Управление организациями в современных условиях. Особенности и пути усовершенствования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Современные организации в процессе своего функционирования сталкиваются с множеством различных проблем, однако часть таких проблем являются типовыми, которые могут быть с легкостью решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации путей решений. Естественно, для решения нестандартных проблем уже потребуются специальные разработки путей решения, но есть ряд проблем, решение которых невозможны как руководителями, так и специалистами. Существование набора таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет сама система управления организации, а также возможность совершенствования системы управления.

Цель курсовой работы - исследование особенностей управления организациями в современных условиях и разработка направлений совершенствования системы управления.

Задачи, которые необходимо решить:

1. Рассмотреть теоретические основы управления организации, а также рассмотреть реальный пример на современных российских организации.

2. Провести анализ системы управления на конкретном примере;

3. Разработать основные направления по совершенствованию системы управления.

Методы исследования – это анализ и синтез, наблюдение, изучение теоретических материалов. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии управления персоналом в организации или нет. Анализ организационной структуры - это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления организации, проблемы, с которыми сталкивается каждая организация, а также сформулированы возможные решения проблем.

Во второй главе производится анализ управленческой структуры на примере крупнейшего металлургического комбината России – Магнитогорского металлургического комбината (ММК). Выбор именно этой организации обусловлен несколькими факторами:

- Большая ресурсная оснащенность организации

- Многолетнее успешное развитие компании

- Производство товаров с помощью высокотехнологичного оборудования

- Большинство производимых товаров являются несырьевыми и неэнергетическими

- Высокая численность сотрудников организации.

Обзор литературы

За последние десятилетия многие ученые как зарубежные, так и отечественные посвящали свои исследования особенностям управления организаций, предлагали свои модели совершенствования управленческих мыслей.

Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф в своей книге «Основы менеджмента» дают характеристику организации, ее элементы, а также основные факторы, влияющие на успешное функционирование организации. Авторы Радченко, А.В., Смирнов, Э.А. рассматривают теорию становления организацию, ее историческое развитие.

Дизель, П.М., Мак-Кинли, Р.У. затрагивают такие важные аспекты менеджмента как поведение человека в организации. Зигерд, В., Лонг, Л. составили основные причины конфликта в организациях, а также предложили пути снижения риска возникновения таких конфликтов.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Теория особенностей управления организациями в современных условиях

Понятие организации с точки зрения менеджмента

В современных условиях, понимание менеджмента подразумевает, что объектом управленческой деятельности являются организации. Понятие организации в современном менеджменте имеет два смысла:

Во-первых, это система как хозяйствующий субъект (предприятие, общество, фирма, объединение, банк, компания и другие юридические лица);

Во-вторых, это процесс создания самой системы, функционирования отдельных ее элементов (организация транспортного, складского, энергетического хозяйства, организация труда и т.д.). Данное определение понятия является более широким.

Э.А. Смирнов рассматривает организацию с точки зрения процесса и явления. Как процесс, организация представляет собой совокупность действий, направленных на образование и совершенствование взаимосвязей между частями целого. Как явление, организация представляет собой объединение реальных элементов для достижения определенных целей и задач. [1, с. 4-6]

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. характеризуют организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для общих целей. Авторы считают, что организация должна соответствовать некоторым обязательным требованиям:

- Наличие в группе как минимум двух людей, считающих себя частью этой группы

- Наличие как минимум одной целей, которой желают достичь все члены организации

- Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе для достижения общей цели [2, с. 20]

Таким образом, организацию можно описать как структурированную совокупность людей (персонала организации), реализующих цели и задачи путем взаимодействия между собой через призму организационных интересов.

Данное определение больше относится к формальным организациям. Однако в менеджменте принято выделять и неформальные организации, которые формируются спонтанно, однако люди в данных организациях регулярно взаимодействуют. Практически во всех формальных организациях присутствуют неформальные организации. В неформальных организациях также присутствуют цели, задачи и лидеры. Однако существенное отличие формальной организации от неформальной заключается в том, что в последней отсутствуют руководители и создание организации было спонтанно, а не по заранее запланированному плану. Неформальная организация как правилу формируется путем ответной реакции на внешние возникшие факторы.

Поведение человека в достаточно сложной быстроизменяющейся среде (чем и характеризуется организация) подчиняется определенным законам, принципам, и нормам. Без должного понимания данных законов никакой речи об эффективности управления идти не может. [3, с. 46-75]

Ключевым моментом в этом случае является определение собственных интересов каждого члена организации (через исследование актуальных существующих потребностей и степени мотивации) и организационных интересов (которые выражаются в миссии, цели, задачах всей организации в целом). Совпадение или полное противопоставление целей организации и индивидуальных целей определяет в конечном итоге эффективность организации.

Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности - это сложная система, состоящая из отдельных элементов. Каждый элемент системы стоит рассматривать как подсистему, состоящую из своих элементов.

Сложность технологических, организационных и экономических взаимосвязей между элементами систем и подсистем предопределяет необходимость учитывать в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм специфические особенности методологических принципов системных исследований.

Ресурсы, используемые организациями (предприятиями)

Каждая организация использует ресурсы для достижения своих результатов. Традиционно в экономике выделяют такие ресурсы как труд, земля, капитал, хотя в последнее время этот список дополняют также технология, информация и предпринимательские способности.

