Управление рисками в проектной среде (ОАО «Силовые машины» )

Содержание:

Введение

Каждый заинтересованный и преследующий цель успешной реализации того или иного проекта старается минимизировать риски и максимизировать прибыль. Но, как известно, чем ниже уровень риска, тем ниже вероятность получить высокую прибыль. Зависимость между двумя основополагающими факторами прямо пропорциональна, но избежать риска в принципе невозможно, так как не существует нулевого уровня риска.

Поэтому задача руководителя проекта, согласно теории рисков, - не минимизировать риски до предела, а найти оптимальное соотношение между уровнем риска принимаемого решения и прибыльностью результата. Для того чтобы рационально управлять рисками, прежде всего, необходимо знать их природу и уметь видеть ее под разными углами. К сожалению, в экономической литературе нет как таковой единой методологии изучения рисков и структурированного поиска путей их учета и принятия соответствующих мероприятий.

Одной из отраслей промышленности, чьи перспективные проекты наиболее часто подвержены рискам, несущим порой колоссальные финансовые потери, и чьи возможные риски пока ещё мало изучены с теоретической стороны и не имеют как таковых стандартных методов их анализа, учета и страхования, является энергетическое машиностроение.

Актуальность темы обусловлена необходимостью предприятия следовать современным тенденциям для удержания конкурентного преимущества.

Цель исследования — на примере ОАО «Силовые Машины»изучить существующую на сегодняшний день систему риск-менеджмента и предложить рекомендации по совершенствованию методики управления проектными рисками.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические аспекты управления рисками проекта.
• Проанализировать систему управления рисками проекта в ОАО «Силовые машины».
• Предложить рекомендации по совершенствованию системы управления рисками проекта.

Объект исследования — ОАО «Силовые машины».

Предмет исследования – система управления комплексными проектами на ОАО «Силовые машины».

Для решение поставленных задач использовались анализ документов, интервью, наблюдение и математические методы (регистрация, ранжирование).

В работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зарубежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, логический анализ, наблюдение, метод системного анализа и комплексного подхода.

Глава 1. Теоретические основы управления рисками проекта

1.1. Понятие проекта. Виды проектов

Любая система, будь то экономическая, производственная или социальная, постоянно находится в процессе определенных изменений, которые связаны с внешними и внутренними факторами. Способность организации быстро, адекватно и эффективно производить изменения является важным качеством, определяющим успешность деятельности. Рост конкуренции оказывает значительное влияние на стратегию организации, а также на достижение поставленных перед ней стратегических целей^[1].

Высокая динамичность окружающей среды побуждает организацию на поиск методов управления, позволяющих добиваться намеченных целей в рамках запланированного бюджета и в условиях ограниченности времени. В правильной стратегии нуждается не только компании в целом, но и каждый отдел и функциональная единица. Управление проектами – исключительно важная тема для большинства менеджеров. Управление проектами тесно связано с изменениями в организации. Факт того, что организации на сегодняшний день действуют в обстановке ускоряющихся изменений уже давно стал привычным для всех^[2].

Сегодня именно проект и управление проектами, проектно-ориентированная деятельность являются наиболее эффективными формами осуществления целенаправленных изменений, управляемых с применением специальных методов и инструментов. Существует множество определений проекта. Представим ниже некоторые из них^[3].

Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемых для достижения цели, соответствующей установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам^[4].

Проект – разовый уникальный процесс, направленный на осуществление изменений. Управление проектом – область менеджмента, охватывающая те стороны производственной деятельности предприятия, в которых создание продукта или услуги реализуется как проект с применением инструментов, методов, технических средств, разработанных в теории и практике управления проектами^[5].

Как появляются новые проекты и что дает толчок к их появлению? Зачастую появление новых проектов связано с появлением инноваций, реализация которых может принести экономическую выгоду компании, с выявлением потребности в каких-либо новых продуктах или услугах и с выявлением проблемы, которая усложняет нормальное функционирование организации. Также основанием для запуска проекта может являться запросы или решения партнеров, инвесторов и потенциальных заказчиков^[6].

Исходя из определений можно обозначить признаки, отличающие проект от других процессов, наблюдаемых в организации:

1) Направленность на достижение цели; Цель – определенный результат, который должен быть получен в процессе реализации проекта. Цель является главной движущей силой проекта. Все усилия руководителей и команды проекта должны быть направлены на то, чтобы эти цели были достигнуты к определенному времени и с заданным использованием всех ресурсов.

2) Осуществление изменений; Реализация проекта подразумевает под собой изменения в той системе, в которой он реализуется.

3) Уникальность; Проект является в некоторой степени явлением однократными неповторимым. Однако степень уникальности может существенно отличаться в различных проектах.

4) Специфическая структура управления; Зачастую большинство крупных проектов не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур и требуют создания специальной организационной структуры, проектной группы, которая включает в себя менеджеров проекта и команду проекта.

5) Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. Большинство проектов довольно сложны по своему содержанию и включают в себя выполнение большого количества действий. В некоторых случаях взаимосвязи между действиями легко прослеживаются, однако многие так же могут иметь неочевидный характер. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы без завершения других работ, а некоторые работы могут осуществляться только параллельно. В случае нарушения синхронизации выполнения отдельных заданий или работ, весь проект может быть поставлен под угрозу. Для того, чтобы обеспечить эффективное управление проектами, их система должна быть хорошо и логично структурирована.

Структуризация проектов подразумевает под собой разделение проекта и систем его управления на компоненты и подсистемы. Важной частью проекта является его команда, которая осуществляет реализацию проекта в рамках конкретной организационной структуры. Проектирование является составной частью социальной инженерии – логически связанной цепочки взаимосвязанных процедур, направленных на преобразование социального объекта^[7].

Именно она предполагает осуществление преобразовательной деятельности социального объекта на основе современных методов комплексной диагностики его состояния, прогноза перспективы изменений этого состояния, построения модели и апробации её в рамках эксперимента, реализации нового состояния объекта, то есть проектируемого, с помощью социальных технологий, которые опираются на отечественный и зарубежный опыт. Построение социального проекта и управление им – это особый вид управленческой деятельности^[8].

Возрастание внимания к управлению проектами в настоящее время обусловлено следующим рядом причин^[9]:

1) Жесткая конкуренция и высокие требования рынка;

2) Повышение требований к качеству управления;

3) Возрастание сложности проектов;

4) Увеличение количества проектов;

5) Ужесточение требований к срокам.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что необходимость управления проектами определяется следующими факторами:

1) Сложность проекта, стоимость и объёмы работ;

2) Размер и структура организации, внутри которой осуществляются проекты;

3) Количество участников проекта, а также заинтересованных сторон;

4) Вероятность изменений в проекте.

