Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В БАНКЕ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования Будучи страной с развивающейся экономикой, Узбекистан находится в процессе развития деловой и законодательной инфраструктуры. Правительство Республики Узбекистан осуществляет реформы, направленные на создание банковской, юридической, налоговой и нормативно правовой системы, которые существуют в странах с более устойчивой рыночной экономикой. В совокупности процесс проходит на неблагополучном фоне социального сознания. Всеобщее напряжение и депрессия, имеющиеся теперь в обществе, переносятся и в банковскую сферу.

Работа в банковской сфере зачастую сопряжена со стрессовыми ситуациями, независимо от функциональный обязанностей персонала. Среди банковских служащих отслеживаются случаи переутомления, снижения работоспособности по причине усталости и перегрузок. Высокая ответственность, требования к слаженности в работе подразделений, частые метаморфозы инструкций, множественность юридических норм - все это создаёт напряженность в работе любого банка.

Достаточно высокое финансовое обеспечение сотрудников не компенсирует в полной мере отрицательного влияния хронического стресса на их жизнь и работу. Многие работники сталкиваются с недомоганиями стрессогенного типа: головные боли, нестабильность кровяного давления, боли в области сердца. Часты жалобы на повышенную раздражительность: люди становятся враждебными по отношению друг к другу, срываются друг на друга либо молчат.

Нервозное напряжение, усталость и раздражение позже переносятся в семьи. Негодование, придирки членов семьи друг к другу по мелочам, эмоциональное охлаждение и отчуждение в отношениях - это признаки не столько угасания отношений, сколько влияние стресса на психику. В качестве профилактики подобных ситуаций кратковременный отпуск позволяет отвлечься от работы, привести свои нервы в порядок, и отношения в семье улучшаются, становятся сбалансированными и слаженными.

В Узбекистане большинство фирм построено на безусловно и неоспоримом авторитете руководителя. В виду этого конфликты подчинённых чаще всего протекают без участия руководства, чаще скрываются, что не ведет к позитивному итогу. Нередко бывает так: раздор начинают «лечить» только тогда, когда обнаруживается, когда он зашел слишком глубоко и угрожает целостности организации либо же ее существованию.

Данная работа поставила целью изучить особенности кадровой стратегии банка, поскольку она направлена на создание крепкого коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных способов, приемов в работе. Кроме того, важным находится вопрос о субъекте управления, потому что именно руководитель вырабатывает систему всей работы с кадрами, определяет ее методику, стратегию и тактику.

Целью работы является определение кадровой стратегии банка ОАО «KAPITALBANK», ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка.

Глава I Стратегия кадровой работы в банке

Хорошее управление банковским персоналом определяет наличие соответствующих систем ответственности в банке за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3- система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты^[1].

Первая система управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Вторая система – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третья система – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три системы направлены на решение проблем рядовых сотрудников.

1.1 Базовые принципы кадровой стратегии

Кадровая стратегия банка основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами банка, как организационной системы:

банк рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

управление персоналом банка основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления банка на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области банка работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

персонал банка рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие банка;

персонал банка является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа банка (Corporate image), способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности банка на региональном, государственном и международном уровнях;

банк, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой банка. Банк обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач банка;

банк ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями банка и уровнем должностной компетенции сотрудника;

управление персоналом банка реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии банка является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи банка на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям банка.

Реализация кадровой стратегии банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом банка. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами банка, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат банка на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности банка;

формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом банка. Основными задачами этого этапа являются:

выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой банка. Для оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами банка. С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего состояния ресурсов банка.

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии банка

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии банка. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии банка в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей банка, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия банка и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей банка.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии банка (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для банка в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами банка.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в банка, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и банка в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение банка, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны банка в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку банка и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны банка в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования банка. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Глава 2. Формирование и развитие кадрового потенциала банка

2.1. Понятие кадрового потенциала

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» Советский энциклопедический словарь. ^[2]Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени» Абалкин Л. И. Диалектика социалистической экономики. ^[3]Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии банка, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности самого банка и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника банка. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» — это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т. е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала — численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики ^[4]Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции — между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории «Х» и «Y» Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70−80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А. М. Омарова, «в человеке привыкли видеть в первую очередь „трудовой ресурс“, но никак не многосложную и конкурентную личность» ^[5]Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны.

