Управление поведением в конфликтной ситуации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы.

Конфликт - это неотъемлемый элемент взаимоотношений и функционирования в любом современном обществе, наиболее острый способ разрешения противоречий, возникающий в процессе социального взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Люди каждый день могут попадать в напряжённые и конфликтные ситуации, начиная с дома и улицы, заканчивая местом их работы.

Анализ, изучение и управление конфликтными ситуациями на предприятиях является очень важным параметром, поскольку неправильное поведение и неумелое управление конфликтной ситуацией может привести к нежелательным последствиям не только для одного человека, но и для всего коллектива предприятия, а также к материальным и нематериальным убыткам.

В основе зарождения и последующего развития конфликта лежит человеческий фактор. Именно люди, трудящиеся на предприятии, определяют успех бизнеса и психологическую безопасность предприятия.

Развитие организации неизбежно связано с конфликтом, поэтому изучение конфликта играет большую роль для организационного поведения. В тоже время чтобы найти решение проблем организационного поведения, нужно понять причину и динамику развития конфликта.

Методы и манеры поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, также разнообразны и методы управления конфликтом. Подавляющую часть всех конфликтных ситуаций составляют конфликты, связанные с трудовым поведением. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной.

Цель курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение методов и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования в данной работе является поведение в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи выделяют разнообразие видов конфликта. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт может помочь выяснить истину и решить проблему. Полное отсутствие конфликтов в организации очень редкое явление, почти невозможное - так как люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и должности.

Глава 1. Теоретические основы развития конфликта

1.1 Определение, классификация и причины конфликта

  В  различных сферах знаний существуют самые разнообразные определения конфликта. Расширенное понимание  конфликта больше соответствует  социологии, наша задача состоит в том, чтобы исследовать  конфликт с точки зрения систем управления менеджмента. В основе конфликтной ситуации существует разногласие сторон по какой-либо причине, или же разногласия в рабочем коллективе о первоочерёдных целях и средствах их достижения, или  банальное несовпадение интересов и мнений.   Конфликты в  обществе представляют собой зарождение и проявление существующих социальных разногласий.[1,c.25]

Объектом конфликта является  та истина или ценность, из-за которой  разгорается и развивается разногласие интересов сторон. Предметом конфликта являются противоречия, которые возникают  между сторонами.  Объект конфликта, являющейся средством достижения реальных целей носит название реалистического, конфликт, основывающейся на желании получить эмоциональную  разрядку называется нереалистическим. Конфликт - это совокупность таких понятий как конфликтная ситуация и инцидент.[1,c.26] Расшифруем эти понятия: Конфликтная ситуация - это разногласия, которые содержат существенную причину конфликта.[1,c.32] Инцидент - это совокупность обстоятельств, которые служат основанием для конфликта. Конфликт - это открытое противостояние. [1,c.32]

Классификация конфликтов:

Одним из наиболее широких  и очевидных оснований типологии  конфликтов является распределение  их по типам, или сторонам конфликта  на пять групп, которые отображены в рисунке 1.1.1

ГРУППЫ КОНФЛИКТОВ

МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЕ

МЕЖГРУППОВЫЕ

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ

ВНУТРИ-ЛИЧНОСТНЫЕ

МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ

Рис 1.1.1 Группы конфликтов

Источник: Андреева Т.М. Социальная психология., - М.: Аспект пресс, 2018г. - 78 с.

Разберём каждую из групп:

Суть внутри-личностного конфликта проявляется в негативных личных переживаниях, сомнениях, моральных противоречиях, носителем такого конфликта является отдельный индивид.[23,с.152]

Межличностный конфликт - это  противодействие между отдельными личностями в  социальной и  психологической сфере. В данном конфликте, основную  роль  играют  психические  особенности,  социальные  навыки, нравственные установки конфликтующих. Данный тип конфликта очень важен для менеджеров, он даёт возможность говорить о межличностной совместимости, или наоборот несовместимости людей.[23,с.153]

Конфликт между личностью  и группой - этот тип конфликта  похож на межличностный тип, но является более сложным и многосторонним. В группе, с её боле сложной системой организации вероятность конфликта возрастает.[23,с.153] 

Межгрупповой конфликт - столкновение интересов разных групп. К этому типу присущи конфликты  между социальными формированиями разного размера: малыми, средними и большими. Малые социальные группы, для исследования систем управления, наиболее интересны, это именно та общность людей, которая  объединена общими задачами и целями на предприятии, производстве, и непосредственно координируется менеджерами.[23,с.154]

Межгосударственный конфликт – противоборство между правительствами разных государств, или же групп государств.