Для того, чтобы оценить уровень успешности управления проектами на предприятии прежде всего необходимо определить показатели, на основе которых будет строиться управление. В систему показателей включают:

1) Стоимость проекта – затраты, необходимые для выполнения работ проектов;

2) Объёмы работ проекта – выражаются в затратах рабочего времени и в продолжительности;

3) Сроки выполнения проекта – дата начала, окончания и продолжительность проекта;

4) Качество проекта – стандарты, технические условия и соответствие им проекта;

5) Ресурсы проекта – человеческие ресурсы, необходимые материалы, оборудование, производственные площади, программное обеспечение;

6) Исполнители проекта – специалисты и организации, которые привлечены к выполнению работ проекта, их состав, квалификация и количественные характеристики;

7) Риски проекта – поиск возможных рисковых событий в проекте, определение вероятности их наступления и размера ущерба от их воздействия на проект^[10].

Чтобы определить целесообразность осуществления проекта на предприятии следует подробно рассмотреть следующие его аспекты: 1) Технические; 2) Коммерческие; 3) Финансовые; 4) Экономические; 5) Органические; 6) Экологические.

На практике встречается широкое разнообразие осуществляемых проектов. Между собой они могут различаться масштабом, составом участников, степенью сложности, предметной областью, схемам финансирования и т.д. Чтобы определить отнесение той или иной деятельности к проектной, обеспечивается единый подход к классификации проектов.

Рассмотрим наиболее распространенные подходы к классификации проектов^[11]:

По природе проекта:

1) Инвестиционные – такие проекты предполагают широкое использование источников инвестиций (как внутренних, так и внешних), для их дальнейшего увеличения и возврата по окончании проекта; У инвестиционных проектов есть ряд отличительных особенностей:

• Их эффект должен быть очевиден и измерим, иначе его реализация будет не целесообразна;
• Такие проекты направлены на внешний рынок или внешние объекты;
• Инвестиционные проекты приоритетны по отношению к другим проектам^[12].

2) Неивнестиционные – такие проекты предполагают использование внутренних или внешних источников финансирования на проведение мероприятий, которые не предполагают получение экономического эффекта и возврат этих средств;

Отличительные черты неинвестиционныхх проектов:

• Их эффект трудно измерим;
• Такие проекты направлены внутрь компании и изменяют ее внутренние процессы.
• Такие проекты являются вторичными по отношению к инвестиционным проектам. Часто такие проекты имеют противников, которые считают их лишней тратой средств и времени.

По составу и структуре предметной области выделяются следующие классы проектов:

1) Монопроект – отдельный конкретный проект, осуществляемый внутри предприятия;

2) Мультипроект – комплексный проект или программа, которая состоит из ряда монопроектов и требует единый подход к управлению;

3) Мегапроект – масштабный проект или целевая программа развития.

По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют типы проектов: 1) Технические; 2) Организационные; 3) Экономические; 4) Социальные; 5) Смешанные.

По длительности осуществления 1) Краткосрочные (до 3 лет); 2) Среднесрочные (3-5 лет); 3) Долгосрочные (свыше 5 лет);

По размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир 1) Мелкие; 2) Средние; 3) Крупные. По сложности 4) Простые; 5) Несложные традиционные проекты определенного класса или типа; 6) Сложные^[13].

Выделяют следующие функции управления проектами: 1) Управление предметной областью проекта; 2) Управление качеством; 3) Управление временными параметрами; 4) Управление стоимостью; 5) Управление персоналом в проекте; 6) Управление контрактами; 7) Управление коммуникациями; 8) Управление рисками в проекте.

Одним из базовых понятий в управлении проектами является объект управления. Объект управления понимается как совокупность связанных между собой мероприятий, которые предназначены для достижения поставленных перед организацией целей в соответствии с установленными требованиями к качеству и в установленные сроки^[14].

При подготовке проекта менеджеру важно четко определить содержание проекта и содержание продукта проекта. Правильное определение продукта проекта и входящих в него элементов позволит менеджеру обоснованно и конкретно определить содержание самого проекта и все работы которые необходимо запланировать и выполнить.

Содержание же проекта помогает определить границы проекта, обеспечить контроль над всеми уже существующими работами, а также и над теми, которые будут дополнительно вводиться в процессе изменений. Если в начале проекта не будет верно определено его содержание, то значительно возрастет вероятность того, что проект выйдет из-под контроля.

Управление содержанием проекта включает в себя следующие процессы:

1) Сбор требований – определение и документирование потребностей заинтересованных сторон проекта^[15];

2) Определение содержания – подробное описание проекта и его продукта;

3) Создание иерархической структуры работ или структурной декомпозиции работ – разделение проекта на мелкие составные элементы;

4) Управление содержанием – мониторинг хода реализации проекта, управление изменениями базового плана;

5) Подтверждение содержания – формализованная приемка завершенных результатов проекта^[16].

1.2. Управление рисками проекта

Риск – представляет собой событие (или стечение обстоятельств), которое, в случае реализации, оказало бы существенное положительное или негативное влияние на достижение предприятием своих долгосрочных и краткосрочных целей. Риски, которые могут оказать положительное влияние, называют возможностями, тогда как риски, которые могут оказать негативное влияние, называют угрозами.

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками – процесс определения порядка выполнения действий по управлению рисками в рамках проекта.

Идентификация рисков – процесс идентификации рисков, которые могут повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Качественный анализ рисков – процесс расположения рисков по степени их приоритетности для дальнейшего анализа или управления ими путем оценки и суммирования вероятностей их возникновения и воздействия на проект.

Количественный анализ рисков – процесс численного анализа воздействия определенных рисков на общие цели проекта^[17].

Планирование реагирования на известные риски – процесс разработки вариантов и действия, способствующих расширению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

Мониторинг и управление рисками – процесс применения планов реагирования на риски, слежения за выявленными рисками, контроля остаточных рисков, идентификация новых рисков и оценки их эффективности на протяжении проекта^[18].

Управление рисками в генерирующих компаниях требует системного подхода, учитывающего специфику отрасли, с применением мощного инструментария современного риск-менеджмента, такого как: операционное хеджирование, лимитная политика, хеджирование с использованием производных инструментов, передача рисков третьим лицам, оптимизация товарных и денежных потоков, использование контрактов с опционными характеристиками и т. д.

Система риск - менеджмента - это взаимосвязанное выполнение функций предприятия в рамках рисков, характерных для рассматриваемой отрасли (в сферах операционной деятельности, сервиса и концерна в целом).

Эти функции состоят в следующем:

- регулярное планирование и контроль реализации проекта;

- организация всех внутренних бизнес - процессов;

- оценка бизнес - процессов на экономичность, упорядоченность и функциональность;

- освещение всех внешних и внутренних событий, которые могут повлиять на развитие предприятия в будущем;

- ведение процессов и развитие концепции риск - менеджмента.

Актуальность вопросов, связанных с внедрением систем риск-менеджмента в практику корпоративного управления компаний энергетического сектора, объясняется несколькими причинами, среди которых особо следует отметить увеличение волатильности цен на энергоносители и электроэнергию в последнее время. Рынки энергоносителей и электроэнергии подвержены резким ценовым колебаниям в наибольшей степени^[19].

