Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление Мотивацией сотрудников в сети ресторанов в ООО «сеть быстрого питания Хрустик»

Содержание:

Введение

Вопросы, связанные с мотивацией персонала, не теряют своей актуальности. Именно мотивация, в которую включены как целенаправленность действий персонала, заинтересованность в общем результате, умения сконцентрировать свои усилия на наиболее приоритетных областях деятельности, часто становится залогом успеха любой организации.

Особенностью ресторанов быстрого питания является постоянная мобильность и клиентоориентированность, поскольку ресторан быстрого питания работает с определенной целевой аудиторией, часто это молодые люди, ориентированные на отдых, на быстрый прием пищи, комфорт, блюда из рецептов «фаст-фуда» и часто обязательную сеть Wi-fi.

В современной научной литературе существует целый ряд актуальных исследований, направленных на изучение особенностей системы мотивации именно ресторанного бизнеса. А.А. Удовиченко в своем исследовании выделяет следующие особенности мотивации в ресторанном бизнесе:

а) акцент на материальные методы стимулирования;

б) система мотивации как правила не является «прозрачной», т.е. понятной всем сотрудникам организации;

в) используются традиционные подходы к мотивации персонала. Автор делает вывод о необходимости повышения объективности систем стимулирования труда, использования современных технологий и более активного использования нематериального стимулирования труда.

Е.К. Корниенко поднимает вопрос о том, что владельцы ресторанов и кафе часто сами бывают виновны в низкой мотивации работников, поскольку сводят процесс управления персоналом только к контролю и наказаниям. Автор предлагает несколько мер по эффективному стимулированию работников ресторанов, которые непосредственно контактируют с клиентами.

В направлении совершенствования материального стимулирования предлагается внедрять индивидуальную систему поощрений на основе разделения прибыли. Е. Цинь и А.В. Михайлова затрагивают национальный аспект, а именно кросс-культурные традиции в мотивации персонала китайских ресторанов на территории Российской Федерации. Е.Ф. Базык рассматривает проблему существующих в настоящее время возможностей мотивации персонала в сфере ресторанного бизнеса, которые по мнению автора во многом связаны с технологиями маркетинга.

Целью курсовой работы является выявление особенностей мотивации сотрудников в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик».

Основными задачами при написании курсовой работы являются:

- изучить теоретические основы управления мотивацией и стимулированием труда на предприятиях ресторанного бизнеса;

- провести общую характеристику ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»;

- рассмотреть системы материального стимулирования в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»;

- изучить систему нематериального стимулирование работников.

При написании курсовой работы объектом исследования выступает ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик». Предмет исследования – материальное и нематериальное стимулирование в организации.

При написании курсовой работы использовались такие методы как анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение, графический способ, способ табличного представления данных.

В ходе исследования использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, учебники и учебные пособия для вузов, периодическая литература.

Глава 1 Управление мотивацией и стимулированием труда на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1 Современные подходы к мотивации персонала

Мотивация персонала — является эффективным способом повышения производительности труда работников и основополагающим направлением эффективного управления персоналом предприятия.

Основная цель создания концепции мотивации персонала заключается в повышении производительности труда персонала.

Согласно теории Маслоу, материальная мотивация может удовлетворить лишь первостепенные потребности человека, отсюда ее краткосрочность, то есть увеличение зарплаты или выплата иных денежных поощрений лишь на короткий срок сможет увеличить эффективность деятельности работника. Нематериальная же мотивация имеет возможность вдохновлять сотрудников продолжительное время, так как направлена на удовлетворение высших потребностей индивидуума – стремление к саморазвитию, жажда реализации потенциала, самоуважение и уважение со стороны окружающих.

В современном мире невозможно представить небольшую или крупную компанию, которые бы не были проинформированы об эффективности от использования мотивации персонала во всей деятельности организации на всех этапах производства. Но не все фирмы считают целесообразным использовать методы мотивации и стимулирования для удовлетворения потребностей работника и как следствие, повышение не только его работоспособности, но и улучшение качества производимых товаров или оказываемых услуг [23, с.166].

Исходя из этого образуется проблема текучести кадров на рынке труда. Такая ситуация, когда руководителю, по его мнению, выгоднее нанять нового целеустремленного, мотивированного работника, чем заниматься стимулированием имеющихся сотрудников. Тогда не может быть и речи о надежности и мотивированности нового работника через определенный промежуток времени, потому что без стимулирования, скорее всего, он тоже захочет уволиться самостоятельно или результаты деятельности будут неэффективными, что повлечет за собой недовольство вышестоящих лиц.

В связи с этим необходимо делать акцент именно на мотивации и стимулировании персонала для долгосрочной перспективы, повышенной мотивированности сотрудника на наилучший результат в своей трудовой деятельности.

Без мотивации невозможно повысить производительность труда. Ее можно рассмотреть, как некую совокупность или систему факторов и мотивов, повлияв на которые есть возможность повысить:

- чистую прибыль организации; -творческую составляющую в трудовой деятельности;

- качество предоставляемых работниками товаров или услуг;

- работоспособность сотрудников; -результаты системы управления персоналом;

- сплоченность отдельного коллектива и компании в целом.

Помимо вышеперечисленного, эта система позволяет уменьшить риск текучести кадров в долгосрочной перспективе. В свою очередь стимулирование представляет собой целенаправленный процесс для создания условий, которые будут побуждать работников фирмы выполнять свою деятельность более продуктивно, чем изначально до стимуляции. Стимулы подразделяются на положительные и отрицательные.

