Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение конфликтов имеет большое значение для организационного поведения, поскольку развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики конфликтов. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях разнообразны, и методы управления конфликтами также разнообразны. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов.

Следовательно, выбранная мной тема курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации, был, как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия.

Исследователи замечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и положительные последствия. Во многих управленческих ситуациях конфликт помогает прояснить правду и решить проблему.

Таким образом, полное отсутствие конфликтов в организации является невозможным явлением. Потому что люди различаются по характеру, жизненному опыту, местоположению и т. д.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первым шагом является определение сущности конфликта.

"Конфликт - это социальный процесс, в котором человек или группа стремятся достичь своих целей, устраняя, уничтожая или завоевывая другого человека или группу, стремятся к аналогичным целям".

Конфликт приносит не просто вред. Это может прояснить отношения и способствовать прогрессу.

"Конфликт понимается как столкновение противоположных тенденций в психике личности, в отношениях людей, их формальных и неформальных объединениях из-за различий во мнениях, позициях, целях. В организации конфликт всегда приводит к определенным действиям, нарушающим интересы других".

"Конфликт - это спонтанное противостояние между различными сторонами, действиями человека, группы или организации, которые препятствуют или ограничивают других участников в достижении их целей".

Анализ экономической литературы показывает, что все существующие определения конфликтов подчеркивают противоречия, возникающие из-за противоречий интересов, взглядов, желаний людей. Это противоречие проявляется в виде взаимного противостояния индивидов, их активного открытого столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В совместной жизни, работе или подобном бизнесе интересы всех участников не могут быть согласованы все время. Основными пунктами разногласий являются: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и обязанностями.

Конфликты часто характеризуются неопределенностью исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в некоторых случаях последствия конфликтов предсказуемы.

Обычно человек вступает в конфликт только в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить. Но в большинстве случаев он старается не усложнять отношения и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся его инициаторами, другие, будучи заинтересованы в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые заинтересованы в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут разыгрываться как внутри одного человека (психологические), так и между отдельными лицами, группами лиц или единицами (социальные).

Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе возникает конфликтная ситуация, в которой находятся воюющие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, которое еще не превратилось в конфликт, - это конфликтная ситуация. Это совокупность человеческих потребностей и интересов, которая объективно создает почву для реального противостояния различных социальных субъектов.

Конфликтная ситуация может развиваться объективно, вопреки воле и желанию воюющих сторон, либо она может быть создана или сознательно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется реальными событиями, и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение каждая сторона дает этим событиям, в соответствии с которым она начинает действовать в ходе конфликта. Главной особенностью данной ситуации является возникновение субъекта конфликта.

"Предметом конфликта является фундаментальное противоречие, из-за которого и ради которого стороны вступают в борьбу".

Конфликтная ситуация может быть усугублена инцидентом, представляющим собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое приводит к столкновению. Она может быть целенаправленно спровоцирована для того, чтобы произойти в силу обстоятельств, существовать в реальности или в воображении сторон.

Здесь конфронтация становится открытой и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать противнику реализовать свои интересы. Результатом этого является дальнейшее обострение конфликта.

Третья стадия конфликта - кризис и разрыв отношений между противниками. Здесь происходит открытое противостояние, часто связанное с созданием препятствий для противника и причинением ему прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1)перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

2)распад или обновление коллектива;

3)кадровые перестановки;

4)поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликтов не всегда поддаются логической реконструкции, поскольку они могут включать в себя иррациональную составляющую, а внешние проявления зачастую не дают представления об их истинной природе. Причины, лежащие в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за несоответствия формальных организационных принципов и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-то причинам не выполняет требования, предъявляемые к нему организацией (плохо выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т. д.).

Организационный конфликт также может возникнуть в результате низкого качества должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неспецифичны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации и управления трудом. Причинами такого рода конфликтов могут быть устаревшее оборудование, некачественные помещения для работы, необоснованные производственные стандарты, неосведомленность руководителя по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и др.

"Межличностные конфликты в основном возникают из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.д. Эти конфликты могут возникать как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть результатом организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе оборачиваются взаимной личной неприязнью".

Этот тип конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями не способны поладить друг с другом. Такие люди плохо работают вместе, тратят много времени на развитие этого конфликта и победу над врагом.