Среди прочих причин возрастающего интереса к управлению рисками в корпоративном секторе следующие^[20]:

- стремление компаний снизить волатильность результатов бизнеса с целью повышения их предсказуемости;

- обеспечение непрерывности бизнеса;

- повышение "прозрачности" и управляемости производственных процессов;

- повышение ответственности менеджмента компании перед акционерами;

- контроль над незапланированными затратами и повышение финансовой устойчивости компании;

- изменения в законодательстве и ужесточение требований регулирующих органов, возрастающие требования к раскрытию информации, в том числе в части управления рисками;

- рост конкуренции на рынке, необходимость более эффективно управлять ресурсами компании.

Способность компании эффективно управлять своими рисками может стать одним из решающих преимуществ в условиях возрастающей конкуренции в рамках рынка. Внедрение систем риск-менеджмента в генерациях позволит менеджменту компаний и акционерам получить действенный механизм управления рисками^[21].

В настоящее время российская электроэнергетика находится на стадии реформирования: формируются генерирующие и сбытовые компании. В целях реализации крупных инвестиционных проектов новые компании будут выходить на внешний рынок, привлекая дополнительные средства. Разработка и внедрение механизмов управления рисками откроет возможности для эффективного управления привлеченными средствами, а также осуществления контроля над ними^[22].

Генерирующие компании столкнутся с необходимостью закупки оборудования для реализации инвестиционной программы.

Управление товарными рисками при закупках - одна из наиболее хорошо изученных задач риск-менеджмента, для решения которой существует целый набор инструментов: операционное хеджирование, использование производных инструментов, оптимизация времени закупок, а также страхование ответственности поставщиков оборудования (невыполнение поставщиком своих обязательств по любым причинам). Для генерирующих компаний существует риск недостаточного обеспечения топливом своих электростанций.

В согласованном Минпромэнерго на 2007 г. балансе газа предусмотрен дефицит газа в объеме 4 млрд куб. м; в следующем 2008 г. ожидаемый дефицит газа составит 8 млрд куб. м. Присутствует большая вероятность того, что экспортные поставки и потребности населения будут удовлетворяться в первую очередь. В этих условиях можно ожидать, что наибольший объем недопоставок газа будет отнесен именно к генерирующим компаниям.

В конце прошлого года Правительство РФ приняло решение об ускорении либерализации энергорынков. В соответствии с протоколом заседания Правительства РФ (№ 42 от 30.11.2014) к 2017 г. планировалось увеличить внутренние цены на газ до уровня, обеспечивающего равную доходность внутренних и внешних поставок газа (с учетом стоимости транспортировки и таможенных пошлин).

Следует отметить, что поскольку доля газа, продаваемого на свободном рынке, будет возрастать, и внутренний рынок газа к 2017 г. будет либерализован в полном объеме, то приведенный уровень цен является, скорее, нижней границей ценового диапазона, согласно которому генерирующие компании будут закупать газ. Можно предположить, что наметившаяся тенденция роста цен в условиях дефицита газа заметно усилится^[23].

На последних торгах цена, на основе которой заключались биржевые сделки, превысила регулируемые цены на 33-49 %. Иными словами, она вплотную приблизилась к цене мазута. В этих условиях показатели рентабельности компаний отрасли могут значительно снизиться, что поставит под угрозу выполнение генерирующими компаниями инвестиционной программы^[24].

В международной практике используются различные механизмы управления товарными рисками: оптимизация запасов, операционное хеджирование, лимитная политика, хеджирование с использованием производных финансовых инструментов, а также инструментов страхования дебиторской задолженности и политических рисков в условиях товарного кредита, страхования производственных процессов от ущерба имущества и общегражданской ответственности.

Эффективное и профессиональное применение данных инструментов снимет множество вопросов, связанных с рисками и в отечественной электроэнергетичекой отрасли. Одной из характерных черт мирового рынка электроэнергетики является высокий уровень волатильности, поэтому риск изменения цен на электроэнергию играет весомую роль при формировании политики предприятий данной отрасли^[25].

Важнейшей первостепенной задачей, стоящей сегодня перед отечественной электроэнергетической отраслью, является бесперебойное обеспечение потребителей электроэнергией. Масштабные отключения на длительное время могут стать как причиной чрезвычайных ситуаций в стране или регионе, так и предметом многомиллиардных судебных исков, вызванных нарушением обязательств по условиям контрактов. Одним из наиболее эффективных механизмов управления рисками является страхование ответственности^[26].

В первую очередь необходимо отметить обязательное страхование ответственности субъектов оперативно-диспетчерского управления в соответствии с ФЗ об электроэнергетики № 35-ФЗ, согласно которому покрывается ущерб, нанесенный субъектам электроэнергетики или потребителям энергии. В частном случае у некоторых страховых компаний это оформлено дополнительным условием к "Правилам страхования общей гражданской ответственности".

С другой стороны, можно предусмотреть страхование ответственности, механизм которого возместит ущерб жизни, здоровью или имуществу третьих лиц в результате аварий, сбоя машин и механизмов, огневых рисков поставщика или иных событий в результате обычных условий оказания услуг по подаче энергоснабжения.

Дополнительно к стандартному "огневому" покрытию, обеспечивающему гарантию восстановления или замены основных средств, программа страхования может предусматривать компенсацию текущих затрат (аренда, коммунальные услуги, фонд заработной платы, упущенная прибыль в размере до 10 % и пр.) на время остановки хозяйственной деятельности. Страхование данных рисков предоставляет компании временной запас на восстановление последствий страховых случаев огневых рисков от ущерба, нанесенного имуществу и основным средствам (зданию, оборудованию, машинам и механизмам и т. д.)^[27].

Моделирование собственных страховых случаев производства дает электроэнергетическим предприятиям возможность застраховать ожидаемые риски.

Страхование машин и механизмов позволяет компании восстановить основные средства производства в случае сбоя работы механизмов по причине внутренних поломок, сохранить имущество при наличии ошибок в проектировании, конструкции и расчетах, при изготовлении и монтаже, при дефектах литья или использованного материала, а также при непреднамеренных ошибках, допущенных персоналом в использовании и обслуживании, при перегрузке, и перегреве. Кроме этого дает возможность покрыть наступившие последствия технологического сбоя, такие как: пожар, залив, затопление и т. п^[28].

Важной статьей незапланированных затрат являются риски электронного оборудования, препятствующие завершенности и непрерывности технологического процесса, которые могут быть нейтрализованы инструментами комплексного или специфического страхования. Дополнительно к стандартным рискам, характерным для любой хозяйственной деятельности, производства с опасными производственными объектами имеют собственный спектр рисков, связанных с ответственностью перед третьими лицами. Предприятие может расширить страховую программу защиты собственных интересов по иным видам (например, экологическое страхование)^[29].

Важным является выбор финансового партнера, который имеет наиболее приемлемые условия страхования рисков, однако в зависимости от стратегической политики страховой компании данные условия могут существенно отличаться и в той или иной степени ограничивать возможность покрытия убытков, а, следовательно, и список страховых случаев в производстве. Грамотно составленный договор страхования позволит компании получить реальную страховую защиту своих специфических процессов, а не оплачивать страховые случаи, которые не отвечают ее интересам^[30].