Разберемся более подробно с каждым из ресурсов.

Капитал -сюда как правила относят средства, которые позволяют существовать организации. Источниками капитала могут быть собственные средства, средства от кредитования, инвестиционные средства, средства выделенные из государственного бюджета.

Материалы - это средства производства, то из чего изготавливают конечный продукт.

Технология - сочетание квалификационных навыков сотрудников, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах информации или людях. Другими словами, машины, оборудование, сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт.

Труд. - работники, персонал. Люди являются индивидуальными, со сложными психофизиологическими свойствами. Каждый человек обладает определенным набором знаний, умений, складом ума, физическими данными. Именно поэтому для достижения целей организации нужно правильно подбирать персонал исходя из требуемых навыков для определенной специальности. Со стороны управленцев важно не только грамотно подбирать персонал, но и создавать благоприятный климат в коллективе. Работники должны не только выполнять свои обязанности, но и постоянно совершенствоваться под динамически изменяющуюся среду. [4, с 67-92]

Информация. Информационные ресурсы используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает определить наиболее перспективный вид продукции. Общение с рабочими дает информацию, которая необходима для качественного выполнения поставленной задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации [5, с. 17-23]

Организационная структура фирмы

Организационная структура фирмы чаще всего представляется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. В организации важно грамотно выстроить структуру, ведь структура должна исходить из основных целей предприятия и быть гибкой в зависимости от среды.

Рис.1 – Гибкость структуры в зависимости от постоянства среды

Каждая организация должна сначала определиться насколько изменчива ее среда, а уже потом выстраивать свою структуру, наиболее подходящую под условия ее обитания.

Для подготовки структуры необходимо определить следующее:

- потребности компании, которые возникнут в ближайшее время, а также необходимые инструменты для ее развития;

- Определить сотрудников и их способность выполнять отводимые для них задачи и функции;

- Оценить взаимоотношения между сотрудниками, а также каким образом будут формироваться задачи для них.

Это создает основу для определения организационной структуры компании, которая должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений (независимо от их названия - цехи, отделы, филиалы и т.п.) имеет смысл при:

- достаточно большой численности работающих, при которой, эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным;

- если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами специалистами различного профиля.

Важный аспект управления организацией - изучение и анализ внешней среды и внутренних проблем организации. Анализ внешней среды позволяет ответить на следующие конкретные вопросы:

- Где в настоящее время находится предприятие?

- Где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в будущем?

- Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство?

Структура - один из важнейших компонентов системы, который придает ей определенную направленность.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию. [6, с. 305]

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке, это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру, и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления.

Структура управления – Способ разделения организации на самостоятельные части. Отличительным признаком является то, что в каждом структурном подразделении выделяется человек или группа людей, обладающих полномочиями на принятия решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления. [7, с. 120-145]

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

Большую роль в принятии управления организацией занимают менеджеры (управленцы). Эффективность деятельности менеджера зависит от ряда факторов: потенциал самого сотрудника, его способность выполнять поставленные задачи; средства производства; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.[8, с. 145-154]

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

1.2 Анализ организации управления в современных условиях

Анализ системы управления принципиально необходим при принятии решения об объединении хозяйствующих субъектов или значительном росте масштабов деятельности, расширении номенклатуры выпускаемой продукции, выходе на новые рынки, изменении ситуации на рынке ресурсов, освоении производственных процессов, пересмотре стратегической направленности предприятия.

Побудительным мотивом к проведению анализа может стать стабильная перегрузка либо смена высшего руководства или большей части управленческой команды. Анализ систем управления актуален в случае возникновения глубоких и устойчивых разногласий по организационным вопросам, в частности по распределению функций, прав, обязанностей, ответственности, власти и по другим аспектам делегирования полномочий.

Даже в условиях благоприятного психологического климата в коллективе, сохранения устойчивого ассортимента продукции, стабильных процессов производства и сбыта при наличии тенденции роста масштабов деятельности наблюдается необходимость в структурных преобразованиях, которым должен предшествовать организационный анализ.

Аналитический процесс при изменении стратегии предприятия неизбежно сопровождается корректировкой в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более гибких стратегических решений. Перераспределение задач, прав, ответственности, информационных потоков, повышение квалификации либо улучшение мотивации персонала способствуют росту эффективности организации за счет совершенствования системы управления.

Инновационные задачи структурной и стратегической направленности не могут быть решены независимо друг от друга. Тем не менее приоритет отдается целям, распределению ресурсов по основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеют стратегический характер.

Несмотря на актуальность, научные основы целевого анализа практически не разработаны. Отсутствует теоретическая платформа для проведения диагностики организационно-функциональной структуры и информационной системы хозяйствующего субъекта.