Организационные и производственные конфликты чаще носят конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более тяжелую форму течения и носит более затяжной характер.

В теории управления существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между индивидом и группой и межгрупповые.

"Внутриличностный конфликт - это вид конфликта, который не соответствует приведенному выше определению конфликта. Но если сотрудник получает противоречивые или взаимоисключающие задания, то у него возникает внутренний конфликт.

Существуют и другие формы внутриличностного конфликта. Например, она может возникнуть в ситуации, когда цель или средства ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными моральными принципами личности.

В этом случае достижение цели, удовлетворение значительной потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. В целом для внутри личностного конфликта характерны психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и др.

Пережитое болезненное эмоциональное состояние, раздражительность формируют основу для эмоционального взрыва, причиной которого может послужить любая мелочь. Внутриличностный конфликт часто предшествует межличностному конфликту.

Межличностные конфликты являются наиболее распространенными. Причины этого разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или чисто психологическую. В производстве это борьба менеджеров за ограниченные ресурсы, труд, рабочее время, утверждение проектов и т. д.

"Конфликты между людьми и группами включают конфликты между лидерами и группами, членами групп и группами. Анализируя такие конфликты, необходимо учитывать конкретную группу конфликтов как противника".

Примеры ситуаций, в которых появляется этот тип конфликта, происходит следующие: руководитель приходит в подразделение извне или возглавляет уже созданную команду. В этих случаях конфликт может быть вызван разными причинами:

а) если команда достигла высокого уровня развития, а новоназначенный руководитель не достиг этого уровня;

б) если в коллективе есть неформальный авторитет, уважаемый лидер, по общему мнению, должен быть формальным руководителем и "сверху" вопреки мнению всего коллектива, назначили другого руководителя;

в) если стиль и новые методы управления руководителем резко отличаются от методов работы предыдущего руководителя.

Если позиция человека отличается от позиции группы, может возникнуть конфликт между человеком и группой. Как известно, неформальные группы контролируют поведение своих членов и требуют от них соблюдения правил, принятых в группе, нарушение которых может привести к конфликтам.

"Межгрупповые конфликты могут очень негативно сказаться на результатах деятельности организации и нанести большой ущерб компании, так как в таких конфликтах участвуют представители структурных подразделений, отделов, руководители разных уровней, творческие коллективы и т.д. В этих воюющих группах может быть довольно много людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована".

Ярким примером конфликта между группами является конфликт между профсоюзом и правительством.

Все конфликты имеют несколько причин, основными из которых являются ограниченное совместное использование ресурсов, различия в целях, ценностях, идеях, различиях в образовании, поведении участников организации и т. д.

Проблема причин конфликтов является одной из важных и сложных проблем, поскольку основная причина конфликтов часто является наслаивание второстепенной причины, и ее нелегко понять.

Всегда необходимо искать истинные глубинные причины, и не смешивать их с внешними причинами конфликта. Активное урегулирование конфликта предполагает определение целей, которые хотят и достигают все стороны конфликта.

Основные виды внутренних конфликтов: мотивация, мораль, конфликт нереализованных желаний, роль, адаптация и конфликт неадекватной самооценки.

Среди них наиболее распространенной формой ролевого конфликта является то, когда у человека есть противоречивые требования к тому, каким должен быть результат его работы, или, например, когда требования к производству не согласуются с личными потребностями и ценностями.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает, прежде всего, в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

"Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации".

Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность лица, занимающего должность, и отношение этой должности к другим должностям в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (основанные на интересах и дружбе) группы могут не иметь письменных правил, но эти правила по-прежнему соблюдаются членами группы.

Таким образом, существуют установленные иерархии статусов и соответствующие роли, которые, формальные или неформальные, являются неотъемлемой частью организации.

Каждый человек выполняет несколько ролей, то есть выполняется одновременно, так как индивид занимает определенное место в разных организациях и группах. Каждая роль имеет своё очертание, т. е. индивидуальные ожидания конкретного поведения от человека в конкретной роли, поскольку большинство групп имеют свои собственные ожидания от роли.

Для индивида, играющего множество различных ролей, каждая из которых имеет сложное очертание, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Несколько ролей и очертание ролей представляют несколько концепций. Важность концепции определяется возможными трудностями конкретной роли, особенно в организационных схемах. Это часто может привести к противоречиям в роли личности.