Положительные представляют собой воздействие, которое повышает вероятность желаемого поведения работника, а отрицательные наоборот- снижают [22, с.159].

Безусловно, мотивирование и стимулирование работников один из самых сложных процессов, в котором есть множество переменных, но в настоящее время ученые и исследователи разработали достаточное количество способов для эффективного выполнения данного процесса.

В работе Ю.А. Мамедовой выделяются группы мотивов, которые мы возьмем за основу классификации мотивов и в дальнейшем исследовании будет на неё опираться:

- Творческие – ориентация на изучение и разработку новых технологий, методов и т.д.

- Идейные – ориентация на готовность выполнения миссии и целей компании;

- Трудовые – ориентация на получения заработной платы и материальных вознаграждений;

- Коллективные – ориентация на работу в сплоченном коллективе;

- Властительные – ориентация на максимально быстрое продвижение по карьерной лестнице;

- Профессиональные – ориентация на повышение своего профессионализма, своих профессиональных знаний, умений и навыков, которые образуют профессиональные компетенции. Также отдельно стоит выделить условия создания продуктивной рабочей атмосферы.

В такие условия входят: освещение, кондиционеры, удобство рабочего места, комната отдыха, цвет стен.

Все приведенные факторы в совокупности позволяют создать рабочее пространство, которое способствует комфорту сотрудника, а значит и повышению трудовой эффективности [17, с.108].

Эта классификация мотивов подразумевает собой то, что менеджеру необходимо учитывать весь спектр наличия и появления у сотрудника того или иного мотива. Чаще всего под мотивацией персонала менеджеры или управляющие принимают материальное вознаграждение (премия, подарки или иные выплаты, которые способны повысить мотивацию каждого работника), что в корне не верно.

Исходя из классификации мотивов получение дополнительных денежных средств является только одним мотивом из 6 перечисленных выше, поэтому можно посчитать средний процент успешности такой политики в компании.

Эффективность будет составлять около 20% (если учитывать, что в компании присутствуют работники и с другими мотивами, а не только с целью получения материальной выгоды - в этом случае менеджер выбрал эффективную политику).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организациям необходимо использовать различные методы мотивации и стимулирования сотрудников, а значит необходима некая упорядоченная система, которая в зависимости от мотивов и других факторов будет способствовать не только увеличению лояльности сотрудников к руководству и в целом к компании, но и иметь гибкую структуру в зависимости от предпочтений (побудительного мотива) работников.

1.2 Особенности материальной мотивации в индустрии гостеприимства

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

- Привлечение персонала в организацию — система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

- Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации — в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.

- Стимулирование производительного поведения — вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

- Контроль за издержками на работников — продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность [8, с.112].

- Административная эффективность и простота — система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

- Соответствие требованиям законодательства.

С развитием внутрихозяйственных отношений на предприятиях появились современные инструменты мотивации, к которым можно отнести:

1. Система отложенных бонусов, которая уже давно широко применяется на Западе и доказала свою эффективность на практике. Если краткосрочные выплаты эквивалентны 10-100% годового оклада, то долгосрочные выплаты составляют около 20-30% от тех, которые были фактически выплачены в виде ежегодных премий в этот период.

Фактор получения такого солидного бонуса через определенный промежуток времени серьезно снижает риск оттока сотрудников из компании.

2. Программа корпоративного страхования жизни, которая широко используется во многих странах Западной Европы и США, в настоящее время становится популярной в России. Накопительное страхование является неотъемлемым элементом современного управления персоналом.

3. Предоставление социальных пакетов. Наиболее распространенным методом является заключение договоров добровольного медицинского страхования работников. Работа в тандеме со страховщиком имеет много преимуществ.

Например, открытие сберегательного счета для сотрудника в компании, который будет увеличиваться с каждым годом его работы, прочно «привяжет» человека к компании и станет дополнительным стимулом, повышающим эффективность его работы. Таким образом, мотивация труда должна также учитывать потребность в достижениях. Люди, у которых есть определенное желание, ставят перед собой задачи, которые означают успех для других. Они хотят быть на высоте и любят получать положительные отзывы о своей деятельности от других [8, с.113].

Для выявления таких сотрудников нет необходимости в психологическом тестировании, так как они посвящают свое свободное время основной работе. Но из данных экспертного опроса, проведенного на территории России, следует сделать вывод, что существует недостаточно широкий набор внутренних мотивационных факторов, которые могут быть использованы руководителем отечественного предприятия. В нашей стране реальным стимулом является материальный интерес, который выражается в размере вознаграждения, премий и других видов поощрений. С точки зрения сегодняшнего дня, когда уровень доходов работников очень низок, объясняется высокий уровень влияния этого фактора.