Причина конфликта — это  то явление, благодаря которому возникает  конфликт. Чтобы заблаговременно выявлять в группе тенденции, приводящие к развитию конфликта, менеджер должен знать и понимать, какие причины могут лежать в основе конфликтной ситуациях.[20,с132]. Основные причины конфликта представлены на рис. 1.1.2

Основные причины конфликта

Индивидуальные особенности участников коллектива

Рабочие процессы

Слабая организация социального взаимодействия

Плохо оптимизированная организация управления

Особенности в манере поведения

распределение ресурсов

Поведение работников не соответствует установленным нормам

Отсутствие распределения руководящих полномочий

Несовпадения в эмоциональной сфере

выбор и реализация целей

недостатки в разработке технологических процессов и рабочих процедур

деятельность руководства или другие причины

Отрицательные черты в характере человека

формирование и распределение должностных полномочий и обязанностей

отсутствие психологической коммуникации

Размытое распределение обязанностей работников

низкая дисциплина в группе

Рис 1.1.2 Основные причины конфликта

Источник: Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. — Ростов н/Д.: Феникс, 2015г. - 194 с.

В таблице 1.2 перечислены основные причины конфликта в организации.

Рассмотрим подробнее перечисленные понятия.

1) Рабочие процессы в качестве причин конфликта.[20,с170]

Причиной конфликтов в рабочих процессах могут быть:

- выбор и реализация целей;

- формирование и распределение должностных полномочий и обязанностей;

- распределение ресурсов.

Любая группа сотрудников или же один сотрудник, всегда преследует те или иные цели, которые чётко отображены в таких документах как уставы, договора и контракты. Но есть и такие цели, которые не оговариваются и иногда даже не осознаются. В случаях, когда организация трудовых процессов препятствует достижению этих целей, может возникнуть конфликт. Этими целями являются такие понятия как, карьерный рост, получение большей заработной платы, выполнение производственных задач.[20,с.100]

Нередки случаи конфликта целей и у отдельных сотрудников. Недавно принятый новый работник, незнающий негласных порядков в коллективе и стремящийся ради большего заработка работать больше денег, может вызывать нарекания и неприязнь со стороны сослуживцев. В этом случае проявляется разногласие между интересами отдельной личности и групповыми стандартами в осуществлении рабочих процессов.

Причины конфликта при распределении должностных обязанностей и полномочий включают в себя:[20,с172]

1. Взаимозависимость задач, когда сотрудник или подразделение, в выполнении поставленных перед ними задач, зависит от другого подразделения или отдельного работника. Данный пример преимущественно наблюдается там, где рабочие процессы имеют характер последовательности, конвейерном производстве, где этапы выполняются разными работниками или группами работников;

2. Проблемы, связанные с несвоевременной поставкой рабочих материалов и инструментов, затягивание с ремонтом оборудования, могут приводить к конфликтам между рядовыми работниками, хотя данные проблемы должны устраняться действиями со стороны руководства;

3. Уклонение от рабочих обязанностей, которые основаны на отношениях «власть-подчинение». К примеру, малоэффективная стратегия управления, реализуемая руководителем, приводит к потере интенсивности производственных процессов, падению производительности и, как следствие, снижению заработной платы персонала. Или наоборот, плохое качество и низкая скорость рабочих процессов, приводит к потере руководством статуса, а также финансовым убыткам.

На основе вышеперечисленного можно сделать вывод что, рабочие процессы и их структурные составляющие, имеют множество причин для возникновения и развития конфликта.[7,с.34]

2) Неэффективная организация работы как причина конфликтов.

Причины конфликтов в данной группе такие:

- Отсутствие четкого распределения руководящих полномочий между руководящими сотрудниками одного уровня, вследствие этого одно подразделение может подчиняться одновременно нескольким менеджерам;

- Недостатки в разработке технологических процессов и рабочих процедур. Ошибки и недочеты в организации производственных процессов, влекущие за собой отсутствие должной координации между отдельными отделами или подразделениями, связанными общим видом производственной деятельности;

- Не чёткое распределение полномочий и обязанностей, недостаточно точное назначение функций работникам организации.[20,с.189]

Сталкиваясь с вышеперечисленными проблемами, работающие люди могут не понимать свою роль в производственном процессе, какие действия им следует предпринимать, и какая ответственность на них возложена. В результате этого, работникам приходится постоянно вступать в перепалки с коллегами.[20,с.181]

3) Ошибки в организации социального взаимодействия.

