Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня большинство российских предприятий и организаций стремятся активно перенимать опыт западных стран в области стратегического менеджмента. Но, при этом, зачастую, при выработке стратегии упускают из виду такой важный критерий успеха, как взаимосвязь между стратегическим планированием и мотивацией персонала предприятия.

Для того чтобы побудить человека к эффективному выполнению трудовых функций, необходимо понимать его мотивацию. Если знать, что движет человеком, что способно побудить его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попробовать заняться разработкой эффективной системы форм и методов управления им. В свою очередь, это требует наличия определенных знаний о том, каким образом могут возникнуть или вызваться те или другие мотивы, как и с помощью каких способов мотивы можно привести в действие, как происходит процесс мотивирование людей.

Основная роль мотивации в процессе выполнения работниками предприятия своих функциональных обязанностей состоит в том, что она позволяет определить усилия человека, оказывает влияние на степень его стараний, настойчивости, ответственности и добросовестности. Высокий уровень мотивация сотрудников предприятия является важнейшим условием эффективности её деятельности, так как она позволяет создать у сотрудников настрой на работу с высокой степенью отдачи, повышает у них заинтересованность в положительных конечных результатах совместной деятельности.

Мотивация представляет собой один из наиболее трудно предсказуемых элементов при разработке стратегии предприятия. Это связано с тем, что персонал является «живым» ресурсом, у которого есть собственное мнение, способность сопротивляться изменениям и препятствовать достижению динамического равновесия, в случае недостаточной мотивированности. Поэтому в современных рыночных условиях серьезное внимание необходимо уделять вопросам, связанным с созданием на предприятиях и в организациях современной системы мотивации, направленной как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.

Целью данной работы является анализ и разработка мероприятий по повышению эффективности мотивационной политики предприятия МУ «Альянс».

Объектом исследования является предприятие МУ «Альянс».

В качестве предмет исследования выступает сложившаяся на исследуемом предприятии система мотивации персонала.

Для реализации поставленной цели требуется решить следующие задачи: исследование теоретических аспектов мотивации как функции управления организацией; определение роли мотивации в системе стратегического управления кадрами предприятия; проведение комплексного анализ деятельности исследуемого предприятия, в том числе оценка эффективности существующей мотивационной политики; разработка проекта мероприятий по совершенствованию мотивационной политики как фактора успешной реализации стратегии предприятия МУ «Альянс».

Методологической и теоретической основой исследования, а также источниками информации являются: отечественная и зарубежная литература, средства массовой информации, интернет-ресурсы.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала

1.1 Сущность и содержание процесса мотивации персонала

Мотивация представляет собой побуждение к деятельности направленное на удовлетворение ряда потребностей, активизация внешних и внутренних сил, которые формируют поведение. Данный процесс иллюстрирует сложную взаимосвязь между внутренним психическим состоянием, различными внешними обстоятельствами и поведением [13, с. 152].

Мотивации работников должно отдаваться ключевое место в процессе построения системы управления трудовыми ресурсами на предприятии, так как именно данная категория представляет собой основу, посредством которой формируется их поведение.

Главной задачей при управлении персоналом является достижение максимальной направленности сотрудников на достижение организационных целей, наличие возможности соединить интересы конкретного работника и предприятия в целом.

С усложнением содержания труда и ростом его интенсивности, повышением уровня образования и социальных ожиданий работников значительно усиливается значение мотивации как функции менеджмента, усложняется процесс реализации данного вида управленческой деятельности [4, с.14].

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» – двигаю [8, с. 12].

Существует большое количество разнообразных интерпретаций термина «мотивация». Наиболее распространенные определения понятия «мотивация» описаны в таблице 1.

Таблица 1

Определения понятия «мотивация»

Автор	Определение мотивации
Лукашевич В.В.	Мотивация – это процесс побуждения человека к действиям, направленный на достижение его личных целей и целей организации [20, с. 98]
Владимирова Л.П.	Мотивация – это состояние личности, которое определяет уровень активности и направленность действий человека в определенной ситуации. Стимулирование – это средство осуществления мотивирования [9, с. 113].
Герчиков В.И.	Мотивация представляет собой ключевую составляющую самосознания работника, которая определяет его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы [12, с. 178].
Верхоглазенко В.	Мотивация – это внутренний психический механизм человека, обеспечивающий опознание предмета, который соответствует потребностям и стимулирует поведение, направленное на присвоение данного предмета (если он соответствует потребности). Стимулирование труда – воздействие на человека с использованием потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), побуждающего его к конкретным действиям [6, с. 23].
Епифанов А.А.	Мотивация трудовой деятельности – это процесс побуждения человека к достижению трудовой цели организации посредством внутриличностных и внешних факторов [15, с. 83].
Федосеева В.Н.	Мотивация – это комплекс внутренних и внешних движущих сил (мотивов), которые побуждают человека к деятельности для достижения выдвинутых целей [26, с. 158].

Источник: разработано автором

Сегодня для всех становится очевидным, что в качестве первостепенного ресурса любого предприятия выступают его работники. Но еще не все руководители до конца осознают, насколько трудно осуществлять управление таким ресурсом. Основной задачей менеджера является максимально эффективное использование возможностей персонала. Насколько бы правильными и грамотными не были решения руководства, эффект от них можно получить только при удачном их воплощении работниками предприятия. Что будет реально только тогда, когда все сотрудники максимально заинтересованы в результатах своей деятельности, что, в свою очередь, выступает ключевым аспектом мотивирования персонала.

Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем. Основной сложностью здесь выступает оценка способностей работника к выполнению поставленных перед ним задач, а также степени его мотивированности для их реализации.

Стимулирование труда как способ возникновения мотивов базируется на наличии права выбора работником определенного поведения с учетом его интересов [21,с. 114].

Основная цель мотивации - выработка совокупности критериев, которые побуждают человека к реализации действий, ориентированных на достижение цели с максимально возможным эффектом.

В качестве основных задач мотивации персонала выступают следующие (рисунок 1):

Рисунок 1. Основные задачи мотивации персонала

Источник: [17, с. 122]

Далее более подробно рассмотрим сущность каждой из выделенных задач.

1. Привлечение персонала в организацию. В процессе привлечения трудовых ресурсов, необходимых для решения стратегических задач, предприятия, как правило, вступают в достаточно жесткую конкурентную борьбу друг с другом. Исходя из этого, система мотивации должна быть конкурентоспособной относительно тех категорий сотрудников, которые необходимы предприятию.

2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Если система поощрений, сложившаяся на предприятии не удовлетворяет работников или рынок предлагает более перспективные условия и возможности, то это может привести к масштабной утечке кадров. С целью предотвращения ухода сотрудников, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Наиболее важным фактором, который оказывает влияние на удержание работника в организации, является высокая степень удовлетворенности его работой. В свою очередь, степень удовлетворенности зависит от: содержания работы; престижности профессии; оплаты; возможности карьерного роста; наличия высококвалифицированных руководителей (способных оказать как техническую, так и моральную поддержку; выстроить хорошие личные отношения с сотрудниками); сослуживцев (должны обладать высокой степенью технической грамотности и возможностью социальной поддержки); условий работы. При отсутствии или недостаточном проявлении какого-либо одного или нескольких факторов необходимо компенсировать их за счет других, правда, исходя из практики, сделать это можно лишь частично.

3. Стимулирование производительного поведения. После набора и создания соответствующих условий по удержанию на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру следует постоянно повышать результативность и эффективность их деятельности.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Обоснованная система мотивации позволит предприятию осуществлять контроль и эффективно управлять затратами на рабочую силу и обеспечивать при этом наличие необходимых работников.

5. Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть полностью прозрачной и понятной любому сотруднику и, в то же время, не должна отвлекать значительные материальные и трудовые ресурсы для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями [19, с. 39].

Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами: привлечь нужных сотрудников, вовлечь и раскрыть их потенциал, удержать продуктивных сотрудников [16, с. 123].

Сегодня большинство компаний сталкиваются с реальными трудностями при формировании и внедрении действенной и эффективной системы мотивации. В процессе разработки и применения системы мотивации персонала наиболее типичными проблемами являются:

- недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения ее эффективности;

- тенденция преобладания отрицательной мотивации в общей системе мотивирующих факторов;

- не учитываются ожидания сотрудников в процессе разработки и внедрения системы мотивации;

- отсутствует учета интересов работников при определении набора мотивационных инструментов;

- нецелесообразно длительный промежуток времени между достижением намеченного результата и поощрением;

- отсутствие мониторинга системы мотивации;

- не доведение до персонала информации о тех или иных составляющих системы мотивации, действующей на предприятии;

- нестабильность системы мотивации персонала [5, с. 48].

Максимально эффективной признается та система мотивации, которая согласно возможностям компании и потребностям сотрудников позволяет разрабатывать и реализовывать различные мотивационные программы для персонала (рисунок 2).

Формы мотивации персонала предприятия

Положительная и отрицательная

Материальная и нематериальная

Внешняя и внутренняя

Общекорпоративная, групповая, индивидуальная

Самомотивация

Рисунок 2. Формы мотивации персонала предприятия

Источник: [7, с. 228]

Рассмотрим данные формы более подробно.

1. Весь комплекс факторов подразделяют на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.

Заработная плата является обязательным, но не достаточным стимулом для работника.

Помимо системы материального стимулирования на предприятии необходимо разработать и применять дополнительную систему нематериальной мотивации, которая позволяет удовлетворить психологические и внеэкономические, но не менее важные и значимые потребности сотрудников организации.

2. Применение принципа «кнута и пряника» позволяет формировать положительную мотивацию, которая направлена на поощрение работников за достижение высоких результатов, и отрицательную мотивацию, состоящую из комплекса наказаний и санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины. Решение о том, какой из подходов будет преобладать зависит от условий работы в конкретной компании и по отношению к конкретному работнику.

3. Также выделяют внутренние факторы мотивации, которые связаны с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Они, как правило, воздействуют достаточно сильно, но не обязательно длительно. Наиболее эффективной признается система факторов, оказывающая влияние, как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.

4. Для того чтобы выяснить совпадения и несовпадения оценки руководства и самооценки сотрудников нужно выстроить постоянно действующую обратную связь со стороны персонала. Как правило, компании разрабатывают общекорпоративную систему мотивации, но сейчас все чаще начинают говорить о необходимости использования индивидуальных методов стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных категорий работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Так как разные сотрудники характеризуются наличием разных потребностей и интересов, применение индивидуальной формы мотивации ключевых сотрудников компании выдвигается на первый план.

5. Также существует форма, так называемой, самомотивации руководства и сотрудников, которая основана на выделении ими внутренних, ценных лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Изучение коллектива позволяет руководству создавать мотивационную структуру, которая способствует созданию команды.

