Управление персоналом в производственной системе предприятия (Управлению текучестью кадров)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, так как без людей нет организации. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить. Какими бы ни были прекрасными идеи, новейшими технологии, благоприятными внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятий. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала^[1].

Персонал предприятия в современных условиях – это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов ещё не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надёжным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Лозунг «кадры решают всё» сегодня особенно актуален. Поэтому организации так заинтересованы в привлечение наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства.

Ведущие компании всё чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жёстких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий в принятии решений. Всё это говорит о повороте управления к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом организации. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры^[2].

Именно в силу перечисленных тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретает вопрос практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Цель работы: изучить методы управления персоналом в производственной системе предприятия.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Функции и обязанности управляющего

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления^[3].

Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект управления — элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.

Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Методы управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал)^[4].

Корпоративное управление – это, в первую очередь, управление взаимоотношениями акционеров компании (в лице совета директоров) и менеджмента фирмы. Однако кроме них имеются особые отношения между мажоритарными и миноритарными акционерами, отношения между институциональными инвесторами и корпорацией, между корпорацией и обществом и так далее. Все перечисленные отношения являются объектом корпоративного управления

Независимый директор (НД) – избранный член совета директоров, который не связан с корпорацией такими обязательствами, что могут повлиять на независимость его суждения. НД не может быть крупным акционером компании, другим аффилированным лицом, исполнительным директор и т.п. Требования к независимым директорам изложены, в частности, в кодексе корпоративного поведения^[5].

Кодекс корпоративного поведения (ККП) представлен как рекомендательный документ Федеральной службы по финансовым рынкам России (ФСФР). Он определяет, наряду с законодательными нормами РФ в отношении функционирования юридических лиц, дополнительные (необязательные) требования, которые по своей воле берут на себя компании, если хотят продемонстрировать более высокую степень открытости в отношениях с рядовыми акционерами, институциональными инвесторами, обществом и так далее. Например, включение в совет директоров независимых директоров. Разработка собственного ККП обычно один из первых шагов на пути повышения качества корпоративного управления бизнесом.

Что дает улучшение качества корпоративного управления?

Бывает так, что фирма имеет высокий рейтинг корпоративного управления (по любому из существующих рейтингов), но в один прекрасный момент фирма рушится прямо на глазах. Значит рейтинг КУ, который обязан добавить корпорации приличную величину к ее начальной капитализации (и обеспечить ряд других финансово ощутимых положительных результатов - снижение стоимости кредитов, большее доверие инвесторов и других) не обеспечивает ей гарантию прекрасного будущего. С другой стороны, у компании могут быть очень плохие показатели КУ (очень низкий рейтинг, если она надумает его получить), и, несмотря на это, дела у компании могут быть вполне успешны. Нынешний кризис весьма наглядно это продемонстрировал.

Рассмотрим для примера обязанности управляющего магазином. Обязанности управляющего магазином прописаны в должностной инструкции компании и включают в себя ряд положений. Должность управляющего относится к руководящим. Выполняя обязанности управляющего магазином, человек руководствуется, в первую очередь, уставом организации и подчиняется директору или владельцу.

В первую очередь, обязанности управляющего магазином включают в себя контроль над соблюдением всех государственных стандартов, санитарных и других норм, установленных законодательством. Кроме этого, обязанности управляющего магазином связаны с работой над основной документацией магазина: получением необходимых сертификатов, лицензий, гигиенических заключений и иных документов, а также предоставлением информации по требованию покупателей^[6].

Управляющий предоставляет клиентам полную и точную информацию о товарах, которая способствует правильному выбору. Также он информирует о режиме работы магазина, его адресе и т.д.

В обязанности управляющего магазином входит обеспечение наличия и технической исправности оборудования, которое гарантирует сохранность качества продаваемой продукции. Это также относится к проверке того, содержатся ли в исправном виде различные измерительные приборы.

Управляющий занимается организацией и планированием работы магазина. В обязанности управляющего магазином входит проведение анализа уровня продаж и качества обслуживания клиентов. На основании анализа принимаются решения о внесении коррективов в политику организации. Управляющий всегда действует в интересах организации.

Заказ поставок продукции, ведение необходимых переговоров по ее реализации, а также оформление всех договоров, визирование документов, которые находятся в его компетенции – это также входит в перечень обязанностей управляющего магазином. Он также должен обеспечивать надлежащий учет продукции и предоставлять необходимую информацию по требованию директора.