Каждая разработанная система мотивации должна быть скорректирована и доведена до сведения каждого сотрудника. Это определяет, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Будет очень полезно на предприятии определить тип работников, который преобладает в компании. Это позволит выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, обеспечивающих максимальную отдачу. В то же время правильное объяснение системы мотивации может существенно сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный менеджер может правильно расставить акценты при объяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации. Ни одна система управления не будет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации персонала, поскольку мотивация мотивирует индивида и коллектив в целом на достижение личной и коллективной цели. Он также позволит эффективно применять следующие принципы при организации мотивационных программ на отечественных предприятиях:

- системы мотивационного стимулирования руководителей должны быть конкурентоспособны с другими компаниями, с которыми организация борется за ценные кадры;

- механизм финансового стимулирования должен ориентировать руководство на достижение конечных результатов, как в собственной работе, так и в работе предприятия и компании в целом;

- часть прибыли должна использоваться для гибкого реагирования на результаты хозяйственной деятельности в управлении;

- предоставить возможность работнику реализовать накопленный опыт, профессиональные навыки и жизненные ценности, работая на благо компании; - необходимо поддерживать разумный баланс между материальными и нематериальными аспектами вознаграждения [4, с.26].

В настоящее время мотивация персонала ресторанного бизнеса изучена достаточно хорошо.

На основе проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

- Развитие мотивации является актуальной темой современного менеджмента.

- Мотивация ресторанного бизнеса имеет ряд особенностей, связанной с спецификой работы персонала.

- Развитие современных научных систем отразилось на исследовании мотивации, развитие которой идет в направлении цифровизации инструментов исследования.

- Мотивация персонала ресторанного бизнеса имеет ярко выраженный национальный характер.

Тем ни менее, несмотря на достаточно широкую изученность различных сфер, изучение мотивации персонала в сфере предприятий общественного питания не выделяет рестораны быстрого питания в отдельную область несмотря на то, что имеет ряд особенностей: контингент персонала, целевая аудитория посетители), характер работы, использование зарубежных моделей мотивации персонала.

Особенность качественного состава персонала ресторанов быстрого питания – это преимущественная численность молодой аудитории, часто студентов. Это связано с характером работы, которая предполагает физическую мобильность, быстроту, гибкость.

Кроме того, часто работа в ресторанах воспринимается как временная работа на период обучения из-за незначительных возможностей карьерного роста и относительно невысокой заработной платы. Поэтому, для привлечения и удержания персонала в организациях подобного типа необходимо активно использовать методы нематериального стимулирования персонала. Кроме того, мотивация персонала на предприятиях общественного питания должна носить системный характер в силу существующей проблемы удержания молодых кадров.

1.3 Особенности нематериальной мотивации в индустрии гостеприимства

Нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив, а объединяет, в отличие от материального стимулирования.

С помощью проведения различных мероприятий, тренингов и совещаний работники чувствуют принадлежность к коллективу такие процессы оказывают положительное влияние на общую атмосферу в коллективе.

Целесообразно выделить самые эффективные методы нематериальной мотивации персонала:

- создание и поддержание комфортных условий труда;

-привлечение работников к принятиям решений;

- организация и проведение тренингов и совещаний;

- возможность постоянно повышать квалификацию;

- поощрение в виде билетов на культурные мероприятия, туристические путевка, публичная похвала;

- получение бонусных оплачиваемых отгулов или дней отпуска;

- планирование карьерного роста сотрудников и гибкий график;

- предоставление льгот и скидок на услуги или товар предприятия;

- к значимым датам сотрудника;

- организация бесплатного питания персонала;

- оснащенные спортивные залы и комнаты отдыха. Данный перечень можно расширить либо использованы как по отдельности, так и объединены в комплекс в зависимости от специализации компании [4, с.27].

Такие методы оказывают влияние на весь коллектив компании, что позволяет добиться гораздо существенного эффекта, чем индивидуальная материальная мотивация успешных сотрудников. А если говорить в целом, то нематериальная мотивация в основном строится на возможности понимать каждого сотрудника, прислушиваться к его пожеланиям и уважать каждого работника как человека. В зависимости от возраста, семейного положения, увлечений, образования и принадлежности к той или иной социальной группе потребности у сотрудников разные.

В ходе создания нематериальной системы стимулирования стоит учитывать следующие факторы:

- система мотивации должна вовлекать всех сотрудников компании;

- ориентир система мотивации — это развитие наиболее значимых направлений работы предприятия;

- мотивационную программу следует периодически обновлять и пересматривать;

- стоит прислушиваться к потребностям всех сотрудников и «подстраивать» инструменты стимулирования под каждую группу коллектива. Документальное закрепление является основополагающим требованием к действующей системе нематериального стимулирования сотрудников. Что значительно повышает ее доступность и позволяет познакомиться с системой мотивирования работникам компании. Для разработки системы необходимо привлекать линейных руководителей и специалистов HR-отдела [9, с.66].

Таким образом, при внедрении программы нематериального стимулирования сотрудников организация делает определенные финансовые вложения. Однако, в целом они показывают гораздо значительный эффект, чем прямые затраты на выплату премий. При этом, зная содержание мотивов труда работников, можно создавать оптимальные системы нематериальной мотивации, которые реализуют такие цели организации, как поддержка интереса работника к труду; проявление его изобретательности и инициативы.

Также, создание оптимальной концепции нематериальной мотивации в организации, необходимо и для развития организационной культуры фирмы и увеличения степени удовлетворенности работников своей трудовой деятельностью. По данным экспертов, именно технологии применения систем нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы предприятия увеличить производительность труда до двадцати процентов и сократить текучесть персонала до минимума.

Выводы по 1 главе

Рынок труда диктует как требования к человеку, занимающему определенную должность, так и условия оплаты его труда. Однако этот внешний фактор не является единственным и, как показывает практика, не всегда является решающим. Ведь всегда есть конкурент, который может предложить более высокую зарплату. Кроме того, вряд ли найдется человек, который будет полностью удовлетворен своей зарплатой.