Разные люди по-разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может оказывать определенное влияние на производительность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут быть очень разными и еще больше увеличивают возможность ролевого противоречия:

Восприятие позиции организации, которая представляет собой сумму организационных специфических ролей индивида, включая служебный экземпляр, связанный с занимаемой должностью, полномочиями, функциями и обязанностями, но все эти роли, как определено организацией, относятся к данной должности, а не к какому-либо индивиду;

Групповое восприятие - ролевое восприятие развивается, связывая индивидов с различными формальными и неформальными группами, к которым они принадлежат, но ожидания меняются с течением времени и могут совпадать или не совпадать с ролевым восприятием;

Восприятие индивида - любой индивид, занимающий определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие влияют его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие его роли. В результате множественных ролей и ролевых схем человек может столкнуться с трудной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях.

Как член группы, индивид находится под сильным давлением, вынуждающим его отказаться от своего " я " и обязательств перед самим собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, человек сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения в исполнении, что приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанных с ролями индивида в группе.

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Это происходит тогда, когда требование исполнить ту или иную роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного сотрудника ожидается нарушение рабочего графика дисциплины или правил индивидуальной безопасности".

Внутриролевой конфликт.

Роль, которую играет индивид, часто является противоречивой системой, либо в реальности, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и нечеткие должностные инструкции, во втором - непонимание их со стороны сотрудника из-за его слабой компетентности.

Поскольку довольно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по своему содержанию, рассматриваемый тип конфликта близок к следующему типу.

Межролевой конфликт.

Выполняя определенные роли, индивид пытается оправдать ожидания некоторых членов группы, но вынужден нарушать ожидания других членов той же группы.

То есть степень "ожидания" поведения этого индивида не одинакова для всех участников группы. В этой ситуации "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, которые объединяют в одном лице разные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Руководителю необходимо иметь первоначальное представление об этих явлениях и своевременно принимать меры по устранению их причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

• конформистской, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочный результат, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт и ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения.

Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и, в конечном счете, может произойти "взрыв".

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии, против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон.

В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком").

Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией и провокациями. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последнее в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера".

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии".

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон, интересы, общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы.

Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

С практической точки зрения одной из самых сложных задач, стоящих перед лидером, является разрешение конфликтов. Важно как многостороннее знание и опыт, умение находить нестандартные решения.

Важно сосредоточиться на управлении конфликтами, которые связаны с управлением организацией, управленческих ошибок или сбоев в работе. Этот конфликт должен быть разрешен с минимальными потерями.

"Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин возникновения конфликта и приведения действий сторон конфликта в соответствие с установленными нормами отношений".

Конфликт может быть разрешен на двух уровнях:

Частично, когда исключается только конфликтное поведение, но основные психологические причины, внутренние конфликтные импульсы не устраняются;
полное, когда конфликт решается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Таким образом, если конфликтная ситуация меняется таким образом, что стороны вынуждены прекращать конфликтные действия, но у них все еще есть желание достичь первоначальной цели, конфликт частично решается. Как правило, вводя административные запреты и санкции, глава может лишь частично разрешить конфликт.

Чтобы успешно разрешить конфликт, менеджер должен в первую очередь реалистично оценить конфликтную ситуацию, а это значит:

Различать поводы конфликтов и их причины;
Определение предмета разногласий (производственных или личных отношений сторон конфликта);
Понять мотивацию людей, вступающих в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь сотрудников, их взгляды и убеждения, основные интересы, требования;
Определение направления конкретных действий сторон конфликта с учетом того, что используемые сторонами средства отражают мотивы участия в конфликте.

При рассмотрении конфликта основное внимание должно быть уделено позиции субъекта конфликта и его участников, а не их личностным особенностям, важно проявлять беспристрастность и сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует более одного способа управления конфликтной ситуацией. Все методы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные включают:

Уточнение требований к работе. Менеджер доводит их до подчиненных, чтобы они понимали, чего ожидают от них в конкретной ситуации. Объясните ожидаемые результаты для каждого сотрудника и отдела. Кто предоставляет, кто получает различную информацию, кто имеет какие полномочия и обязанности;
Механизмы координации и интеграции. Это означает создание иерархии полномочий для организации взаимодействия людей, принятия решений и потока информации внутри организации.