Низкая мотивация персонала может быть связана с: высокой текучестью кадров, высокой конфликтностью, низким уровнем исполнительской дисциплины, некачественным трудом (наличие брака), слабой связью результатов труда исполнителей и поощрения, низкой степенью эффективности воздействия руководителей на подчиненных, проблемами при формировании согласованной команды, неудовлетворенностью работой, низким профессиональным уровнем персонала, нерациональностью применяемой системы стимулирования труда [10, с. 75].

Таким образом, мотивация труда выступает важнейшим фактором результативности работы, и в данном качестве представляет собой, своего рода, фундамент трудового потенциала работника. Ключевая роль системы мотивации заключается в стимулировании поведения работников предприятия, направлении на достижение стоящих перед ним задач, другими словами, соединение материальных интересов работников со стратегическими задачами предприятия.

1.2 Особенности формирование мотивации в системе управления кадрами предприятия

Мотивация является основным направлением деятельности любой организации, так как представляет собой долгосрочное воздействие на работника, в основе которого лежит трансформация по заранее разработанным параметрам всей структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала [22, с. 93].

Политика мотивации, как часть системы стратегического управления кадровым направлением деятельности организации определяет ключевые методы мотивации труда персонала, а также совокупность мер, которые обеспечивают активность персонала, необходимую при реализации целей предприятия в целом [3, с. 229].

Как правило, в качестве объектов политики мотивации, которые поддерживают и обеспечивают нормальное функционирование и развитие предприятия, выступают: трудоспособность персонала; профессиональные характеристики и свойства работников; степень удовлетворенности трудом; корпоративное поведение и другие.

Рассмотрим содержание мотивационной деятельности в рамках выделенных направлений более подробно:

1. Трудоспособность персонала выступает в качестве необходимого условия для достижения результатов труда. В основе трудоспособности лежит физическое и психологическое состояние личности, от которого напрямую зависит трудовая деятельность. Если человек устал от нагрузок при исполнении рабочих функций, то это, естественно, влечет за собой значительное снижение работоспособности. Чтобы постоянно поддерживать ее на необходимом уровне, нужно прибегать к использованию следующих инструментов мотивации: применение денежной (сюда можно отнести основную заработную плату, различные доплаты и премии) и неденежной (медицинское обслуживание, организации отдыха в течение рабочего дня и пр) компенсации; нормирование труда на основе оптимальных трудозатрат; создание условий труда, которые способствуют сохранению здоровья.

2. Профессиональные характеристики работника. В рамках данного направления необходимо обеспечить эффективность рабочего процесса на основе развития квалификационных свойств, которые необходимы для достижения заданных показателей (качественных и количественных), а также поддержания деловой активности работника. В качестве основных мер по реализации описанного направления можно выделить следующие: организация обучения, которое будет способствовать стимулированию познавательной активности работников предприятия; поддержка инновационной активности с целью увеличения творческой составляющей в рабочем процессе; проведение мероприятий по развитию деловых и личностных характеристик работников, которые возможно применить в процессе достижения организационных целей.

3. Удовлетворенность трудом – является главным условием результативности и эффективности каждого отдельного работника и коллектива в целом. На формирование данного элемента влияет целый набор факторов, которые создаются в системе мотивации и могут реализовываться в виде мер, обеспечивающих: уровень заработка, вызывающий заинтересованность работника; наличие справедливого вознаграждения за сверхнормативную работу; конструктивные межличностные отношения в коллективе; комфортные условия труда; содержательность выполняемой работы и прочее.

4. Корпоративное поведение является составным элементом мотивационной политики тех организаций, в которых стремятся сохранить долгосрочные отношения с работниками. В качестве основных мотивационных мер здесь выступают следующие: разработка и сочетания комплекса ценностей и норм, которые обеспечивают как организационную, так и социальную целостность компании; применение управленческих подходов, в основе которых лежат нравственные и этические ценности и являющихся приоритетными в деятельности компании.

Таким образом, применение различных направлении политики мотивации позволяет увязать трудовое поведение работников и рост эффективности деятельности организации в целом [11, с. 31].

Для реализации задач по формированию политики мотивации в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия необходимо использовать системный подход.

Система мотивации и стимулирования на основе системного подхода: носит плановый характер; соответствует реализации общей стратегии компании; имеет практическую направленность; обуславливает рост лояльности персонала; повышает темпы роста производительности труда работников; развивает инновационный потенциал и стимулирует рост инициатив; оптимизирует затраты и повышает контроль эффективности системы мотивации [24, с. 432].

Мотивация и стимулирование персонала, основанное на системном подходе, дает возможность компании максимально продуктивно организовать управление эффективностью деятельности персонала, через разработку и внедрение бизнес-процессов по следующим направлениям: оплата труда; порядок компенсаций, социальные гарантии и льготы, дисциплина труда (система поощрений и взысканий).

Формирование системы мотивации и стимулирования строится на следующих основных принципах: системность, структурированность, организованность, гибкость, способность к трансформации и тиражированию, результативность, эффективность, последовательность, наличие обратной связи [14, с. 42].

В результате системного и комплексного подхода к формированию мотивационной политики в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации повышается уровень производительности труда, налаживается система планирования и контроля.

Качественно сформированная и отлаженная система мотивации и стимулирования персонала становится фундаментом стабильности и конкурентоспособности компании.

