Содержание:

Введение

Рациональный выбор в менеджменте - управленческий акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Практическая актуальность работы связана также и с тем, что совершенствование рационального выбора и обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу. При этом, немаловажным становится оценка эффективности принятия управленческого решения.

Объектом представленной работы является ООО «Мебельбыт».

Предмет исследования – феномен принятия управленческих решений в организации.

Целью данной работы является изучение и анализ и оптимизация процесса принятия управленческих решений в организации.

Задачами данного проекта являются:

• раскрыть понятие и сущность принятия решений в решении проблем;
• провести классификацию подходов к принятию планированию решений в управлении;
• дать характеристику конкретной организации;
• рассмотреть применение методов планирования принятия управленческих решений на примере ООО «Мебельбыт»;
• изучить процесс выборы поставщика на примере ООО «Мебельбыт»;
• разработать рекомендации по изучению проблемной ситуации в организации;
• разработать рекомендации по развитию компании ООО «Мебельбыт» на основе совершенствования методов планирования принятия управленческих решений;
• провести оценку эффективности рациональных решений в компании ООО «Мебельбыт».

Теоретической основой работы служат труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам исследования управленческих решений.

В данной работе представлены следующие методы принятия управленческих решений: дерево решений; критерии выбора оптимальной стратегии; метод средневзвешенных критериев; диаграмма Исикавы.

.

1. Теоретические основы изучения процесса принятия управленческих решений в организации

1.1. Природа процесса принятия решений. Виды решений

Основные работы менеджера является рациональное принятие решений. Он принимает сотни решений, сознательно и подсознательно. Принятие решений является ключевой частью деятельности менеджера. Решения важны, поскольку они определяют как управленческие и организационные действия [8, с. 47].

 Решение может быть определена как «курс действий, который сознательно выбраны из числа множества альтернатив для достижения желаемого результата". Она представляет собой «сбалансированный суждения и приверженность к действию. Это справедливо сказал, что первые важные функции управления для принятия решений по проблемам и ситуациям. Принятие решений пронизывает все управленческие действия. Это непрерывный процесс. Принятие решений является неотъемлемым компонентом управления процессом» [11, с. 145].

Решение представляет собой выбор из множества альтернатив. «Решение» слово происходит от латинского слова де CISO, что означает "убирания или отсечения или в практическом смысле" прийти к выводу. Решения принимаются для достижения поставленных целей путем осуществления соответствующих последующих мер. Принятие решения представляет собой процесс, при котором решение (план действий) берется. Принятие решений лежит встроенный в процесс управления.

Классифицирование управленческих решений важна для определения единых и непосредственно-специфичных подходов к их исследованию, осуществлении и оценке, что дает возможность увеличить их качество, действенность и последовательность. Административные решения имеют все шансы существовать классифицировано наиболее различными методами. Более популярными считаются последующие основы систематизации по: многофункциональному содержанию; характеру разрешаемых вопросов (охвату действия); иерархии управления; характеру системы исследования; характеру целей; начальным способам исследования; сообразно организационному оформлению.

Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Рассмотрим их (Рисунок 1.1).

Управленческие решения

Общие (затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность)

Частные (касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы)

Управленческие решения для воздействия на внешнюю среду предприятия (ориентированы на партнеров, клиентов, поставщиков, конкурентов)

Управленческие решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия (ориентированы на элементы внутренней работы организации)

Управленческие решения на длительный срок (например, стратегически важные решения по инвестиционным проектам, венчурному финансированию и проч.).

Краткосрочные управленческие решения

Моноцелевые решения (управленческое решение преследует единую, поставленную цель)

Полицелевые (управленческое решение преследует единую, поставленную цель)

Рисунок 1.1 - Классификация управленческих решений [14, с. 141]

Соблюдение этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Само решение может принимать ряд форм и представлять:

1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2. бинарное решение (да или нет);

3. многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4. инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив [4, с. 78].

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса

Для того чтобы быть качественным, то есть достигать некоторых поставленных целей, решение «должно удовлетворять ряду условий качества:

1) быть реальным, т. е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени, поэтому решение должно содержать качественные цели, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности;

2) содержать механизм реализации, то есть содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов и операций, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

5) быть реализуемым, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

6) быть гибким, то есть изменять алгоритм при изменении внешних или внутренних условий;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения. Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления» [17, с. 89].

1.2. Технология принятия решений

Процесс подготовки и принятия решения – это «циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения» [6, с. 125].

Данный процесс включает много различных элементов, основными из которых являются: проблема, цель, альтернативы и выбор альтернативы.

На этапе изучения ситуации происходит признание или непризнание проблемы в организации. Признание проблемы необходимо для её решения, т.к. в случае непризнания проблемы её решение не состоится.

Формулирование проблемы – это признание значения проблемы, существующей в организации.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис и как рутинная ситуация. При этом первый тип проблем должен быть обнаружен и раскрыт, остальные – проявляются сами и не требуют непосредственного участия менеджера [10, с. 112].

Основной работы менеджера является рациональный выбор в управлении. Менеджер принимает сотни решений, сознательно и ли подсознательно. Принятие решений является ключевой частью деятельности менеджера. Решения важны, поскольку они определяют, как управленческие, так и организационные действия.

 Решение может быть определена как «курс действий, который сознательно выбраны из числа множества альтернатив для достижения желаемого результата". Они представляет собой «сбалансированные суждения побуждающие к действию» [13, с. 45].

Выработка и принятие решений - это созидательный процесс в деятельности управляющих любого значения, включающий:

- принятие решения;

- выработку и постановку цели;

- отбор и обоснование критериев отдачи (результативности) и исследование вероятных проблем на базе получаемой информации;

- результатов принимаемого решения;

- конкретизацию решения для исполнителей;

- обсуждение со специалистами разных вариантов решения задачи;

- формулирование и отбор рационального решения;

Процесс принятия решений - это последовательность действий субъекта управления, нацеленных на разрешение проблем организации и содержащихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его исполнения.

Более целостное и наглядное понятие о процессе принятия решений дает методика, отражающая его главные стадии и порядок их следования.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

- подготовка решения;

- принятие решения;

- осуществление решения.

Теория рационального выбора — общий термин для различных подходов теории действия в экономических и социальных науках. Эти подходы описывают рациональное поведение действующих субъектов (авторов) [18, с. 146].