Необходимым компонентом анализа системы управления является оценка управленческих ресурсов, предопределяющая будущее организации. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой их внутри предприятия или набором со стороны. Такой фактор важно учесть при распределении функций в рамках имеющейся или проектируемой структуры. Эти вопросы невозможно разрешить без выбора подходов к анализу управленческого персонала и разработки ручных и автоматизированных технологий оценки. Существует также целый спектр научных проблем анализа организационной культуры, в значительной мере предопределяющих эффективность системы управления хозяйствующего субъекта. [9, с. 74]

Недостаточно исследованы методологические проблемы, связанные с выбором методов диагностики управляющей подсистемы. Не следует разрабатывать решения, опираясь только на традиционные аналитические модели, игнорируя индивидуальные особенности лиц, принимающих решения, и, что еще более важно, их групповые интересы. Во многих случаях о достижениях хозяйствующего субъекта свидетельствуют не только количественные показатели, но и такие качественные параметры системы управления, как интеллектуальный потенциал, влияние коммуникаций, полнота и комплексность использования информационных технологий, уровень корпоративной этики, принципы стимулирования, ответственность, дисциплина и прочие характеристики. Учет этих факторов невозможен при существующем подходе, используемом практиками в аналитической работе.

По-прежнему остаются существенными проблемы, связанные с информационным обеспечением аналитических процессов, реализацией организационной поддержки решений аналитиков. [10]

Система управления — это не только группа работников управленческого аппарата, но и совокупность взаимосвязанных блоков, от «настройки» которых непосредственно зависит вклад каждого человека в достижение целей хозяйствующего субъекта. К важнейшим блокам, на взгляд автора, относятся целевой, структурный и организационно-поведенческий.

Существование целевого блока предопределяется наличием у каждой организации своей общей цели (миссии), выполнение которой оправдывает ее существование. Миссия порождает систему подцелей, которые формируются с учетом реальности и сложившихся ценностей.

Структурный блок — это совокупность управленческих органов, подразделений, исполнителей и методов, с помощью которых осуществляются управляющие воздействия. Его можно описать с помощью организационной и функциональной структуры и информационной системы. [11]

Организационно-поведенческий блок представляет управленческую идеологию, систему ценностей, интересы и поведенческие нормы, разделяемые управленческим персоналом организации. Структурно в нем выделены работники с характеризующими их параметрами и социально-культурные отношения между людьми — организационная культура.

Блоки субъекта управления, находящиеся в динамическом взаимодействии между собой, предназначены для регулярной оценки системы управления и результатов мероприятий, проводимых по ее развитию, которая предопределяет успешность функционирования хозяйствующего субъекта.

В рамках указанных блоков подлежат решению задачи анализа эффективности системы управления, оценки организационной и функциональной структур, информационной системы, анализа потенциала управленческого персонала и организационной культуры.

Сложность аналитического исследования системы управления обусловлена тем, что здесь нет такого «увеличительного стекла», как балансовый отчет, нет таких универсальных изобретений, которые бы позволили формально и четко представить и оценить целевые, структурные и организационно-поведенческие аспекты субъекта управления.

Специфика анализа системы управления состоит в том, что он не может представляться в виде задачи формального выбора наилучших организационных решений по четко сформулированному, однозначному критерию оптимальности. Это количественно-качественная проблема, решаемая на основе сочетания формализованных методов оценки и субъективной деятельности руководителей, специалистов и экспертов.

При постоянном росте многообразия методов исследования и объема знаний, накопленных аналитиками, усложнении их деятельности возникает необходимость совершенствования технико-организационных средств оценки.

Анализ системы управления представляет собой один из видов познавательной деятельности, опирающейся на общеизвестные научные принципы. Состав модулей, объектов, методик и технологий анализа системы управления обусловливается описанной ранее структурой управляющей подсистемы. Исходные данные и результат анализа выражаются через систему показателей и параметров, описывающих субъект управления.

При анализе системы управления рекомендуется использовать совокупность как расчетных, так и эвристических методов. Расчетные методы оценки рекомендуется применять при решении хорошо структурированных проблем, в которых четко определены взаимосвязи переменных, ограничения и целевые функции.

При принятии решений в классических и нестандартных управленческих ситуациях, связанных с плохой структуризацией проблем, обусловленной глубокими изменениями в окружении организации, аналитики должны использовать эвристические методы, основанные на сочетании оценки и узнавании образов, интуиции.

В эвристической теории разработан представительный и постоянно пополняемый (в том числе диссертантом) арсенал приемов, применяемых во всех областях знаний. При анализе системы управления, как свидетельствует опыт автора, может успешно использоваться совокупность оценочных и оценочно-поисковых эвристик.

Наиболее значимыми свойствами эвристических методов являются опора на опыт и знания специалистов, их индивидуальные и коллективные суждения, альтернативность поиска в реальном диапазоне вариантов, отсутствие четкого алгоритма преобразования данных, ориентация на удовлетворительность приемлемых решений.

Начальной стадией проведения анализа системы управления является упорядочение тех или иных исходных данных с использованием таких приемов, как сравнение, группировка, агрегирование, детализация, балансировка, узкие места и ведущие звенья. Для выявления интенсивности функциональных связей в анализируемых явлениях и процессах применяют различные приемы элиминирования. В том случае, когда невозможно задействовать простые детерминированные модели, используется стохастическое моделирование: корреляция, регрессия, дисперсия и другие экономико-математические методы.