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

По нашему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал — это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом банка понимается совокупность способностей и возможностей персонала данного банка, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого банка ^[6]

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры — это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

После того, как даны исчерпывающие пояснения по вопросу понятий «кадры», «кадровый потенциал», приступим к разбору следующего вопроса.

Зачастую понятия «развитие персонала» приравнивают к понятиям «обучения и повышения квалификации». Но на самом деле первое понятие гораздо более обширно, нежели второе.

Развитие персонала — это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному ^[7]

Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей.

Одним из важных моментов в управлении персоналом банка является формирование персонала (см. Приложение 6). Его мы и рассмотрим.

Итак, формирование (становление) персонала организации — особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Таким образом, цель формирования персонала — свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

соответствие численности работников объему выполненных работ;

согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

максимальная эффективность использования рабочего времени;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

2.2 Привлечение сотрудников банка, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

Кроме того, для изучения вопроса, связанного с персоналом банка, необходимо уделить внимание вопросу привлечения потенциальных трудовых ресурсов банка, их отбору.

В учебной литературе под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования ^[8]. Кадровое планирование обеспечивает целенаправленное развитие коллектива банка в соответствии с его ресурсными возможностями и целями. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.).

Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

потребность банка в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров банка;

высвобождение излишней рабочей силы банка;

затраты на рабочую силу банка и др.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания банка и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

системы целей как основы организационной структуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

характеристика организационного статуса должности (рабочего места) — место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т. п. ;

содержание выполняемых задач — регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

описание рабочих требований к исполнителю — знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т. п. ;

права, ответственность, взаимосвязи рабочего места — отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

В рамках планирования потребности в персонале (см. рис. 5) сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от 3 до 5 лет.

Таким образом, планирование персонала банка ^[9] есть часть общей системы планирования в банке, включающая, в частности, следующие сферы: определение потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование задействования персонала, планирование высвобождения персонала, планирование развития персонала, планирование затрат на персонал (см. Приложение 7).

Планирование персонала — процесс определения потребностей организации в персонале, т. е. определение того, когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора персонала.

Планирование персонала кадров банка включает три этапа:

оценка наличных ресурсов;

прогнозирование численности персонала;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей.

В случае крупных организационных изменений, например, реконструкции банка или создания нового, внедрения новых технологий, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой весьма сложную и важную задачу. В этой ситуации необходимо оценить рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Определив потребности, руководство банка с участием кадровых служб должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

В итоге, результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени.

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. д.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала (привлечение персонала изнутри). Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

Глава III. Изучение системы управления конфликтами в организации ОАО «Kapitalbank»

3.1 Краткая характеристика и оценка системы управления кадрами в ОАО «Kapitalbank»

Банк «Ипотекабанк» - один из первых частных коммерческих банков Узбекистана - был основан в апреле 2001 года и на сегодняшний день является одним из крупнейших коммерческих банков Узбекистана.

С апреля 2001 года Банк начал успешно функционировать на основании Лицензии Центрального Банка Республики.

После слияния в 2004 году с акционерно-коммерческим банком «Авиабанк» (г. Ташкент) Банк был перерегистрирован в форме акционерно-коммерческого банка. В декабре 2008 года Банк зарегистрировал Устав в новой редакции с полным наименованием Банка - открытый акционерно-коммерческий банк "Капиталбанк". Банк имеет лицензию Центрального банка на проведение банковских операций №69 от 27 декабря 2008 года, а также Генеральную лицензию на проведение операций в иностранной валюте №41 от 27 декабря 2008 года.

На сегодняшний день ОАО «Капиталбанк» предоставляет полный спектр банковских услуг, как для населения, так и для корпоративных клиентов.

Основные финансовые показатели^[10]*:

Акции - обыкновенные 81 700 000

Добавленный капитал 350 000

Резервный фонд общего назначения 9 030 000

Резерв на Девальвацию

Другие резервы и фонды 4 920 337

Нераспределенная прибыль 40 842 382

Итого собственного капитала 136 842 719

Итого обязательств и собственного капитала 1 676 654 837

Основным стратегическим направлением Банка является развитие сегмента розничных банковских услуг, при этом поэтапным увеличением доли корпоративных клиентов.