Классификация рационального выбора необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами [20, с. 47].

Таблица 1.1 - Признак классификации

Признак классификации	Виды управленческих решений	Характеристика управленческих решений
1.по функциональному содержанию	- плановые; - организационные; - контролирующие; - прогнозирующие.	Затрагивают все функции управления, однако в каждом можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией [19, C. 98]
2.по характеру решаемых задач	- экономические; - организационные; - технологические; - технические; -экологические и пр.	Чаще всего имеют комплексный характер.
3.по уровням иерархии систем управления	- на уровне базовой системе; - на уровне подсистем; - на уровне отдельных элементов системы.	Обычно инициируются общесистемные требования, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
4.в зависимости от организации разработки решения	- единоличные; - коллегиальные; - коллективные.	Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от множества причин: - компетенции руководителя; - уровня квалификации коллектива; - характера задач; - ресурсов и др [15, C. 86].
5.по характеру целей	- текущие (оперативные); - тактические; - стратегические.	Связаны также с характером решаемой проблемы и ее временными последствиями
6.по причинам возникновения	- ситуационные; - по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; - программные; - инициативные; - эпизодические и периодические [21, C. 15].	Также зависят от ЛПР.
7. по организационному оформлению	- жесткие; - ориентирующие; - гибкие; - нормативные.	Жесткие однозначно задают дальнейший путь их воплощения; Ориентирующие определяют направление развития системы; Гибкие изменяются в соответствие с условиями функционирования и развития системы; Нормативные задают параметры протекания процессов в системе [20, C. 181].
8.в зависимости от личности менеджера	- уравновешенные; - импульсивные; - инертные; - рискованные; - осторожные.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения рационального выбора.

1.3. Этапы и процедуры оптимизации процесса принятия решений

В зависимости от того, на каких аспектах при рассмотрении процесса решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами:

1. Выявление и описание проблемной ситуации.

Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений.

Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное - будет решаться.

Проблема в широком смысле - это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В узком смысле под проблемой понимается несоответствие желаемого и фактического уровней достижения целей.

2. Анализ проблем.

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутренние и внешние.

3. Этап выработки предположений (гипотез).

На этапе выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально - аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

4. Этап определения целей.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с показателями их приоритетов [17, с. 152].

Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе [3, с. 102].

5. Выбор допустимых альтернатив.

Далее начинается выбор допустимых альтернатив. Если вариантов достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу.

Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям.

6. Этап предварительного выбора лучшей альтернативы.

7. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения.

8. Экспериментальная проверка альтернатив.

В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2 - 3 наиболее предпочтительных альтернатив.

9. Выбор единственного решения.

С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками. В ряде, случаев возможно согласование решения с вышестоящим руководством.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо.

2. Анализ процесса и факторов принятия решений в управлении организацией ООО «Мебельбыт»

2.1. Характеристика конкретной организации ООО «Мебельбыт»

Предприятие «Мебельбыт» специализируется на производстве встроенной мебели и шкафов купе, зеркал, витражей по индивидуальным заказам.

Деятельность начиналась с реализации несложных типовых проектов. Со временем приходили новые знания и опыт, появлялись интересные наработки и технические решения. С самого начала компания сделала упор на высокое качество материалов и сборки. Отказавшись от более дешевой продукции отечественного производства, «Мебельбыт» использует только высококачественные материалы и фурнитуру известных европейских фирм: «Egger», «Raumplus», «Pilkington», «Gamet», «Nomet», «Blum», «Hettich», «Shuco design». Все это обеспечивает высокий уровень надежности, безопасности и качества мебели.

На сегодняшний день «Мебельбыт» - это высокотехнологичное оборудование, опытный сертифицированный персонал и профессиональный сервис. Всё это позволяет разрабатывать и воплощать в жизнь различную мебель по индивидуальным дизайн-проектам.

Деятельность компании объединена общей миссией: «Мы стремимся оказывать услуги на таком уровне, чтобы оставлять самые яркие впечатления от сотрудничества с нами, создавая качественную мебель по доступной цене, которая дарит вам красоту и комфорт и делает ваши дома еще уютнее».

Глобальной целью деятельности компании является постепенное увеличение и распространение мебельной продукции в различных городах России.

Надо отметить, что прибыль общества формируется из выручки от хозяйственной или иной деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов на оплату труда. Из прибыли уплачиваются проценты по кредитам банков и по облигациям, а также вносятся предусмотренные законодательством налоги и другие платежи в бюджет. Образуемая после указанных расчётов чистая прибыль остаётся в полном распоряжении Общества. Общество может создавать резервный фонд в размере не менее 15% Уставного капитала Общества.

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия

В ООО «Мебельбыт» применяется линейно-функциональная организационная структура (структура предприятия представлена на рисунке 2.1). Она составлена на основании штатного расписания и должностных инструкций, разработанных и существующих в данной компании.

Основными преимуществами линейно-функциональной организационной структуры ООО «Мебельбыт» являются:

освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает);

единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление).

Недостатки данной структуры:

Руководитель и заместитель решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы

Штат предприятия «Мебельбыт» насчитывает более 100 человек и стремительно набирает обороты, открывая новые фабрики и точки продаж в разных городах России.

2.2. Анализ особенностей и факторов принятия управленческих решений на примере ООО «Мебельбыт»

Руководство ООО «Мебельбыт» нацелено на формирование эффективной системы управления и принятия управленческих решений для целей роста прибыли и повышения результативности деятельности, её качества. Организационная структура управления характеризуется:

• составом и соотношением функций управления;
• численностью и соотношением работников;
• объёмом выполненных работ и т.д.

В рамках сформированной системы управления ООО «Мебельбыт» немаловажна роль блока «Управленческих решений».

Управленческие решения определяют перспективные направления развития, позволяющие ООО «Мебельбыт» получить прибыль в объёме, достаточном для эффективного функционирования.

Рассматривая систему управления персоналом, остановимся на основных её составляющих.

Среди основных недостатков разделения труда в ООО «Мебельбыт» можно отметить монотонность и узко-специализированность труда. Здесь работник «привязан» к ограниченному роду (направлению) деятельности.