Методы моделирования имеют ограниченную сферу применения. Это обстоятельство связано с жесткими требованиями к качеству обрабатываемых данных (например, к их однородности) и гипотезам о характере поведения анализируемых величин (их распределений). На практике аналитик имеет дело с данными, качество которых невысоко либо вообще неизвестно. Чаще всего неизвестен и тип распределения случайных переменных. Поэтому в современных условиях деятельности предприятия математические методы справедливо занимают гораздо более скромное место, чем в сформировавшейся экономике.

Для решения сложных комплексных задач при наличии прогрессивных информационных технологий используются имитационные модели, работающие не только с количественными показателями, но и, при их отсутствии, с экспертными оценками.

Хотя методические приемы (расчетные и эвристические), оперирующие различными критериями оценки (количественными и качественными), на практике тесно взаимосвязаны, их разграничения в работе продиктованы дидактическими целями.

С расширением спектра задач, решаемых аналитиками системы управления хозяйствующих субъектов, существенно повышается роль анализа как информационно-образующего процесса, участвующего в подготовке управленческих решений и контроле их реализации. Детальное изучение функциональных задач, составляющих сущность аналитической модели, показало, что в процессе диагностики требуется обширнейший спектр информационных источников, получаемых в результате полевых и кабинетных исследований и обобщаемых в учетных, плановых, организационно-распорядительных, аналитических, проектных, нормативных, экспертных и правовых базах данных.

При оценке эффективности системы управления следует принимать во внимание степень достижения поставленных целей, адекватность внутреннего построения и процессов функционирования хозяйствующего субъекта объективным требованиям к их содержанию и организации.

Среди параметров оценки выделяются характеристики эффективности, функционирования объекта управления, содержания и организации процесса управления (экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность системы управления, затраты управленческого труда), отдельных элементов субъекта управления.

Основные показатели параметров оценки целей группируются по направлениям деятельности: операционные, финансовые, инвестиционные, организационные и маркетинговые.

Показателями оценки конкурентоспособности, определяющими стратегию субъекта хозяйствования, являются характеристики, отражающие уровень производственного, финансового, маркетингового, организационного потенциала, использование возможностей внешнего окружения хозяйствующего субъекта. Конкретизация указанных показателей представлена автором в информационной модели анализа резервов конкурентоспособности организации.

Организационно-функциональная структура субъекта хозяйствования характеризуется целым комплексом показателей и параметров, важнейшими из которых являются охват контролем, число степеней иерархии, уровень централизации функций управления, масштаб и глубина работ, загруженность работников.

Реализация на практике разработанных автором методик, построенных на сочетании расчетных и эвристических методов анализа, адаптированных к объекту исследования, позволяет руководителям устанавливать четкие стратегические ориентиры и определять способы их достижения, проводить структурные реорганизации, эффективно использовать новые информационные технологии.

Организационные цели достижимы при наличии у персонала соответствующих знаний, умений, навыков, качеств, профессиональных способностей. Назначение оценки управленческого персонала, по мнению автора, состоит в определении места служащего в организационной структуре, разработке программы его развития, определении критического размера заработной платы, установлении обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, удовлетворении потребностей управленца в оценке собственного труда и его качественных характеристик.

Для повышения конкурентоспособности субъектов хозяйствования необходим регулярный анализ данных, полученных как от экспертов, так и от самих управленцев о своем предприятии, обо всех сторонах личности и результатах деятельности каждого члена коллектива, поиск и использование качественных показателей удовлетворенности работников, определение степени понимания сотрудниками организационных и персональных целей.

Создание системы оценки управленческого персонала организации, одинаково сбалансированной с точки зрения объективности, простоты и затратности, связано с выбором объектов, субъектов, основы, типа, вида, техники, направления оценки, проектированием форм документирования исходных данных и результатов анализа, отбором адекватных методов диагностики, разработкой методик и нормативных материалов для аналитиков.

В качестве объектов анализа следует рассматривать имеющийся на предприятии управленческий персонал и претендентов на эти вакантные должности. Проводить анализ потенциала работников аппарата управления должны специалисты по персоналу, аудиторы и все работники организации, выступающие в роли руководителей, подчиненных, коллег оцениваемого лица. Необходима самооценка, использование индивидуальных и командных оценок, выставляемых открыто или анонимно при автоматизации формализуемых аналитических операций.

По сравнению с показателями финансовых результатов или состояния производства большинство параметров оценки управленческого персонала нелегко измерить. Диагностика прежде всего связана с личным восприятием конкретных работников. Преобладающие в этом виде анализа параметры могут получать качественную оценку благодаря применению богатого арсенала эвристических подходов, выбор которых в конкретной ситуации определяется целями анализа, категорией служащих, срочностью оценки, имеющимися у аналитиков временными и финансовыми ресурсами.

Особое внимание следует уделять организационным критериям оценки работника. Полноценная реализация анализа управленческого персонала выполнима с использованием современных информационных технологий. Последние позволяют создавать и корректировать исходные данные, вести базу данных оцениваемых лиц и экспертов, подготавливать исходные документы, результатные формы и инструкции, обеспечивать устойчивость оценок к мнению субъективно настроенных и недобросовестных экспертов, представлять результаты в табличной и графической формах, проводить оценку в интерактивном режиме.