Поэтому энергетическим компаниям необходимо формировать отделы риск-менеджмента и не только страховать собственные риски, но и использовать организованную систему анализа, контроля, размещения и передачи рисков на контрагента. Такие системы контроля рисков помогают компании четко управлять производственным персоналом, а значит, отвечать ожиданиям страховых компаний по исполнению правил страхования, которые непосредственно влияют на страховую выплату и экономию незапланированных затрат собственников и руководства компаний^[31].

Выводы по главе 1:

Управление рисками в генерирующих компаниях требует системного подхода, учитывающего специфику отрасли, с применением мощного инструментария современного риск-менеджмента, такого как: операционное хеджирование, лимитная политика, хеджирование с использованием производных инструментов, передача рисков третьим лицам (в том числе страхование и перераспределение ответственности между контрагентами), оптимизация товарных и денежных потоков, использование контрактов с опционными характеристиками как при закупках, так и при реализации продукции и т. д.

Эффективное управление рисками предполагает разработку и реализацию соответствующей стратегии, согласованной с общей стратегией развития компании. Решение текущих и стратегических вопросов развития компании, обеспечение стабильного роста и предсказуемости результатов, повышенное внимание к проблемам управления рисками со стороны инвесторов, рейтинговых агентств и партнеров - основные факторы, обусловливающие необходимость создания эффективной системы управления рисками в компаниях отрасли.

Способность компании эффективно управлять своими рисками является одним из решающих преимуществ в условиях всевозрастающей конкуренции на рынке и гарантией дальнейшего существования компании.

Глава 2. Управление рисками на примере ОАО «Силовые машины»

2.1. Общая характеристика ОАО «Силовые машины»

ОАО «Силовые машины» - ведущая российская компания, обладающая уникальным опытом осуществления комплексных проектов от поставки продуктов энергомашиностроения собственного производства до поставки готовых решений «под ключ» для тепловых, атомных, гидравлических и газотурбинных электростанций, включающих в себя следующие услуги: проектирование, закупки, производство, монтаж и пуско-наладку, приёмочные испытания, обучение персонала заказчика, сервис и управление проектом.

Оборудование, изготовленное и поставленное предприятиями компании, работает в 57 странах мира и в настоящее время насчитывает более 300 000 МВт установленной мощности. Всего изготовлено свыше 2700 паровых турбин, 2550 турбогенераторов, 700 гидравлических турбин, 600 гидрогенераторов.

ОАО «Силовые машины», созданное в 2000 году, объединяет технологические, производственные и интеллектуальные ресурсы всемирно известных российских предприятий:

- Ленинградский Металлический завод (1857 г.) – турбины для гидравлических, тепловых и атомных электростанций;

- «Электросила» (1898) – генераторы для гидравлических, паровых и газовых турбин; тяговые двигатели; крупные электрические машины; низковольтное оборудование;

- Завод турбинных лопаток (1966) – механообработанные лопатки для паровых и газовых турбин;

- Калужский турбинный завод (1946) – паровые турбины малой и средней мощности;

- НПО «ЦКТИ им. И.И. Ползунова» (1927) – разработка, модернизация и усовершенствование всех видов энергетического оборудования;

- «Силовые машины – завод Реостат» (1960) – производство пускорегулирующей аппаратуры и другой электротехнической продукции;

- ОАО «ЭМАльянс» (2005) – проектирование, изготовление и комплексная поставка оборудования котельного острова для тепловой энергетики;

- ОАО «ТКЗ «Красный котельщик» (1896) – производство котельного оборудования.

ОАО «Силовые машины» выполняет проекты в России и СНГ (около 80% рынка энергетического оборудования), Восточной Европе, Индии, Вьетнаме, Китае, странах Латинской Америки, Африки и многих других.

2.2. Технико-коммерческие риски проектов предприятия

Процесс согласования и одобрения условий технико-коммерческого предложения (далее ТКП) – первый и основополагающий момент в процессе управления проектом и его рисками. Необходимо обратить особое внимание на то, что именно содержание и требование ТКП формируют основную картину рисков проекта, так как именно оно определяет целесообразность участия в проекте и его дальнейшую разработку.

Следовательно, подразумевается первый этап управления рисками – выполнение оценки риска участия, где будут взяты в расчет все первоначальные и оказывающие наиболее существенное влияние на ход проекта риски. Очевидным фактором принятия решения о целесообразности участия в тендере является наличие референции на производимое основное оборудование, что составляет в среднем 25-30% от общей стоимости проекта. В случае её отсутствия предприятие идет на необоснованный риск, грозящий тотальными убытками.

Во-первых, не выполняется ключевое требование заказчика – качественный и гарантирующий исправную работу в течение длительного периода продукт, поскольку нет рекомендаций и характеристик, подтверждающих обоснованное доверие в деловых кругах и наличие требуемых качеств оборудования.

Во-вторых, если это новый на рынке продукт, то проблема обостряется ещё и тем, что неизбежны капитальные затраты на его реализацию и внедрение на потребительский рынок: затраты на НИОКР, проектирование, конструкторские работы, производственная часть, пуско-наладочные работы и т.д., что совсем не гарантирует получение на выходе удовлетворяющий требованиям потребителя продукт, а тем более в условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке энергомашиностроения.

Техническая спецификация на оборудование и прочие требования к оборудованию/услугам несут не меньшие риски по проекту. Поскольку спецификация на оборудования энергетического машиностроения является достаточно объемным по содержанию документом, включающим не только его компоновку и описательную информацию, но и требования по эксплуатационному тестированию, допустимая доставка на площадку и сборка, требования к сертифицированности, технике безопасности и контроля по обеспечению качества с критериями приема работы. Невыполнение хотя бы одного из вышеперечисленных пунктов спецификации оборудования влечет за собой внушительные штрафные санкции или застои в выполнении проекта, что в свою очередь также оказывает финансовый удар по предприятию.

Ещё одним риском в ведении проекта являются пусконаладочные работы и монтаж, чей негативный эффект, кстати, не принято оценивать на практике, но стоило бы обратить на это не малую долю внимания, поскольку именно пусконаладочные работы в общей массе этапов реализации проекта несут наибольшую часть убытка и имеют наибольшую частоту возникновения непредвиденных ситуаций, что опять-таки влечет за собой значительные финансовые потери.

Что касается коммерческих рисков, то их не только больше в количественном выражении, но и прибыльность проекта в большей зависимости от экономических условий проекта. Перед предприятием стоит вопрос о целесообразности участия в тендере не только с технической стороны, но и с коммерческой. Во-первых, это обеспечение гарантии участия в ТКП, что должно быть подтверждено финансовой составляющей вопроса.

