«Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Управление персоналом»

Содержание:

Введение

Управление персоналом – это целенаправленное организационное воздействие на людей, работающих в организации (персонал).

Управление персоналом существует на теоретическом и прикладном уровнях:

- на теоретическом уровне – это область научных знаний и исследований. Цель данных разработок – наиболее эффективное использование персонала в организации;

- на прикладном уровне – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей подразделений и специалистов подразделений системы управления персоналом по формированию коллектива и достижению этим коллективом целей и задач организации.

Предметом управления персоналом выступает персонал и управленческие, социально-экономические отношения работников, складывающиеся в процессе совместного труда и достижения поставленных целей организации.

Управление персоналом как деятельность включает:

• наем, отбор и прием персонала;
• деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;
• профориентацию и трудовую адаптацию;
• мотивацию и стимулирование трудовой деятельности персонала;
• организацию труда и соблюдение этики трудовых отношений;
• управление конфликтами и стрессами;
• обеспечение безопасности персонала;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;
• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
• высвобождение персонала;
• информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.

Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

-наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом)

-обладание определенными качественными характеристиками:

• профессией (специальностью)
• квалификацией
• компетентностью и др., наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности и отнесение его к одной из категорий персонала (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих);

-целевая направленность деятельности персонала

Основными характеристиками персонала организации являются:

• численность;
• структура.

Численность персонала зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных, управленческих и иных процессов, степени их автоматизации, компьютеризации.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных работников, их групп, объединенных по какому-либо признаку.

Виды структуры персонала:

• статистическая — отражает распределение персонала по видам деятельности, категориям и группам должностей;
• аналитическая — подразделяется:
• на общую структуру — в рамках этой структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы;
• частную структуру — она отражает положение отдельных групп работников, например "занятых тяжелым трудом", "занятых на обрабатывающих центрах".

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. Он должен выполнять следующие функции:

• разработка стратегии управления персоналом;
• разработка кадровой политики и планирование кадровой работы;
• наем и отбор рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки;
• анализ кадрового потенциала, прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах и специалистах, маркетинг персонала;
• поддержание деловых связей со службами занятости и другими источниками привлечения персонала;
• планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей;
• комплектование руководящими, рабочими кадрами и спе­циалистами организации с учетов перспектив ее развития;
• оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работников с целью рационального их использования;
• аттестация персонала;
• создание условий для наиболее полного использования и планомерного профессионального роста работников, планирование деловой карьеры;
• участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации;
• организация учета движения персонала;
• изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее снижению;
• управление занятостью персонала;
• оформление приема, перевода и увольнения работников;
• мотивация и стимулирование труда работников;
• участие в разработке и внедрении планов социального развития предприятия;
• профориентационная работа;
• формирование трудового коллектива (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);
• организация профессиональной и социально-психологической трудовой адаптации молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организация работы по их закреплению и использованию;
• подбор и расстановка кадров;
• создание резерва кадров и его обучение;
• применение практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива;
• диагностика социально-психологических ситуаций;
• разработка и применение современного стиля и методов управления персоналом;
• использование новых информационных технологий управления персоналом;
• применение законов о труде, решение правовых вопросов в трудовых отношениях;
• управление социальными и производственными конфликтами и стрессами;
• обеспечение соблюдения требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда;
• участие в обеспечении безопасных условий труда, экономической и информационной безопасности;
• организация работы с увольняющимися работниками;
• рассмотрение писем, жалоб, заявлений.

1. Организация управления персоналом

1.1 Система управления персоналом

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Система управления персоналом включает:

• подсистему линейного руководства;
• функциональные подсистемы.

Главная цель системы управления персоналом – обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Ее функции выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации и стимулировании персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами, и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются:

Подсистема правового обеспечения системы управления персо­налом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размеров организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.

1.2 Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители в процессе управления персоналом.

В отечественных организациях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся принципов:

• научности;
• единства распорядительства;
• сочетания единоначалия и коллегиальности;
• сочетания централизации и децентрализации;
• контроля исполнения решений;
• отбора, подбора и расстановки кадров и др.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Различают административные, экономические и социально-психологические методы, которые отличаются способами воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине («методы кнута»), имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает организационное регламентирование (положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников); организационное нормирование (разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, организационно-управленческих нормативов и пр.); организационно-методическое инструктирование (инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых опе­раций и пр.).

Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

Экономические методы управления персоналом основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, системой материального вознаграждения, налоговой системой и т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия («методы убеждения») и социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п.). Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, наблюдение, собеседование.

Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуальны, обращены к внутреннему миру человека.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

• Формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;
• Комфортный психологический климат в коллективе;
• Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников;
• Рост интеллектуальных способностей сотрудников коллектива и уровня их образования.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

2. Формирование и рациональное использование персонала

2.1. Основы кадрового планирования в организации

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

1.Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

2.Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3.Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

4.Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Выделяют три уровня кадрового планирования:

• Стратегическое
• Тактическое
• Оперативное

Для стратегического кадрового планирования характерны следующие основные черты:

• Проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (на период сроком от 3 до 10 лет)
• Высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальных)
• Согласованность с политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Тактическое кадровое планирование отличается такими чертами как:

• Среднесрочность планов (от 1 до 3 лет)
• Ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом
• Данный вид кадрового планирования является соединяющим звеном между стратегическим глобальным планированием и оперативным текущим планированием, увязывая их цели в единую систему.

Оперативное кадровое планирование имеет следующие особенности:

• Имеет краткосрочный характер (до 1 года)
• Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей
• Основной документ – оперативный план – содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Оперативный план работы с персоналом, по сути, предусматривает весь комплекс взаимосвязанных мероприятий, необходимых для реализации кадрового планирования.

Информационная база для оперативного плана работы с персоналом представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

Структурно информационная база представляет собой совокупность:

Базовых данных, которые в свою очередь, делятся:

• постоянные данные (пол, год рождения, время поступления на работу и д.р.)
• условно-постоянные данные (штатное расписание, должностные обязанности)

Переменных данных, включающих в себя информацию:

• о прогулах
• опозданиях
• отпусках и др.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

В зависимости от характера потребности в персонале различают следующие виды планирования:

• Планирование качественной потребности в персонале. Целью такого планирования является определение необходимого профессионально-квалификационного потенциала рабочей силы, который бы позволил достигнуть установленных целей в плановые сроки;
• Планирование количественной потребности в персонале. В процессе такого планирования определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период времени. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации;

Основные методы определения количественной потребности в персонале:

1.Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности работников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

Формула для расчета численности производственного персонала по методу трудоемкости выглядит так:

Ч пер = Тпр / Тпф,

где Тпф – полезный фонд времени одного работника;

Тпр – время, необходимое для выполнения производственной программы:

n

Тпр = ∑ (NiTi + Tн.п.i)/Кв,

i =1

здесь n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni - количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ti - трудоемкость процесса изготовления изделия i-й номенклатурной позиции;

Tн.п.i- время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции номенклатуры;

Кв- коэффициент выполнения норм времени.

2. Формула для расчета численности административно-управленческого персонала по методу Розенкранца:

n

Чп = ∑ (miti / Т) Кнрв,

i =1

где n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделений или группы сотрудников;

mi – среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т.п.) в рамках i-го вида работ за установленный период ( например, за год);

ti – время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

Т- рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнвр – коэффициент необходимого распределения времени.

3.Метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод). Позволяет рассчитывать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками машин, агрегатов и других объектов;

Формула для расчета численности персонала по нормам обслуживания:

Ч пер = ( (Чагр Кзагр) /Ноб) К n,

где Ч агр - число агрегатов;

Кзагр – коэффициент загрузки;

Ноб – норма обслуживания

Кn – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

В свою очередь, норма обслуживания рассчитывается следующим образом:

n

Ноб = Тпол/ ∑ tini + Тд,

i =1

где Тпол – полезный фонд времени одного работника за день или смену;

n – количество видов работ по обслуживанию агрегата;

ti – время, необходимое на выполнение одной операции по i-му виду работ;

ni – количество операций по i-му виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену;

Тд – время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti.

Коэффициент загрузки рассчитывается при неодносменном режиме работы:

Кзагр.= Nобщ / N max,

где Nобщ – общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период времени, включая все смены работы;

N max – количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.

2.2 Наем, отбор и прием персонала

Наем на работу — это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

- где искать потенциальных работников (источники);

- как известить будущих работников об имеющихся вакансиях (методы).