Разработанные методики и технологии анализа управленческого персонала апробированы в коллективах различных организаций. Результаты исследования показали, что рассмотренный подход к анализу потенциала работников аппарата управления дает возможность получать сведения о прогрессе в их работе, успехах и ожиданиях. По результатам анализа облегчается управление системой оплаты труда, обеспечивается разумная основа для вознаграждения за хорошую работу и особые достижения, закладываются основания для продвижения по службе. У руководителей появляется возможность «встроить» в систему управления механизм постоянного внимания работников к устремлениям и целям организаций, на предприятиях проясняется природа ролевых конфликтов и неопределенности, характерных для отношений отдельных руководителей и их подчиненных. Применение предложенных персональных технологий позволяет вооружить сотрудников инструментарием оценки, выработать необходимые для этого навыки.

2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МАГНИТОГОРСКОГО МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА

2.1 Характеристика предприятия

Датой образования Магнитогорского металлургического комбината считается 1 февраля 1932 года, когда был получен первый чугун. В течение двух последующих лет были пущены в эксплуатацию мартеновские печи, прокатные (в основном сортовые) станы. В 1941 году на комбинате было освоено производство броневого листа. После второй мировой войны практически каждый год в строй вводились новые агрегаты. В 1989 году производство достигло рекордной цифры – 16 млн. тонн стали.

Сегодня ПАО «ММК» - одна из самых перспективных, динамично развивающихся компаний черной металлургии, выпускающая слябы, заготовку, сортовой прокат, горячекатаный и холоднокатаный лист, холоднокатаную ленту, оцинкованный листовой прокат, белую и черную жесть, трубы, гнутые профили и другие виды товарной продукции.

Полное фирменное наименование общества:

- на русском языке: Публичное акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат»;

- на английском языке: Open jock Stock Company “Magnitogorsk Iron & Steel Works”.

Сокращенное фирменное наименование общества:

- на русском языке: ПАО «ММК»;

- на английском языке: OJSC “MMK”.

Место нахождения предприятия: Россия, 455000, Челябинская область, г. Магнитогорск, ул. Кирова, д. 93.

Общество информирует о своей деятельности через средства массовой информации – периодические печатные издания газеты «Магнитогорский металл», «Магнитогорский рабочий» и телевизионный канал Учреждения ОАО «ММК» «ТВ-ИН», а так же посредством размещения в электронном виде документов, информации (материалов) на странице в сети Интернет по адресу www.mmk.ru.

Миссия

Быть надежным поставщиком высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям российских клиентов, для целей развития компании до уровня мирового лидера по эффективности, создания высокой добавленной стоимости для акционеров и улучшения качества жизни наших сотрудников и людей в местах расположения активов компании.

Основная стратегическая цель – стать лидером среди металлургических компаний мира с сопоставимым объемом производства показателю совокупной доходности акционеров.

Стратегия группы ОАО «ММК» отражена на рисунке 1

Рисунок 2 - Стратегия группы ОАО «ММК»

Создание стоимости для акционеров

1. На ближайшие десять лет приоритетами компании станут развитие работы с клиентами, повышение операционной и функциональной эффективности, инвестиционной привлекательности бизнеса.

Предприятие ставит себе задачу укрепления позиций на приоритетных рынках за счет декоммодитизации – переходу от поставок на рынок массовой продукции к выпуску металлопродукции с высокой добавленной стоимостью

За счет коммерциализации современных прокатных мощностей, за счет повышения эффективности работы филиально-складской сети.

Предприятие отгрузило на приоритетный российский рынок 12,2 млн. т товарного металлопроката, сохранило позиции на «домашнем рынке»: доля отгрузки в Уральский и Поволжский регион составила 71%. Укреплению его присутствия на внутреннем рынке способствует развитие филиально-складской сети Торгового дома «ММК». В 2019 году до 6,2% увеличилась доля ТД «ММК» на рынке складской металлоторговли РФ, доля продаж конечным потребителям составила 65,1%.

По итогам работы в 2019 году возросла степень удовлетворенности потребителей качеством поставляемой продукции и сервисом.

Для достижения цели укрепления позиций на внутреннем рынке предприятие планирует продолжить совершенствовать сервис для клиентов, будем проводить гибкую ценовую политику, чтобы соотношение цена/качество на металлопрокат ММК в максимальной степени удовлетворяло потребностям клиентов.

2. Повышение операционной и функциональной эффективности. Сохранение и укрепление позиций низкозатратного производителя – одна из ключевых задач компании. Приоритетной задачей является снижение издержек, в том числе за счет повышения энергоэффективности. Помимо реализации крупных инвестиционных проектов для выполнения данных задач предприятием применяет три инструмента:

- новаторство – широкомасштабное вовлечение персонала в рационализаторскую работу;

• система реализации малобюджетных высокоэффективных проектов (инвестиции до 100 млн. рублей, срок окупаемости не более 2-х лет);

• заключение энергосервисных контрактов.

В 2019 году внедрено 1477 идей по проекту «Новаторство», реализовано 16 малобюджетных высокоэффективных проектов, заключено 3 контракта с ГПБ Энергоэффект по энергосервисным контрактам. Исполнение программ мероприятий по снижению операционных затрат позволила в 2019 году достичь следующих результатов:

- использование железосодержащих отходов производства – 1,9 млн т (11% от общего объема потребления ЖРС);

- доля утилизации коксового газа – 99,1%, доменного газа – 99,0%;

- самообеспеченность электроэнергией – 73,3%.