Если руководитель организации недостаточно уделяет внимания росту уровня сотрудничества в среде подчиненных, или же игнорирует вопросы, связанные с улучшением психосоциального климата, то на этом фоне неизбежно возникнет конфликт. Возможные причины, провоцирующие конфликт:[20,с.194]

- Поведение сотрудника не соответствует правилам и нормам, которые установлены в коллективе;

- Деятельность руководства или другие причины (этнические, сословные) разделяющие коллектив на противоборствующие группы, и которые способствуют ощутимому ухудшению психоэмоционального микроклимата;

- Отсутствие психологической коммуникации (сотрудники не понимают намерений и состояния коллег, утеряно взаимопонимание в коллективе);

- Низкая дисциплина в группе, игнорирование работниками своих функциональных обязанностей, пренебрежение или непонимание срочности.

Конфликты, возникшие по одной из указанных причин, нельзя считать неизбежными. При грамотной политики руководства, эти причины удается полностью устранить или свести к несущественному минимуму.

4) Индивидуальные особенности участников коллектива как причины конфликтов

Эта группа причин включает в себя следующие пункты:

- Особенности и различия в стиле или манере поведения;

- Несовпадения в чувственной или эмоциональной сфере;

- Отрицательные черты характера работника (нетерпимость и неуважение к чувствам или потребностям коллег, агрессия, демонстративно надменное поведение).[20,с.201]

1.2 Динамика развития конфликта

Конфликт   имеет свои этапы развития, зарождения, развития  и, после разрешения, исчерпывание себя, это динамика конфликта. Любой конфликт состоит из пяти частей: предконфликтный период, начало, развитие, завершение, послеконфликтный период.[21,c.133]

1) Предконфликтный период:

Предконфликтый период — скрытое формирование и усиление противоречий, которые могут привести к конфликту. Противоречия и разногласия, это стержень конфликта, поэтому не один конфликт не может обойтись без этого этапа.

Данные несоответствия и противоречия часто, определённое время остаются без внимания. Их скрывают явления более мелкого плана, второстепенные и случайные. Идёт накопление явлений и фактов, приводящих непосредственно к конфликту, поэтому в разных источниках он характеризуется, скрытым, латентным этапом. Важной особенностью данного  этапа является возможность избежать конфликта, разрешить противоречия до непосредственной конфликтной ситуации. Опытный  менеджер должен выявить  факторы и явления, которые зарождаются  на этом этапе, и донести до членов организации наличие предконфликтной ситуации, и по возможности устранить негативные факты, вызывающие противоречия.[21,с.139] 

2) Зарождение конфликта  (инцидент)

Если на стадии предконфликтного периода, не разрешаются противоречия и если не устранены факторы нарастания разногласий, то начинается открытый конфликт. Противостояние становится очевидным для всех членов группы организации, и развивающиеся противоречия невозможно обойти или подавить.  Смена скрытого периода  конфликта на открытый этап противостояния наступает благодаря тому или иному  инциденту (происшествию, случаю, событию).  Инцидент — это событие, факт, который может положить начало противостоянию конфликтующих оппонентов. Инцидент конфликта можно спутать с  его  поводом, однако, это не одно и то же.[21,с.143]

Повод – это основание, одна из возможных  причин конфликтной ситуации, в то время как инцидент, лишь формальное явление, дающее начало самому конфликту. 

3) Развитие конфликта  Развитие конфликта —  основной и наиболее напряженный этап, на протяжении которого усиление противоречий между участниками сторон, сопровождается острыми попытками одержать перевес в противостоянии в свою сторону.

Данный период очень сложен в плане ведения переговоров, который почти  исключает  мирные методы  разрешения конфликта. Самый оптимальный способ поведения  на этом этапе, это не перечить эмоциям  сторон, пытаясь взывать к логике и рационализму участников. Так как не все  участники способны к  ним  прибегнуть. Потому что основной  целью  стадии, является нанесение  максимального урона противоположной стороне. Обстановка будет накаляться до того момента, пока не будет достигнут определенный результат.[21,с.151]  4) Завершение конфликта.