Существуют два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Внешние источники: Внутренние источники:

свободный рынок труда; кадровый резерв;

биржи труда; ротация персонала;

кадровые агентства; совмещение профессий;

учебные заведения различных уровней подготовки;

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Быстрое заполнение освободившейся штатной должнос­ти, без длительной адаптации. Возможность целенаправленного повышения квалифика­ции персонала. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Внешние	Возможность выбора из большего числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. Абсолютное покрытие потребности в персонале.	Более высокие затраты на привлече­ние кадров. Ухудшается социально-психологичес­кий климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

Для обеспечения беспристрастности проводимой процедуры отбора применяются принципы:

• комплексности, предполагающий всестороннее исследование и оценку личности (биографических данных, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, профессиональ­ной карьеры, состояния здоровья);

• объективности, означающий справедливую оценку кандидата;
• научности, предполагающий использование при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий;
• непрерывности, согласно которому должна проводиться постоянная работа по отбору лучших специалистов и формированию кадрового резерва на руководящие должности.

Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личность претендента на работу. Основными критериями отбора персонала служат:

• полученное образование (во внимание принимаются продолжи­тельность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности);
• практический опыт и уровень знаний (один из показателей продолжительности опыта работы — это трудовой стаж, изме­ряемый общим временем работы в организации и на опреде­ленной должности);
• здоровье (критерием служат физические и медицинские харак­теристики преуспевающих работников, если большинство сотрудников им соответствуют; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья);
• личные характеристики. В личные характеристики входят:
• возраст;
• семейное положение;
• отношение к труду;
• организаторские способности;
• умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения;
• морально-этические качества;

Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Структура профессиограммы

Раздел	Содержание раздела
Профессия	Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии.
Процесс труда	Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место.
Санитарно-гигиенические условия труда	Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации;
Психофизиологические требования профессии к работнику	Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам.
Профессиональные знания и навыки	Перечень необходимых знаний, умений и навыков
Требования к подготовке и повышению квалификации	Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста.

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

Каждый этап отбора представляет собой стадию, на которой отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкурсе. Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:

Предварительная отборочная беседа. Этот этап направлен на выяснение первичной информации о претенденте:

• Уровне его образования;
• Личностных качеств;
• Внешнего вида;
• Умения себя подать;
• Коммуникативных навыков;

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Этот этап направлен на отсев наименее подходящих кандидатов и определение круга факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить:

• Соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям;
• Наличие практического опыта;
• Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочных работ, командировок);
• Факторы, препятствующие работе;
• Личностные качества;

Беседа по найму (собеседование). Различают несколько основных видов беседы по найму:

• Проводимые по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспо­соблен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.
• Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий беседу имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
• Проводимые без схемы - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
3. Важно помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии.
4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.
5. В беседе необходимо уделить особое внимание вопросам, которые являются важными критериями отбора.

Тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

Проверка рекомендаций и послужного списка. Этот этап проводится посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, а также с помощью обмена мнений с предыдущим руководителем по телефону.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросы или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;
• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

2.3. Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделе­ниям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в орга­низации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.

Подбор и расстановка кадров осуществляются в соответствии с принципами:

• соответствия, предполагающим соответствие нравственных и де­ловых качеств сотрудников требованиям должностей, на которые они претендуют;
• перспективности, учитывающим возможность длительной работы сотрудника в организации. Соблюдение принципа перспективности, в частности, предполагает определение возрастного ценза, в соответствии с которым должность может быть занята только тем сотрудником, который по возрасту и состоянию здоровья может эффективно выполнять требуемую работу, набираться опыта и быть полезным для организации не только в настоящем, но и в будущем.
• сменяемости, означающим необходимость внутриорганизационных трудовых перемещений, которые способствуют более эффективному использованию персонала.

Процесс подбора и расстановки кадров предусматривает:

- планирование служебной карьеры, которое реализуется посредством оценки следующих характеристик:

• потенциала работника;
• возраста;
• трудового стажа;
• квалификации;
• индивидуального вклада в развитие организации;
• наличия вакантных рабочих мест (должностей);

- обеспечение достойных условий труда и достойного вознаграждения, включающее:

• гарантированную ежемесячную зарплату;
• премиальные;
• организацию и оснащение рабочего места;
• социальные блага и гарантии;

- обеспечение движения кадров, включающее:

• повышение;
• перемещение;
• понижение;
• уволь­нение работников в зависимости от оценки результатов их труда и иных факторов.