Мотивационная политика организации базируется на принципе комплексности, согласно которому мотивация персонала должна базироваться на трех основных компонентах: потенциальных возможностях работника, личностных мотивационных компонентах, бизнес-целях и задачах.

Глава 2. Система мотивации и стимулирования сотрудников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

2.1 Общая характеристика ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» образовано в 2011 году. В то время в городе Брянске не было ни одного кафе для семейного отдыха.

На сегодняшний момент предприятие имеет три кафе к г. Брянске. Первое бистро было названо «Express Food», открытое 26-го октября 2011 года. Сегодня это кафе носит название (с 2016 года) «Хрустик» и находится по адресу: ул. Красноармейская, 103. Второе кафе «Хрустик» открыто в 2015 году по ул. Куйбышева, 10.

ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» зарегистрировано по адресу: г. Брянск ул. Красноармейская, 103.

Целями деятельности ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» являются: удовлетворение общественных потребностей в услугах, предоставляемых Обществом, а также получение прибыли в интересах Участников Общества.

Для реализации своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности: реализация продукции собственного производства и приобретенных товаров; осуществление торгово-закупочной деятельности; поставка продукции общественного питания; деятельность баров и кафе; транспортное обслуживание предприятия, населения и других организаций; самостоятельное ведение внешнеэкономической деятельности в соответствии с законодательством РФ; оказание рекламно-информационных и юридических услуг; оказание бытовых услуг для населения; торгово-закупочная, снабженческо-сбытовая деятельность; оптовая и розничная торговля алкогольными напитками, продуктами питания, прохладительными напитками, пивом и табачными изделиями; производство, заготовка, переработка, сортировка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции, продукции животноводства; технологического оборудования и услугах населению; организация выставок, ярмарок, семинаров, симпозиумов и других мероприятий в области обмена опытом; изготовление рекламных вывесок и их оформление на различных объектах; иные виды деятельности не запрещенные действующим законодательством РФ. Общество вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность.

ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» имеет в своей собственности 3 кафе, расположенных в Советском и Бежицком районах г. Брянска.

Рисунок 1 - Состав кафе ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Структура управления организацией представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2 – Организационная структура в кафе ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Итак, в кафе ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» имеет место линейная структура управления.

Преимуществами данной структуры являются:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатками структуры выступают:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляемой верхушке.

Таким образом, степень централизации управления кафе «Хрустик» высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Во главе коллектива кафе «Хрустик» находится директор. Он осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями. Директор кафе несет ответственность за организацию и результаты всей торгово - производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей финансово - хозяйственной деятельности. Сюда входит анализ рационально использования трудовых ресурсов, уровня выполнения финансовых и плановых показателей. Он отвечает за культуру обслуживания потребителей, качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей. Директор персонально отвечает за подбор и расстановку кадров.

Проведем анализ трудового потенциала ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» (табл. 1).

Таблица 1

Анализ состава и структуры работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» в 2017-2019гг

Категория работников	2017г		2018г		2019г		Отклонение, +,-
Категория работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2018г от 2017г	2019г от 2018г
Руководители	6	10,00	6	10,17	6	10,34	0	0
Специалисты	15	25,00	14	23,73	13	22,41	-1	-1
Служащие	3	5,00	3	5,08	3	5,17	0	0
Рабочие	36	60,00	36	61,02	36	62,07	0	0
Всего:	60	100,00	59	100,00	58	100,00	-1	-1
По полу
Мужчины	16	26,67	15	25,42	16	27,59	-1	1
Женщины	44	73,33	44	74,58	42	72,41	0	-2
По возрасту
менее 25 лет	1	1,67	2	3,39	2	3,45	1	0
25-30 лет	15	25,00	15	25,42	14	24,14	0	-1
30-45 лет	20	33,33	19	32,20	19	32,76	-1	0
45-60 лет	22	36,67	22	37,29	22	37,93	0	0
старше 60 лет	2	3,33	1	1,69	1	1,72	-1	0
По уровню образования
Высшее	32	53,33	31	52,54	29	50,00	-1	-2
Среднее профес-сиональное	27	45,00	27	45,76	28	48,28	0	1
Начальное профес-сиональное	1	1,67	1	1,69	1	1,72	0	0
По стажу работы
менее 1 года	15	25,00	14	23,73	13	22,41	-1	-1
1-5 лет	32	53,33	32	54,24	32	55,17	0	0
5-10 лет	13	21,67	13	22,03	13	22,41	0	0
Всего:	60	100,00	59	100,00	58	100,00	-1	-1

На основе данных табл. 1 можно сделать следующие выводы. Среднегодовая численность работников предприятия имеет тенденцию к снижению. В 2018г. по сравнению с уровнем 2017г. произошло снижение данного показателя на 1 чел. (с 60 чел. до 59 чел.). В 2019г. по сравнению с уровнем 2018г. среднесписочная численность работников снизилась еще на 1 чел. (с 59 чел. до 58 чел.).

Снижение численности работников в 2017-2019гг было обусловлено только снижением численности специалистов ежегодно на 1 чел.

Наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия составляют рабочие. Их доля на протяжении рассматриваемого периода в общей численности работников предприятия имеет тенденцию к увеличению. На втором месте – численность специалистов. На протяжении рассматриваемого периода их доля в общей численности работников предприятия имеет тенденцию к снижению.