Цели

Функции управления

Технология управления

Информация

Методы организации управления

Технические средства

управления

Кадры управления

Организационная структура управления

Решения

Рисунок 2.2 - Система управления ООО «МЕБЕЛЬБЫТ»

В ООО «МЕБЕЛЬБЫТ» сформирована эффективная система принятия управленческих решений. В ООО «Мебельбыт» применяют следующие методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

В ООО «МЕБЕЛЬБЫТ» принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

В ООО «МЕБЕЛЬБЫТ» менеджеры делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Менеджеры ООО «МЕБЕЛЬБЫТ» при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в ООО «МЕБЕЛЬБЫТ» довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий для ООО «МЕБЕЛЬБЫТ». Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование планов в принятии решений нацелено па координацию деятельности ООО «МЕБЕЛЬБЫТ» в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени.

Рассмотрим основные методы и направления принятия рациональных решений в организации на основе различных подходов и моделей.

Дерево Решений.

Планируется переход на новое оборудование. Эксперты установили, что в случае успеха есть вероятность (70%) получить 1,5 от прибыли, которая могла бы быть получена со старым оборудованием. В ином случае (30%) компания понесет убытки в размере 0,3 от прибыли, если оборудование не оправдает ожиданий (будет часто выходить из строя, производить бракованную продукцию). При этом есть возможность воспользоваться дополнительными услугами по обслуживанию оборудования за одноразовую плату 0,5 от прибыли, вероятность успеха в этом случае будет 90%. Также есть возможность частичной установки нового оборудования. В этом случае вероятность успеха будет равна 60%, прибыль составит 1,1, а убытки 0,05. Цена за дополнительные услуги в этом случае будет составлять 0,3 от стандартной прибыли, а вероятности останутся прежние. Необходимо определить наилучший вариант.

Строится график (Рисунок 2.3), проводятся расчеты (слева направо, стандартная прибыль принята за 100):

Рисунок 2.3 - Дерево решений

127,5-12-50=65,5

120-16-50=54

93,5-0,75-30=62,75

66-2=64

Согласно приведенным расчетам, оптимальным вариантом будет полный переход на новое оборудование с дополнительными услугами. Однако стоит учитывать, что оптимальный вариант по одному методу не всегда является лучшим.

Матрица «Деловой экран» компании

Эффективным методам принятия рациональных решений является метод основанный на SWOT-анализа, с построением корреляционной матрицы на основе которой в дальнейшем строится проблемное поле предприятия по итогам которого принимается решение. Рассмотрим данный подход к принятию социальных решений на основе таблиц 2.1 – 2.3.

Матрица «Деловой экран»

Таблица 2.1 - Матрица «Деловой экран»

Сильные стороны: стабильные заказы на производство пуговиц от федеральных служб и организаций простота продукции, широкая применимость небольшая компания позволяет эффективней ею управлять	Слабые стороны: узконаправленное производство, как следствие невозможности маневрирования в случае низкого спроса ограниченное количество поставщиков и потребителей зависимость от потребителей
Возможности: расширение производства в случае поступления новых заказов расширение ассортимента производимой продукции новые договоры с потребителями	Угрозы: появление новых конкурентов по производству пуговиц появление товаров-субститутов снижение спроса на пуговицы задержки поставок сырья у поставщиков непредвиденные обстоятельства

Корреляционная матрица

Таблица 2.2 - Корреляционная матрица

		Сильные стороны			Слабые стороны			Итого
		стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленное производство	ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	5	3	1	4	3	2	18
	появление товаров-субститутов	5	3	1	4	2	1	16
	снижение спроса	5	1	1	4	4	5	20
	задержки поставок	5	1	1	1	4	4	16
	непредвиденные обстоятельства	3	1	1	3	3	3	14
Возможности	расширение производства	1	4	4	5	3	5	22
	расширение ассортимента	1	3	2	5	3	5	19
	новые договоры	1	2	3	3	3	5	17
Итого		26	18	14	29	25	30

Таблица 2.3 - Матрица «Проблемное поле предприятия»

		Сильные стороны			Слабые стороны
		стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленное производство	ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	2	1	4	3	3	4
	появление товаров-субститутов	1	1	3	1	6	6
	снижение спроса	2	1	2	2	2	1
	задержки поставок	5	5	5	5	5	5
	непредвиденные обстоятельства	7	1	7	6	7	6
Возможности	расширение производства	4	1	4	4	4	4
	расширение ассортимента	1	1	1	1	1	1
	новые договоры	2	1	2	2	2	2

Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости

Таблица 2.4 - Матрица ранжирования проблем

№ проблемы	Формулирование проблемы	Оценка проблемы[1]	Ранг* проблемы
1	Расширение ассортимента изделий	47	1
2	Привлечение новых покупателей продукции за счет расширения рекламной площадки	34	2
3	Замена старого оборудования на новое для большей надежности, снижения производственных издержек	8	6
4	Расширение производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции за определенный период)	21	3
5	Поиск новых поставщиков и оптимизация поставок (заказ сырья небольшими партиями у нескольких поставщиков, количество заказанного сырья прямо пропорционально уровню доверия поставщика)	16	4
6	Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства	9	5
7	Пополнение кадрового состава, обучение персонала для использования нового оборудования	7	7

*Ранг по возрастанию (1 - наибольший ранг).

Критерии выбора оптимальной стратегии

Следующим инструментом принятие рациональных решений в организации является выбор оптимальной стратегии на основе матрицы выигрышей. Рассмотрим процесс реализации данного подхода на примере организации.

Возникла возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции. Предлагается на выбор 3 вида новых пуговиц: А, B, С. При этом возможно 3 исхода спроса на них: X, Z, Y. Прибыль представлена матрицей выигрышей (в условных единицах):

Таблица 2.5 - Матрица выигрышей

Спрос Вид	X	Z	Y
A	126	136	105
B	131	134	135
C	98	87	149

Критерий Лапласа:

Таблица 2.6 - Критерий Лапласа

	X	Z	Y	Лаплас	Расчет
A	126	136	105	122,33	Х=(126+136+105)/3
B	131	134	135	133,3	Х=(131+134+135)/3
C	98	87	149	111,33	Х=(98+87+149)/3
					Хопт.=max{122,33;133,33;111,33}=133,33

По критерию Лапласа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Вальда:

Таблица 2.7 - Критерий Вальда

	X	Z	Y	Вальд	Расчет
A	126	136	105	105	Х=min{126;136;105}
B	131	134	135	131	Х=min{131;134;135}
C	98	87	149	87	Х=min{98;87;149}
					Хопт.=max{105;131;87}=131

По критерию Вальда выбираем вид пуговиц B.