Исходными данными для подбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

• обеспечение равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;
• использования персонала в соответствии с их профессией и ква­лификацией;
• организация необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежной профессии;
• обеспечения полной ответственности каждого работника за выполнение поставленных перед ним задач.

Для осуществления подбора и расстановки кадров часто используют профильный метод, предполагающий аналитический отбор предъявляемых требований и качеств сотрудников и их сравнение друг с другом.

Профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы. Каждому уровню требований соответствует определенный набор качеств работника. Сравнение набора качеств работника, выполняющего работу и уровня требований, обусловленных этой работой, позволяет определить пригодность рассматриваемого кандидата к работе.

2.4. Профессиональная ориентация и трудовая адаптация персонала

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профотбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Цель профориентации – оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.

Задачи профориентации - информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

Формы профориентационной работы:

• профессиональное обучение – начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;
• профессиональная информация – система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;
• профессиональная консультация – оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;
• профотбор – часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации друг к другу, сопровождающееся постепенным привыканием сотрудника к профессиональным, экономическим, организационным и социальным условиям труда, существующим в организации.

Цели трудовой адаптации персонала:

• уменьшить стартовые издержки. Новый работник не знает работы и того, как работает предприятие. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы;
• снизить испытываемые новым работником озабоченность и неопределенность. Озабоченность здесь означает боязнь провалов в работе. Это нормальный страх перед новым, неизвестным, с недостаточной способностью уверенно и качественно работать;
• сократить текучесть кадров. Если работники ощущают себя неумелыми и нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы.
• экономить время непосредственного руководителя и со­трудников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Обычно людьми, которые должны оказать эту помощь, оказываются сотрудники и непосредственные руководители, тратящие на это свое время. Хорошие программы по адаптации помогают экономить время каждого из них;
• развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожида­ниях и удовлетворенность работой. Новые работники должны реально подходить к изучению того, чего от них ждет предприятие, а их собственные надежды не должны быть ни слишком велики, ни слишком малы. Каждый работник должен сопоставить цели предприятия и собственные ценности.

Выделяют два направления трудовой адаптации.

Первичная трудовая адаптация – это введение в организацию молодых кадров, не имеющих опыта работы (выпускники институтов, профтехучилищ).

Вторичная трудовая адаптация – приспособление работников, имеющих опыт работы в других организациях.

Выделяют следующие типы адаптации:

• Отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);
• Конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);
• Мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных);
• Адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основополагающих норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).

В случае отрицания или мимикрии успешная адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что рано или поздно приводит к конфликту и разрыву связей с организацией.

Конформизм и адаптивный индивидуализм позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность.

Для наиболее быстрого и успешного прохождения адаптации сотрудником в организации разрабатываются соответствующие программы, которые могут быть:

• Общими;
• Специализированными.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и включает следующие аспекты:

1. Общее представление об организации: приветственная речь; цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.
2. Оплата труда в организации.
3. Социальные блага, предоставляемые организацией: дополнительные льготы; виды страхования, выходные пособия; пособия по материнству и др.
4. Охрана труда и техники безопасности: правила техники безопасности; противопожарной безопасности; поведения при несчастных случаях;
5. Особенности трудовых отношений: сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; влияние профсоюзов; трудовой распорядок;
6. Служба быта: организация питания; комнаты отдыха;

После завершения общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, которые тесно связаны с подразделением, в котором будет работать новичок, и его рабочим местом. Обычно эту программу проводят руководители отдела или наставники.

Эта программа включает в себя следующие аспекты:

1.функции подразделения, цели и приоритеты, организация работы внутри подразделения, его структура и функции, взаимоотношения с другими подразделениями;

2.обязанности и ответственность работника, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности выполняемой работы, соотношения с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

3.правила и предписания (правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, питание, курение на рабочем месте, телефонные переговоры личного характера в рабочее время);

4.осмотр основных функциональных зон подразделения (месторасположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи);

5.представление сотрудникам подразделения.

