Управление поведением в конфликтной ситуации (ДИТ ДБ АО «Сбербанк»)

Содержание:

Введение

Очень часто позиции сотрудников в организации или руководителя и коллектива в трудовых отношениях не совпадают, что может привести к возникновению конфликтов.

Конфликты не возможно причислить к однозначно негативным явлениям — негативным может быть лишь поведение людей в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные позиции и мнения.

Многие сталкивались с конфликтами на работе. Организации  с  идеальными взаимоотношениями  между  сотрудниками,  департаментами   и   собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы

Управление организацией – это, в первую очередь, управление людьми. Именно умение управлять поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, скорость их развития. Кроме того изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий потенциал существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Именно поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в наиболее важное направление в области менеджмента.

Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения в условиях конфликтов, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях для выработки наиболее оптимальной модели поведения в организации.

Цель: проведение теоретических исследований и изучении, методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа направлена на решение следующих  задач:

- теоретические исследования конфликтов и их видов;

- изучение способов управления конфликтами;

- изучение методов разрешения конфликтов;

В данной работе объектом исследования является поведение людей в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтах является важной задачей менеджеров любого предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Часто ситуации управленческой деятельности помогают выяснить истину и решить возникшую проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации – практически невозможное явление (так как люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и так далее).

Глава 1. Что такое конфликт? Причины и виды конфликтов. Управление конфликтом

Конфли́кт (от лат. conflictus — столкновение) определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В случае межличностного конфликта под сторонами понимаются лица или группы, а в случае внутриличностного — установки, ценности, идеи одного субъекта.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов чаще всего характерна неопределенность итога, что обусловлено различием интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов предсказуемы.

Как правило люди вступают в конфликт лишь в очень значимой для себя ситуации, когда не видит другой возможности ее изменить (иногда из солидарности или из-за отсутствия опыта). Но в большинстве случаев он старается не усложнять отношения и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, направленные к своей цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея свой интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, сохраняя нейтралитет, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты бывают психологические (разыгрываются внутри одной личности) и социальные (происходят между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

Разделяют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт: чаще всего возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт.  Этот тип конфликта, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убдeить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми mемпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае и возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Также конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты касаются обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из сотрудников «сдают» нервы, скрытый конфликт переходит в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя и служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

По характеру причин  конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Объективные (как следует из названия) порождены объективными причинами, субъективные — субъективными.

По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

Классификация по причинам конфликтов: 
1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние данного объекта в будущем. 
2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. 
3. Конфликт чувств, когда у участников отличаются чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Конфликты всегда существовали в любом обществе. Разные исторические источники сообщают нам о том, что вражда много раз порождала настоящие войны. Современный мир не является исключением - отношения между людьми часто осложняются конфликтами. Давайте рассмотрим основные причины конфликтов в организации и эффективные способы их разрешения.

Причины возникновения конфликтов в организации:^[1]

1. Распределительные отношения. Конфликт может возникнуть из-за распределения различных благ. Причем неважно, справедливо они распределены или нет. Как правило, трудолюбивые работники получают больше заданий, а зарплата выплачивается всем одинаково. Зачастую проблема кроется в неточности правил и регламентов. Ошибки регламента делают его неполным, что приводит к снижению эффективности работы и столкновениям между сотрудниками.
2. Трудности в совместной работе. Люди, работающие в одном кабинете, отделении, офисе и т.д. часто конфликтуют между собой. Как правило, конфликтуют самые активные и инициативные люди. Если деятельность является ответственной и сложной, столкновения между сотрудниками практически неизбежны. Стадии  конфликта  в организации функционируют по нарастающей. В конце концов, это может вылиться в настоящую проблему или депрессию. В наши дни люди плохо понимают человеческую природу и ее особенности, поэтому хотят конфликтовать. Проблему можно решить более тщательным отбором персонала и созданием в коллективе высокой организованной структуры.
3. Расхождение интересов. В некоторых организациях люди часто преследуют собственные цели и интересы, из-за которых она не может развиваться полноценно. Поэтому очень важно наличие грамотного руководителя, который сможет справедливо разделить обязанности и доходы, а также вдохновить своих работников на достижение эффективного результата. В итоге, и руководство и подчиненные останутся в выигрыше.
4. Борьба за статус лидера. Природа конфликта в организации частенько носит характер самореализации и саморазвития. В каждой организации существует соперничество. Конфликт может возникнуть из-за амбиций социальной разницы, когда разворачивается борьба за господство, наставничество и т.д. Разрешение конфликтов в организации можно наладить хорошим способом. Рекомендуется задать всем одинаковые условия для развития и через какое-нибудь время проводить социально-психологические тренинги и индивидуальные консультации.
5. Неудовлетворительные условия труда. Этот фактор является довольно раздражительным и порождает нетерпимость к другим проблемам. К примеру, когда в помещении слишком много сотрудников, происходит принудительное общение на протяжении всего рабочего дня. Конфликты может порождать старое оборудование и технику, которые медленно работают и постоянно ломаются. Именно поэтому очень важно создать максимально благоприятный климат для работников.