Критерий максимального оптимизма:

Таблица 2.8 - Критерий максимального оптимизма

	X	Z	Y	Максимальный оптимизм	Расчет
A	126	136	105	136	Х=max{126;136;105}
B	131	134	135	135	Х=max{131;134;135}
C	98	87	149	149	Х=max{98;87;149}
					Хопт.=max{136;134;149}=149

По критерию максимального оптимизма выбираем вид пуговиц C.

Критерий Сэвиджа:

Таблица 2.9 - Критерий Сэвиджа

	X	Z	Y	Cэвидж
A	126	136	105	44
B	131	134	135	14
C	98	87	149	49

По критерию Сэвиджа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Гурвица:

Коэффициент = 0,5

Таблица 2.10 - Критерий Гурвица

	X	Z	Y	Гурвиц	Расчет
A	126	136	105	120,5	Х=max{126;136;105}*0,5+min{126;136;105}*0,5
B	131	134	135	133	Х=max{131;134;135}*0,5+min{131;134;135}*0,5
C	98	87	149	118	Х=max{98;87;149}*0,5+min{98;87;149}*0,5
					Хопт.=max{120,5;133;118}=133

По критерию Гурвица выбираем вид пуговиц B.

Метод средневзвешенных критериев

1. Оценка

Таблица 2.11 - Оценка поставщиков

Критерии	Вес (1)	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	0,2	6	8	7
Качество	0,35	9	6	9
Репутация	0,2	8	6	6
Расположение	0,1	7	8	5
Сроки поставки	0,1	6	8	7
Предоставление скидок	0,05	5	6	6

2. Взвешенная оценка

Таблица 2.12 - Взвешенная оценка поставщиков

Критерии	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	1,2	1,6	1,4
Качество	3,15	2,1	3,15
Репутация	1,6	1,2	1,2
Расположение	0,7	0,8	0,5
Сроки поставки	0,6	0,8	0,7
Предоставление скидок	0,25	0,3	0,3
Суммарная взвешенная оценка	7,5	6,8	7,25

На основе взвешенной оценки выбираем поставщика 1 как наиболее оптимальный вариант

Диаграмма Исикавы.

В качестве методов принятия решений в организации достаточно активно используется диаграмма Исикавы

Рисунок 2.4 - Диаграмма Исикавы

На рисунке 2.4 можно увидеть основные проблемы, которые могут негативно повлиять на производство. По каждой из проблем в 3 главе предлагаются решения по их минимизации или устранению.

2.3. Анализ факторов принятия решений по выбору поставщика ООО «Мебельбыт»

Как было отмечено выше, в рамках сформированной системы управления ООО «Мебельбыт» немаловажна роль блока «Управленческих решений». Несмотря на то, что блоку «Управленческие решения» уделено немаловажное значение, все же, качество принимаемых решений не является достаточно эффективным. Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений представлены на Рисунке 2.5.

На основании представленного Рисунка 2.5 важно отметить, что управленческие решения разрабатываются и утверждаются на верхнем уровне власти ООО «Мебельбыт», что, во-первых, снижает их качество в тех или иных направлениях (например, при совершенствовании маркетинговой деятельности важно квалифицированное мнение маркетологов, при совершенствовании мотивационного механизма - кадровиков), во-вторых, определяет неучастие работников в принятии решений, что также снижает заинтересованность работников ООО «Мебельбыт» в труде.

Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ООО «Мебельбыт»

Из первой проблемы вытекает проблема выбора поставщика

Управленческие решения разрабатываются и утверждаются генеральным директором единолично (в некоторых случаях совместно с главным бухгалтером)

Рисунок 2.5 - Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ООО «Мебельбыт» в 2019 году

Для того чтобы представить вектор управленческого решения ООО «Мебельбыт» с увязкой разработки команды (для целей повышения качества решений по выбору поставщика) для целей повышения результативности деятельности ООО «Мебельбыт», будет представлен анализ. Представим таблицу с оценкой ранга проблем в Таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Таблица с оценкой ранга проблем

Показатели	Эффективность составляющих в рамках организации деятельности ООО «Мебельбыт»			Важность
	Сильная	Средняя	Слабая	Сильная	Средняя	Слабая
Маркетинг
Мониторинг работы посавциков				
Система продаж				
Сформированная система ценообразования				
Уровень работу с постациками				
Финансы
Ассортиментная политика ООО «Мебельбыт»				
Система управления качеством				
Система управления активами ООО «Мебельбыт»				
Система управления пассивами				
Система управления финансами				
Организация и кадры
Система управления персоналом				
Уровень квалификации сотрудников ООО «Мебельбыт»				
Мотивационный механизм в ООО «Мебельбыт»					
Участие сотрудников ООО «Мебельбыт» в принятии решений управления					

В соответствии с Таблицей 2.13 определим основные проблемы ООО «Мебельбыт», к которым относят следующие:

• недостаточно проработанная система управления работу с поставщиками;
• недостаточно развитая ассортиментная политика и система управления качеством;
• квалификационный уровень сотрудников ООО «Мебельбыт» требует совершенствования (можно предложить внедрить систему тренингов по повышению квалификационных навыков).

После того как были описаны основные методы принятия рациональных решений в организации необходимо более подробно рассмотреть процесс принятия рационального решения по конкретной проблеме. В качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства.

Рисунок 2.6 - Процесс выбора поставщика

За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам.

Заработная плата менеджера - 133600 рублей в месяц.

Количество часов работы в месяц - 160 часов.

Стоимость 1 часа работы менеджера = 133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

Таблица 2.14 - Расчет бизнес-процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребности в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	10	8350	6960	15310
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	3	2505	2088	4593
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Заключение договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	3	2505	2088	4593
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,5	417,5	348	765,5
	Итого	29	24215	20184	44399

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 44399 рублей.

Нормативный KPI - 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера

Время работы менеджера по KPI - 29/5=5,8 часов.

Таким образом, компания производит и поставляет химстойкие и термостойкие пуговицы, которые изготавливаются методом горячего прессования из карбамид-формальдегидных прессовочных масс (аминопласты).