После подтверждения наступает момент покупки тендера, что требует принятия правильного решения с тем продуктом, что требует заказчик, так как сумма платежа не подлежит возврату после совершения покупки. То есть уже до начала реализации проекта предприятие уже совершает трату финансовых средств, которые ещё не гарантируют исполнение проекта согласно требованиям заказчика. Поэтому необходимо максимально точно оценить рисковую картину проекта, поскольку с ходом выполнения этапов проекта, объем затрат на него будет постоянно увеличиваться и в случае «провала» или непредвиденных рисков все понесенные убытки не будут возмещены заказчиком.

Нельзя не отметить неотъемлемую часть любого масштабного проекта – образование консорциума. От того, насколько рационально будут распределены роли и полномочия участников консорциума, зависит не только прибыльность проекта, но и риски предприятия, что представлено на схеме в Приложении 1.

Безусловно, в интересах предприятия стоит роль лидера консорциума с целью достижения полного контроля над всеми рисками проекта на всех стадиях его реализации, что приведет к увеличению стоимости, а следовательно прибыли проекта, что несомненно и является целью любого предприятия. Важно не только стать лидером консорциума и достичь максимальной прибыльности проекта при контроле минимизации рисков, но и найти и согласовать участников консорциума, опять-таки, минуя риски привлечения некомпетентных субподрядчиков.

Конечно, не остаются без внимания и такие основные моменты как цены на материалы и сырье, условия платежей и финансирования (банковские гарантии), стоимость проекта и т.д. Все эти условия подлежат тщательному анализу прежде, чем предприятие примет решение об участии в тендере и дальнейшей разработке проекта.

2.3. Методика страхования рисков проектов на стадии исполнения

При оценке рисков по перспективным проектам предприятие ставит перед собой ключевые цели, определяющие дальнейшие действия компании на рынке:

- повышение эффективности и прозрачности принимаемых руководством предприятия и советом управленческих решений по проектам;

- идентификация, выявление и количественная оценка рисков по проектам компании с целью обоснованного распределения имеющихся ресурсов и принятия решений;

- установление приоритетов по проектам общества с учетом существующих альтернатив и связанных с ними угроз и возможностей с учётом финансовых последствий;

- выработка мер по снижению рисков при заключении сделок и реализации проектов.

Выявление рисков проекта проводится поэтапно по установленной в Обществе схеме.

На первом этапе (R1) рассматриваются результаты проведенной оценки и экспертизы проекта, с целью учреждения проекта, в частности:

- клиентские риски (статус заказчика, страновой риск);

- по структуре сделки (форма участия, масштабность проекта и др.);

- технические риски (тип оборудования, его компоновка и наличие референций, возможность достижения требуемых характеристик и параметров, исполнения требований к конструкции, изготовлению и приемке оборудования, а также сроков по подготовке документации ТКП и рабочего проекта);

- статус проекта на данном этапе (инициативное предложение, краткое бюджетное ТКП по запросу заказчика, участие в торгах/конкурсе, ТКП для получения прямого заказа без торгов;

- структура сделки по проекту (форма участия, ответственность сторон и др.);

- конкурентные риски (слабые и сильные стороны конкурентов, преимущества компании);

- финансовые риски (валюта и условия платежа, банковские гарантии и др.);

- производственные риски (риски по срокам запуска и изготовления оборудования по этапам отгрузки, необходимость кооперации с другими субпоставщиками и др.);

- риски по срокам подготовки ТКП; На следующем этапе (R2) рассматриваются результаты работы по подготовке ТКП (бюджетных предложений) в частности:

- риски по структуре сделки (в случае изменения условий, утвержденных на первом этапе (R1));

- технические риски (в случае изменения условий, утвержденных на первом этапе (R1) или выявленные при разработке технического предложения требования заказчика, которые не могут быть выполнены (отступления от тендерной документации));

- коммерческие риски по не достижению гарантируемых параметров и требуемых сроков, - конкурентные риски (рыночная оценка возможных предложений конкурентов);

- риски снижения прогнозной рентабельности на основе проекта бюджета сделки (БДР/БДДС);

- финансовые риски (валюта и условия платежа, необходимость привлечения кредитных средств, сроки предоставления банковских гарантий и др.).

Ущербы в энергетической отрасли могут проявляться не только в крупных финансовых потерях, но и причинении вреда третьим лицам и окружающей среде.

Одним из вариантов управления данными рисками является страхование ответственности. В соответствии со статьёй 18 ФЗ об электроэнергетике № 35-ФЗ обязательному страхованию ответственности за причинение ущерба субъектам электроэнергетики, потребителям электрической энергии в результате действий (бездействия) системного оператора и иных субъектов оперативно-диспетчерского управления в технологически изолированных территориальных электроэнергетических системах подлежат субъекты оперативно-диспетчерского управления. Преимущества использования страхования заключаются не только в возмещении убытков, но и в помощи страховой компании в проведении оценки каждого вида риска и получении рекомендаций по улучшению качества управления рисками. К имуществу, подлежащему страхованию в энергетике, можно отнести: буровые установки; машины, механизмы и прочее оборудование и имущество; трубопроводы, АЗС.

Для электроэнергетики выделяют 4 группы:

- Группа A – здания, включая коммунальные сооружения и трубопроводы на территории предприятия;

- Группа B – воздушные и кабельные линии электропередачи, линии связи, а также другие линии, посредством которых осуществляется передача электроэнергии или информации;

- Группа C – оборудование и механизмы электроэнергетической промышленности;

- Группа D – другое имущество. Обязательному страхованию подлежат пять основных рисков: пожар, взрыв, удар молнии, падение пилотируемых летательных аппаратов и их обломков. Электроэнергетические компании в значительной степени подвержены рыночным рискам. Возникновение данной группы рисков может быть связано с неисполнением договорных обязательств на контрактном рынке; колебаниями цен на спот рынке ;отклонением оператором рынка ценовой заявки в процессе конкурентного отбора; несоответствием фактического объема потребления плановому. Для снижения воздействия рыночных рисков используется ряд методов, представленных на рисунке 1:

Рисунок 1. Методы управления рыночными рисками

Использование прямых договорных отношений между заказчиком и поставщиком на поставки электроэнергии по фиксированной цене на весь период контракта в части гарантийных испытаний, способствующим снижению рыночных рисков.

К недостатком данного метода можно отнести вероятность возникновения риска неисполнения контрактных обязательств, сложность определения приемлемых контрактных цен, трудность поиска эффективных поставщиков. Диверсификация поставок позволяет распределить совокупный риск на большое количество поставщиков путём покупки необходимых объемов мощностей по частям в разных секторах рынка (спотовом, контрактном, регулируемом).

В данной ситуации существует проблема выбора оптимальной структуры поставок на основе оценок относительных величин рисков, исходящих от разных контрагентов, что предполагает создание информационной базы по определению надежности потенциальных поставщиков.

Образование отраслевых и региональных альянсов промышленных предприятий (ООО «Сименс Технологии Газовых Турбин», Duro Dakovic Termoenergetskapostrojenjad.o.o., ОАО «НПО ЦКТИ»)позволяет осуществить квалификационное управления всеми видами рыночных рисков и способствует их высокоэффективной деятельности на конкурентном энергетическом рынке. Объединения могут создавать собственные энерготрейдинговые компании или заключать договоры с уже существующими предприятиями.