В среднесрочной перспективе банк позиционирует себя в качестве одного из крупнейших банков Республики Узбекистан по объему капитала и активов, активного игрока в инвестиционных процессах и при этом оставаться доступным и надежным банком для всех слоев населения и бизнеса. Для достижения этих целей, банком планируется расширить минимум в два раза сеть своих филиалов и закрепиться во всех областных центрах страны.

Банком уделяется особое внимание на развитие внешних связей с международными финансовыми организациями, расширение сети банков — корреспондентов и привлечение долгосрочных финансовых ресурсов, с целью рефинансирования перспективных инвестиционных проектов.

Участие банка в различных организациях:

- Узбекская Республиканская Фондовая Биржа «Ташкент»;

- Узбекская Республиканская Валютная Биржа;

- Фонд гарантирования вкладов граждан в коммерческих банках;

- Ассоциация Банков Узбекистана (АБУ);

- Ассоциация Лизингодателей Республики Узбекистан (АЛРУ);

- Национальная Ассоциация Участников Рынка Ценных бумаг;

- Международный Эмиссионный Синдикат по выпуску и размещению корпоративных облигаций эмитентов Узбекистана;

- Национальная Ассоциация Инвестиционных Институтов;

- Межбанковская платёжная система Республики Узбекистан;

- Межбанковская торговая система корпоративными облигациями;

- Международная организация межбанковских финансовых телекоммуникаций (SWIFT)

- Международная платёжная система “VISA International”

- Республиканская платежная система “Uzkart”

- Международная платежная система “Western Union”

- Международная платежная система “Contact”;

- Международная платежная система «Быстрая Почта»

С самого начала своей деятельности Капиталбанк рассматривал благотворительность не только и не столько как маркетинговый ход, но как своего рода инструмент, нацеленный на трансформацию сознания населения от представления об имидже Банка к представлениям о его философии, мировоззренческой позиции.

Благотворительные акции вызывают доверие, симпатию и благодарность. А это в свою очередь, кроме очевидной социальной отдачи, формирует необходимую мотивацию у потенциального клиента.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в Капиталбанке сложился уникальный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций и западных фирм, привнесенный в компанию топ-менеджерами, в сочетании с профессионализмом и энергией всех сотрудников делают Капиталбанк одним из самых прогрессивных банков Узбекистана.

$C:\Users\MG\Desktop\Снимок.PNGwer.PNG$ Организационная структура. ОАО "Капиталбанк" представлена на схеме 3.

Высокий профессиональный уровень руководства является одним из основных факторов, обеспечивающих стабильное развитие любого коммерческого проекта. В том, что все эти годы ОАО «Капиталбанк» занимает лидирующие позиции в Республике, во многом является заслугой руководящего состава и проводимой его политики. Руководство ОАО «Капиталбанк» составляют люди, имеющие богатый опыт работы в сфере управления и финансов. Многие из них получили образование в авторитетных отечественных университетах и бизнес школах.

В схеме 4 представлена организационная структура Головного офиса ОАО "Капиталбанк", где изображены основные функциональные единицы организации и иерархические взаимосвязи между ними.\

Схема 4.

В ОАО «Капиталбанк» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления компании – Совет Банка. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель – удовлетворение потребностей клиентов, выход на новые уровни развития. Организационная структура ОАО «Капиталбанк» очень сложна. Она состоит из функциональных отделов, департаментов, их директоров, заместителей председателя правления, курирующие направления бизнеса, Правления Банка, Комитетов, Совета Банка и Собрания Акционеров. Каждый департамент имеет свои подразделения, и его звенья выполняют свои различные функции. Собрание Акционеров, Совет Банка и Правление Банка принимают решения стратегического характера, на них лежат решение задач, связанных с общими направлениями деятельности компании. Отделы и департаменты занимаются решением своих непосредственных задач в рамках своих функциональных полномочий. Решением более узких и специфичных вопросов занимаются Комитеты по направлениям деятельности.