Наибольший удельный вес в численности работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» составляют женщины. Их доля на протяжении рассматриваемого периода составляет 72,41%-73,33.

Таким образом, наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия составляют работники в возрасте 45-60 лет. Их доля составляет на протяжении рассматриваемого периода 36,67%-37,93% и имеет тенденцию к увеличению. Численность данных работников в 2017-2019гг оставалась неизменной на уровне 22 чел.

На втором месте – численность работников в возрасте 30-45 лет. Их доля на протяжении рассматриваемого периода составляет 32,20%-33,33%. Численность данных работников на протяжении в 2018г по сравнению с уровнем 2017г снизилась на 1 чел. (с 20 чел. до 19 чел.), в 2019г по сравнению с уровнем 2018г численность данных работников оставалась неизменной.

На третьем месте – доля работников в возрасте 25-30 лет. Так, в 2018г по сравнению с уровнем 2017г их численность оставалась неизменной на уровне 15 работников, в 2019г по сравнению с уровнем 2018г произошло снижение данного показателя на 1 чел. (с 15 чел. до 14 чел.).

Численность работников в возрасте менее 25 лет ежегодно в 2017г составляла 1 чел, в 2018г и 2019г – 2 чел.

Численность работников ставшее 60 лет в 2018г по сравнению с уровнем 2017г снизилась на 1 чел. (с 2 чел. до 1 чел.). В 2019г по сравнению с уровнем 2018г численность данных работников оставалась неизменной на уровне 1 чел.

Наибольший удельный вес в численности работников предприятия составляют работники высшим уровнем образования. Их численность на протяжении рассматриваемого периода снижалась. Так, в 2018г по сравнению с уровнем 2017г произошло снижение данного показателя на 1 чел. (с 32 чел. до 31 чел.), в 2019г по сравнению с уровнем 2018г – на 2 чел. (с 31 чел. до 29 чел.).

На втором месте – численность работников со средним профессиональным образованием. Их доля на протяжении рассматриваемого периода имела тенденцию к увеличению.

Число работников, имеющих начальное образование на протяжении рассматриваемого периода составило 1 чел.

На основе данных, представленных в табл. 6, можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия составляют работники со стажем работы 5-10 лет. Их доля в общей численности работников составляет 53,33%-55,17%.

На втором месте – работники со стажем работы до года. Их доля на протяжении рассматриваемого периода в общей численности работников организации составляет 22,41%-25,00% и снижается.

Доля работников со стажем работы 5-10 лет на протяжении рассматриваемого периода составляет 21,67%-22,41% и возрастает.

2.2 Система оплаты труда в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

В основе мотивации труда персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» лежит концепция управления человеческими ресурсами, в основе которой заложена идея экономической целесообразности капиталовложений, касательно привлечения рабочей силы, поддержание ее трудоспособности, обучение, а так же создание условий для полного выявления потенциала, заложенного в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

Система мотивации в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» складывается из двух блоков: материального и нематериального стимулирования.

Эффективность системы мотивации зависит от соблюдения руководством торгового предприятия следующих принципов мотивации:

- установление четких целей и задач

- разумное соотношение поставленной цели и вознаграждения за результат выполненной работы;

- оптимальное сочетание материальных и нематериальных методов стимулирования;

- гласность и наличие обратной связи.

Если классифицировать все методы стимулирования в в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик», то можно выделить следующие:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты). Коллектив самостоятельно принимает решение о том, насколько эффективными будут поощрения или наказания, и как они повлияют на работоспособность.

2. Управление по целям. Главным является установление для коллектива цепи целей, которые помогут в решении главных задач организации. При достижении каждой цели повышается и форма поощрения.

3. Обогащение труда. В большинстве случаев представляет собой перспективную должность, где значимое место занимает сам работник, его комфорт и самостоятельность. В рамках этой классификации методов на сегодняшний день разработаны различные методики стимулирования персонала. Современное общество диктует дополнительные требования к развитию мотивации персонала. Все большее внимание приобретает концепция групповых мотивов, выраженная в идее команды, как идеологии управления персоналом. Все больший интерес начинают вызывать методы мотивации, связанные с повышением профессионализма работников, развития и обучения персонала.

Все рассмотренные методы, применяемые в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» имеют единую цель: повышение эффективности работы персонала через удовлетворенность трудом и своей социальной ролью в данной организации.

Данная задача в рамках в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» отчасти усложняется, поскольку рестораны быстрого питания ограничены в применении материальных стимулов. Это еще больше накладывает на них необходимость использовать нематериальные методы стимулирования.

Для управления персоналом в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» разработана организационная структура, которая одновременно будет играть роль карьерной «лестницы» для сотрудников.

Рисунок 3 – Структура ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Каждый из указанных этапов карьерного роста подразумевает конкретные критерии роста, прохождения обучения и сертификации. Это является мощным мотивационным стимулом для сотрудников, поскольку каждый понимает какие возможности ожидают его при дальнейшей работе в данной организации.

Персонал, относящийся к категории «Линейный руководитель» подразделяется на три категории, от которых зависит размер оплаты труда.

Линейный руководитель 3 категории – это сотрудник, проработавший в данной должности менее 6 месяцев.