Создание энергоисточников в качестве лидера консорциального соглашения обеспечивает маневренность. Этот механизм может быть использован в случае наличия инвестиционных и технологических возможностей у предприятия. Ограничениями может служить зависимость от повышения цены на топливо, используемое в собственных генерирующих установках, доля влияния в консорциуме. Все приведенные методы борьбы с рыночными рисками требуют определенных затрат, а их успешное применение возможно в сочетании при условии развитых рыночных отношений.

Глава 3. Проект совершенствования системы управления рисками проектов

На сегодняшний момент компетенции компании позволяют реализовывать проекты категорий А, В и С (Приложение 1). Для дальнейшего роста показателей компании необходимо увеличить число комплексных проектов (категории С), кроме того наличие в составе поставщика турбогенераторного оборудования (Силовые машины) и поставщика котельного оборудования (ЭМ-Альянс) позволяет существенно сократить риски при реализации проектов такого типа, но также требует уделить больше внимания и тщательной проработке управления рисками, то есть изучить специфику реализации тех или иных методов на практике и внедрить их в действующую рабочую систему предприятия.

В целом, для минимизации рисков и улучшения качества исполнения проектов в компании необходима разработка комплекса улучшений не только в риск-менеджменте, но и во всех бизнес-процессах предприятия, с целью рационального применения мер по управлению рисками. Предприятие реализует управление рисками, базируясь преимущественно на экспертную оценку.

Экспертная оценка, как известно, представляет собой привлечение экспертов, обладающих накопленным и ценным опытом, и требуется для выявления потенциального воздействия на сроки и стоимость проекта при определенной доле вероятности. Также экспертная оценка играет значимую роль при интерпретации данных.

По факту анализа деятельности риск-менеджмента предприятия нельзя не заметить очевидные слабые места компании в процессе управления рисками. Во-первых, количественная оценка рисков, требующая применения более широкого спектра оценки рисков проекта в силу слишком высоких «цены ошибки» и стоимости каждого проекта, с которым работает предприятие.

Во-вторых, отсутствие как такого планирования реагирования на выявленные риски, причиной тому является отсутствие должного внимания планирования календарно-сетевого графика проекта с выделением ключевых событий, привязка бюджетов проекта, равномерное распределение имеющихся и потенциальных ресурсов предприятия. Для более наглядного представления состояния риск-менеджмента компании на сегодняшний момент представим таблицу с основными математическими моделями и методами, применяемыми на практике при анализе рисков, с выделением тех методов, что использует предприятие.

Таблица 1

Математические модели и методы оценки рисков

Метод	Характеристика метода	Применяется в ОАО «Силовые машины»
Вероятностный анализ	Вероятность возникновения ущерба выявляется на основе статистических данных предшествующих лет (проектов) с установлением областей и коэффициентов риска	Да
Экспертный анализ	Применяется в случае отсутствия или неполного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков	Да
Метод аналогов	Использование базы данных для сравнения с аналогичными проектами и для проецирования их на текущий проект	Да
Анализ показателей предельного уровня	Определение степени устойчивости проекта по отношению к потенциальным изменениям условий его реализации	Нет
Анализ чувствительности проекта	Помогает определить, какие риски оказывают наибольшее воздействие на проект.	Нет
Анализ сценариев развития проекта	Предполагается разработка нескольких вариантов развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистически, оптимистический и наиболее вероятный варианты	Нет
Метод построения деревьев решений	Предполагается пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод	Нет
Имитационные методы	Базируется на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью	Нет

Приведенная выше таблица явно демонстрирует недостаточную развитость и компетентность системы риск-менеджмента предприятия в условиях его деятельности (величина возможных рисков и влекущего за собой ущерба). Исходя из данных в таблице, мы видим, что компания использует наиболее простые методы работы с рисками, что не вполне соответствует специфике работы предприятия.

Недостаточно детальная оценка и проработка рисков влечет за собой колоссальные убытки компании, а как известно, чем выше стоимость того или иного проекта, тем значительнее риски, которые несет компания, реализующая проект, поэтому рассмотрение и анализ рисков до максимально возможных мелочей является первоочередной задачей для предприятия, принимающего решения заниматься тем или иным проектом.

Учитывая особенность отраслевой деятельности и возможности предприятия (стоимость, сроки и целесообразность), наиболее подходящими для применения и эффективными будут анализ чувствительности проекта и метод построения деревьев решений, метод Монте-Карло, метод частных рисков.

Выполнив анализ системы управления рисками проектов ОАО «Силовые машины», представим получившиеся в виде таблицы выводы и предлагаемые пути решения выявленных недостатков действующего на предприятии риск-менеджмента.

Таблица 2

Выводы по анализу системы управления рисками проектов

Действующий на предприятии риск-менеджмент	Рекомендации по совершенствованию системы управления рисками
Экспертная оценка (внутренняя + внешняя)	Увеличение количества применяемых качественных методов оценки рисков категоризация рисков оценка вероятности возникновения оценка срочности рисков выявление причин риска
Стандартная для всех проектов методика количественной оценки рисков	Внедрение количественных методов оценки рисков индивидуально по каждому проекту анализ сценариев анализ чувствительности метод Монте-Карло дерево решений метод частных рисков и т.д.
«Затуманенная» доступность к результатам оценки для команды проекта и других заинтересованных лиц	Разработка консолидированного и «прозрачного» отчета по анализу и оценке рисков
Отсутствие планирования мониторинга по планированию последствий осуществления рисков	Набор и подготовка кадров для разработки и внедрения инструментов и методов мониторинга и планирования рисков

Касаемо анализа чувствительности проекта стоит отметить, что данный метод наиболее удачно будет применим к коммерческим рискам. Именно экономические риски нельзя оценить и проранжировать по степени влияния на проект без предварительной оценки и анализа, поэтому есть необходимость провести анализ, «чередуя» один фактор риска за другим, прорабатывая его величину риска. Как было отмечено ранее, образование консорциума можно назвать наиболее серьезным риском по коммерческой части и требует взвешенных и многоступенчатых стратегических решений для рациональной работы по ведению проекта.

На примере реализации проекта (строительство блока на ТЭЦ-26) одного из основных конкурентов на рынке энергетического машиностроения, фирмы Alstom (Франция), можно увидеть основные плюсы предлагаемых решений. Структура проекта такова, что функции участников консорциума чётко распределены. На Alstom было возложено концептуальное проектирование, поставка основного оборудования, базовое проектирование блока, детальное проектирование ГТУ и ПТУ. Кроме того, она также предоставляет технических консультантов на стадии проектирования, строительства и пуско-наладки.

Alstom как лидер консорциума выполнял ключевые управленческие функции, назначил технических супервайзеров для руководства строительством и пуско-наладкой.Alstom поставил котёл-утилизатор, разработанный в соответствии с российскими нормами и правилами. На ОАО «ЭМАльянс» было возложено детальное проектирование, поставка общестанционного и электрического оборудования (повышающего трансформатора, трансформатора собственных нужд и распределительного

устройства), а также сырьевых материалов и производственных инструментов.