Основные этапы формирования и реализации политики мотивации в рамках стратегического управления кадрами предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2

Этапы формирования и реализации политики мотивации

Этапы реализации	Содержание работ / результаты	Отчетные документы
1. Формализация стратегии управления персоналом в области мотивации персонала	- анализ стратегии управления персоналом компании - описание стратегии управления персоналом в области мотивации персонала - подготовка предложений по коррекции положений стратегии управления персоналом, касающихся мотивации персонала	Предложение по внесению изменений касающихся мотивации персонала в "Положение о персонале".
2. Диагностика структуры мотивов персонала компании	- анализ структуры персонала. Выделение уровней управления и категорий персонала - диагностика структуры мотивов каждой из категорий персонала - описание структуры мотивов персонала	Модель структуры мотивов персонала компании
3. Разработка модели системы материальной и нематериальной мотивации персонала	- анализ существующей модели системы мотивации персонала - формирование модели системы материальной и нематериальной мотивации персонала	Структурированная модель системы материальной и нематериальной мотивации персонала.
4. Проектирование и регламентация процедур мотивации и стимулирования персонала	Проектирование бизнес-схем процессов; формирование матриц ответственности по бизнес-процессам; разработка регламентирующей документации (шаблоны документов); разработка регламентов (пошаговое описание действий по бизнес-процессам)	Пакет документов по процедурам мотивации и стимулирования. Регламенты процессов. Графические схемы выполнения процессов. Бланки регламентирующих документов (приказов, распоряжений и пр.)
5. Внедрение процедур мотивации и стимулирования персонала	- разработка программы внедрения; формирование структуры взаимодействия с руководителями структурных подразделений на период внедрения процедур; оценка эффективности внедрения	План-программа внедрения. Отчет по результатам оценки эффективности внедрения. Рекомендации по эффективному ведению процедур
6. Обучение специалистов компании управлению реализацией процедур	- разработка программы обучения; проведение консультационного семинара-обсуждения по проведению процедур системы мотивации и стимулирования персонала для топ-менеджмента компании; оценка результатов обучения	Программа обучения. Программа семинара. Отчет по результатам оценки обучения

Источник: [2, с. 5]

Последовательность и содержание описанных этапов может изменяться в зависимости от вида деятельности компании, а также от ситуации в области мотивации, сложившейся в организации.

Мотивирование персонала сегодня является одной из ключевых проблем менеджмента. Основная причина данной тенденции заключается в том, что мотивацию часто рассматривают как набор общих правил, не акцентируя внимания на каждом работнике в отдельности.

В рамках стратегического управления кадрами главной задачей является разработка и применение такой мотивации, которая важна именно для конкретного работника. Основная задача состоит в нахождении правильного баланса между материальным и моральным мотивированием сотрудника [23, с. 14].

Еще одной проблемой используемых в настоящее время систем мотивации является ориентация на выполнение поставленных задач и цифр, стимулирование «сегодняшних» успехов, а не на достижение стратегических целей и перспектив развития предприятия. В большинстве организаций творческий подход, как правило, не поощряется, действующие системы мотивации не выступают катализатором в достижении новых высот. Что, в свою очередь, сильно тормозит дальнейшее продвижение компании.

Кроме того, практически отсутствует разрыв в оплате труда между активными, перспективными работниками и типичными исполнителями. Как правило, он выражается в продвижении по карьерной лестнице, что не для каждого является мощным стимулом. Такое положение дел фактически блокирует проявление стратегических инициатив по все вертикали организации [18, с. 27].

Таким образом, стратегическое управление кадровым направлением деятельности предприятия требует внедрение следующих мероприятий с целью обеспечения нужного уровня мотивации:

– добавление новых функций отдела кадров в направлении развития новых подходов к мотивации персонала и внедрение новых методов управления персоналом;

– постоянное поддержание высокого уровня мотивации, выявление проблем взаимодействия персонала в случаях их возникновения;

- установление оплаты труда по результатам, которые фиксируются не только для текущей операционной деятельности, но и по выполнению стратегических планов и др.

Любые методы мотивации персонала будут гораздо эффективнее, если мотивацию измерять. Без наличия таких измерений, руководство организации не обладает нужными данными и не имеет четких представлений о том, на сколько мотивирован персонал, а соответственно и не умеет управлять мотивацией. Во многих организациях достаточно часто используют измерения удовлетворения работой, но при этом степень мотивации не измеряется. Поэтому, в процессе использования методов мотивации персонала, следует оценивать и итоги ее применения [25, с 18].

Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже апробированные методики, так и разрабатывать самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые могут включать ряд открытых вопросов, с развернутым ответом, либо суждения, которые сотрудник оценивает по балльной шкале. Анализ полученных данных позволяет сделать вывод о степени удовлетворенности персонала работой в компании в целом, а также разрабатывать мероприятия по оптимизации системы мотивации сотрудников компании.

Глава 2. Исследование процесса мотивации работников МУ «АЛЬЯНС»

2.1 Краткая характеристика организации и кадрового потенциала

Муниципальное бюджетное учреждение «Историко-краеведческий музей имени Н.П.Попова» (сокращенное название МУ «АЛЬЯНС») располагается по адресу: Самарская область, Большеглушицкого района, село Августовка, улица Победы, 43.

Функции и полномочия учредителя в отношении музея осуществляет Администрация Большеглушицкого района Самарской области.

Основной целью деятельности учреждения является: сохранение музейных предметов и музейных коллекций для использования в научных, образовательных и просветительских целях заинтересованными лицами.

Основные направления работы музея:

научно-исследовательская деятельность, фондовая работа, научное комплектование и собирательная работа, разработка экспозиций и выставок, научно-просветительская и методическая работа, проектная деятельность, проведение массовых мероприятий и праздников, издательская работа, популяризация историко-культурного наследия и природных достопримечательностей района.