Выполняя обязанности управляющего магазином, работник управляет персоналом, принимает решения по приему на работу, увольнению, поощрению или наказанию. Он имеет право предлагать директору меры и мероприятия, способные улучшить работу организации и увеличить количество продаж.

Управляющий несет ответственность за добросовестное выполнение своих обязанностей и наказывается за правонарушения, которые совершает при выполнении своих обязанностей, в соответствии с административным и уголовным законодательством^[7].

К сожалению, независимые директора пока чаще привлекаются к работе в советы директоров либо по причине явной моды на это корпоративное новшество, либо для формального соблюдения кодекса корпоративного поведения. А они могли бы снизить риски компаний, если бы стали в рамках своей профессиональной деятельности заниматься систематическим предпринимательством как частью своей работы неисполнительного директора.

А чтобы выполнять такую работу хорошо, нужно обучаться предпринимательству как профессии. В результате акционеры компании и другие заинтересованные лица смогут меньше волноваться по поводу предпринимательских рисков компаний даже в условиях ухудшающейся экономической конъюнктуры. Тем более что на российском рынке постепенно складывается цивилизованная ситуация по возмездному оказанию услуг независимых директоров: у них есть интерес профессионально заниматься такой «предпринимательской работой по найму»^[8].

Управлению текучестью кадров

Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.

При рассмотрении проблемы движения кадров на предприятии следует начинать с анализа текучести рабочей силы. Под текучестью обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы^[9].

Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов^[10].

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом, отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ)^[11].

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий: Этапы управления текучестью кадров представлены в приложении 1^[12]

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров.

На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры.

Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства)^[13].

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести^[14].

1.3 Методы, виды, типы и функции управления персоналом

Предприятие должно быть управляемо. Управление же может эффективно осуществляться при наличии на предприятии особых работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Система управления предприятием зависит прежде всего от его типа и его устава. Характер предприятий, юридической организации определяет высшие полномочные органы управления предприятием, его директорат, а также права и обязанности управляющих органов и лиц, в них действующих. Реальное руководство предприятием должно соответствовать его типу как хозяйствующего юридического лица^[15].

По масштабам, пределам полномочий и ответственности, степени детализации можно выделить: генеральный менеджмент и менеджмент на уровне отдела (подразделения).

Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией.

Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают:

- непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в•соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

- управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы

- контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

- координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи^[16].

Менеджмент на уровне отдела (подразделения) выполняет следующие функции: постановка целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации; организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.

Наличие на предприятии функциональных подразделений приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной связи.

Цель науки управления – изучение и совершенствование принципов, структур, методов и техники управления. Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объем работы по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления.

Функции управления весьма многогранны. Можно выделить как самостоятельные многие производственные функции, такие, как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Но наиважнейшими этапами организации управленческого процесса являются: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), мотивация и контроль^[17].

Как показала практика, применение планирования создаст следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе

- улучшает координацию действий в организации

- создаст предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации

Важнейшей задачей планирования является прогнозирование (стратегия). Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Прогнозирование в основном связано с изучением рынка и инвестиционного климата, зачастую выливается в рыночную и инвестиционную стратегию предприятия. Постановка общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения^[18].

Планирование включает несколько этапов: подробная и объективная оценка состояния дел в организации и определение ее возможностей; определение цели (основной, промежуточных и второстепенных) и способов достижения и, наконец, выбор методов оперативного контроля.

Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. Планирование бывает долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.

Каждый раз при разработке оперативного или стратегического плана полезно обезопасить себя на случай непредвиденных событий, имея при себе не только главный, но и запасной план. Последний должен быть составлен на основе трезвой оценки хозяйственной ситуации и ее возможных изменений по наихудшим для предприятия условиям. Особенность «аварийного» плана состоит в том, что он должен исполняться при любых обстоятельствах.

Бюджеты являются важным и широко используемым инструментом системы планирования. Бюджет в самом общем виде представляет собой план, отражающий в количественном выражении ожидаемые цели используемые средства. Он основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и выпуска. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Обычно на предприятии разрабатываются разные бюджеты, которые и выражаются по-разному: смета доходов и расходов, смета затрат времени, смета затрат материалов, бюджет капитальных затрат, кассовый бюджет, балансовая смета.

Руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

ГЛАВА 2 НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА УРПП «СЛОНИМСКАЯ ФАБРИКА ХУДОЖЕСТВЕННЫХ ИЗДЕЛИЙ»

2.1 Каталог кадровых проблем предприятия

Главная задача современной кадровой службы должна быть в проведении живой, непосредственной, индивидуальной работы с человеком. И, как показывает время сегодня, важнейшими функциями отдела кадров в организации любой сферы деятельности являются:

1) прогнозирование потребности организации в кадрах (с учётом количественной и качественной стороны), поиск и выбор источников комплектования;

2) формирование кадрового состава, то есть подбор, наём, введение в должность, увольнение, перемещение работников; разработка методов отбора при приёме персонала на работу;

3) расстановка кадров, распределение обязанностей, разработка рекомендаций по применению тестового отбора и диагностирования профессионально-деловых и личных качеств работников и использования этих рекомендаций при планировании служебной карьеры;

4) оценка и аттестация работников с целью определения их соответствия требованиям должностным инструкциям и выполняемой работы, выявления их возможностей достичь большего на другом рабочем месте;

5) совершенствование механизма закрепления молодых специалистов на производстве;

6) стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7) формирование нормального делового социально-психологического климата в коллективе, улаживание конфликтов, воспитание работников, разработка и контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, взаимодействие с общественными организациями и профсоюзами;

8) проведение информационно-аналитической работы по кадровой тематике.

В приложении Б показаны модель должностных прав и обязанностей и требований к руководителю кадровой службы.

В приведённом приложении в полной мере отражаются требования к руководителю кадровой службы на современном этапе. Однако, на практике основная обязанность кадровика – делопроизводство, различные виды отчётности и учёта, оформление кадровых документов по, приёму и увольнению, перемещениям работников и так далее. Такое состояние работы отдела кадров характерно и для анализируемого предприятия.

На анализируемом предприятии очень остро стоит также проблема информационного обеспечения (которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений) и компьютеризации работы управленческого персонала. Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие расходы; значительно повышать эффективность проектно-конструкторской работы; обеспечивает внутрифирменное планирование; в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов; обеспечение бес кассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.

Процесс компьютеризации быстро набирает свою силу. Некоторые специалисты, относящиеся к предпенсионному возрасту, не заинтересованы в скорейшем завершении данного процесса; объясняется это не желанием менять что-либо перед уходом на пенсию. И руководство предприятия такая ситуация устраивает.

В целях более полного выявления кадровых проблем было проведено анкетирование персонала предприятия по двум типам анкет.

Выборочная совокупность опрашиваемых была рассчитана с учётом коэффициента доверия, равного 1,96, что соответствует уровню доверительной вероятности 0,95. Дисперсия доли альтернативного признака взята по максимуму – 0,25, предельная ошибка выборки задана в пределах 10%.

При генеральной совокупности равной 266 человек (это среднесписочная численность промышлено-производственного персонала за 2017 год), согласно расчёту, выборочная совокупность составила группа из 70 человек. Состав этой группы анкетируемых распределился следующим образом: административно-управленческий персонал составил 8 человек, опытно экспериментальная лаборатория – 4 человека, участок раскроя – 8 человек, швейный цех – 40 человек, цех влажно-тепловой обработки – 7 человек и участок сувениров – 3 человека.

Проведённое анкетирование подтвердило, что предприятие испытывает дефицит в квалифицированных кадрах. С этим мнением согласилось 43,5%, при чём 20% из них указали на нехватку квалифицированных специалистов и 12% на такую рабочую специальность как швеи.

При оценке уровня текучести кадров мнения распределились следующим образом:

а) с высоким уровнем текучести кадров согласилось 21,74% опрошенных;

б) высокий уровень текучести кадров по отдельном категориям сотрудников – 21,74% опрошенных, из них 15% назвало такой категорией рабочих;

г) 42,8% опрошенных охарактеризовали уровень текучести как умеренный;

д) и только 2,8% опрошенных заявили об отсутствии текучести на предприятии.

Основными причинами увольнения работников с предприятия были названы:

1) низкая заработная плата – 43,48% опрошенных;

2) плохие условия труда назвали 11%;

3) взаимоотношения с руководством и другими сотрудниками – 4%;

4) неуверенность в стабильности предприятия – 4%;

5) по причинам, независящим от предприятия –32,85% опрошенных.