Остановимся подробно на Комитета развития по оценке развития и качества персонала (HR-комитет). HR-комитет ведет методическую, методологическую, техническую и оперативную работу по созданию, совершенствованию систем подбора, учета, оплаты труда и развития персонала. Обеспечивает объективность процедур аттестации и оценки сотрудников; уровень квалификации и развития сотрудников, соблюдения требований Трудового кодекса Республики Узбекистан. HR-комитет состоит из: Отдела по работе с персоналом, Отдела по развитию персонала, Комитета по оценке и развитию персонала. Возглавляет департамент Директор, назначаемый Председателем Правления и подчиняющийся лично ему.

Функции HR-комитет:

Ведет работу по комплектованию Банка квалифицированными кадрами требуемых специальностей в соответствии с целями, стратегией и нуждами компании, изменяющимися внешними и внутренними условиями её деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии Банка.
Осуществляет работу по подбору, отбору, расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях Банка.
Проводит систематический анализ кадровой работы в Банке, разрабатывает предложения по ее улучшению. Проводит анализ причин текучести и пути ее снижения.
Принимает участие в анализе результатов аттестации и ее проведение.

Функции отдела по работе персонала:

Набор и отбор персонала
Разработка анкет и анкетирование
Первичное собеседование и направление непосредственно к руководителям департаментов (уже с оформленной анкетой)
Ведение базы данных по учету персонала.
Организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Правления Банка;
Ведение личной карточки работника;
Расчет отпусков и больничных листов;
Учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;
Учет временных работников и совместителей;
Хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам;
Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;
Обеспечивает подготовку документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения;
Оформление выписок из приказов по движению кадров для других отделов.

Функции отдела по развитию персонала:

Организация различных корпоративных, культурно-массовых, оздоровительных мероприятий, направленных на улучшение социальных условий сотрудников.
Организация тренингов для вновь прибывших сотрудников.
Разработка и проведение тренингов для старых сотрудников для закрепления навыков и знаний, а так же для расширения круга знаний о предоставляемых услугах и продуктах.
Обучение линейных руководителей и топ-менеджеров
Разработка программы аттестации, ее методическое и информационное обеспечение и непосредственное проведение.
Принимает участие в анализе результатов аттестации, и формирует соответствующие рекомендации.

HR-комитет в своей работе использует следующую документацию:

Трудовые договоры
Штатное расписание
Табель учета рабочего времени и расчета заработной платы
Правила внутреннего трудового распорядка
График отпусков
Личные карточки сотрудников
Приказы. О приеме работника, о приеме работников, о предоставлении отпуска, о поощрении работника, о поощрении работников, о командировке работника, о переводе работника, о переводе работников, о прекращении трудового договора с работником, о прекращении трудовых договоров с работниками, о применении дисциплинарного взыскания, о снятии дисциплинарного взыскания, о совмещении, о замещении, о переносе отпуска, об отзыве из отпуска, о сокращении штата.
Основания к приказам (докладные записки, заявления, акты, трудовые договоры, объяснительные записки)
Журналы (книги) регистрации приказов, заявлений, трудовых договоров
Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним
Трудовые книжки
Должностные инструкции и положения о Департаменте и отделах
Положение об аттестации и сопутствующие аттестации документы
Списки несовершеннолетних работников, инвалидов, женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком.

3.2 Рекомендации в кадровой стратегии ОАО «KAPITALBANK»

Политика ОАО «KAPITALBANK» в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, определение, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны нормьно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика ОАО «KAPITALBANK» приобретает все большее значение.

Кадровая политика ОАО «KAPITALBANK» основана на накопленных знаниях и разработанных прежде методологиях, она является объединяющим элементом, в который вносятся свои коррективы соответственно потребностям сегодняшнего рынка. В кадровой политике отражены основные моменты по подбору и распределению персонала, однако она не ограничивается этим. В ней находят место такие важные факторы, как динамика трудовой заинтересованности, активности работника, его потребностей. Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности банка в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

Из анализа производственных и финансовых показателей видно, что производство не достаточно эффективно, а значит не достаточно хорошо была разработана кадровая политика, ведь от работников банка и их руководителей зависит эффективность и успех банка.