Завершение конфликта – последняя его стадия, когда  завершается открытый конфликт. Последствия  окончания конфликта,  могут  быть самыми  разнообразными, это и смена  ценностных устремлений участников противостояния, и возникновение факторов, способствующих прекращению развития конфликта или же истощение сил противоборствующих сторон. Часто, участники конфликта могут  приходить к осознанию бесполезности  противостояния, начинается поиск новых путей решения проблем. В других случаях, завершение конфликта может быть обусловлено и исключением одного или нескольких субъектов конфликта.[21,с.156]

Конфликт может исчерпать  себя по указанным выше причинам, без  постороннего вмешательства, а может  быть разрешен при помощи управленческих методик.

5) Послеконфликтный период.

Завершающая стадия любого конфликта, характеризующаяся полным спадом динамики конфликта, устранением  напряженности и всех видов противостояния, является послеконфликтным периодом. Постепенно взаимодействие членов группы организации, приобретает нормальную форму, и возвращается к прежним,  доконфликтным отношениям и положительным тенденциям. Налаживается продуктивное сотрудничество, возрождается атмосфера доверия.[21,с.163]

Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Действия руководителя в конфликтной ситуации

Действия руководителя - это главное средство в разрешении конфликтов. Руководитель обязан не оставаться в стороне и своевременно вмешиваться в конфликт. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.[16,с.147]

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1. Объективно оценивать сложившуюся ситуацию и признать наличие конфликта, если таковой имеется. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты, такие как недоговоренность, недомолвки между работниками;

2. Определять вид и предмет конфликта, его стадию, выявлять цели участников конфликта;

3. Устанавливать, где предмет споров касается организации производства и труда, а где особенностей личностных отношений конфликтующих сторон;

4. Находить субъективные побуждения вступления сотрудников в конфликт.

Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных, их сильные и слабые стороны, интересы, взгляды. Это позволит предупредить конфликт, и найти наиболее эффективные способы его решения.[16,с.159]

Для того, чтобы конфликтная ситуация разрешилась, прежде всего необходимо устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.[18,с.53]

Руководитель так же может влиять на развитие конфликта путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса), или же изменяя предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.[15,с.99]

Если речь идет о групповом конфликте, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может перейти в структуру другой группы, или же совсем выйти из состава данного коллектива.

Столкнувшись с конфликтом эмоционального характера, у руководителя есть два варианта его решения: во-первых, это разделение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, во-вторых, это полная психологическая перестройка. Конфликтная ситуация должна быть взята под контроль руководителя как можно раньше (до того, как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).

С увеличением численности подчиненных для руководителя может настать порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Среди работников зарождается недовольство руководителем, появляются скрытые лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В этом случае борьба с конфликтной ситуацией заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.[7,с.94]

2.2 Методы управления конфликтом

В реальной жизни не так просто найти истинную причину конфликта и выработать адекватный способ его разрешения.

Учитывая современные реалии, любой руководитель будет заинтересован в том, чтобы напряжённая ситуация в коллективе, возникшая в его организации или отделе, была как можно быстрее разрешена с минимальными потерями для организации, так как её последствия могут принести немалый ущерб.[5,с.107] Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при вмешательстве третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Разрешение конфликта - одна из сложных в практическом смысле. задач, которая стоит перед руководителем. Здесь важны не только многосторонние знания, а так же опыт, мастерство и искусство вовремя находить нестандартные решения.[1,с.60]

Внимание, в первую очередь, должно сосредотачиваться на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации вступает в силу складывающихся обстоятельств, допущенных ошибок управленцами или сбоев в работе. Данные конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.[1,с.74]

Разрешение конфликта имеет два возможных варианта:

1.Частичный - когда исключается только поверхностное конфликтное поведение, но не устраняется корень проблемы, остаются глубокие психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

2.Полный - когда конфликт устраняется и на уровне внешнего поведения, и на психоэмоциональном уровне.

Руководитель, вводя административные запреты и санкции, добивается лишь частичного разрешения конфликта, вынуждая стороны остановить конфликтные действия, но желание добиться первоначальных целей у них остаётся.[11,с.122]

Для того чтобы конфликт был удачно разрешён, руководителю, прежде всего, следует трезво оценить конфликтную ситуацию, это подразумевает:

1.Различать поводы конфликта;

2.Определить причину разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

3.Понять мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

4.Определить направленность конкретных действий участников конфликта.[12,с.171]

При управлении конфликтом основное внимание следует уделять на предмете конфликта и позициях его участников. Важно проявлять сдержанность, беспристрастность, не торопиться с преждевременными выводами.