При ответе на вопрос – основные действия предприятия при увольнении сотрудников лидирующие позиции заняли следующие ответы:

а) никаких мер не принимается – 34% опрошенных;

б) на ответ «другое» было указано месячная отработка на предприятии –37%;

в) убеждение работника остаться через разговор назвали 13,5% опрошенных.

Необходимость применение нематериальных стимулов для повышения мотивации персонал фабрики была оценена так: 54% опрошенных заявили, что достаточно использовать грамотную систему оплаты труда, а 34% опрошенных вообще считают эффект нематериальных стимулов сомнительным. И только 11% указали на то, что нематериальное стимулирование является важнейшей частью системы стимулирования.

В качестве основных нематериальных стимулов на предприятии были названы доска почёта – 88% опрошенных и 10% назвали выражение благодарности в качестве ответа по пункту «другое». Эффективность принятой на фабрике системы оплаты труда 30% опрошенных была оценена как очень неудовлетворительная, 47% считают систему неудовлетворительной и 21% опрошенных оценил систему оплаты как удовлетворительную.

Характеризуя вопрос обучения персонала 78% опрошенных заявило, что проходят обучение реже одного раза в год; 22% опрошенных отметили, что проходят обучение в среднем несколько раз в год. Наибольшее внимание на фабрике уделяется обучению такой категории как рабочие – заявило 57% опрошенных; на второй позиции стоит категория технического персонала –19%, и третью позицию заняли категории специалистов и руководителей – по 11% опрошенных соответственно.

Степень информированности о положении дел на фабрике опрошенными была оценена следующим образом:

а) 41% считает её неудовлетворительной;

б)22% оценили степень информированности как удовлетворительную;

г) 17% неудовлетворенны своей степенью информированности;

д) 15% считают, что они хорошо информированы.

Социально-психологический климат на фабрике 26% опрошенных характеризуют как доброжелательный; 24% считают его вежливым, но подавленным; 20% опрошенных отметили наличие оборонительного климата в коллективе; 18% назвали его недоброжелательным и 12% опрошенных назвали его нормальным. С учётом проведённого анализа и мнений опрошенного персонала фабрики можно составить следующий каталог кадровых проблем Слонимской фабрики художественных изделий показанный в приложении В.

2.2 Активизация кадровых функций предприятия

Под активизацией кадровой деятельности, прежде всего, понимается значительное расширение её функций, в которые должно входить выполнение аналитической работы, информационной и взаимодействие с региональной службой занятости, учреждениями образования региона, предприятиями. В задачи кадровой службы входит анализ состава, структуры персонала и эффективности его использования, сегментирование персонала, проведение опросов и анкетирования, определение потребностей в персонале.

Партнёрами кадровой службы являются планово-экономический отдел, профсоюзная организация предприятия, городской центр занятости. Результатами их совместной активной кадровой работы являются аналитические материалы, определение границ внутреннего рынка труда, постоянное информирование персонала предприятия. Всё это формирует основу для

Важной частью выполнения аналитической функции кадровой службы является сегментирование персонала и формирование внутреннего рынка труда предприятия. В качестве основных критериев сегментирования могут быть предложены:

1. Уровень квалификации и её уникальность для данного предприятия,

2.Уровень индивидуальной производительности труда и качества выполнения работ.

Используя данные критерии, укрупнённо можно выделить четыре сегмента, определив границы которых можно моделировать для каждого из них соответствующий набор кадровых мер в зависимости от стратегии предприятия.

Сегмент 1 включает квалифицированных работников с высоким уровнем индивидуальной производительности труда и высоким качеством выполняемых работ. Предприятие заинтересовано в сохранении этого квалификационного ядра. Основными направлениями кадровой политики в отношении работников данного сегмента станут: их сохранение, высокий уровень оплаты труда, хорошие условия труда, большие возможности продвижения по службе и участие в управлении, стабильная и долговременная занятость.

Сегмент 2 включает менее квалифицированных работников с высоким уровнем производительности труда. В рамках этого сегмента следует выделить группу работников, которых целесообразно направить на переподготовку, повышение квалификации, тем самым будет формироваться резерв на замещение сегмента 1. Кадровая политика в отношении других работников сегмента 2 направлена обеспечение стабильности занятости, высокой развитости нормирования труда, ведущей роли основной заработной платы, в которой важнейшими зарплатаобразующими факторами являются выработка, качество и дисциплинированность.