В рамках основной деятельности МУ «АЛЬЯНС» предоставляет муниципальную услугу публичного показа музейных предметов и музейных коллекций. Оказание услуг проходит как на платной, так и на бесплатной основах.

Районный музей - это важнейшая гуманитарная составляющая в культурной жизни района, он является научно-исследовательской, образовательной и досуговой организацией. На выставках и экспозициях музея проводятся экскурсии, встречи с интересными людьми, лекции, интерактивные игры, театрализованные представления, посиделки и т.д.

Музей открыт 9 мая 1987 года как музей «Трудовой Славы» колхоза имени Ленина. В мае 2000 года получил статус районного историко-краеведческого музея.

Музей располагается в двухэтажном кирпичном здании, построенном правлением колхоза имени Ленина в 1980 году, общей площадью 330 кв.м. В здании имеется 5 выставочных залов, комната для хранения фондов и рабочий кабинет. На территории музейного парка расположены: здание музея; мемориальный ансамбль-памятник воинам-августовцам, погибшим в годы Великой Отечественной войны; экспозиция под открытым небом «Русский дом»; модельная фольклорная площадка «Арт-Амбар»; экспозиция под открытым небом «Ради жизни на Земле» (блиндаж с примыкающим к нему окопом, полевая кухня, противотанковые ежи) и «космическая площадка» с установленным на ней спускаемым аппаратом космического спутника серии «Зенит-2». На открытых площадках проводится ряд мероприятий разных направлений, что делает работу музея более насыщенной, интересной и разнообразной.

Музейные фонды МУ «АЛЬЯНС» составляют музейные и археологические коллекции и отдельные предметы, памятники различных видов искусств, коллекции и отдельные предметы, характеризующие естественную историю, рукописи, рукописные книги, антикварные, редкие и особо ценные издания, а также другие предметы, представляющие историческую, научную, художественную или иную ценность.

В целях популяризации своей деятельности музей распространяет афиши, плакаты, тематики лекций и экскурсий, а также размещает информацию о проводимых мероприятиях на своем сайте.

Организация профессиональной деятельности учреждения находится на высоком уровне, о чем свидетельствуют основные показатели работы и отзывы. Музей востребован не только в районе, но и в области, имеет много партнеров. Но имеются в его деятельности и финансовые проблемы – это недостаточное финансирование.

В музее работают 5 специалистов: директор, научный сотрудник, методист, экскурсовод, хранитель фондов; и обслуживающий персонал: уборщик служебных помещений, дворник, 3 сторожа. Обслуживающий персонал не входит в штат МУ «АЛЬЯНС». Работа сотрудников построена на соблюдении должностных инструкций, утвержденных руководителем организации.

На текущий момент кадровый состав полностью совпадает со штатным расписанием, т.е. вакансий в музее нет.

Из общей численности работников МУ «АЛЬЯНС»: к основному персоналу относятся 4 человека и 1 – к административно-управленческому. По уровню образования: 4 человека имеют высшее профессиональное образование и 1 – среднее профессиональное образование, но в настоящее время обучается в высшем учебном заведении. Больше половины специалистов (3 человека) имеют стаж работы в данной сфере более 10 лет.

По возрастному составу персонал музея распределяется следующим образом: 2 человека пенсионного возраста, 2 – среднего возраста (от 36 до 50 лет) и 1 молодой сотрудник в возрасте 32 лет. Средний возраст работников по учреждению составляет 46 лет. Эти показатели позволяют сделать вывод о том, что коллектив музея достаточно опытный и высокопрофессиональный. Однако, наблюдается тенденция «старения» кадров, что негативно сказывается на качестве работы, поскольку сотрудники пенсионного возраста слабо владеют современными информационными ресурсами и компьютерными технологиями. На сегодняшний день это является очень важным для того, чтобы учреждение развивалось и работало «в ногу со временем».

Как показал опрос, большая часть персонала трудится в МУ «АЛЬЯНС» лишь благодаря тому, что здесь есть хоть какая-то гарантия постоянной работы и стабильность положения, поскольку районный музей является бюджетной организацией и, причем, не имеющей конкурентов в районе. Некоторые пошли работать в музей только потому, что так сложились обстоятельства, «не было другого выбора». Следует отметить и то, что сегодня многие сотрудники музея недовольны своей заработной платой и неэффективной системой вознаграждения. Нередко они выполняют работу, не относящуюся к их функциональным обязанностям, и делается это, в лучшем случае, за «спасибо». Кроме того, в последнее время в муниципальном районе в различных бюджетных организациях, в том числе учреждениях культуры, происходит сокращение кадров. Сотрудники музея опасаются, что это явление однажды коснется и их.

2.2 Анализ системы мотивации сотрудников МУ «АЛЬЯНС»

В МУ «АЛЬЯНС» применяются различные методы мотивации персонала: материальные и нематериальные, организационные и социальные.

Заработная плата работникам выплачивается в указанные в договоре сроки путем перечисления на карту. Порядок оплаты труда работников музея определен «Положением об оплате труда». Целью указанного Положения является совершенствование организации формирования заработной платы работников МУ «АЛЬЯНС», повышение стимулирующих функций оплаты труда и заинтересованность работников музея в конечных результатах работы. Данные требования распространяются на все категории работников МУ «АЛЬЯНС» в соответствии с утверждённой организационной структурой и действующим штатным расписанием.

Заработная плата работников учреждения включает в себя:

- должностной оклад;

- выплаты компенсационного характера (компенсационные выплаты);

- выплаты стимулирующего характера (стимулирующие выплаты).