3. Совершенствование и оптимизация процесса принятия решений в управлении ООО «Мебельбыт»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию процессов принятия решений

Для повышения эффективности деятельности организации целесообразным является разработка и внедрение рекомендаций по совершенствованию процесса бизнес-планирования.

Рассмотрим основные стадии принятия рационального решения о совершенстве не процесса выбора поставщиков на примере исследуемой компании. Совершенствование процесса выбора поставщика на примере ООО «Мебельбыт» представлено на рис. 3.1

Рисунок 3.1 - Усовершенствованный процесс выбора поставщика

Было проведено совершенствование процесса выбора поставщика:

• заключение контракта с несколькими поставщиками вместо одного основного, заказ большего числа ресурсов у основного поставщика (снижение рисков, связанных с поставщиками);
• использование сети Интернет для более быстрого поиска поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 2 часа);
• использование базы данных MS Access учета поставщиков для проведения сравнительного анализа поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 1 час, стоимость приобретения 10000 рублей);
• динамическая выборка проверки качества продукции, прямо пропорциональная уровню доверию поставщику (сокращение времени выполнения процесса на 0,5 часов);
• использование электронных платежей для оплаты (сокращение времени выполнения процесса на 0,2 часа).

Таблица 3.1 - Расчет усовершенствованного бизнес-процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребности в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	8	6680	5568	12248
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	1	835	696	1531
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Заключение договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	2,5	2087,5	1740	3827,5
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,3	250,5	208,8	459,3
	Итого	24,3	20290,5	16912,8	37203,3

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 37203,3 рублей.

Время работы менеджера по KPI - 24,3/5=4,86 часов.

Экономия времени - 0,94 часов на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год - 12*0,94*5= 56,4 часов

Экономия в год - 56,4*835= 47094

Окупаемость инвестиций - 10000/47094=0,21 года (примерно 2 с половиной месяца).

Таким образом, продолжительность процесса выбора поставщиков сократилась на 4,7 часов, экономия от сокращения продолжительности процесса в год составила 47094 рублей. Срок окупаемости инвестиций составил 2,52 месяца.

3.2. Рекомендации по развитию компании ООО «Мебельбыт» на основе совершенствования методов оптимизации принятия управленческих решений

Для того чтобы повысить эффективность деятельность компании необходимо строить процесс управления на основе на основе методологии принятие рациональных решений. Ниже представлен основные модели и методы данного процесса применительно к организации.

Дерево решений.

Согласно представленной информации, компании оптимальным вариантом будет переход на новое оборудование с использованием дополнительных услуг. Однако итоговые значения других вариантов не сильно отличаются от оптимального, поэтому также могут быть приняты к рассмотрению. Не стоит всегда опираться на данные только одного анализа. Целесообразным будет проведение сравнительного анализа старого и нового оборудования. Примерные показатели для сравнения оборудования могут быть:

• издержки в результате работы оборудования;
• надежность;
• ремонтопригодность;
• стоимость расходных компонентов и заменяемых комплектующих и их доступность на рынке;
• простота в использовании;
• срок полезного использования оборудования.

Еще стоит учесть возможность использования дополнительных услуг, в которых представлена возможность по быстрому исправлению неполадок в оборудовании, инструктаже для работников по надлежащему применению и по обслуживанию оборудования с возможностью его улучшения. Однако не исключена возможность, что услуги будут осуществляться не согласно договору, а «спустя рукава», и, возможно, придется усиливать контроль качества работ, что может увеличить издержки.

Вариант с частичным внедрением оборудования с чисто логической точки зрения будет наиболее верным, поскольку перед полным переходом на что-то новое необходимо тестирование оборудования, выявление нюансов работы, сравнение показателей по результатам старого и нового оборудования, подготовка кураторов по оборудованию, которые будут обучать персонал работе с новым оборудованием. При выявлении недостатков не нужно будет отзывать или дорабатывать все оборудование полностью, что обойдется компании в большие затраты или в простои на производстве. Частичное внедрение широко применимо в управлении изменениями в компаниях и очень эффективно, поскольку это подталкивает компанию к росту и улучшению, в то же время гарантирует стабильность в работе компании.

Еще существует вариант с отказом от внедрения. В этом случае компания ничего не теряет, но так и не приобретает. Данный вариант используется при консервативной политике, имеет свой смысл, когда компания получает стабильный доход и не стремится к наращиванию прибыли. Решение по бездействию в отношении чего-либо может сыграть свой положительный результат. К примеру, некоторые компании выжидают, когда другие компании внедряют инновации, и следят за успехом их внедрения. Таким образом, такие компании с консервативной стратегией минимизируют свой риск, связанный с инновациями, применяя их после того, как они доказали свою эффективность и получили достаточно исправлений, чтобы работать стабильно.

Подводя итоги по всем вариантам, не могу порекомендовать какой-то определенный, так как для каждого случая бывает своя специфика, которую стоит учитывать. При принятии решений порой бывает опасно подходить ко всем вопросам универсальным шаблонным решением на основе анализа, стоит учесть все нюансы проблемы, если она напрямую связана с производством, то есть с основной деятельностью компании, как в данном случае.

Метод средневзвешенных критериев.

На основе расчетов оптимальным будет выбор первого поставщика. Выбор же остальных альтернатив не исключен при особых условиях. В случае, когда финансовое состояние компании на низком уровне, можно рассматривать поставщиком с более низкими ценами (не на конкретно данном примере, а в других случаях), также более тщательно рассмотреть предоставляемые льготы и скидки, которые предлагают поставщики. Если основное конкурентное преимущество компании заключается в исключительном качестве, тогда можно пренебречь другими факторами. Если покупатель требует точные сроки выполнения заказа, тогда возможно стоит пересмотреть приоритеты в пользу критерия расположения поставщика и срока поставок сырья и материалов для производства. Поэтому нет твердого веса под все ситуации, гибкость при выборе альтернатив - важное качество для компании, стремящейся принимать наиболее рациональные решения в конкретный момент времени.

Также нет ограничения для списка возможных критериев при выборе альтернатив. Число критериев может зависеть от знаний субъекта по критериям выбираемых альтернатив, необходимости в детальном рассмотрении каждого критерия (в таком случае возможно расширение для подпунктов под критериями), сложности обозреваемых объектов. Однако стоит знать меру при определении допустимых критериев - недостаточное количество или чрезмерное может вызвать нехватку необходимой информации или ее перегрузку соответственно. На мой взгляд, оптимальным числом должно быть 7-9 критериев в обычных случаях. Также для каждого критерия можно рассмотреть около 3 подпунктов, которые будут его детализировать и обосновывать выбранную оценку.