Сегмент 3 (квалифицированный, но малопроизводительный труд) – это потенциальные кандидаты на увольнение по собственному желанию. К отдельным работникам этого сегмента можно применить меры дополнительной мотивации (переход в сегмент 1).

Для этого сегмента будут характерны гибкие формы занятости (неполный рабочий день), невысокие шансы на продвижение и участие в Сегмент 4 (низко квалифицированный и малопроизводительный труд) это такая своеобразная часть работников, с помощью которой предприятия может маневрировать в период кризиса – список данных работников следует передать в региональный центр занятости населения, часть этих работников может быть переведена на работу в другие организации города либо задействована на социальных общественных работах.

С целью активизации деятельности кадровой службы на УРПП «Слонимская фабрика художественных изделий» и с учётом выше изложенной теории было проведено сегментирование рабочих швейного цеха фабрики за период 2013 года и результаты представлены в приложении Г.

Из данного приложения видно, что на УРПП «Слонимская фабрика художественных изделий» среди рабочих швейного цеха наибольшую численность за 2013 год составляет сегмент 2, менее квалифицированные рабочие с высоким уровнем производительности, – 90 человек (24 человека из этой группы могут стать резервом на замещение сегмента 1). Сегмент 1, являющийся основным квалификационным ядром составляет всего 35 человек. 26 человек вошли в состав сегмента 3, это квалифицированные, но слабо производительные рабочие. И сегмент 4 представлен 10 человеками, труд которых является низко квалифицированным и малопроизводительным.

Для того, что сохранить и расширить сегмент 1 необходимо кадровую политику направить на улучшение условий труда, повышение заработной платы. Проводить доплату рабочим данного сегмента не только за непрерывный стаж работы и профессиональное мастерство, но и за выполнение при необходимости производственного процесса работ ниже присвоенной им квалификации. Возможно, стоит ввести и моральное поощрение для данных работников – публичное выражение признательности, грамоты, объявление благодарностей с занесением в личное дело рабочего. Для рабочих данного сегмента необходимо создать реальную возможность принимать участие в управлении, может быть через проведение анкетирования.

Для работников, которые вошли в сегмент 2, можно применять некоторые направления кадровой политики вышеуказанного сегмента, тем самым, способствуя стремлению рабочих войти в состав сегмента 1. Но одним из главных направлений должно стать переподготовка и повышение квалификации рабочих, причём необходимо всячески приветствовать личное стремление рабочих к повышению квалификации; к увеличению норм выработки качественной продукции.

Говоря о сегменте 3, хотелось бы отметь, что проведение активной кадровой политики по отношению к двум первым сегментам рабочих, возможно так же поспособствуют активизации деятельности рабочих данного сегмента. Возможно, для данного сегмента следует предусмотреть возможность неполного рабочего дня, проводить активнее процесс информирования о возможностях рабочих двух первых сегментов.

Работников сегмента 4 следует больше задействовать на социальных общественных работах.

Сформированный таким образом банк данных необходимо постоянно обновлять.

Важным направлением в деятельности активной кадровой службы является информационная работа. Это связано, прежде всего, с расширением информированности работников предприятия о происходящих изменениях, о состоянии рынка труда, мерах социальной поддержки, и, самое важное – об индивидуальной конкурентоспособности работников, как основе успеха на рынке труда. Это способствует переходу работников от пассивного ожидания помощи со стороны государства к активным действиям по повышению индивидуальной конкурентоспособности своей рабочей силы, (включает повышение квалификации, образование, поведение, трудовые мотивации, отношение к работе и прочее). Процесс информирования персонала на Слонимской фабрике художественных изделий возможен через проведение следующих мероприятий:

а) проведение ежемесячных встреч коллективов цехов, участков и отделов с руководством фабрики. На этих встречах работники получат информацию о результатах хозяйственной деятельности фабрики, смогут задать интересующие их вопросы;

б) оперативное информирование членов трудового коллектива о важнейших событиях в социально-экономической жизни предприятия, области и республики;

Проведение регулярной информационно-воспитательной работы будет способствовать созданию в коллективе нормального психологического климата.

Немаловажное значение для предприятия имеет разработка кадровой стратегии предприятия. Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы предприятия, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить: помощь фирме в достижении ее целей, эффективное использование мастерства и возможностей работников, обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими, стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению, развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме, связь управления персоналом со всеми служащими, помощь в сохранении хорошего морального климата.