Вопросы оплаты труда, выплат стимулирующего и компенсационного характера работникам отражаются в Коллективном договоре МУ «АЛЬЯНС». Музей в пределах утверждённых субсидий из муниципального бюджета самостоятельно определяет виды и размеры надбавок, доплат и иных выплат работникам.

Выплаты компенсационного характера устанавливаются в процентах к должностным окладам, ставкам заработной платы работников в пределах средств фонда оплаты труда. К ним относится ежемесячная выплата за особые условия труда – за работу в сельской местности. Она составляет 25 % от оклада по занимаемой должности.

В целях заинтересованности в улучшении результатов труда работникам МУ «АЛЬЯНС» ежемесячно производятся выплаты стимулирующего характера. Размер выплат устанавливается в процентах к должностному окладу с учетом критериев, позволяющих оценить результативность и качество предоставления муниципальных услуг, утвержденных Положением об оплате труда.

К выплатам стимулирующего характера, которые могут осуществляться с целью поощрения Работников за выполненную работу, относятся:

- выплаты за профессиональное мастерство;

- внедрение новых форм работы, использование новых технологий;

- качественное исполнение работником своих должностных обязанностей в соответствующем периоде;

- инициатива, творческий подход при выполнении заданий;

- выполнение работ, не входящих в круг основных обязанностей работника;

- участие в конкурсах, выставках, фестивалях.

Директор МУ «АЛЬЯНС» вправе снизить или не назначать выплаты стимулирующего характера за допущенные работниками музея факты:

- невыполнение должностных обязанностей;

- низкое качество работы;

- нарушение трудовой дисциплины;

- наличие дисциплинарного взыскания.

За профессиональное мастерство, а именно за наличие почетного звания «Заслуженный работник культуры» в музее предусмотрена надбавка - 10%. Но в настоящий момент работников с таким званием в учреждении нет.

К выплатам за выслугу лет, стаж в процентах от должностного оклада относятся:

• Надбавка за выслугу лет - устанавливается работникам в зависимости от общего количества лет, проработанных в учреждениях культуры и искусства (в процентах от оклада)

а) от 5 до 10 лет – 5%

б) от 10 до 15 лет – 10%

в) свыше 15 лет -15%

• За многолетний и добросовестный труд к юбилейным датам со дня рождения (50 - 55 лет женщинам , 55 - 60 лет мужчинам) единовременная выплата при стаже работы у работодателя свыше 5 лет – составляет один должностной оклад.
• Ежемесячная надбавка за наличие профессионального образования в сфере культуры от должностного оклада составляет:

а) высшее профессиональное образование – 10 %,

б) среднее профессиональное - 5 %.

С целью стимулирования работников к совершенствованию профессиональной деятельности, проявлению инициативы, новаторства, выполнению большего объема работы с меньшими затратами, повышению личного вклада в деятельность учреждения в музее предусмотрены выплаты за интенсивность и высокие результаты работы. В целях индивидуального подхода к оценке достижений показателей эффективности и результативности труда каждого сотрудника учреждения, в музее разработаны и утверждены директором «Показатели эффективности деятельности работников МУ «АЛЬЯНС»». В конце каждого месяца директор музея заполняет оценочную таблицу на каждого работника и по итогам принимает решение о соответствующей надбавке. Размер ежемесячной надбавки устанавливается в процентном отношении к должностному окладу, но не более 100 %. Хочется отметить, что некоторые критерии, по которым оценивается деятельность сотрудников, не соответствуют должностным обязанностям.

Все вышеперечисленные выплаты и премии учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.

Кроме того, директор МУ «АЛЬЯНС» в пределах лимитов бюджетных ассигнований на оплату труда работников, а также средств, направленных на оплату труда работников, вправе осуществлять единовременную материальную помощь работникам в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, в связи со смертью близкого родственника.

Наряду с материальными методами к персоналу музея применяются и нематериальные методы стимулирования. Ежегодно к профессиональному празднику Дню работника культуры или международному Дню музеев наиболее добросовестные или отличившиеся работники, а также коллектив музея, награждаются почетными грамотами или благодарственными письмами от Управления культуры или Главы района.

Со стороны директора персонал музея (как основной, так и обслуживающий) всегда чувствует поддержку, по окончании какой-либо важной работы – похвалу и одобрение.

В «Книге отзывов» посетители музея часто высказывают слова благодарности в адрес сотрудников за проводимую работу. Такое признание заслуг позволяет работникам получить некое морально-психологическое удовлетворение от их труда.

В Коллективном договоре МУ «АЛЬЯНС», принятом на собрании трудового коллектива, прописаны все социальные гарантии и льготы, предоставляемые работникам. К ним относятся: ежегодные оплачиваемые отпуска, причем, при составлении графика отпусков учитываются пожелания работников; гарантии некоторым категориям работников (например, женщинам, имеющим двух и более детей), совмещение работы с обучением (предоставляется ученический отпуск с сохранением заработной платы) и другие. Эти гарантии являются необходимыми для организации труда персонала. Однако, как показал анализ, не все, указанное в коллективном договоре, применяется на практике. Например, в последнее время не выплачиваются командировочные и транспортные расходы к месту прохождения обучающих семинаров по причине дефицита средств. По той же причине отсутствует обеспечение сотрудников необходимым современным оборудованием для работы.