Причины конфликтов в организации могут возникать по личным переживаниям, например, когда у человека личные проблемы или «неудачный день». В наши дни общество остро нуждается в специальном обучении, поэтому нужно периодически проводить специальные тренинги, поднять уровень корпоративной культуры и создать в отделении максимально приятную атмосферу.

Управление конфликтом

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению причин или по коррекции поведения участников конфликта.

Диагностика конфликтов. Выявление:

• причин или источников конфликта (которые могут быть явными и скрытыми);
• природы конфликта и его биографии;
• сторон конфликта и отношение сторон к конфликту;
• формальных и неформальных взаимоотношений и позиций сторон.

Профилактика конфликтов

• правильный подбор и расстановка кадров;
• совершенствование систем оплаты труда;
• контроль за соответствием прав и обязанностей;
• создание благоприятного климата;
• уделение внимания неформальным коммуникациям в коллективе.

Управление конфликтом предполагает его купирование и удержание ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Правильное управление может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.

Решение конфликтов может выражаться в урегулировании, завершении, устранении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении или отсрочке и так далее.

Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой ^[2]К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминах Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.

• Конкуренция: соперничество, подавление, открытая борьба за свои интересы, отстаивание своей позиции.
• Приспособление: изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, отказ от своих интересов.
• Избегание: уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее.
• Компромисс: урегулирование разногласий через взаимные уступки.
• Сотрудничество: совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон

Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом.

1. Постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться.
2. Доброжелательное, уважительное отношение.
3. Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника.
4. Сочувствие, участие, терпимость к слабостям.
5. Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться.
6. Признание правоты собеседника там, где это действительно так.
7. Выдержка, самоконтроль, спокойный тон.
8. Обращение к фактам.
9. Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера (партнеров).
10. Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению.
11. Предложение рассмотреть альтернативные решения.
12. Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это.
13. Повышение значимости партнера.
14. Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения.
15. В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер («Защита!»).

Рекомендации для решения конфликта через сотрудничество:

1. Признайте наличие проблемы.
2. Опишите конфликт через

• поведение (Когда ты включаешь радио...)
• последствия (...я отвлекаюсь и не могу сосредоточиться на работе)
• чувства (...испытываю беспокойство и досаду)

1. Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора («У всех включено радио...»).
2. Предложите разумное решение на основе общих ценностей («У всех нас бывает время, когда необходимо сосредоточиться...»).
3. Продумайте, что сказать, прежде чем столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить просьбу коротко и ясно («Что я должен сказать?»).

В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимо согласия. Выдвигая конкретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров является план, в котором отражается решения проблемы, выяснение доли участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми различными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» -- несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и оспорили.

Форма поведения -- оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» -- всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения -- потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» -- часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения -- с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» -- замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения -- заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

Управление конфликтами -- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников данного конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует уделить на предмете самого конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных выводов.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Ежемесячная заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Начисление оклада осуществляется для всех работников. Помимо этого существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. Сначала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Обстоятельство № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Обстоятельство № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Обстоятельство № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Обстоятельство № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуатий в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуации, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

- нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответсвенности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;

- строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;

- принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четветая ситуация:

- объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

2.4. Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения обстоятельства №1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения обстоятельства № 2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения обстоятельства № 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения обстоятельства № 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между некоторыми отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги и тестирования для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой – т. Е. накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация.