2.3 Разработка кадровой стратегии предприятия

Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Необходимо отметить, что в основу разработки кадровой стратегии предприятия были положены следующие принципы:

1) Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер кадровой стратегии предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческих ресурсов предприятия.

2) Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения предприятием успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков – умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это – образ мышления руководства, при котором потребности и интересы персонала стоят на первом месте среди приоритетов организации.

3) Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный

профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учётом соблюдения интересов и потребностей членов команды.

4) Принцип правовой и социальной защищённости. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РБ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание руководителями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права.

5) Принцип интеграции и сплочённости коллектива. Данный принцип способствует воспитанию коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительные отношения работников друг к другу.

6) Принцип участия сотрудников в принятии решений. Многие важные решения необходимо принимать на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует взаимопониманию руководителей и рядовых работников, повышению производительности труда.

Также, при разработке кадровой стратегии управления персоналом на Слонимской фабрике художественных изделий были выделены некоторые моменты, способствующие улучшению работы кадровой службы. А именно:

1) предоставить кадровой службе больше реальных прав, самостоятельности в решении кадровых проблем, связанных с управлением персоналом.

Авторитет кадровых служб измеряется реальным влиянием на важнейшие управленческие решения. По статистике только 33% кадровиков имеют возможность влиять на утверждение и совершенствование стиля управления высшего руководства. Не исключение и анализируемое предприятие.

2) Пересмотреть, обновить основные функции кадровой службы, сделав упор на организаторские, воспитательные, правовые.

Необходимо углубление выполняемых кадровой службой функций, повышение ответственности за состояние дел в трудовом коллективе. Для надлежащего выполнения свои функциональных обязанностей отдел кадров целесообразно наделить определёнными дополнительными правами:

а) проводить проверку состояния работы с персоналом во всех подразделениях фабрики;

б) разрабатывать совместно с планово-экономическим отделом перспективные и годовые планы потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием;

в) проводить анализ данных, характеризующих качественный состав руководящих работников и специалистов, принимать меры по улучшению качественного состава персонала;

г) изучать движение персонала, причины текучести и совместно с другими службами разрабатывать мероприятия по устранению недостатков и стабилизации коллектива;

д) проводить контроль за состоянием трудовой дисциплины и учётом рабочего времени в отделах предприятия;

е) активнее организовывать проведение социально-воспитательных мероприятий;

ё) представлять во всех организациях своё предприятие по вопросам работы с пероналом; организовывать семинары и другие формы обучения по подготовке персонала и повышению квалификации; выступать с публичными сообщениями о работе с персоналом в печати и по радио.

3) Способствовать постепенному, поэтапному обновлению состава кадровой службы.

Управление персоналом – это многогранная, очень сложная и предельно ответственная работа, требующая юридической, психологической, обществоведческой, педагогической подготовки. Кадровик с техническим образованием должен расширять свои знания, так как эта сфера управления требует не меньших знаний, чем производственный процесс.

4) Способствовать превращению кадровой службы организации в центр по методическому руководству управлению персоналом.

Понимание роли кадровой службы как центра, штаба по методическому управлению персоналом может появиться тогда, когда каждый руководитель снизу доверху уяснит первостепенную важность эффективного управления кадрами. Помочь осознать этот факт должна служба управления персоналом. Этому может способствовать обучение руководителей различных уровней по проблемам совершенствования работы с персоналом.

Руководитель одела кадров, решая эту проблему, должен идти по двум направлениям. Во-первых, постоянно заниматься самообразованием, повышать квалификацию на различных целевых семинарах. Во-вторых, приглашать экспертов, учёных-практиков, на собственной базе проводить деловые игры, тренинги, обзоры современного опыта работы с персоналом и так далее.

С учётом выше изложенного материала была сформулирована цель кадровой стратегии УРПП «Слонимская фабрика художественных изделий» – формирование и развитие высоко прогрессивного трудового коллектива предприятия, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Данная цель позволила разработать некоторые кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Известно, что особенно продуктивные предпринимательские идеи рождаются, в частности, из существующих разрывов. Например, сегодня имеется огромный разрыв между накопленными теоретическими знаниями в менеджменте и практикой управления в нашей стране. Показателем уровня управления персоналом являются качество и производительность труда, а по этим пунктам мы пока отстаем в разы от ведущих экономически развитых держав.