Критерии и их оценки рекомендуется формировать экспертной группой, то есть небольшим составом людей, которые имеют достаточно высокую квалификацию, позволяющую с максимальной точностью идентифицировать и оценить вес критериев в соответствии с текущим положением и дать максимально объективную оценку каждому критерию по альтернативам.

Анализируя всех поставщиков без учета веса критериев, можно прийти к выводу, что оценки критериев поставщика 2 наиболее сбалансированы по сравнению с другими. Поэтому его стоит рассматривать как наиболее приоритетного (в первую очередь) поставщика при изменении внутренней или внешней среде. Однако если покупатель особо требовательный к качеству продукции, тогда 2 поставщика следует исключить сразу, поскольку показатели качества и репутации у него самые низкие среди остальные поставщиков. При срочных заказах также рекомендуется выбрать именно 2 поставщика за счет наибольших показателей по расположению и сроков поставки.

Поставщик 3 обладает наилучшим соотношением по самым важным критериям в соответствии с весом: цена и качество. Поэтому при благоприятных условиях для компании следует выбрать именно его. Однако стоит взять во внимание его расположение. Если выбирать 3 поставщика, то лучше договариваться с ним о поставке заранее, чтобы не было больших задержек.

Наконец, 1 поставщик представляет собой наиболее сбалансированный вариант по текущим весовым оценкам критериев. Но, как было замечено выше, при изменении условий его позиция может смениться. Данный поставщик меньше всего рекомендуется для выбора в тяжелых финансовых условиях, так как имеет худшие оценки по цене и скидкам. Также у него самые долгие сроки поставок, поэтому не рекомендуется выбирать его при заказах, требующих быстрого выполнения.

Подводя итоги по рекомендациям, следует еще раз отметить, что по методу средневзвешенных критериев для поставщиков следует постоянно пересматривать веса критериев для сохранения гибкости и скорости в принятии эффективных управленческих решений.

SWOT-анализ.

В соответствии с проведенным анализом было выведено 7 проблем, которые необходимо решить. Было выяснено, что наибольшей значимостью обладает проблема расширения ассортимента изделий. Но расширение ассортимента не имеет смысла, если на новые виды продукции не будет спроса. Поэтому возникает проблема, которая получила 2 в матрице ранжирования проблем предприятия SWOT-анализа - привлечение новых покупателей за счет расширения рекламной площадки. Расширение рекламной площадки можно осуществить за счет размещения рекламы и информации по услугам компании на тематических веб-сайтах в сети Интернет. Также можно сделать сайт более информационно-насыщенным, чтобы потенциальные покупатели продукции (другие компании, оптовые покупатели) смогли сделать выбор в пользу покупки продукции уже на стадии ознакомления с информацией на веб-сайте компании. Исходя из запросов большинства потенциальных покупателей, можно сделать выбор о видах расширяемого ассортимента, чтобы производить продукцию, только пользующуюся спросом.

Следующая проблема - это расширение производственных мощностей. Оно необходимо для случаев, когда количество заказов превышает реальный уровень производственных мощностей. Существует несколько вариантов расширения:

• расширение в пределах одного здания;
• приобретение нового участка для производства;
• замена оборудования на более мощное по быстродействию и эффективности.

Однако всякое расширение должно быть финансово обоснованным. Иногда лучше отказаться от расширения, если нет гарантий на прибыльность от его проведения. Также возможна ситуация временного скачка спроса или количества заказов на продукцию, в таком случае в перспективе часть производственных мощностей будет простаивать без дела. Поэтому прежде чем принимать решение по расширению, сначала необходимо выяснить причины спроса. Если это лишь кратковременное явление, то расширение проводить естественно не стоит.

Далее по важности идет проблема поиска новых поставщиков и оптимизации поставок (под оптимизацией подразумевается пропорциональность поставок уровню важности поставщика). Поиск новых поставщиков рекомендуется для сокращения рисков, связанных с поставщиками, за счет приобретения продукции у нескольких поставщиков. Для их сравнения можно применить метод средневзвешенных критериев, описанный выше. Смысл оптимизации поставок заключается в том, что чем больше приоритет или доверие к поставщику, тем больше сырья и материалов у него можно заказать. Также для большей эффективности можно регулировать объем поставок согласно приоритетности поставщиков для компании. Можно пользоваться услугами постоянно одного или двух поставщиков, укрепляя уровень сотрудничества и доверия между компаниями, но для полной безопасности следует сформировать резерв поставщиков на случай непредвиденных обстоятельств.

Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства - следующая проблема, которая не требует особой важности, но достойна рассмотрения с точки зрения повышения конкурентоспособности на рынке. Проведение исследования, как правило, очень дорогостоящая операция, поэтому его осуществление должно проводиться только при благоприятном финансовом положении компании и стабильности экономики в целом. Главный критерий в любых новшествах - это безопасность. А значит, целесообразным будет исключение всех возможных вариантов использования новых технологий, которые сулят экономию средств, но могут нанести вред здоровью человека и окружающей среде.

Шестой по важности идет проблема замена старого оборудования на новое для снижения издержек и повышения надежности производственного процесса. Подробные рекомендации по внедрению нового оборудования описаны в рекомендациях по дереву решений. Снижение издержек обусловлено большей работоспособностью, а значит и эффективностью оборудования, а также меньшим количеством поломок при работе оборудования, в некоторых случаях замены человеческого труда на автоматизированные системы, требующие только наличие оператора, который будет контролировать процесс производства. Рекомендуется регулярно обновлять оборудование для сохранения общего уровня производительности на высоком уровне.

Последней по важности является проблема пополнения кадрового состава, обучения персонала работе с новым оборудованием. Данная проблема не срочная, но весьма важная в перспективе, поскольку персонал - это самый ценный ресурс компании. Для пополнения рекомендуется проводить стажировки среди студентов, которых в дальнейшем можно завербовывать и пополнять кадровый состав.

