Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технология процесса обучения сотрудников на предприятии питания

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы для написания курсовой работы состоит в том, что обучение сотрудников становится жизненно необходимым, когда компания начинает предъявлять более высокие требования к их работе. Тот уровень, который был вполне адекватным еще месяц назад, сегодня уже может не отвечать текущим требованиям. Одна из распространенных ошибок руководства в такой ситуации – пытаться обновить штат, не попробовав предварительно организовать процесс обучения сотрудников. Но важно четко формулировать задачи, которое должны быть решены по средствам этой меры, то есть обозначить конкретный результат, который нужно получить по окончании подготовки.

Четкие и понятные формулировки помогают, как организовать процесс обучения сотрудников, так и помочь самим работникам понять, для чего это нужно, а значит получить мотивацию.

Потребность в обучении чаще всего неразрывно связана с развитием организации. Это может быть и расширение географии, и модернизация производства, и повышение эффективности, и реорганизация внутри компании, и работа над новым инвестиционным проектом, и многое другое. Поэтому при выявлении необходимости в проведении занятий важен правильный подход. Во время диагностики потребности в обучении нужно опираться на информацию руководителей отделов, подразделений, а также топ-менеджеров компании и, конечно, самих сотрудников. Правильно заданный вопрос плюс тщательный анализ информации – ключ к успеху.

Персонал, работающий на предприятиях общественного питания, должен состоять из профессионалов, готовых постоянно совершенствовать свои навыки и повышать качество обслуживания в заведении. Именно поэтому при наборе персонала организация должна следить за тем, чтобы все нанятые сотрудники соответствовали требованиям ГОСТ и внутренним требованиям конкретного заведения.

Целью курсовой работы является выявление особенностей технологии процесса обучения персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик».

В соответствии с целью, основными задачами при написании курсовой работы являются:

- изучить теоретические основы технологии процесса обучения персонала;

- провести общую характеристику ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»;

- рассмотреть особенности технологии процесса обучения персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»;

- предложить направления совершенствования технологии обучения персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик».

Объектом исследования при написании курсовой работы является ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик». Предмет исследования – технология обучения персонала в организации.

При написании курсовой работы использовались такие методы как анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение, графический способ.

В ходе исследования использовались учебники и учебные пособия для вузов, периодическая литература.

ГЛАВА 1. Теоретические основы технологии процесса обучения сотрудников на предприятии питания

1.1 Понятие и особенности обучения персонала

Обучение персонала в организации приносит непосредственную выгоду как работодателю, так и самим работникам.

Работодатель получает высококвалифицированные кадры, подготовленные к работе в любых условиях, а работники, повышая свою квалификацию и осваивая новые навыки, повышают свои шансы на получение новых, более высоких и престижных должностей, повышение заработной платы и сохранение рабочего места.

Принято выделять три вида обучения персонала: подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В первом случае речь идет о планомерном обучении кадров, предполагающем передачу ученикам специальных навыков, знаний и умений.

Переподготовка сводится к обучению кадров новым знаниям в связи с овладением новой специальностью или изменением требований к результатам и технологии труда.

Повышение квалификации, в отличие от переподготовки, не «переключает» учеников на освоение новых направлений, а совершенствует их навыки в рамках ранее освоенной сфере деятельности.

Планирование обучения персонала в организации, так или иначе, начинается с поиска ответа на главный вопрос: какие потребности работодателя (текущие или перспективные) оно призвано удовлетворить?

Исходя из очерченных потребностей, можно определить, кого именно и каким конкретным навыкам нужно обучать, а также какие результаты признавать удовлетворительными. [24, с.92]

Когда определены группы сотрудников, подлежащих обучению, необходимо разработать учебную программу с учетом потребностей, целей, интересов и актуального уровня подготовки персонала.

На данном этапе неоценимую пользу приносит выявление ожиданий сотрудников в связи с обучением: обладая такой информацией, работодатель сможет выбрать оптимальные методы, формы и инструменты передачи новых знаний и навыков.