ОАО «ЭМАльянс» выполнило общестроительные и монтажные работы к пусконаладке и саму пуско-наладку совместно с Alstom. ОАО «ТЭК Мосэнерго» являлось субподрядчиком ОАО «ЭМАльянс» по выполнению детального проектирования. Оно обладает необходимыми инженерно-техническими ресурсами, знает ситуацию на действующих электростанциях ОАО «Мосэнерго», владеет характерными для России специальными знаниями детального проектирования в соответствии с российскими нормами и правилами. Поскольку некоторые детали электростанции проектировались в России, стало возможным применить опыт российского проектирования.

При этом возникали некоторые проблемы стыковки оборудования, которые были преодолены совместными усилиями всей команды технического проектирования.

Таким образом, мы видим, как правильно сбалансированные нагрузки и роли участников консорциума приводят к сдаче проекта с минимальными потерями и максимальной отдачей в форме выполнения работ в установленные технико-коммерческим предложением сроки, технические требования заказчика по проекту.

Применительно к техническим рискам рациональнее применить метод построения дерева решений, так как строится по итогу более четкая и структурированная картина, присущая техническим вопросам, где можно заранее учесть и рассчитать основные риски и способы управления ими.

Так в ходе полного стратегического анализа, имея необходимую техническую информацию и данные спецификации оборудования, а также базовые коммерческие и маркетинговые наработки касаемо используемого в производственных цехах или на этапе пуско-наладки оборудования, предприятие может получить полноценную картину о состоянии технической составляющей проекта.

Выявив по итогу анализа действующей системы управления рисками проекта ОАО «Силовые Машины» основные ее элементы, рекомендованные к доработке и более глубокому изучению, а также некоторые методы и инструменты, применимые на практике, предлагается вариант совершенствования процесса управления рисками с разделением применимых методов по этапам и фазам жизненного цикла проекта.

Таблица 3

Рекомендованный план управления рисками проектов

Фаза жизненного цикла проекта	Этап проекта	Этап определения и контроля за эффективность ю проекта	Задачи управления рисков
Предпроектное обоснование ТКП	Концепция проекта	Определение эффективности проекта	Идентификация факторов рисков и неопределенности. Определение значимости факторов рисков экспертными методами. Анализ чувствительности
	Технико-экономическое обоснование (ТЭО)		Дерево решений. Проверка устойчивости Определение точки безубыточности. Формализованное описание рисков. Анализ сценариев Метод Монте-Карло
Разработка проекта	План проекта	Разработка сметы и бюджета проекта	Корректировка дерева решений. Распределение рисков. Определение структуры и объема резервирования средств на покрытие непредвиденных расходов. Учет рисков в финансовом плане проекта: Налоговый риск Риск неуплаты задолженностей Риск незавершения проекта
	Рабочая документация		Корректировка параметров проекта по результатам анализа рисков. Разработка сметы проекта с учетом непредвиденных расходов.
Реализация проекта	Контракты	Мониторинг эффективности реализации проекта	Формирование рабочего бюджета проекта. Страхование рисков. Метод частных рисков.
	Производство /Строительство		Контроль за использованием средств на непредвиденные расходы. Корректировка бюджета
Завершение проекта	Закрытие проекта	Анализ эффективности проекта	Анализ использования средств на непредвиденные расходы. Анализ обобщения фактических проявления и неопределенности по результатам проекта

Заключение

Управление рисками проекта стало неотъемлемой частью менеджмента. Но необходимо помнить, что основной недостаток подходов к управлению заключается в том, что они сосредоточены только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как показатель, зависящий от многих разнообразных факторов.

К сожалению, уровень управленческой подготовки риск-менеджментав России крайне низок. Сказывается отсутствие необходимой фундаментальной подготовки в области современного риск-менеджмента, особенно в таком сложном динамичном процессе как исполнение проекта. Ведь, если традиционное управление рисками можно охарактеризовать как стационарное, или статическое, так как оно подразумевает существование постоянных целевых показателей деятельности (целей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне.

Ещё более точно такое управление можно охарактеризовать как регулярное, так как хоть это уже не чистое регулирование, но тем не менее оно подразумевает существование внешних по отношению к самой деятельности, стабильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установленных пределах величины, характеризующей отдельный процесс или операцию. Кроме того, несистемный характер традиционного управления рисками проявляется в том, что оно рассматривает управляемую систему в виде отдельных событий и фактов.

В то время как поведение сложных систем имеет характер постепенно развивающихся тенденций, определяемых не отдельными событиями и связями между ними, а системами, структурами более высокого уровня. Управление рисками проекта в идеале, оставляя место отдельным аспектам управления отдельными событиями, перемещает акцент на управление системами и структурами, определяющими поведение входящих в неё элементов.

Управление проектами требует, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации. Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Эти взаимодействия в рамках процесса часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта, кроме того, определённые компромиссы относительно исполнения будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации.

Успешное управление проектами должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования инвестора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. Проекты существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы. Процессы проекта могут создавать информацию, которая улучшит управление будущими проектами.

В соответствии с вышеизложенным была изучена система управления проектами, в частности управления рисками проектов, в ОАО «Силовые машины».

Мы провели анализ управления рисками ОАО «Силовые машины» и увидели что компания явно демонстрирует недостаточную развитость и компетентность системы риск-менеджмента предприятия в условиях его деятельности (величина возможных рисков и влекущего за собой ущерба). Мы видим, что компания использует наиболее простые методы работы с рисками, что не вполне соответствует специфике работы предприятия.

В третьей главе мы привели рекомендации по управлению рисками проектов ОАО «Силовые машины».

Список литературы

Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под общ.ред. Е.М.Роговой / А.И. Балашов, Е.А. Тихонова, Е.А.Ткаченко, Е.М. Рогова. - М.: Юрайт, 2014. – С.8.

Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе // Публикации проектной команды ITeam, 2015. URL: http://iteam.ru/publications/project/section_42/article_2826 (дата обращения 01.07.2018).

1. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С.143.

Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. — М.: Дело и Сервис, 2016 – С.12.

Журавин С.Г., Немцев В.Н. Теоретическое исследование инновационного риска // Ученые записки Российской академии предпринимательства. 2014. № 44. С.184-202.

1. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. – С.56.

Козлова Е.С., Чусавитина Г.Н. Управление рисками ИТ-проектов // Информационная безопасность и вопросы профилактики киберэкстремизма среди молодежи. Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова; Магнитогорский Дом Печати, 2015. С. 238-251

Мазеин Д. 10 главных преимуществ применения проектного подхода // официальный сайт advanta-group. 2015. URL: http://www.advantagroup.ru/o-nas/stati/10-glavnykh-preimushchestv-primenenija-proektnogopodkhoda/ (дата обращения: 01.07.2018).