В конце 2009 года было принято решение о начале сокращения персонала ОАО «KAPITALBANK» на 5%. Однако прежде чем увольнять сотрудников, была проведена оптимизация численности: были ликвидированы незанятые должности, была более эффективно организована работа сервисных подразделений.

До оптимизации персонала численность сотрудников составляла 332 человека, а после оптимизации составила 281 человек. Из них: высшие менеджеры – 4 человека, руководители – 70 человек, специалисты – 65 человек, служащие – 3 человека, рабочие – 139 человек.

Также для осуществления эффективности банка необходимо:

1. Мотивировать сотрудников не только в денежной форме, но и осуществлять внутреннюю мотивацию, то есть нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой ОАО «KAPITALBANK».

2. Сотрудничать с базовыми учебными заведениями, предоставлять будущим специалистам практику на предприятии с целью выявления высококвалифицированных кадров и в будущем привлекать их на работу в данное предприятие.

3. Разработать «Программу по закреплению молодых специалистов снижению текучести кадров, омоложения кадрового состава», данная программа обеспечит профессиональную пригодность, комплексную систему эффективности персонала и создание механизма управления.

4. Не допустить процесс демотивации, то есть необходимо: при приеме не работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в ОАО «KAPITALBANK»; нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные навыки; поддержать идеи и инициативы; дать возможность человеку лично и профессионально расти; в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их мотивацию.

Для улучшения кадровой стратегии также обычно проводятся следующие мероприятия:

1) усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

2) улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы ОАО «KAPITALBANK», планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой стратегии банка. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на банках. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в ОАО «KAPITALBANK» было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая банк может выяснить число людей, в которых она нуждается, система их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, необходимо сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка – персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными ресурсами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:

была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;
руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;
кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;
при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;
руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Библиографический список

Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2006.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.
Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: СпецЛит, 2008.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е издание. – М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2009.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с

М.:ИНФРА – М, 2007. – С.154.

11. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2013.- № 10.

12. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии.- 2011

13. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология – М.:ИНФРА – М, 2007. – С.234.

14. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. – 554 с.

М, 2008. – 298 с.

22. Погожин С.В. Теория организации – М.: Инфра-М, 2008. – 408 с.

23. Подлесных В.И. Теория организации: учебник. – СПб.: Питер, 2006. – 148 с.

24. Савицкая К. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИП «Экоперспектива», 2003

25. Светлаков Н.В.. Психология делового общения. Учебник./ Мск,. Издательство «Арт», 2010. – С. 212.

26. Смирнов С.В. Организация управления предприятием.- М.:Инфра-М,2008.–356с.

27. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебн. пособие. –М.: Инфра-М, 2010.–467 с.

III. Периодическая печать

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2013.- № 8.
Кондраль М., Тишков Ю., Корпоративная культура – залог результативности персонала// 2015г. ЖУРНАЛА «MANAGEMENT».
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.\
Челомова Н.А. Политика мотивации персонала: как и на что мотивируем ,. , ИД "Гребенников", 2015, №3, , 262-269.

IV. Ресурсы Интернет

gov.uz - Правительственный портал Республики Узбекистан.
lex.uz – портал нормативно-правовой базы Узбекистана.
norma.uz – информационно-правовой портал Узбекистана.
kapitalbank.uz – официальный сайт ОАО «Капиталбанк».

Приложение 1

Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2006. ↑
— М. :"Омега-М", 2012. — С. 105. ↑
— М.: «Дарт», 2010. — С. 74. ↑
Токарева А. Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 2008. — С. 20. ↑
Омаров А. М. Уравление и человек. — М.: 2015. — С.7. ↑
Шкатулла В. И. Настольнаякнига менеджера по кадрам. — М.: «НОРМА-ИНФРА-М», 2016. — С. 48. ↑
Андреев А. Ф., Гришина Н. В., Лопатина С. Г. Основы менеджмента, М.: «Юрайт», 2013. — С. 17. ↑
«М.Х. и др. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2014. — С. 17−19. ↑
Скляренко В. К., Волкова О. И. Экономика фирмы. Словарь-справочник.- М., 2015. — С. 137. ↑
* на 3 квартал 2015 года ↑