Перед полным внедрением нового оборудования на производство следует сформировать небольшую группу, которая будет обучаться работе с новым оборудованием, а в дальнейшем обучать весь оставшийся персонал, работающий на производстве. Таким образом, людям будет легче освоиться с новым оборудованием, когда коллеги проводят обучение, то есть будет исключен фактор сопротивления изменениям.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Согласно критериям, наиболее оптимальным видом пуговиц для выпуска является вид B. Однако, как можно заметить, по разным критериям могут быть разные оценки одной и той же альтернативы.

Критерий Лапласа рекомендуется использовать, когда известно, что вероятности всех исходов имеют одинаковый шанс. В соответствии с критерием Лапласа вид пуговиц B является оптимальным для расширения ассортимента. Наихудшим вариантом по критерию является вид С.

Критерий Вальда обычно применяется, когда предстоит выбирать из наихудших альтернатив. Как и по критерию Лапласа, лучшая и худшая альтернативы - А и С соответственно.

Критерий максимального оптимизма рекомендуется для нахождения лучших вариантов из лучших. Обратно результатам по двум предыдущим критериям, лучший результат - С, худший - В. Выбор вида В, как изначально казался очевидно верным, по данному критерию стал наименее рациональным. Поэтому стоит рассматривать все альтернативы независимо от результата по инструментам принятия управленческих решений.

Критерий Сэвиджа следует использовать, когда существуют большие риски. Согласно нему, оптимальная альтернатива - В, наихудшая - С.

Критерий Гурвица наиболее гибкий для принятия решений, поэтому может использоваться в различных ситуациях. Гибким его делает коэффициент, который отражает степень оптимизма. Если коэффициент стремится к нулю, в таком случае целью критерия становится подчеркивание пессимистичного значения (то есть минимума из максимумов). При коэффициенте равном единице критерий равноценен критерию максимального оптимизма (то есть выбирается максимум из максимума). Рациональным коэффициентом считается значение 0,5. Оно рекомендуется к использованию при применении критерия Гурвица. Также допустимо соотношение 0,6 к 0,4. Для моих расчетов был выбран коэффициент 0,5. По критерию оптимальным оказался вариант - В, наименее оптимальным - С.

Критерии можно применять и для нахождения потерь. В таком случае применяются действия, обратные действиям при поиске наиболее эффективного варианта.

Подводя итоги по критериям выбора оптимальной стратегии, рекомендуется выбор вида пуговиц В, следующий вид по приоритету - А. С является наименее приоритетным.

Диаграмма Исикавы.

По диаграмме Исикавы можно предложить следующие рекомендации:

По персоналу:

• недостаток квалификации и ошибки в процессе производства: для устранения пробелов по недостатку квалификации можно формировать небольшие группы, в которых присутствуют более опытные и менее опытные рабочие, при этом более опытные будут их курировать и передавать необходимый опыт; для минимизации ошибок в производстве следует держать под контролем состояние персонала, иногда давать временные отпуска;
• нехватка персонала: формирование кадрового запаса путем проведения стажировок, переход на автоматизированные системы;

По технологиям:

• недостаточность производственных мощностей: ограничение числа заказов или выделение средств на расширение производственных мощностей;
• сбой оборудования: обновление оборудование, выделение достаточных средств в амортизационный фонд, регулярный инструктаж для персонала по надлежащему использованию оборудования;

По поставщикам:

• поставка недоброкачественного сырья: тщательный анализ поставщиков перед использованием их услуг, закупка сырья у нескольких поставщиков;
• задержки поставок: выбор альтернативных поставщиков без задержек, в условиях договора о поставке обозначать штрафы за нарушения сроков;

По контролю:

• низкая периодичность контроля: повысить периодичность контроля;
• погрешности при использовании выборки: повысить частоту выборки для большей точности в контроле качества;

По внешним факторам:

• низкий спрос: привлечение новых покупателей, снижение цен, изменение ассортимента;
• финансовый кризис: сокращение заказов, снижение темпов производства, выбор поставщиков с низкими ценами.

3.3. Эффективность рациональных решений в компании ООО «Мебельбыт»

После того как были определены основные направления принятия рациональных решений и механизм их реализации, определим эффективность этих методов на примере нашей компании.

Дерево решений.

Данный метод имеет широкую применимость при многовариантных решениях, когда существует множество опций, которые можно использовать. Дерево решений очень наглядно графически, легко в использовании, помогает с помощью схемы структурировать все варианты, может применяться в самых различных целях, имеет много вариаций построения схем. Однако данный метод не позволяет на сто процентов определить лучший вариант, так как могут быть не учтены все риски, некоторые нюансы, кроющиеся за тем или иным решением. К тому же вероятны ошибки при выявлении вероятности наступления тех или иных событий, следовательно, очевидно верное решение может в действительности не быть таким. При чрезмерном множестве альтернатив также можно запутаться в принятии верного решения, так что дерево решений наиболее эффективно, когда альтернатив умеренное количество.

В компании дерево решений имеет широкий спектр применений: при выборе поставщиков, при выборе технологии и объема производства, при рассмотрении новых возможностей, таких как освоение новой продукции или расширение производственных мощностей. Дерево решений наглядно и эффективно почти при любых задачах, которые необходимо решить. Но полагаться только на дерево решений не стоит, потому что оно не позволяет учесть всех подводных камней, которые могут возникнуть после выбора определенного решения.

Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод прост в использовании и в то же время эффективен для принятия быстрых решений по выбору среди нескольких альтернатив, когда известны критерии. Недостаток данного метода заключается в субъективности весовых оценок - это может воспрепятствовать наиболее точному принятию верного решения. В этом случае помогает групповой или коллективный разум, то есть группа использует метод Дельфи и через несколько кругов отбрасывания лишних альтернатив приходит к единому мнению.

В компании этот метод может быть использован при выборе поставщиков, при сравнении новой продукции в случае расширения ассортимента. Однако для данного метода необходима мощная информационная основа для принятия решений, которой должна обладать компания, иначе этот метод может быть бесполезен или даже вреден для верного выбора.

SWOT-анализ.