1. Макашова В.Н., Ошурков В.А. Анализ эффективности применения механизмов управления ресурсными рисками проектов разработки ПО. Экономика и социум. Саратов: Издательство: «Институт управления и социально-экономического развития», 2014. № 3 (12). C. 437-444.

Макашова В.Н., Ошурков В.А. Методы минимизации ресурсных рисков в проектах разработки программных продуктов. Современные научные исследования и инновации. М.: Изд-во «Международный научно-инновационный центр», 2014. № 1-1(42). С. 71-77.

1. Немцев В.Н., Козлов А.А. Теоретико-методологические аспекты инновационного риска // Корпоративная экономика. 2015. № 1 (1). С. 4-18.

Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Ричард Ньютон; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С.53.

Ошурков В.А., Макашова В.Н. Механизмы оптимизации управления программой ИТ-проектов // Сборник научных трудов SWORLD. 2014. Т. 11. № 1. С. 66-72.

Планирование на предприятии для бакалавров / В. А. Горемыкин. — 9-е изд., перераб. и доп. — М. :Издательство Юрайт, 2015. — С.128.

Рудницкий, С. И. Разработка модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении сложными проектами / С.И. Рудницкий // Восточно-Европейский журнал передовых технологий - № 2/3(74) – 2015 – с. 15-25.

1. Семченкова М.А. Правильное управление рисками – залог успеха проекта // Инновационные технологии в управлении. М.: МАКС Пресс, 2016. Вып. 5.

Семченкова М.А. Правильное управление рисками – залог успеха проекта // Инновационные технологии в управлении. М.: МАКС Пресс, 2016. Вып. 5.

1. Титаренко Б. П. Управление рисками в рамках системной модели проектно-ориентированного управления // Управление проектами и программами. – 2015. – № 1 (5). – С. 76–89.

Управление проектами / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. М.: Юрайт, 2016.

Управление проектами в компании: методология, технологии, практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — С.85.

Управление проектами. Фундаментальный курс: учеб. / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. - 620 с.

1. Хелдман Ким Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / Хелдман Ким - Электрон. Дан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 729 c.
2. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: «Олимп-Бизнес», 2016. – 304 с.
3. Щербина Г. Ф. Системный подход к оценке рисков инвестиционно-строительного холдинга // Вестник гражданских инженеров. 2015. № 6 (53). С. 306–311.

1. Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе // Публикации проектной команды ITeam, 2015. URL: http://iteam.ru/publications/project/section_42/article_2826 (дата обращения 01.07.2018). ↑

2. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под общ.ред. Е.М.Роговой / А.И. Балашов, Е.А. Тихонова, Е.А.Ткаченко, Е.М. Рогова. - М.: Юрайт, 2014. – С.7. ↑

3. Мазеин Д. 10 главных преимуществ применения проектного подхода // официальный сайт advanta-group. 2015. URL: http://www.advantagroup.ru/o-nas/stati/10-glavnykh-preimushchestv-primenenija-proektnogopodkhoda/ (дата обращения: 01.07.2018). ↑

4. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. — М.: Дело и Сервис, 2016 – С.12. ↑

5. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под общ.ред. Е.М.Роговой / А.И. Балашов, Е.А. Тихонова, Е.А.Ткаченко, Е.М. Рогова. - М.: Юрайт, 2014. – С.8. ↑

6. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. – С.56. ↑

7. Управление проектами. Фундаментальный курс: учеб. / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. - 620 с. ↑

8. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Ричард Ньютон; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С.53. ↑

9. Хелдман Ким Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / Хелдман Ким - Электрон. Дан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 729 c. ↑

10. Планирование на предприятии для бакалавров / В. А. Горемыкин. — 9-е изд., перераб. и доп. — М. :Издательство Юрайт, 2015. — С.128. ↑

11. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: «Олимп-Бизнес», 2016. – 304 с. ↑

12. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: «Олимп-Бизнес», 2016. – 304 с. ↑

13. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — С 33-60. ↑

14. Рудницкий, С. И. Разработка модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении сложными проектами / С.И. Рудницкий // Восточно-Европейский журнал передовых технологий - № 2/3(74) – 2015 – с. 15-25. ↑

15. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — С.85. ↑

16. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С.143. ↑

17. Ошурков В.А., Макашова В.Н. Механизмы оптимизации управления программой ИТ-проектов // Сборник научных трудов SWORLD. 2014. Т. 11. № 1. С. 66-72. ↑

18. Макашова В.Н., Ошурков В.А. Анализ эффективности применения механизмов управления ресурсными рисками проектов разработки ПО. Экономика и социум. Саратов: Издательство: «Институт управления и социально-экономического развития», 2014. № 3 (12). C. 437-444. ↑

19. Макашова В.Н., Ошурков В.А. Методы минимизации ресурсных рисков в проектах разработки программных продуктов. Современные научные исследования и инновации. М.: Изд-во «Международный научно-инновационный центр», 2014. № 1-1(42). С. 71-77. ↑

20. Козлова Е.С., Чусавитина Г.Н. Управление рисками ИТ-проектов // Информационная безопасность и вопросы профилактики киберэкстремизма среди молодежи. Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова; Магнитогорский Дом Печати, 2015. С. 238-251 ↑

21. Журавин С.Г., Немцев В.Н. Теоретическое исследование инновационного риска // Ученые записки Российской академии предпринимательства. 2014. № 44. С.184-202. ↑

22. Немцев В.Н., Козлов А.А. Теоретико-методологические аспекты инновационного риска // Корпоративная экономика. 2015. № 1 (1). С. 4-18. ↑

23. Щербина Г. Ф. Системный подход к оценке рисков инвестиционно-строительного холдинга // Вестник гражданских инженеров. 2015. № 6 (53). С. 306–311. ↑

24. Титаренко Б. П. Управление рисками в рамках системной модели проектноориентированного управления // Управление проектами и программами. – 2015. – № 1 (5). – С. 76–89. ↑

25. Титаренко Б. П. Управление рисками в рамках системной модели проектноориентированного управления // Управление проектами и программами. – 2015. – № 1 (5). – С. 76–89. ↑

26. Семченкова М.А. Правильное управление рисками – залог успеха проекта // Инновационные технологии в управлении. М.: МАКС Пресс, 2016. Вып. 5. ↑

27. Семченкова М.А. Правильное управление рисками – залог успеха проекта // Инновационные технологии в управлении. М.: МАКС Пресс, 2016. Вып. 5. ↑

28. Титаренко Б. П. Управление рисками в рамках системной модели проектноориентированного управления // Управление проектами и программами. – 2015. – № 1 (5). – С. 76–89. ↑

29. Семченкова М.А. Управление проектами как одна из важнейших сфер деятельности // Инновационные технологии в управлении. М.: МАКС Пресс, 2015. Вып. 4. ↑

30. Семченкова М.А. Правильное управление рисками – залог успеха проекта // Инновационные технологии в управлении. М.: МАКС Пресс, 2016. Вып. 5. ↑

31. Управление проектами / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. М.: Юрайт, 2016. ↑