По результатам выполнения программы мероприятий по снижению затрат на производство, реализацию продукции и капитальное строительство за 2019 год снижение затрат составило 5 926,6 млн руб.

В долгосрочной инвестиционной программе запланированы серьезные проекты по модернизации агло-коксо-доменного производства. Результатом реализации данных мероприятий станет снижение себестоимости производства, значительное снижение экологической нагрузки на окружающую среду.

В 2019 году произошло увеличение объемов выплавки чугуна на 1,6% к уровню прошлого года на фоне сокращения количества ремонтных работ в доменном производстве по сравнению с прошлым годом.

Однако выплавка произошло снижение выплавки стали на 1,6% относительно прошлого года из-за снижения потребности в стали на фоне реконструкции стана 2500 г/п. Загрузка агрегатов по производству высокомаржинальной продукции сохраняется на высоком уровне.

Рисунок 3 – Структура производства ММК

Основные объемы производства приходятся на лист горячекатаный. При это за квартал его доля увеличилась с 39% до 42%. При этом доля сортового проката и продукции стана 5000 снизились на 1%. Практически отсутствие аналогичных проектов в мире позволяют ММК оставаться лидирующей компанией благодаря данному стану. Производство холоднокатаных листов осталось практически на неизменном уровне.

2.2 Характеристика внешней среды

Рассмотрим основные факторы прямого воздействия.

Потребители: Исторически основной объем продаж ММК приходится на регионы Урала и Поволжья, обеспечивающих сегодня две трети сбыта комбината в России. Данная структура региональной отгрузки обусловлена концентрацией крупнейших отраслевых потребителей в указанных регионах и существенно не меняется на протяжении последних лет. Другим крупным рынком сбыта металлопродукции ММК являются Центральный регион и Сибирь. Значительный объем продаж приходится на Белоруссию и другие страны СНГ.

Ключевыми потребителями продукции ММК на внутреннем рынке традиционно являются предприятия трубной отрасли (29% всех продаж на внутреннем рынке в 2019 году), а также предприятия строительной (10%) и метизной отраслей (8%). Порядка 26% продаж ММК на внутреннем рынке приходится на долю региональной дистрибуции.

ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» с одинаковой эффективностью работает практически на всех экспортных рынках. Продукция ПАО «ММК» реализуется в 60 странах мира.

Поставщики: По состоянию на конец года в реестре Группы зарегистрировано 9400 компаний-поставщиков, в течение года поставки на ОАО «ММК» осуществляли 1682 компании. 82% закупленных позиций поставили компании, имеющие «Высший» и «Первый» рейтинг, что гарантирует качество поставляемых МТР.

Следуя устоявшемуся принципу на приоритетность работы с производителями, в 2015 году достигнут показатель 96,2% закупок от поставщиков, являющихся производителями и торговыми домами от общего объема закупок.

Конкуренты ПАО «ММК» входит в тридцатку крупнейших производителей стали в мире. Среди российских производителей металлопроката ПАО «ММК» прочно занял свою нишу и стабильно входит в тройку лидеров на протяжении последних лет, удерживая свою долю в объеме производства на уровне 17–18%.).

Рисунок 4 – Основные конкуренты ПАО «ММК»

ПАО «ММК» обладает хорошими возможностями для эффективного функционирования с высоким уровнем доходности благодаря использованию своего выгодного географического положения на российском рынке, широкому сортаменту выпускаемой продукции, в том числе высокомаржинальных видов продукции. По итогам 2019 года по поставкам металлопродукции на рынок РФ отечественным потребителям доля ПАО «ММК» составила 18%.

Следовательно, основными конкурентами являются такие предприятия как Северсталь, НЛМК, ЗСМК, НТМК, так как они занимают по итогам 2019 года наибольшую долю рынка металлопроката и соответствуют ПАО «ММК» по видам деятельности.

Таблица 1 – Возможные факторы, возникающие в процессе деятельности ПАО «ММК»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры организации
1.Экономические	1.1. Темп инфляции	Возможность аккумулирования денежных средств, создавать резервы для обновления ОПФ	Вложение средств в модернизацию процесса оказания услуг с отдаленным по времени результатом
	1.2 Рост производства	Расширение рынков, ассортимента	Использование эффекта масштаба для снижения издержек
	1.3. Рост безработицы	Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой политики
	1.4 Кризис	Снижение уровня дохода населения, массовые увольнения и сокращение рабочей недели и рабочего дня	Улучшение быта работников организации
Правовые	2.1.Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Найти финансовые средства для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемой базы и по налоговым ставкам
	2.2. Реестр монополистов	Воздействие антимонопольного законодательства	Осторожная ассортиментная политика
Международные	Либерализация ВЭС	Возможность выхода на внешний рынок. Заинтересованность зарубежных клиентов	Получение международного сертификата на продукцию. Использование ценового преимущества.