От выбора методов зависит расписание учебных мероприятий и дальнейший план действий.

Планирование необходимо осуществлять одновременно на нескольких уровнях — специализированном, индивидуальном и общеорганизационном, что возможно только при наличии комплексной системы обучения персонала. Важно: составляя годовой план обучения сотрудников организации, обращайте особое внимание на степень его сбалансированности — стремитесь соблюдать рекомендованную (не чаще 1 раза в 2-4 месяца) периодичность обучения для работников одного структурного подразделения, чтобы избежать перегрузки, и по возможности равномерно распределяйте бюджет между всеми отделами, персоналу которых требуется обучение. [22, с.39]

Система обучения персонала в организации должна строиться на принципах последовательного и многоэтапного развития сотрудников.

Действительно эффективная система обучения предполагает: современные программы индивидуального и выборочного обучения топ-менеджеров; постоянно обновляемые программы обучения сотрудников подразделений, ключевых для организации — например, отделов логистики, продаж, закупок; программы долгосрочного обучения ценных работников (в том числе программы, предусматривающие получение второго высшего образования за счет компании).

Один из неотъемлемых элементов комплексной системы обучения — система оценки (аттестации) сотрудников, применяемая наряду с процедурами по проверке эффективности обучающих мероприятий. Важно не только создавать в компании оптимальные условия для получения сотрудниками новых знаний и практических навыков, но и объективно оценивать результаты учебного процесса.

Уделяйте особое внимание процедурам поддержки и закрепления стандартов, методик и приемов работы, освоенных в процессе обучения, регулярно пересматривайте и совершенствуйте должностные инструкции, внедряйте новые корпоративные стандарты общения с клиентами и так далее.

Все используемые работодателями методы обучения персонала в организации можно разделить на две группы — исходя из условий, в которых они реализуются.

Методы, применяемые на рабочем месте, представлены:

- наставничеством, когда к новичку прикрепляется более опытный сотрудник для передачи опыта и знаний;

- копированием — новичок копирует действия опытного специалиста; методом усложняющихся заданий, предполагающим постепенное усложнение производственных вопросов, решение которых поручается новичку;

- ротацией — смена рабочего места на несколько дней, недель или месяцев позволяет сотруднику получит новый опыт; производственным инструктажем, предполагающим передачу новичку общей информации о рабочем месте и должностных обязанностях. [17, с.28]

За пределами рабочего места (в том числе за пределами организации) чаще всего используются следующие методы обучения сотрудников:

- коллективные деловые игры, в которых рассматриваются реальные или моделируемые рабочие ситуации; тренинги по основам деятельности (активный метод профессионального обучения);

- лекции (пассивный метод профессионального обучения); конференции и семинары, направленные на обмен опытом и знаниями;

- участие в рабочих группах, создаваемых для поиска более эффективных методов решения производственных задач.

Эффективность обучения персонала в организации зависит от целого ряда факторов:

- соответствия выбранных методов тем целям, которые ставит перед собой работодатель,

- регулярности проведения и качества обучающих мероприятий,

- объема вложенных средств и даже банального желания или нежелания сотрудников учиться.

Обычно критерии, по которым будет проводиться оценка эффективности обучения, устанавливаются еще на этапе планирования, но в любом случае ориентироваться стоит на показатель рентабельности учебного процесса: если затраченные ресурсы не оправдывают себя, пора задуматься о пересмотре и усовершенствовании системы подготовки и переподготовки кадров.

1.2 Особенности обучения персонала на предприятии общественного питания

В советские годы на предприятиях общественного питания существовало так называемое наставничество. Это когда к новичку, только что пришедшему в организацию после учебного заведения, прикреплялся опытный специалист. Особо успешным кураторам вручали грамоты и даже награждали денежными премиями. Программа преемственности во многом схожа с наставничеством, только прикрепить к «старожилу» могут любого нового сотрудника, независимо от его опыта работы.