После прохождения стажировки в данной должности равной шестимесячному сроку и прохождения соответствующего обучения Линейный руководитель переводится на 2 категорию, что так же предполагает увеличение размера оклада.

Линейный руководитель получает 1 категорию в том случае, если по итогам аттестации он переводится в кадровый резерв. Аналогичное разделение должно быть проведено у рядовых сотрудников.

Наиболее высокую категорию получает сотрудник в должности «Старший член команды». Наиболее низкую «Рядовой член команды» 3 категории, к которым должны относится сотрудники, принятые на работу и не имеющие стажа работы.

В данной категории они должны работать 3 месяца, после чего переводится на 2 категорию. Более трех лет стажа является основанием для перевода на 1 категорию «Рядовой член команды» или в должность «Старший член команды», но последний предполагает прохождение соответствующего обучения и сертификации. Система оплаты труда у сотрудников разного уровня должна отличаться друг от друга. У сотрудников, которые относятся к категории руководители (директор, заместитель директора, менеджер) должен применяться оклад, у рядовых сотрудников – почасовая оплата труда.

Помимо основной гарантированной заработной платы сотрудники ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» получают премии за выполнение определенных показателей работы (табл. 2).

Таблица 2

Система премиальных выплат сотрудникам ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Наименование должности	Премия по итогам работы за месяц	Награда за исполючительные операционные показатели	Премия за обслуживание гостей в соответствии со стандартами	Премия за выполнение особо важных заданий
Директор	Нет	Да	Нет	Да
Заместитель директора	Нет	Да	Нет	Да
Менеджер смены	Нет	Да	Да	Да
Члены бригады	Да	Да	Да	Да

Помимо заработной платы и премиальных выплат, сотрудники ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» получают компенсационные выплаты на следующих основаниях:

- оплата труда за выходные дни и нерабочие праздничные дни;

- оплата сверхурочной работы;

- оплата труда за работу в ночное время;

- дополнительные выплаты за совмещение профессий;

- надбавка за использование личного автомобиля курьера;

- выплаты по листам временной нетрудоспособности (рядовым работникам в соответствии с Трудовым кодексом РФ, менеджерам проработавшим более 1 года 100% от оклада).

Кроме того, сотрудникам ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» выплачивается материальная помощь в следующих случаях:

- смерть родственников;

- рождение ребенка.

В системе мотивации работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» используются следующие виды поощрений работникам ресторана:

1. Для рядовых сотрудников применяются следующие поощрения:

− премия по итогам работы за месяц при выполнении и перевыполнении показателя «Товарооборот ресторана»;

− премия по итогам работы за квартал за совершенство работы ресторана;

2. Для менеджеров:

− премия по итогам работы за квартал по результатам сбалансированных показателей производительности труда;

− премия за выполнение особо важных заданий;

3. Для директора и заместителей директора:

− программа «Золотой кадровый резерв» с оплатой за каждого сертифицированного менеджера ресторана.

Все рассмотренные выше программы премирования отражены на рис. 2.

Рисунок 4 – Программа премирования сотрудников в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Далее проведем исследование нематериального стимулирования в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

2.3 Система нематериальной мотивации в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Успех ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» обусловлен, в первую очередь, талантливой командой сотрудников. Они достигли успеха благодаря простому фундаменту, но решающую роль сыграл все же коллектив.

Люди – наиболее важный ресурс любой организации, они обеспечивают взаимодействие финансовых, технологических и других ресурсов.

Руководство ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» утверждает, что одной из ее задач является привлечение, удержание и развитие талантливых людей на всех уровнях. Руководство ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» понимает, что финансовое вознаграждение не может являться единственным поощряющим фактором организации, поэтому существует много нефинансовых мотивов, которые направлены на удовлетворение потребностей сотрудников, таких как его признание, участие в принятии решений, самореализации, личностный рост и другие.

Компания придерживается принципа: «Человек делает результат». В ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» каждый сотрудник по цепочке полагается на своих коллег, в итоге, все сотрудники участвуют в достижение общего результата, каждый привносит свою долю в работу целой команды. Сотрудников нижнего порядка следует отнести к функциональной команде.

Деятельность членов этой команды сфокусирована в одной сфере, и если они покидают свой пост, деятельность вышестоящих звеньев будет неэффективной. В результате команда является последовательно взаимозависимой.

Все сотрудники – большой дружный коллектив, в котором каждый готов помочь друг другу, поскольку все они имеют общую цель – выполнить свою работу качественно и быстро.

Без работы одного сотрудника вся команда теряет мотивацию и терпит крах в своей деятельности.

ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» придерживается следующих простых принципов в управлении персоналом:

- Персонал должен иметь четкие и достижимые цели;

- Цели должны меняться хотя бы раз в пол года. Например, вначале сотрудник изучает количество клиентов, затем он исследует количество постоянных клиентов, затем анализирует увеличение продаж бизнеса. Этот метод дает возможность раскрыть все способности сотрудника;

- Увеличение заработной платы должно быть разумным.

В организации производительность работника измеряется его эффективностью.

В ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» действует программа «Работник месяца», этой чести удостаиваются работники, показавшие наилучший результат в течение месяца. Например, это может быть уборщик, который начинает чистить кухню раньше или же менеджер, придумавший новую концепцию развития или разработавший новый продукт или услугу. «Работник месяца» – типичный пример того, как компания мотивирует своих сотрудников, награждая их призами.

В ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» используется ротация, то есть смена деятельности работников. Это важно именно для такого рода организаций, поскольку работы в ресторанах быстрого питания требует постоянной оперативности и быстрой реакции, а монотонность притупляет способности человека по быстрому реагированию.

Важно, чтобы график работы позволял совмещать данную работу с учебой на дневной форме обучения.

Наравне с поощрением и премированием в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» важным мотивирующим фактором являются обеды для персонала за счет заведения. Хороший официант — это сытый официант.

В ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» разработано отдельное меню для питания сотрудников с быстрым приготовлением и упрощенной подачей. Это позволяет гораздо меньше задерживать рабочий процесс всего заведения и, особенно, кухни.

Рассмотрим основные плюсы и минусы корпоративных обедов в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» как элемента мотивации.

Плюсы:

Обеденный перерыв четко регламентирован по времени, что значительно улучшает соблюдение тайм-менеджмента в компании. Отсутствие опозданий и трат времени на передвижения работников.
Потребление здоровой пищи в необходимом объеме в определенное время улучшает метаболизм человека, что положительно влияет на иммунитет. Как следствие – сотрудник меньше болеет.
Сокращение количества чаепитий и перекуров. Полноценный обед заменяет множество перекусов, что также влияет на работоспособность и результативность персонала.
Формирование команды (элемент тимбилдинга). Это основной, если не самый главный плюс, необходимый каждой компании. Ведь именно в неформальной обстановке складываются Команды Мечты (Dream Team).
Отсутствие необходимости в «лоточках». Да, это целая проблема для многих категорий сотрудников. Например, для тех, кто соблюдает диеты, или практикует вегетарианство.

Минусы:

Требует регулярных финансовых вложений со стороны компании.
Вкусы у людей разные, поэтому подбору универсального меню необходимо уделить немало времени. Также меню не должно повторяться чаще одного раза в неделю.
Дополнительная нагрузка на сотрудников, выполняющих административную функцию. Это требует изменения должностной инструкции, к примеру, секретаря, и некоторое повышение оплаты труда. Или подбор отдельного сотрудника на эти функции, типа кофе-леди (мен).
Необходимость выделения отдельного помещения и определенного времени под обед.

К комфортным условиям для персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» также относятся отдельная комната для отдыха, раздельная раздевалка и душевая.

Обучение персонала. Для определения потребности в обучении в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» было проведено наблюдение за работой сотрудников и выявлены ошибки, которые они совершают. Также в организации введена система наставничества, разработана программа стажировки для новых работников.

Зачастую работники компании отправляются на конференции и семинар.

По данным опроса сотрудников кафе ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» на предмет того, что их мотивирует к работе, самую высокую оценку получил уровень профессионализма руководителей (табл. 3).

Доверие и уважение, которое вызывает у подчиненных вышестоящий руководитель, позволяет точно и в краткие сроки донести до сотрудников ту информацию, которая необходима им для работы.

Работникам важно чувствовать ощущение защищенности от несправедливых решений.

Если официант будет думать только о том, как не получить выговор или депремирование, то он не сможет принести прибыль заведению. В ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» установлены правила работы и критерии оценки персонала.

Таблица 3

Оценка уровня мотивации в кафе «Камыш» по 10-балльной шкале (2019 г.)

№ п/п	Фактор мотивации	Оценка
1	Интерес к содержанию выполняемой работы	5,5
2	Возможность к самореализации	6,8
3	Оплата труда	5,4
4	Условия труда	5,3
5	Организация труда	6,1
6	Перспективы существования предприятия	5,3
7	Стиль вышестоящего руководства	7,2
8	Уровень профессионализма руководителей	8,5
9	Психологический климат в коллективе	3,2
10	Средняя оценка системы стимулирования	5,9
11	Удовлетворенность системой стимулирования, %	59%

Сотрудники точно знают, за что их наказывают, а за что поощряют. И узнают об этом они при приеме на работу в доступной и понятной форме ‒ в виде прозрачной бонусной системы и четко прописанных правил депремирования за некачественно выполненную работу, в том числе и ответственность за бой посуды, порчу униформы и другие рабочие моменты.

Нематериальная мотивация. Премии и денежные вознаграждения не помогут укрепить отношения в команде, для этого нужно начинать с самого простого – уважения ко всем сотрудникам. Если это добавить к комфортным условиям труда, гибкому рабочему графику, питанию и отдыху, о чем мы писали выше, то это только усилит мотивационный эффект. Развитию командного духу вне рабочей среды в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» способствует организация корпоративных мероприятий для сотрудников (дни именинника, официальные праздники).

Основной мотивацией можно считать тот факт, что работа в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» представляет собой спокойную среду и не является чересчур напряженной. Пребывая в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» нельзя увидеть раздраженных сотрудников, напротив я наблюдается такая картина: каждый сотрудник выполняет свою работу, временами общаясь со своими коллегами.

Основным персоналом ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» являются студенты, для которых эта работа оказывается первой для обеспечения своей жизни. Они не заинтересованы в полном рабочем дне и в гарантированных трудовых отношениях. Одной из важных причин, объясняющей тот факт, что большинство студентов предпочитают работу именно здесь, то, что работодатель предоставляет работу по гибкому графику. Опыт работы в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» является основой для будущего трудоустройства. Люди со всех сфер деятельности именно здесь начинают свою карьеру, а, получив опыт работы, смело переключаются на другой вид деятельности. Каждый сотрудник может выбрать для себя определенные часы работы, что помогает найти баланс между учебой и работой без возникновения конфликтных ситуаций. Это расширяет права и возможности сотрудников, потому что они имеют такое же право голоса в их графике: повышается моральный дух команды, сотрудник уважает своего работодателя.