3. Развитие трудового потенциала

3.1. Организация обучения персонала

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Главной целью любого обучения, в том числе обучения персонала, является получение знаний. Основными задачами обучения персонала являются:

- получение или повышение сотрудником квалификации для углубления специальных знаний по специальности, требуемых для эффективного выполнения работы;

- отработка вариантов действий и поведения в типовых ситуациях (ведение переговоров, выработка решений, управление временем и т.д.).

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения. Такое обучение ориентировано на современные требования к персоналу или требования, которые появятся в ближайшем будущем. Полученные в ходе такого обучения знания актуальны в течение небольшого периода времени, но имеют весьма важное значение для работника (помогают сохранить рабочее место, стимулируют профессиональный рост);

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.д.

Выделяют три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессии или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение персонала может проводиться в формах:

Внутрипроизводственного обучения (на рабочем месте). Основным преимуществом является то, что методика обучения составляется с учетом потребностей и специфики предприятия. Передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результаты легко контролируются.

Внепроизводственного обучения (вне рабочего места). Такая форма обучения связана со значительными изменяющимися расходами. Обучение, как правило, проводится опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, но потребности предприятия при этом не всегда учитываются в достаточной мере.

Задачи обучения для отдельных целевых групп.

№ п/п	Целевая группа	Главные задачи обучения
1	Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте.
2	Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3	Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Функции организации и контроля обучения, как правило, возлагаются на:

• руководителя подразделения, чьи подчиненные должны пройти обучение;
• менеджера по управлению персоналом.

Процесс обучения персонала включает в себя следующие этапы:

1. Определяются и формулируются цели обучения. Такие цели, в свою очередь, определяют предмет и содержание обучающих программ. Главная цель любой программы обучения персонала — это повышение мастерства;

2. Разрабатываются критерии выбора программы. Она должна отвечать следующим требованиям:

- соответствовать индивидуальным потребностям обучаемого, а также текущим и стратегическим целям работы обучаемых;

- способствовать достижению внутрифирменных целей, поставленных руководством, и глобальных целей, стоящих перед организацией;

3. Осуществляется выбор и оформление программ обучения;

4. Проводится обучение;

5. Происходит оценка качества и эффективности проведенного обучения с позиции его соответствия установленным критериям и достижения поставленных целей и задач.

Методы обучения персонала можно разделить на 3 категории:

• методы обучения на рабочем месте
• вне рабочего места
• комбинированные методы

Методы обучения на рабочем месте

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающего с новой рабочей обстановкой.
2	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места.
3	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
4	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых.

Методы обучения вне рабочего места

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3	Семинары, конференции, беседы «за круглым столом», экскурсии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
4	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, развитие творчества в процессах принятия решений.
5	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.
6	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания.
7	Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции и услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
8	Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода.

3.2. Планирование деловой карьеры работника

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти. Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Различают несколько видов карьеры.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая – вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

Карьера скрытая – вид карьеры, который доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации без формального изменения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства и т.п.).

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Этапы Карьеры	Возраст, Лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	До 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижение	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя.	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершение	После 60	Приготовление к уходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	После 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Модель карьеры «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве кон­сультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1—2 г.). Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначе­ния или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье в психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

На развитие карьеры влияют две группы факторов:

1. Личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к работе, внутренняя мотивация);

2. Объективные факторы, такие, как:

• Ограниченность должностей в организации;
• Наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной организации;
• Длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• Показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• Показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Мотивация трудового поведения работника является важнейшим рычагом управления деловой карьерой. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации – работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

• Каковы перспективы развития организации?
• Каковы шансы получения более высокой должности?
• Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

3.3. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п.

Деловая оценка персонала преследует следующие цели:

• Оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;
• Установить степень соответствия занимаемой должности;
• Поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации;
• Совершенствование структуры аппарата управления;
• Совершенствование стиля и методов управления.

Деловая оценка включает в себя ряд этапов:

подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:

-разработку методики деловой оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту;

- определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;

- установление процедуры подведение итогов оценивания;

-проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

-консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею;

сбор предварительной информации (индивидуальная, необобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);

обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;

• подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;
• формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;
• принятие решения и документирование итогов оценки.