Продолжение таблицы 1

Политическое	4.1. тенденция к дестабилизации в связи с финансовым кризисом в стране	Повысилась вероятность социальных потрясений, социальная напряженность сохраняется еще в связи с монетизацией льгот, субсидий, проведением реформы ЖКХ.	Проведение социально-ориентированной политики для страхования от политических рисков
	4.2. проявление в органах государственной власти лоббирования от различных структур	Влияние лоббирования на выработку политического курса и законодательство	Косвенное стимулирование участие в политике лиц, представляющих интересы организации. Активная политическая позиция руководства организацией.
	4.3. рыночное регулирование при существующем воздействии государственных и муниципальных органов	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности. Низкая дисциплина платежей	Изыскание новых направлений деятельности Страхование поставок Стимулирование партнерства. предоплата
5.Социальные	5.1. рост мобильности населения в условиях низкой оплаты	Отток работников с вредных производств	Совершенствование системы стимулирования труда. Дополнительные льготы, Автоматизация и механизация производства.

Окончание таблицы 1

5.2 Изменение системы социальных ориентиров	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов	Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку. Обучения персонала без отрыва от производства (курсы, получение второй профессии и т.д.)
6.1. НТП в сфере процесса производства	Появление новых материалов и оборудования, технологий Сокращение сроков амортизации	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей. Увеличение объема амортизационных отчислений
6.2. НТП в социальной сфере	Рост уровня потребления населения	Улучшение условий труда и быта работников предприятия

Законы и государственные органы: Продолжается действие введенных правительствами ряда стран в отношении России экономических санкций. Кроме того, идет обсуждение потенциальных дополнительных санкций. Объем санкций, прогноз их усиления или ослабления и соответственно степень их влияния на деятельность ОАО «ММК» остаются неопределенными. Ситуация находится под постоянным мониторингом.

Предприятие должно соблюдать законодательство, которое определяет его отношения с государством по поводу уплаты налогов. Также государственные органы проводят антимонопольную политику.

Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны бизнеса рассматриваются в SWOT-анализе.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Таблица 2 – SWOT анализ ПАО «ММК»

Аспект среды	Сильные стороны и возможности	Слабые стороны и угрозы
Производство	Значительный ассортимент продукции Высокий уровень качества продукции Эффективная система контроля качества Возможность расширения производственных мощностей Возможность выпуска новой продукции Эффективная вертикальная интеграция	Большая энергоёмкость и материалоёмкость Быстро стареющие производственные мощности
Финансы	Возможность взаимозачётов Использование льготных ставок налогообложения Сбалансированный портфель активов Устойчивое финансовое положение и стабильные производственные результаты	Инфляционное обесценивание накоплений (прибыль. Амортизация, и т.д.) Ограниченные инвестиционные возможности
Маркетинг	Ограниченные каналы распространения и продвижения Значительная конкурнтоспособность Наличие рыночной ниши Наличие своего сегмента на рынке Возможности на внешнем рынке Диверсифицированные рынки сбыта Выгодное географическое расположение	Малоэффективная система ценообразования Недостаток средств на маркетинговые разработки и исследования
Организация	Компетентное руководство Профессиональный коллектив среднего звена
Кадры	Своя база профессиональной подготовки и переподготовки Отсутствие высокой текучести персонала Стремление к новой системе организации управления и стимулирования	Большая мобильность населения Недостаточное количество высококвалифицированных работников со знанием новейших технологий
НИОКР	Восприимчивость к новым разработкам	Нехватка денежных средств для проведения исследований Ориентация на текущие нужды производства

Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ.

Подводя итог вышеперечисленному, можно сказать, что ОАО «ММК» обладает хорошими показателями в своей сфере, но существует угроза потери части рыночной ниши, которая выражена в стареющих мощностях, высокой себестоимости продукции, слабоприменяемых инвестиционных возможностей.

Таблица 3 - PEST анализ ПАО «ММК»

	Возможности Разработка новых технологий Снижение затрат на изготовление продукции Улучшение профессионализма работников Направление политики правительства на развитие рыночных отношений Заинтересованность зарубежных партнёров в сотрудничестве Возможность выхода на новые рынки. Расширение и развитие производства	Угрозы Сложности привлечения финансовых ресуросв Падение сбыта Неплатежи Уменьшение рынка металлоконструкций Нестабильность экономики Кризис Конкуренция
Сильные стороны Новые технологии Эффективное руководство Возможность расширения мощностей Восприимчивость к новым разработкам Эффективная система контроля качества Отсутствие большой текучки кадров	Сила и возможности Улучшить качество работы за счёт введения новых технологий, повышения профессионализма и специализации работников. Расширение рынка сбыта Разработка новой продукции	Сила и угрозы Повышение качества путём введения новых технологий. Сокращение расходов Продвижение на внешний рынок
Слабые стороны Слабые инвестиционные возможности. Быстро стареющие производственные мощности.	Слабость и возможности Концентрация на рыночном сегменте Производство другой продукции на основе имеющейся технологии Совместное предприятие в новой отрасли	Слабость и угрозы Сокращение, переориентация производства с учётом имеющихся производственных мощностей

2.3. Направление управленческой деятельности

Основной задачей компании на 2020–2021 гг. является повышение операционной эффективности, снижение затрат, повышение безопасности труда. Эти направления деятельности были утверждены как приоритетные в Стратегии развития компании до 2025 года.