Принцип единого порядка позволяет использовать иерархию для управления конфликтными ситуациями, так как подчиненный знает, чье решение он должен выполнять. В качестве интеграционных инструментов используются межфункциональные группы и совещания между отделами. Эта промежуточная служба координирует работу между взаимозависимыми подразделениями, и конфликт между ними назрел.

общеорганизационные комплексные цели. Для эффективного достижения этих целей необходимы совместные усилия двух или более сотрудников, подразделений или команд. При постановке сложных целей усилия всех участников направлены на достижение общей цели и большую согласованность в деятельности всех сотрудников.
Структура системы оплаты труда. Это должно быть, прежде всего, поощрение людей, которые способствуют достижению сложных целей организации, помогают другим группам организации.

Вознаграждения могут быть в виде премии, благодарности, признания или продвижения по службе. Также важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает в себя межличностный подход к разрешению конфликтных ситуаций на основе психологии конфликтующих сторон. К ним относятся диалог, убеждение, принципиальные переговоры, психологическое обучение и психотерапия.

В зависимости от ситуации, учитывая личностно-психологические особенности участников конфликта, менеджеры используют разные подходы, стили разрешения конфликта, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как она часто делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.

• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение".

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам. Это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково.

Критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая. Иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество. Для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее время на разрешение конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их разрешать. Несоблюдение этого может привести к катастрофическим последствиям. Конфликт может привести к тому, что сотрудник почувствует себя отчужденным, снизит производительность и даже приведет к отставке.

Руководители должны помнить, что конфликт может быть разрешен через официальные сторонние агентства. Третья сторона может быть более крупной организацией, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения, или это может быть посредник.

Менеджеры должны понимать, что способы разрешения конфликтов также различаются в зависимости от ситуации, поскольку причины конфликта различны. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины конфликта и характер отношений между менеджером и конфликтной группой.

Меры по сокращению конфликтов включают: временную паузу и размышления перед действиями; меры по укреплению доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; слушание всех заинтересованных сторон; поддержание равного обмена мнениями; обучение всех тех, кто участвует в методах управления конфликтами; готовность признать ошибки; поддержание равного статуса всех тех, кто участвует в конфликте.

Нет жестких рекомендаций. Все зависит от характера конфликта, условий его протекания. Решения в конфликте, как и результаты этих решений, их есть несколько, и все они могут быть правильными.

Не имеет значения, какие проблемы могут быть решены до тех пор, пока противоборствующие стороны будут наиболее удовлетворены. Следует помнить, что вмешательство в конфликт, даже с наилучшими намерениями, обязательно требует высокого профессионализма, иначе это только усложнит его.

Конфликт также может уменьшить вероятность группового мышления и синдрома послушания, когда подчиненные не выражают идеи, которые, по их мнению, противоречат идеям своих начальников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения.

При контакте с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения - это не те, к которым можно отнести. Высокомерие и наглость могут скрывать в себе робость и застенчивость, уязвимость. Страх и тревога могут маскироваться как гнев и злость. Плохое настроение можно объяснить усталостью.

Если в коллективе есть конфликт, не следует уходить от него. Необходимо уметь не превращать конфликтную ситуацию в конфликт, это очень важно, потому что влияние обычно связано с эмоциональным опытом. Если конфликтная ситуация переросла в конфликт, то очень важно работать с эмоциями участников.

Способность разрешать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников от врага к партнеру. Неспособность урегулировать конфликтную ситуацию, ошибки в понимании и расчетах могут привести к постоянному напряжению. Должны помнить, что конфликт должен быть умело, обработан, прежде чем он станет настолько мощным, что приобретет разрушительный характер.

Главная причина конфликта в том, что люди взаимозависимы, каждый нуждается в сострадании и понимании, позиции и поддержке друг друга, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт - это сигнал о том, что что-то не так в общении между людьми или есть какие-то важные разногласия.

Многие люди не имеют специальных навыков управления конфликтами, и они нуждаются в руководстве и надлежащей практике. В качестве основной рекомендации по поведению в конфликтных ситуациях можно выделить следующие рекомендации:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

Следует помнить: не расширять зону конфликта; предлагать положительные решения; не использовать абсолютные формы; уменьшать количество претензий; жертвовать второстепенным; избегать оскорблений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.
Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.