Получается, что независимый директор подавляющего числа российских компаний, увидев этот, в данном случае, «управленческий разрыв», может его успешно использовать для прорывного развития компании, где он работает неисполнительным директором и потому имеет реальные возможности влиять на стратегию бизнеса.

Естественная текучесть кадров (3—5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различ­ным причинам, их место занимают новые сотрудники — это про­исходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3—5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего 1:

- потерь рабочего времени — интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

- потерь, обусловленных процедурами увольнения, — затраты вре­мени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

- потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнени­ем, последующим восстановлением и оплатой времени вынуж­денного прогула;

- потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

- затрат на адаптацию нового сотрудника;

- снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

- затрат на формирование стабильной команды, развитие корпора­тивной культуры.

При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Республики Беларусь 1994 года [Электронный ресурс]: Нац. правовой Интернет-портал Республики Беларусь: режим доступа http:www.pravo.by
2. Гражданский кодекс Республики Беларусь: по состоянию на 28 января 2014 года . —Мн.: Амалфея,2014. —256 с.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов. М.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2015. 349 с.
4. Беляцкий Н.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей MBA. М.: Изд. центр БГУ, 2007. 280 с.
5. Гукова А.В. Управление предприятием : учебное пособие.-Электрон. текстовые данные. — М.: Финансы и статистика. — 2014 : http: //www. iprbookshop. ru/12453. — ЭБС «IPRbooks»
6. Документы по персоналу предприятия: Кадровая политика. Работа кадровой службы. Управленческая и кадровая документация. Формы, примеры/Авт.-сост.М.И.Басаков. Ростов н/Д.:МарТ, 2016. 271 с.
7. Дуракова И.Б.Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. -М.:Центр, 2008. 157 с.
8. Злоказов Ю. И. Управление производительностью труда: нормативный подход : учебное пособие — М.: ФиС, 2011. —158 с.
9. Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. 2006. №7. С.95-108
10. Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. — Издательство: Проспект, 2012. — 213 с.
11. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2007. №6. С.22-23
12. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2007. 272 с.
13. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – С.112.
14. Менеджмент: учеб.пособие для вузов; С.А. Боголюбов, Г.М. Волков, С.П. Галенко; Под общ.ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание,2007. 287с.
15. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М., 2015. -245 с.
16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом – М.: Манускрипт, 2012. – С. 35.
17. Потемкин В.К. Управление персоналом.– СПб.: Изд.: Питер, 2013. – С. 56.
18. Персонал: Как руководить организацией: Учебник: Пер.с англ./ Науч.ред.: В.А. Питателевой, З.А. Лилеева. Б.М.: ИКК « ДЕКА »2014-. 95 с.
19. Управление персоналом организации: Учебник/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ.-2-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра.-М, 2015. 637 с.

Приложение 1

Приложение 2

Руководитель кадровой службы должен Должностные права и обязанности

Инициатором преобразований управления персоналом

Генератором идей по совершенствованию работами с

кадрами, способными принять ответственность за их

претворение

Проводником кадровой и социальной политики

Быть Нравственным эталоном

Общественным лидером коллектива

Высокие моральные качества

Выраженную направленность на работу с людьми

Высшее образование и специальную

психолого-педагогическую подготовку

Опыт кадровой и руководящей работы не менее

трёх- пяти лет

Иметь Развитые организаторские, познавательные

и коммуникативные способности

Развитые аналитические и творческие способности

Стремление сознательно и непрерывно

повышать квалификацию

Современный динамичный стиль работы

Способность индивидуального подхода к

каждому сотруднику

Основы прогнозирования, планирования и

развития трудовых ресурсов

Основы научной организации труда и

Управления персоналом

Основы управления производством

Знать Задачи, стоящие перед предприятием и

перспективы развития управляемого объекта

Основы технологии производства продукции

на предприятии

Принципы кадровой политики формы и методы

планирования, организации работы с кадрами.