Существует несколько методов и стилей управления конфликтной ситуацией. Все способы делятся на две категории: структурные и межличностные. Методы управления и стили поведения при конфликте представлены на рис. 2.2.1

Методы управления и стили поведения при конфликте

структурные методы

Межличностные стили

Стиль конкуренции

Разъяснение требований к работе

Стиль компромисса

Координационные механизмы

Стиль приспособления

Общеорганизационные цели

Стиль сотрудничества

Стиль уклонения или игнорирования

Система вознаграждений

Рис 2.2.1 Методы и стили управления конфликтом

Источник: Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2017г. - 375 с.

К структурным методам относятся:

1. Разъяснение требований к работе:

Руководитель доводит до сведения подчиненным, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Разъясняет, каких результатов ждут от каждого подразделения и от отдельного сотрудника, у кого какие полномочия и обязанности;

2. Координационные и интеграционные механизмы:

Это помогает установить иерархию полномочий, что упорядочивает рабочие взаимоотношения людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип субординации и единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьи приказы он должен выполнять.

3. Постановка общеорганизационных комплексных целей:

Эффективное выполнение данных задач выполняется совместными усилиями двух или более сотрудников, отделов или групп. Усилия всех участников, направляются на достижение общих целей, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

4. Метод системы вознаграждений:

Данный метод должен работать на то, чтобы в первую очередь поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарностей, повышении по служебной лестнице. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами так же включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций, основывающиеся на учете психологии участников конфликта.[13,с.67]

К межличностным стилям относятся:

1. Стиль конкуренции:

Данный стиль подразумевает удовлетворение собственных интересов, стремление к одностороннему выигрышу. У оппонентов возникает желание надавить на друг друга, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль будет эффективен, если руководитель имеет беспрекословную власть над подчиненными. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия не всегда даёт долговременные результаты, поскольку проигравшая сторона может не принять решение, принятое против её воли.

2. Стиль компромисса:

Сущность компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки и поиску решения, удовлетворяющего обе позиции. Навыки по поиску компромисса высоко ценятся в управленческих ситуациях, так как они сводят на нет недоброжелательность, что часто дает возможность быстро и без серьёзных последствий разрешить конфликт.

Но нужно иметь в виду, что на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, применение метода компромисса может помешать поиску альтернатив, что повысит вероятность принятия неверного решения.

Метод компромисса можно применять в следующих ситуациях:

- Обе стороны располагают равными аргументами и обладают одинаковой властью;

- Удовлетворение целей одной из сторон имеет для неё не очень большое значение;

- Возможно временное решение, если нет времени для поиска другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными. Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.[13,с.80]

3. Стиль приспособления:

Суть данного стиля заключается в восстановлении комфортной рабочей обстановки и сглаживании конфликтной атмосферы, за счёт лояльности одной из сторон к попыткам отстоять собственные интересы.

Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

- Когда первостепенная цель не разрешение конфликта, а восстановление спокойствия и стабильности;

- Предмет разногласия не имеет значения для одного из участников;

- Добродушные отношения более приоритетны собственной точки зрения;

- У участника мало шансов для победы.

Руководитель должен помнить, что в результате применения данного метода, лежащая в основе конфликта проблема, может отойти на второй план или забыться, восстановится рабочая атмосфера, но разногласия останутся, и, в конечном счёте, может произойти рецидив конфликта с ещё большей силой.[13,с.84]

4. Игнорирование или уклонение:

Обычно этот метод избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не так важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Руководитель или конфликтующая сторона может применить стиль уклонения, если:

- Считает, что проблема несущественна по сравнению с другими

более важными задачами;

- Понимает, что не имеет возможности решить вопрос в свою пользу;

- Изучает ситуацию, чтобы получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- Считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

Данный метод благоприятен, если причины конфликта субъективны и есть возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что нет смысла в противостоянии, и лучше сохранить хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то этот метод приведёт к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться.[13,с.89]

5. Стиль сотрудничества:

Это наиболее сложный из всех стилей, но всё же самый эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Стиль сотрудничества подразумевает совместную выработку решений, удовлетворяющих интересы обеих сторон. На этом фоне приобретается совместный опыт и создается атмосфера сотрудничества. Участники начинают осознавать расхождения во мнениях и готовы рассмотреть иные точки зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех. Сторона, использующая данный стиль, не стремится достичь своих целей за счет других, а старается найти наилучший вариант решения.[13,с.93]

Нужно отметить важную особенность стиля сотрудничества, она заключается в том, что стороны более склонны исполнять принятые решения, поскольку они для них приемлемы, а так же и то, что они совместно принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно применять в следующих ситуациях:

- Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

- Когда основная цель - это приобретение совместного опыта работы; стороны готовы выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- Если существуют длительные и прочные отношения с конфликтной стороной, которые нет смысла разрушать;

- Необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Заключение

Главной целью моей работы было исследование методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях, так как конфликты в нашей жизни неизбежны, они являются нормой социальных отношений. Нужно научиться управлять ими, стремиться к тому, чтобы разрешать их с наименьшими издержками для себя и окружающих.