Далее я хочу охарактеризовать организационную культуру МУ «АЛЬЯНС». Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

В музее существуют укоренившиеся ценности и нормы: все сотрудники принимают участие в корпоративных праздниках; поздравляют коллег с днём рождения или другим значимым событием; существует свой язык общения, который можно охарактеризовать как дружественно-деловой; и неформальные отношения, основанные на открытости и доверии. Директор МУ «АЛЬЯНС» постоянно и точно информирует своих сотрудников об экономической ситуации, складывающейся в учреждении, об ожидаемых перспективах и намечаемых действиях. Это делает работу музея максимально прозрачной для персонала и тем самым стимулирует для большей самоотдачи, инициативы и творчества при выполнении возложенных обязанностей.

Организационную культуру данного учреждения я бы охарактеризовала как достаточно сильную, так как она содержит общие ценности и нормы, которые не поддаются внутреннему и внешнему влиянию. Такая культура объединяет участников организации и облегчает процесс управления.

С целью - разработать материальную систему мотивации для побуждения сотрудников к эффективному труду, в МУ «АЛЬЯНС» было проведено анкетирование работников. Анкета содержала пять вопросов, где предлагалось выбрать варианты ответов или вписать свои.

Результаты опроса приведены на рисунке, представляющем собой структуру основных стимулов.

Рисунок 3. Структура основных стимулов работников МУ «АЛЬЯНС»

В ходе исследования были выявлены основные мотивы, побуждающие работников музея к труду. Рассмотрим и проанализируем их. Заработная плата в организации выплачивается стабильно, так как этот фактор беспокоит лишь небольшую часть работников так же, как и вознаграждение за выслугу лет. Значительная часть сотрудников (62,5 %) нуждается в индексации заработной платы, что вполне естественно в условиях экономической инфляции. Чуть меньший процент работников (50%) отметил, что их не устраивают стимулирующие выплаты. 37,5 % опрошенных хотели бы получать премию по итогам работы за год. Среди группы неденежных стимулов 50 % респондентов выделили материально-техническое оснащение, без которого действительно трудно организовать эффективную работу организации. 37,5 % опрошенных сотрудников как стимул к работе, интересуют награждения от руководящих органов. Такие показатели, как медицинская страховка, благоприятный психологический климат и другое интересуют лишь 25 % работников.

Таким образом, благодаря анкетированию были обозначены основные стимулы, побуждающие сотрудников музея к труду, которые можно будет учитывать в мотивационной политике организации.

Глава 3. Оптимизация средств мотивации персонала МУ «АЛЬЯНС»

После анализа мотивационной деятельности музея можно сказать, что самая важная, первоочередная задача сейчас - найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет. В связи с этим можно выделить несколько общих требований к организации стимулирования труда:

1. На каждом рабочем месте необходимо тщательно и всесторонне учитывать объективные условия труда, которые определяют психофизическое состояние работника.
2. Следует обеспечивать разумное сочетание материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей работников с целью создания сильной внутрифирменной культуры.
3. Необходим холистический подход к работнику, ставящий его потребности на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, развивая уважение к личности.
4. Признавая основным методом стимулирования метод разумного сочетания поощрения и наказания, огромное внимание следует уделить разработке системы эффективной и справедливой оценки работы персонала.
5. Следует постоянно заботиться о нравственном здоровье коллектива, признавая и осуществляя единый статус его работников.
6. Предоставляя равные шансы для развития карьеры всем работникам, нужно заботиться о предоставлении возможности работнику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии решений.

Рассмотрим подробнее некоторые из вышеперечисленных требований, актуальные для организации управления МУ «АЛЬЯНС».

Поскольку основной персонал музея – научные работники, то их рабочие места трудно представить без соответствующего технического оснащения, позволяющего экономить и максимально эффективно использовать рабочее время. Для обработки и систематизации результатов научных исследований, создания банка краеведческих данных, тщательной подготовки к экскурсиям, лекциям и мероприятиям необходимо обеспечить персонал современным техническим оборудованием: оргтехникой, системами звуко-и-видеозаписи и фотоаппаратурой.

Положительным моментом является то, что в коллективе сложился благоприятный психологический климат, который способствует моральному удовлетворению работников музея и стимулирует их трудиться во благо общего дела. Очень важно руководству и в дальнейшем поддерживать такую обстановку. В соответствии с этим, нужно постоянно помнить шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:

• работа должна быть разнообразной и творческой,

• возможности развития в работе,

• возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы,

• потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе,

• чувство локтя,

• уверенность в завтрашнем дне.

Как показало проведенное анкетирование, основными побуждающими к труду мотивами являются материальные стимулы. Поэтому большую стабильность и уверенность в завтрашнем дне может обеспечить работникам повышение уровня постоянной части заработной платы и повышение уровня дополнительных премиальных выплат. Но поскольку МУ «АЛЬЯНС» - бюджетная организация, то повышение оклада не зависит от желания работников и руководителя. Здесь нужно руководству уделить внимание организации грамотного материального стимулирования работников. Кроме того, не стоит забывать о нематериальных методах мотивации. Необходимо предоставить возможность для профессионального роста, повышения квалификации и дополнительного обучения. Возможно, благодаря этому улучшится финансовое положение некоторых сотрудников. Также руководству организации следует обратить внимание на выполнение обязательств по социальным льготам и гарантиям, чтобы таковые не оставались только «на бумаге».

Руководству музея необходимо периодически анализировать действующую систему премирования с целью определения эффективности ее применения. Изменение условий деятельности, смена приоритетов хозяйствования, привыкание работников к старым стимулам - все это требует изменений в системе стимулирования труда.

Постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами руководителей, если они заинтересованы в повышении показателей деятельности учреждения и его дальнейшем развитии.

Умело комбинируя материальные и нематериальные стимулы, руководитель сможет построить такую систему мотивации, что любая поставленная задача не только не вызовет протеста или недовольства со стороны персонала, но даже будет воспринята с энтузиазмом.

Делая вывод по этой главе, можно сказать, что МУ «АЛЬЯНС» является одним из востребованных учреждений культуры Большеглушицкого района. В рамках основной деятельности в музее предоставляется муниципальная услуга «публичный показ музейных предметов и музейных коллекций». Штат работников музея полностью укомплектован опытными специалистами и молодыми сотрудниками с высшим профессиональным образованием.

Заработная плата работников МУ «АЛЬЯНС» состоит из базовой части и стимулирующих выплат. В ходе исследования было выявлено, что основными мотивами, побуждающими работников к труду, являются материальные потребности. Многие сотрудники музея недовольны своей заработной платой и неэффективной системой вознаграждения.

В музее применяются различные методы мотивации. Эффективность материальных методов зависит от бюджетного финансирования, которое на данный момент находится в кризисном состоянии. Успешно реализуются такие методы мотивации, которые способствуют созданию в коллективе климата взаимопомощи, соблюдению сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия.

Руководству музея следует обратить внимание на техническую оснащенность рабочих мест, на обучение сотрудников, на выполнение обязательств по социальным гарантиям, своевременно проводить корректировку действующей системы мотивации и поддерживать сложившийся благоприятный психологический климат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применение стратегического управления на предприятии предполагает, в первую очередь, формирование конкурентоспособного трудового потенциала, который позволит ему выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Но, как правило, большинство руководителей сконцентрированы на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание, что приводит к возникновению потребности в разработке оптимальных моделей стимулирования труда работников.

Мотивация труда персонала – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение; ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли предприятия.

В ходе написания данной работы были:

- раскрыты понятие и сущность системы мотивации персонала предприятия,

- рассмотрены особенности формирования и роль мотивации в системе стратегического управления кадрами предприятия основные теории мотивации и современные методы стимулирования персонала организации.

Объектом исследования курсовой работы стал историко-краеведческий музей Большеглушицкого района Самарской области (МУ «АЛЬЯНС»). Это бюджетная организация культуры, основной целью деятельности которой является сохранение музейных предметов и музейных коллекций.

Как показали исследования, в МУ «АЛЬЯНС» сложилась своя система мотивации, которая имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным с уверенностью можно отнести своевременную выплату заработной платы, которая состоит из оклада и стимулирующих выплат, и нематериальные методы - поощрения, признание заслуг со стороны посетителей, поддержка руководителя и коллег.

Отрицательные стороны – это низкий уровень материально-технической оснащенности рабочих мест, несовершенство действующей системы вознаграждения и недостаточное внимание со стороны руководства к повышению квалификации.

Подводя итог, как руководству музея, так и другим бюджетным организациям, я бы рекомендовала обращать больше внимания на систему стимулирования труда персонала, без которой достижение успеха в условиях рыночной экономики минимально.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова, В.В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятием/В.В. Абрамова/Актуальные проблемы экономики. – 2016. - № 3. – С. 5-8.
2. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. Н.В. Гринберг. – М.: Инфра-М, 2015. – 400 с.
3. Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала/Ю.Н. Богданов//Методы менеджмента качества. - 2014. - № 11. - С. 14-19.
4. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/А. Бурмистров // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 48-49.
5. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала/В. Верхоглазенко// Консультант директора. - 2013. - № 4. - С. 23-34.
6. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе/В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 345 с.
7. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика/Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 199 с.
8. Владимирова, Л.П. Управление персоналом/Л.П. Владимирова. – М.: Инфра-М, 2016. – 295 с.
9. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда/Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. - 2014. - №4. - С.75-79.
10. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда/А. Володин, М. Назарчук // Банковские технологии. - 2014. - № 10. - С. 29-31.
11. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие/В.И. Герчиков – М.: ИНФРА-М, 2015. – 342 с.
12. Десслер, Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова, пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. – 327 с.
13. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2015. - № 3. - С. 41-44.
14. Епифанов, А.А. Кадровая политика современного предприятия/А.А. Епифанов. – М.: Юрайт, 2017. – 198 с.
15. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом/А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2014. – 390 с.
16. Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. – М.: Экономика, 2013. – 255 с.
17. Кириллов, Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе/Л. Кириллов//Управление персоналом.- 2015. - №6. – С. 26-31.
18. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2015. - № 1. - С. 38-41.
19. Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп./В.В. Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
20. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учебное пособие/Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2013. – 205 с.
21. Парабеллум, А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников/ А. Парабеллум. – СПб.: Питер, 2014. – 189 с.
22. Свиридова, О.В. Влияние мотивации персонала на достижение стратегических целей предприятия/О.В. Свиридова, О.В. Юрченко//Экономические науки. – 2017. - №58. – С. 12-18.
23. Торрингтон, Д Управление человеческими ресурсами: учебник для вузов: пер. с англ./Д. Торрингтон, Л. Холл, С. Тэйлор. – М.: Дело и сервис, 2014. – 752 с.
24. Трофимов, А. Г. Работа с персоналом на предприятии / А. Г. Трофимов // Управление персоналом. – 2015. – №3. – С.15-19.
25. Федосеев, В. Н. Управление персоналом: учебное пособие/В.Н. Федосеев.– М.: ИКЦ "МарТ", 2013. – 304 с.