Как правило, деловая оценка проводится непосредственным руководителем оцениваемого работника. Но кроме него субъектами деловой оценки могут выступать:

• оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведе­нии оценки);
• коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинуться по службе за счет преуменьшения заслуг своего коллеги);
• подчиненные оцениваемого;
• независимый наблюдатель (т. е. кто-либо, не имеющий непо­средственного отношения к рабочей ситуации);
• сочетание всех или некоторых из указанных субъектов.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

• показатели результативности труда, среди которых выделяют:

- «жесткие» показатели, поддающиеся объективной оценке;

- «мягкие» показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата;

• условия достижения результатов труда:
• планирование работы;
• организация и регулирование процесса;
• учет и контроль хода работы;
• показатели профессионального поведения:

сотрудничество и коллективизм в работе;

готовность взять на себя дополнительную ответственность;

самостоятельность в принятии решения;

• личностные качества:

работоспособность;

лидерские качества;

дисциплинированность и д.

Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
1	2	3
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
7	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
8	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников.
9	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
10	Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
11	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника

3.4. Организация проведения аттестации персонала

Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

В отечественной практике сложилось 3 типа аттестации по принадлежности к сферам профессиональной деятельности:

• Аттестация государственных служащих – оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.
• Аттестация научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.
• Аттестация персонала организаций основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности;

Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные: Повышение Перевод Понижение Прекращение Трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

• Очередная аттестация;
• Аттестация по истечении испытательного срока;
• Аттестация при продвижении по службе;
• Аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап непосредственной аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждение материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

• Соответствует занимаемой должности;
• Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
• Не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

• Выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
• Оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
• Оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
• Мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
• Сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;
• Мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

4. Управление поведением персонала в организации

4.1. Управление конфликтами и стрессами

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Выделяют четыре основных типа конфликта:

Внутриличностный конфликт вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности, часто кажущимися или являющимися несовместимыми. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт — наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Это, как правило, борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента. Такие черты характера, как импульсивность, вспыльчивость, стремление доминировать, бесцеремонность в обращении и др., порождают напряженность в человеческих отношениях и в конечном счете могут привести к конфликтам. Например, два напарника, имеющие холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. Также трудно согласовывают свои действия два лидера в одной организации.

Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Другой распространенный конфликт этого типа — между группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты протекают при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповой конфликт возникает между различными (формальными и неформальными) группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Все методы разрешения конфликта подразделяются на две группы:

a) Структурные методы разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Уровень результатов работы сотрудника определяется

определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки её представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.

Установление координационных и интеграционных механизмов. Если подчиненные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например общий заместитель, куратор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).

Установление общеорганизационных комплексных целей. Идея, которая заложена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

Использование системы вознаграждения. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

b) Межличностные стили разрешения конфликта.

Разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

Разрешение конфликта через сотрудничество. Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш - выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.

Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "не проигрыш - не проигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

Стресс - это физиологическое, а главным образом психологическое напряжение организма человека. Стресс вызывает в организме определенные сдвиги, которые в зависимости от личных характеристик человека, вызывает реакцию повышенной активности или пассивности.

Стресс характеризуется наличием трех фаз:

1. фаза тревоги;
2. фаза сопротивления;
3. фаза истощения

Степень подверженности стрессу во многом зависит от темперамента. Незначительный уровень стресса неизбежен и безвреден. Существует два вида стресса:

1. информационный стресс, проявляется в ситуациях, когда человек не справляется с большим объемом информации;
2. эмоциональный стресс, возникает в личных ситуациях и производственных, где присутствуют обиды и угрозы.

К организационным факторам относятся:

1. конфликты ролей, возникают тогда, когда человеку предъявляются противоречивые требования;
2. неинтересная работа;
3. плохие физиологические условия.

Личностные факторы - это события, происходящие в жизни определенных людей.

Таким образом, стресс является фактором, влияющим на деятельность организации и поэтому, зная последствия стресса, его необходимо нейтрализовать на более ранней стадии.

Последствия стресса делятся на две группы:

1. физиологические последствия - заболевание организма человека;
2. психологические последствия - депрессия, раздражительность, увеличение или потеря аппетита.

Во избежание пагубных последствий стрессов, необходимо научиться справляться с ними. Составляются индивидуальные программы нейтрализации стрессов. На уровне организации проводят семинары, обучают работников технике расслабления, способам изменения поведения, выявления индивидуальных стрессов.

Заключение

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Список литературы