Для улучшения климата в Департаменте информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

Глава 3. Методы решения конфликтов. Альтернативы для решения конфликтных ситуации

Поведение персонала в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

- напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

- кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение – ситуация, когда слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявляемые ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение разногласий, не желает видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших взаимоотношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, но ущемляя свои интересы, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена взглядами на проблему. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и альтернативные способы разрешения межличностных конфликтов:

координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма и опыта менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Если причины конфликта субъективны, значит данная стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения в коллективе. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников конфликта, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против третьих лиц.

Необходимо помнить, что любые конфликты "сами не разрешаться", и если их игнорировать, то они могут разрушить целую организацию или даже корпорацию. Именно поэтому руководителям приходится брать ситуацию под свой контроль, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Заключение

Итак, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых отношениях возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В общении с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно предположить. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать именно с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты полностью зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение решить конфликтную ситуацию, понять ошибки, просчеты или не имея опыта в данной области может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом нужно умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта - люди зависят друг от друга, зависят от мнения окружающих, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то негативное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия и недопонимания. У многих руководителей нет специальных навыков управления конфликтами, поэтому им необходимы рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие направления, как:

1. Умение отличить главное от второстепенного. Кажется, что нет ни чего проще. Но, зачастую, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно и проблематично. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь в такой ситуации. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.
2. Внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие своего рода протектор от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
3. Эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях, в том числе и в деловых отношениях;
4. Знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
5. Умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
6. Готовность к любым непредвиденным ситуациям, неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
7. Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть и понимать её. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
8. Стремление к выходу за пределы проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
9. Наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие неуместные эмоции, реакции и действия отпадут, если научиться объективно наблюдать за собой. Человеку, умеющему непредвзято оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением и эмоциями, особенно в критических ситуациях;
10. Дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" защищает от ошибок и неправильной манеры поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
11. Стремление понять других, их мысли и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других правильно определить свою манеру поведения. Многие недопонимания в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположное мнение помогает предвидеть поведение людей в любой ситуации;
12. Умение извлекать опыт из всего происходящего и делать правильные выводы, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих, но и на ошибках окружающих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогает избегать новых.

Библиография

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002г. с. 134-137.
2. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998 г. с. 279.
3. Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): Учебное пособие. / Смирнов С.В. , Мурашова Е.П. - М.: МГИУ, 1999. - 54 с.
4.  Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, И.В. Вдовина, Е.В. Доценко. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. - 284 с
5. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 256 с
6. Организационное поведение: Учеб. пособие / С.Д. Резник. - М.: ИД РИОР, 2009. - 127 с.: 70x100 1/32. - (Высшее образование (карман. формат)). (обложка, карм. формат) ISBN 978-5-369-00381-7, 3000 экз.
7. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие /         Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 с
8. (Емельянов СМ. Практикум по конфликтологии. — 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, СПб.: Питер, 2009 г. - 384 стр
9. С.Р.Филонович. Лидерство и практические навыки менеджера. 17-ти модульная программа для менеджеров. Модуль 9. М., 2000
10. Вишневская А.В. курс лекций "Конфликтология". Лекция 10 Управление конфликтом. РУДН, 2003.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2000.
12. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. 2006.
13. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.
14. Козлова .А.А: Жесткие переговоры. Конфликт в организации: управление, моделирование,разрешение: 2007
15. Чумиков. А.Н. Управление конфликтом. М .,2002.
16. Шейнов. В.П. . Управление конфликтом. Теория и практика.2010.

1. Источник: http://kak-bog.ru/prichiny-konfliktov-v-organizacii ↑

2. Управление персоналом. Словарь-справочник. https://psyfactor.org/personal/personal19-1.htm ↑