Также дополнительным мотиватором являются возможности карьерного роста. Именно здесь любой сотрудник может достичь карьерного роста. Причиной тому является быстрая текучесть кадров и открытие новых ресторанов. Повышения добиваются те, кто успевает заниматься одновременно несколькими задачами. Так, если сотрудник помогает своему коллеге, то велика вероятность его быстрого повышения, то есть необходимо обладать не только таким качеством как трудолюбие, но и быть коммуникативным. Если сотрудник остается в организации на протяжении длительного времени, у него есть много шансов получить повышение по службе.

Выводы по 2 главе

Современное общество существует в условиях перманентной трансформации, выдвигая все новые требования как к работникам организаций, так и управленцам. Все больше отходят на второй план методы иерархического управления, зато приобретают популярность методы командной работы. Становятся востребованы сотрудники, отличающиеся высокой мобильностью и коммуникабельностью, умеющие быстро перестраиваться в соответствии с быстро меняющимися требованиями. Огромную роль играет цифровизация систем управления персоналом. Все эти факторы были учтены при создании системы мотивации персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик».

Система мотивации персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» способствует достижению следующих целей ресторана:

1. Создание команды работников, ориентированной на общий результат работы.

2. Персонал, нацеленный на результат.

3. Низкая текучесть персонала.

4. Высокая производительность труда.

ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» придерживается следующих принципов в управлении персоналом:

- Персонал должен иметь четкие и достижимые цели;

- Увеличение заработной платы должно быть разумным.

Заключение

Процесс создания современного эффективного мотивационного механизма очень сложен. Его следует рассматривать как многокомпонентную систему экономических, социальных, психологических, организационных мер и методов воздействия на удовлетворение текущих потребностей персонала с целью достижения индивидуальных и коллективных целей работников и организаций. Важное место занимает мотивация труда по сравнению с основными потребностями, имеющими индивидуальные, типологические и возрастные особенности. Игнорирование их может негативно сказаться на эффективности управления.

- оплата труда за выходные дни и нерабочие праздничные дни;

- оплата сверхурочной работы;

- оплата труда за работу в ночное время;

- дополнительные выплаты за совмещение профессий;

- надбавка за использование личного автомобиля курьера;

- смерть родственников;

- рождение ребенка.

1. Создание команды работников, ориентированной на общий результат работы.

2. Персонал, нацеленный на результат.

3. Низкая текучесть персонала.

4. Высокая производительность труда.

Важно, чтобы график работы позволял совмещать данную работу с учебой на дневной форме обучения.

ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» придерживается следующих принципов в управлении персоналом:

- Персонал должен иметь четкие и достижимые цели;

- Увеличение заработной платы должно быть разумным.

Список используемой литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 24.04.2020) // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
Александрова Н.А, Воронин Б.А., Набоков В.И., Петрова Л.Н, Фатеева Н.Б. Управление персоналом организации: учебник / под ред. Н.А. Александровой. Екатеринбург: Изд-во УрГАУ, 2017. - 225 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Балахонова, В.А. Основные виды и функции стимулирования деятельности персонала / В.А. Балахонова // Вестник современных исследований. - 2018. - № 10.2. - С. 25-27.
Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. - 2017. - Т. 2. - № 4. - С. 179-181.
Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. - 352 c.
Дуракова, И.Б. Актуальные проблемы управления персоналом / И.Б. Дуракова, С.М. Талтынов, Е.В. Майер. - М.: Инфра-М, 2019. - 191 с.
Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2018. - 122 c.
Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. - 2017. - № 3. - С. 64-67.
Иванников, В.И. Мотивация и стимулирование труда персонала в организации / В.И. Иванников, П.В. Симонин // Новое поколение. - 2016. - № 10. - С. 163-165.
Каплюк, П.В. Подходы к стимулированию персонала / П.В. Каплюк, А.В. Мельничук // Новое поколение. - 2017. - № 11. - С. 34-40.
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. - М.: Инфра-М, 2018. - 254 с.
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика: Учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
Лялюк А.В., Магзумова Н.В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2018. Т. 7. № 2 (23). С. 207210.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. - М.: Academia, 2019. - 448 c.
Ситдикова, Л.Ф. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Л.Ф. Ситдикова, И.И. Садриева // Вектор экономики. - 2018. - № 5. - С. 111-115.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c.
Тинькова Е.В. Материальное стимулирование как фактор развития хозяйствующих субъектов / Е.В. Тинькова // Известия Юго-Западного государственного университета. - 2017. - № 2 (71). - С. 159-163.
Толстиков Е.В. Разработка системы материального стимулирования персонала / Е.В. Толстиков // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. – 2015. – №12-4. – С. 166-169.
Удовиченко, А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане [Текст] / А.А. Удовиченко // ScienceTime. – 2016. – № 5 (29). – С. 665–669.
Управление человеческими ресурсами организации / Под ред. Ю.Г. Одегова, М.В. Полевой. - М.: Кнорус, 2019. - 584 с.
Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации / С.А. Шапиро. - М.: Кнорус, 2016. - 268 с.

Приложение