Как показывает практика, на «акклиматизацию» в коллективе новому сотруднику требуется два-три месяца. В этот период любые трудности кажутся ему непреодолимыми, проблемы – глобальными, а задачи – нерешаемыми.

Новичок быстрее вольется в коллектив и заработает в полную силу, если прикрепить его к более опытному работнику.

Считается, что этот способ обучения сотрудников компании не стоит работодателю ни копейки, однако многие руководители все-таки премируют кураторов. Рассмотрим путь новичка на предприятии общественного питания более подробно, чтобы знать, на какие нюансы обратить внимание в процессе его обучения. [12, с.41]

Наблюдение. В первые дни сотрудник по большей части наблюдает, анализирует, составляет первое впечатление о коллективе и работе, которой ему впоследствии предстоит заниматься.

На этом этапе его инструкторами являются практически все его коллеги, которые своим примером учат его вести переговоры с клиентами, работать с возражениями, заключать договоры, общаться по телефону.

Из общей массы трудящихся он выделяет тех, кто вызывает у него наибольшее доверие, уважение, чей стиль работы ему наиболее близок и понятен. В этот период в полноценном обучении нет особой необходимости, человек сам впитывает информацию в больших объемах.

Обучение. Самый серьезный этап «акклиматизации», от которого впоследствии будет зависеть успешность деятельности новичка в компании. К этому моменту он знает лишь общие принципы работы, как построен трудовой процесс, однако детали ему еще неизвестны.

Например, если говорить о менеджере по продажам, то на данном этапе имеет смысл подробнее познакомить его непосредственно с реализуемым товаром. Можно попросить его показать, как он будет использовать продукцию, задать сложные вопросы и посодействовать в поиске ответов на них. В дальнейшем это поможет ему при работе с клиентами.

Практика. После завершения «теоретического курса» новичок должен закрепить свои знания на практике. Это станет своеобразной проверкой, тестированием, своего рода экзаменом. Ему уже можно поручить более-менее серьезные операции – разговор с клиентом (в качестве клиента может выступать более опытный сотрудник компании). Однако к выходу в «большое плавание» он еще не готов, нужно обсудить все ошибки, ответить на возникшие вопросы. Завершить этот этап необходимо тестированием.

- Тень. Полученные теоретические знания уже проверены на практике, и теперь задача еще неопытного сотрудника – самостоятельно, без ошибок воспроизвести рабочий процесс.

В этот момент к нему еще прикреплен «ветеран», который служит примером, шаблоном, образцом. Когда новичок доведет работу от начала до конца без ошибок, он готов выйти из тени и стать полноправным участником коллектива.

Процесс обучения сотрудника на этом можно считать завершенным, далее ему предстоит «свободное плавание». И от того, насколько внимательно отнеслись к новичку, насколько хорошо провели обучение, будет впоследствии зависеть эффективность его работы. [8, с.104]

- Доказательство. По сути, это уже не обучение, а самостоятельная работа, первые шаги.

Некоторые компании применяют интересную систему, которую вполне можно взять на вооружение любой фирме, независимо от размера и специфики продаваемой продукции – вовлечение клиентов в программу обучения. Суть ее в следующем: клиент ведет переговоры с новичком, делает заказ.

Поскольку определенные риски при работе с неопытными сотрудниками все же существуют, то клиенту предлагаются бонусы или скидки. Новичок получает бесценный, так необходимый ему опыт, клиент – приятный подарок, а компания – полноценного сотрудника, готового к работе.

Эффективность работы ресторана во многом зависит от уровня предложенного им сервиса. Поэтому строгое соблюдение стандартов сервиса в ресторанах - обязательное требование, которое предъявляется ко всем категориям сотрудников: управляющим ресторанов, менеджерам, линейному персоналу.

Чтобы соблюдать стандарты сервиса, нужно, во-первых, их отлично знать. Для этого в компании должна быть создана эффективная система обучения и развития персонала, которая позволяет обучать вновь принятых на работу сотрудников, повышать квалификацию работающего персонала.