SWOT-анализ является очень эффективным инструментом, который позволяет выявить скрытый потенциал компании, обнаружить наиболее острые угрозы, которые можно обратить в возможности, идентифицировать сами возможности, найти слабые стороны и обернуть в сильные и определить сильные стороны. Данный анализ широко применим во многих компаниях в различных отраслях, помогает им использовать сильные стороны и слабые в свою пользу. Если у компании недостаточно сильных сторон, она может использовать возможности для своих целей, чтобы укрепить свою конкурентоспособность. Он также позволяет построить верный стратегический план, который будет с максимальной отдачей использовать имеющиеся ресурсы компании. Однако данный анализ не содержит в себе готовых решений по действию в определенных ситуациях или управленческих решений, он лишь служит информационной основой, которая позволяет принять наиболее верное управленческое решение. Также анализ сильно зависим от размера доступной информации. Чем больше во владении субъекта достоверной информации, тем будет точнее анализ. Качество анализа может еще зависеть от объективности весового коэффициента. Поэтому для установления более точного коэффициента следует применять метод Дельфи.

Для компании SWOT-анализ может быть полезен при разработке стратегических управленческих решений. Также он имеет применение для анализа и сравнения конкурентов. Зная слабости и сильные стороны конкурентов, можно укрепить конкурентоспособность компании. Однако важно учитывать достоверность используемой информации, чтобы SWOT-анализ точно отражал текущую реальную ситуацию. Для полной картины также можно комбинировать данный анализ с другими, чтобы рассматривать ситуацию с нескольких сторон.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Эффективность данного метода заключается в нахождении оптимального варианта в условиях полной неопределенности. Данный метод применяется, когда есть несколько альтернатив и несколько возможных сценариев развития события, на которые, как правило, невозможно повлиять.

Выбор оптимальной стратегии корректируется множеством критериев, на их основе можно определить оптимальный выбор. Также можно использовать весовую оценку критериев, если субъект предпочитает определенные критерии другим.

Для компании критерии выбора оптимальной стратегии применимы в случаях выбора производства изделий, когда неизвестен спрос на них, при расширении производства, при расширении ассортимента производимой продукции. Важным фактором для эффективности данного метода является точность прогнозирования результатов от выбора альтернативы при определенных условиях. Наибольшей точности способствуют статистические данные прошлых лет, наблюдения, заключения экспертных групп. Однако экстраполяция тенденций не всегда может принести точный прогноз, особенно в наше время. Поэтому также стоит учитывать текущие тренды, опыт в развитии отрасли.

Диаграмма Исикавы.

Данный инструмент очень эффективен при выявлении спектра проблем, с которыми может столкнуться субъект. Он позволяет субъекту сосредоточиться именно на этих проблемах, чтобы эффективно и быстро их решить. Также диаграмма может помочь выявить причины этих проблем, чтобы решать их до появления самих проблем. Также диаграмма структурирует проблемы, таким образом с ними легче справляться, планировать определенные действия, делегировать полномочия. Диаграмма Исикавы не требует объемный знаний по объекту, достаточно уметь идентифицировать проблемы. Однако диаграмма больше применима к определенному объекту, нежели ко всей системе. В случае применения ее к объемной системе, тогда диаграмма будет слишком перегруженной, не будет нести должной информативности. Также в диаграмме нет возможности указать какую-либо дополнительную информацию, краткое описание по решению проблем. Для составления диаграммы будет эффективно использовать метод мозгового штурма. Он позволяет заполнить диаграмму всем возможным перечнем проблем по отношению к рассматриваемому объекту.

Для компании диаграмма может быть полезна для выявления проблем на производстве, в том числе для обозначения влияющих факторов на некоторые материалы, оборудование, персонал. Также она позволяет определить проблемы сбыта, поставщиков, контроля качества, финансовой составляющей компании.

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что были выполнены все поставленные задачи, были определены основные понятия управленческих решений, классификации управленческих решений, было проведено совершенствование одного процесса управленческих решений на примере компании, рассмотрены основные методы управленческих решений, в том числе на примере компании, был проведен анализ по эффективности каждого метода и даны рекомендации по каждому методу.

В первой главе данной работы были рассмотрены понятия управленческих решений, классификации управленческих решений, был проведен краткий обзор некоторых методов принятия управленческих решений, показан процесс совершенствования бизнес-процессов управленческих решений.

Во второй главе была дана информация по рассматриваемой компании, был раскрыт один из процессов управленческих решений и были применены некоторые методы принятия управленческих решений в компании.

В третьей главе, была оценена эффективность данных методов в целом и на примере компании, были проведены меры по совершенствованию одного процесса управленческих решений, а также были даны рекомендации по использованию этих методов на примере компании.

Подводя итоги, стоит отметить, что нет лучших методов принятия управленческих решений, так же как и нет лучших универсальных альтернатив под любую ситуацию. Нам приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Этим и обуславливается актуальность и важность принятия решений.

Для формирования полной картины восприятия мы используем различные методы, слушаем различные мнения разных людей - все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее верные решения в конкретной ситуации. Однако порой решения требуют сужения восприятия, чтобы максимально быстро и точно сделать верный ход. Поэтому можно сказать, что принятие решений - творческий процесс, требующий эрудированность, осведомленность в ситуации, умение анализировать ситуацию, интуицию менеджера.

Список использованных источников

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2016. – 304 с.
2. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2016. - 496 c.
3. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2015. - 416 с.
4. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2016. – 208 с.
5. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2017. – 288 с.
6. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2016. - 352 с.
7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2017. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
8. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2014. - 112 c.
9. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2014. – 416 с.
10. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2017. – 148 с.
11. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учебное пособие. – СПб: Сентябрь, 2015. – 230 с.
12. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2014. – 336 с.
13. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2017. – 392 с.
14. Лаукс Гельмут. Основы организации: управление принятием решений (пер. с нем.). - М.: Дело и Сервис, 2015. - 590 с.
15. Лафта Дж.К. Управленческие решения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 291 с.
16. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2015. – 248 с.
17. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 140 с.
18. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 264 с.
19. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 271 c.
20. Соколова Л.Е. Разработка управленческих решений. - М.: Омега-Л, 2015. – 171 с.
21. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2015. – 394 с.
22. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2015. – 208 с.

Приложение 1

Расчет матрицы выбора продукции по критерию Сэвиджа.

	Расчет
	X	Z	Y	Сэвидж
A	5	0	44	44
B	0	2	14	14
C	33	49	0	49
	X=131-126	X=136-136	X=149-105	X=max{5;0;44}
	X=131-131	X=136-134	X=149-155	X=max{0;2;14}
	X=131-98	X=136-87	X=149-149	X=max{33;49;0}
				Xопт.=min{44;14;49}=14

1. Оценка значимости всех факторов производилась лично автором на основе своего экспертного мнения по проблеме ↑