Поставленные задачи работы были достигнуты. Был проведён анализ действий руководителя в конфликтных ситуациях, рассмотрены методы и стили поведения при конфликте.

От позиции руководителя, от его собственных взглядов, а также от того, какими средствами он воспользуется, зависит весь процесс управления конфликтом. Однако руководитель в выборе этих средств, не всегда достаточно свободен. В силу разных обстоятельств, в его распоряжении могут быть ограниченные возможности противодействия разгоревшемуся конфликту. Есть два обстоятельства, которые нужно учитывать практически в любой ситуации. Первое из них, это какая реакция последует на те, или иные предпринимаемые меры со стороны, как непосредственных участников конфликта, так и людей, соблюдающих временный нейтралитет. Второе из них, это нормы морали, привычки и обычаи, установленные в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Так же, нужно учитывать реальные возможности, конкретную ситуацию и общественное мнение, стараться избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод, что при грамотном поведении руководителя, при учете им личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов, конфликт будет с лёгкостью преодолён. И в итоге можно собрать дружелюбный коллектив, не настроенный на конфронтации, сплоченный общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевные качества индивида.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Левин С., «Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству». //С.Левин /, 2016г. - с.120;

2.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. //В.В Глухов/, 2015г.-с.54;

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менджмент. //О.С Виханский, А.И Наумов/, Учебник, М.: Высшая школа2017г.-с.154;

4.Аширов Д.А. Организационное поведение. //Д.А Аширов/, - М.: Проспект, 2016г. - 360 с.

5.Аширов Д.А. Управление персоналом. //Д.А Аширов/, - М.: Проспект2015г. - 432 с.

6.Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. //М.И Бухалков/ - М.: Экзамен, 2018г. - 320 с.

7.Вершигора Е.Е. Менеджмент. //Е.Е Вершигора/, - М.: ИНФРА-М2015г. - 364 с.

8.Веснин В.Р. Менеджмент. //В.Р Веснин/, - М.: Проспект2017г. - 512 с.

9.Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. //В.П Галенко, О.А Страхова/, - СПб.: Питер2017г. - 229 с.

10.Доблаев В.Л. Организационное поведение. //В.Л Доблаев/-Дело и сервис, 2016г. - 416 с.

11.Казначевская Г.Б. Менеджмент. //Г.Б Казначевская/ - Ростов н/Д.: Феникс, , 2015г. - 346 с.

12.Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. //Г.Б Казначевская, И.Н Чуев/, Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2018г. - 378 с.

13.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, //А.Я Кибанов/, - М.: ИНФРА-М2017г. - 638 с.

14.Красовский Ю.Д. Организационное поведении. //Ю.Д Красовский/, - М.: ЮНИТИ-ДАНА2014г. - 511 с.

15. Огарков А.А. Управление организацией, //А.А Огарков/, - М.: Эксмо, 2016г. - 512 с.

16.Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). //А.А Раздорожный/, - М.: Экзамен2017г. - 637 с.

17.Федосеев В.Н., Капустин С.Н., //В.Н Федосеев/, - Управление персоналом, 2015г. - 147 с.

18.Виханский О.С. Менеджмент: //О.С Виханский/, - Учебник, 2018г. - 132 с.

19.Герчикова И.Н. Менеджмент: //И.Н Герчикова/, - Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017г. - 201с.

20.Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. //Ю.Г Запрудский/, - Ростов н/Д.: Феникс2015г. - 321 с.

21.Здравомыслов Л. Г. Социология конфликта. //Л.Г Здравомыслов/, - М.: Аспект Пресс2017г. - 188 с.

22. Аминов И.И. Психология делового общения. //И.И Аминов/, - М.: Омега-Л, 2017г. - 356 с.

23.Андреева Т.М. Социальная психология.,//Т.М Андреева/- М.: Аспект пресс, 2018г. - 166 с.