Основы трудового законодательства

Основы трудового законодательства

Основы ведения переговоров

Основы организации делопроизводства, работы

на персональном компьютере

Модель требований к руководителю кадровой службы

Руководитель кадровой службы Должностные права и обязанности

должен

Методами организации и техникой управления

Методами оценки личностных и деловых качеств

работников, результатов коллективной и

индивидуальной работы

Основами механизма стимулирования и мотивации

Владеть подчинённых, приёмами практического применения

в работе с кадрами основ законодательства

Методами организации воспитательной

работы в коллективе

Методами и техникой публичных выступлений

О методах исследования и анализа социально-

психологических процессов

О приёме техники в управлении кадрами и

Иметь социальными процессами в трудовом коллективе

ясное О принципах работы с политическими,

представ- общественными и другими организациями

ление

Соблюдать Правила профессиональной этики, общепринятые

нормы поведения в сфере деятельности

Модель требований к руководителю кадровой службы

Приложение 3

Каталог кадровых проблем

УРПП «Слонимской фабрики художественных изделий»

Основные проблемы в управлении персоналом

1. Недостаток высококвалифицированных специалистов – доля персонала с высшим образованием составляет 5,8% от общей среднесписочной численности производственно-промышленного персонала.

2. Достаточно высокий коэффициент текучести кадров – 19%, тогда как допустимое значение данного коэффициента составляет 5% (за последние три года наметилась тенденция его роста)

3. Компенсация выбытия работников новым наймом. Коэффициент оборота по принятию персонала колеблется в течение последних трёх лет от 30% до 40%.

4. Недостаточно рационально расходуется рабочее время персонала. Так коэффициент эффективности использования полезного (эффективного) фонда времени составляет 61%.

5. Отсутствие плана социального развития коллектива предприятия и специалиста, занимающегося данного вида работой.

6. Замедленная реализация процесса компьютеризации работы административно-управленческого персонала.

7. Наличие напряжённого социально-психологического климата в трудовом коллективе (38% опрошенных работников фабрики дали такую характеристику в процессе опроса).

Приложение 4

Сегментирование рабочих швейного цеха

УРПП «Слонимская фабрика художественных изделий», 2017 год.

Наименование показателя	Численность рабочих, чел.
Сегмент 1 Рабочие, имеющие IV и V тарифные разряды Производительность труда характеризуется нормой выработки от 112 до 120 %	35
Сегмент 2 Рабочие, имеющие III тарифный разряд Производительность труда характеризуется нормой выработки от 105 до 115%	90
Сегмент 3 Рабочие, имеющие III и II тарифные разряды работ Производительность труда характеризуется нормой выработки от 100 до 105 %	26
Сегмент 4 Рабочие, имеющие II тарифный разряд Производительность труда характеризуется нормой выработки не превышающей 100 %	10

1. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисантаа, 2006. 624с ↑

2. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для студ. экон. спец./Рос. экон. акад. им. Г.В.Плеханова. М.: Финстатинформ, 2007. 878 с. ↑

3. Маслов В. И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №1. С.133-144 ↑

4. Беляцкий Н.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей MBA. М.: Изд. центр БГУ, 2007. 280 с. ↑

5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов. М.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2015. 349 с. ↑

6. Злоказов Ю. И. Управление производительностью труда: нормативный подход : учебное пособие — М.: ФиС, 2011. —158 с ↑

7. Персонал: Как руководить организацией: Учебник: Пер.с англ./ Науч.ред.: В.А. Питателевой, З.А. Лилеева. Б.М.: ИКК « ДЕКА »2004. 95 с. ↑

8. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учеб. пос. В 2ч.Ч.1-2.-М.:Российское педагогическое агентство, 2007. 323 с. ↑

9. Потемкин В.К. Управление персоналом.– СПб.: Изд.: Питер, 2013. – С. 56. ↑

10. Персонал: Как руководить организацией: Учебник: Пер.с англ./ Науч.ред.: В.А. Питателевой, З.А. Лилеева. Б.М.: ИКК « ДЕКА »2014.- 95 с. ↑

11. Одегов Ю.Г. Управление персоналом – М.: Манускрипт, 2012. – С. 35. ↑

12. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2007. №6. С.22-23 ↑

13. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М., 2015. 245 с ↑

14. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М., 2015. 245 с ↑

15. Менеджмент: учеб.пособие для вузов; С.А. Боголюбов, Г.М. Волков, С.П. Галенко; Под общ.ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание,2007. 287с. ↑

16. Управление персоналом организации: Учебник/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ.-2-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра.-М, 2015.- 637 с. ↑

17. Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. М.:ЮНИТИ, 2006. 354 с. ↑

18. Дуракова И.Б.Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. -М.:Центр, 2008. 157 с. ↑