Результаты работы менеджмента компании в 2019 году, характеризующие текущие достижения в указанных сферах, признаны успешными как Советом директоров компании, так и независимыми экспертами по соответствующим направлениям.

Развивающиеся рынки, в частности рынок Российской Федерации, являются высокодинамичными и характеризуются более высоким уровнем неопределенности, чем развитые рынки, что может привести как к значительным правовым, экономическим и политическим рискам, так и определенным возможностям. Эффективная и своевременная работа по минимизации рисков и реализации дополнительных возможностей является одним из инструментов достижения целей. Компании и повышения ключевых показателей деятельности.

Результаты деятельности ПАО «ММК» в значительной степени зависят от изменения спроса и цен на металлопрокат и стальную продукцию.

ПАО «ММК» необходимо применять следующие меры по снижению негативных последствий, связанных с изменением спроса и цен на производимую продукцию:

- диверсификация круга потребителей;

- активная маркетинговая политика;

- заключение долгосрочных контрактов на отгрузку металлопродукции;

- развитие сбытовой сети;

- переориентация производства на виды продукции, более востребованные рынком;

- проведение гибкой ценовой политики;

- снижение издержек производства;

- расширение сортамента производимой продукции, в том числе за счет производства уникальных видов продукции и продукции с высокой добавленной стоимостью (стан «5000» горячей прокатки, стан «2000» холодной прокатки и др.).

Главными факторами конкурентоспособности, позволяющими снижать риски внутриотраслевой конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынках являются цена, качество, местоположение относительно ключевых потребителей и поставщиков, налаженная логистическая инфраструктура.

ПАО «ММК» не имеет в достаточном объеме собственных сырьевых активов и предпринимает действия, направленные на расширение собственной сырьевой базы, тем самым снижая риски, связанные с обеспечением основными видами сырья.

ПАО «ММК» в дальнейшем необходимо:

- расширение собственной базы;

- заключение долгосрочных договоров на поставку сырья с фиксированными условиями и формулами ценообразования;

- диверсификация ключевых поставщиков сырья.

Проведение конкурентной ценовой политики, защита интересов Компании в государственных органах власти, в рамках отраслевых организаций и объединений предпринимателей, проведение плановой работы по защите внутреннего рынка от недобросовестной конкуренции иностранных поставщиков металлопродукции и внеплановых мероприятий (в случае резкого роста импорта) с применением инструментов торговой защиты.

Стратегия управленческого развития ММК зависит от факторов, влияющих на дальнейшее развитие всей организации. Магнитогорский комбинат определяет свои сильные и слабые стороны и опираясь на них выстраивает свои цели и задачи на краткосрочные и долгосрочные периоды. Понимая свои слабые стороны, руководство Магнитогорского металлургического комбината пытается нивелировать риски их негативного последствия. Крупнейшее предприятие России сталкивается с угрозами во внешней среде, в частности сильной конкуренции и антимонопольного законодательства. Стоит отметить, что ММК также является крупнейшим поставщиком на экспорт, поэтому сильно зависит не только от внешнеэкономических связей с другими странами, но и с политическими отношениями России с другими странами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все более признанным становится приоритет общественных интересов над индивидуальными: удовлетворение потребностей без ущерба для интересов окружающих. Происходит признание социальной ответственности менеджмента и бизнеса как перед обществом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. Поэтому в управлении предприятием главным становится стратегия, являющаяся не только инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического экономического, организационного и социального характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации по достижению намеченных целей, но одновременно и средством связи предприятия с внешней рыночной средой.

Практическое воплощение новых принципов управления весьма сложно и требует радикального пересмотра всей философии бизнеса, изменение психологии работающих (в том числе менеджеров), повышение их квалификации и роста личностного потенциала. Все большее количество компаний пытаются отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить позиции путем лучшего использования и создания условий для развития сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития и ее целей, к построению структуры организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если менеджер ставит перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предположить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять - значит побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели - одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

[1]. Радченко, А.В., Смирнов, Э.А. Теория организации: курс лекций. 1999.-264 с.

[2] 1. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994. – 493 с.

[3] Дизель, П.М., Мак-Кинли, Р.У. Поведение человека в организации. [Текст]/ П.М. Дизель, Р.У. Мак-Кинли.[Пер. с англ. С. Жильцова].- М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.- 178 c.

[4] Зигерд, В., Лонг, Л. Руководить без конфликтов. [Текст] / В. Зигерд, Л. Лонг.[Пер. с англ. А. Авериной].- М.: Экономика, 1990.-223c.

[5] Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. [Текст]/ Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов.- М.: Дело, 1993.-243с.

[6] Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин К.А., Рогачева, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. [Текст]/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева.- М.: Центр, 1998.-417 с

[7] Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.;

[8] Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ. М.: Экономика, 1989. – 237 c.

[9] Искусство управления / С. Паркинсон [и др.]. СПб.: Лениздат, 1992. – 307 с.

[10]. Ригрз Дж. Производственные системы — планирование, анализ, контроль. М., 1972 – 195 с.

[11] Горшкова Л.А. Анализ организации управления в современных условиях / Статья.