Эффективная работа системы контроля качества позволяет контролировать выполнение сотрудниками стандартов качества на любом этапе их деятельности.

Наконец, чрезвычайно важна работа по формированию лояльности и корпоративной культуры, которая нетерпима к браку в работе, которая не позволяет нарушать стандарты и поддерживает высокое качество обслуживания наших гостей.

Главной задачей каждого сотрудника ресторана является то, чтобы гость покинул заведение с хорошим настроением, остался доволен обслуживанием и, конечно, вернулся снова.

В решении этой задачи особую роль отводится именно официанту, так как он больше всего из сотрудников ресторана общается с гостем.

Можно выделить такие ключевые личные качества для официанта, как терпеливость, внимательность, коммуникабельность, доброжелательность, стрессоустойчивость, физическая выносливость, расторопность, четкая дикция. Среди профессиональных качеств нужно отметить знание правил сервировки, рецептурных особенностей основных блюд, сочетания продуктов и напитков, владение тонкостями этикета. [8, с.105]

Именно поэтому наличие обученного, мотивированного и лояльного компании персонала, который не только владеет прочными знаниями технологии приготовления блюд, стандартами качества обслуживания гостей, но и неуклонно соблюдает их в своей практической деятельности, является необходимым условием для успешного функционирования ресторанного бизнеса.

Итак, финансовый успех любого ресторана, бара или кафе на 50% зависит от навыков обслуживающего персонала в оказании первоклассного сервиса и умении продавать блюда и напитки.

Поэтому в обучении персонала необходимо делать акцент на навыки идеального сервиса и навыки продаж, это особенно важно в связи с усилением конкуренции на рынке предприятий общественного питания.

ГЛАВА 2. Исследование технологии процесса обучения персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

2.1 Общая характеристика предприятия и его персонала

ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» образовано в 2011 году. В то время в городе Брянске не было ни одного кафе для семейного отдыха.

На сегодняшний момент предприятие имеет три кафе к г. Брянске. Первое бистро было названо «Express Food», открытое 26-го октября 2011 года. Сегодня это кафе носит название (с 2016 года) «Хрустик» и находится по адресу: ул. Красноармейская, 103. Второе кафе «Хрустик» открыто в 2015 году по ул. Куйбышева, 10.

ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» зарегистрировано по адресу: г. Брянск ул. Красноармейская, 103. (см. Устав - Приложение 1)

Целями деятельности ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» являются: удовлетворение общественных потребностей в услугах, предоставляемых Обществом, а также получение прибыли в интересах Участников Общества.

Для реализации своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности: реализация продукции собственного производства и приобретенных товаров; осуществление торгово-закупочной деятельности; поставка продукции общественного питания; деятельность баров и кафе; транспортное обслуживание предприятия, населения и других организаций; самостоятельное ведение внешнеэкономической деятельности в соответствии с законодательством РФ; оказание рекламно-информационных и юридических услуг; оказание бытовых услуг для населения; торгово-закупочная, снабженческо-сбытовая деятельность; оптовая и розничная торговля алкогольными напитками, продуктами питания, прохладительными напитками, пивом и табачными изделиями; производство, заготовка, переработка, сортировка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции, продукции животноводства; технологического оборудования и услугах населению; организация выставок, ярмарок, семинаров, симпозиумов и других мероприятий в области обмена опытом; изготовление рекламных вывесок и их оформление на различных объектах; иные виды деятельности не запрещенные действующим законодательством РФ. Общество вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность.

ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» имеет в своей собственности 3 кафе, расположенных в Советском и Бежицком районах г. Брянска.

Рисунок 1 - Состав кафе ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Организационная структура предприятия ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» представлена на рис.2.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

В кафе ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» имеет место линейная структура управления, которая подробно изображена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура в кафе ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик».

На протяжении рассматриваемого периода происходило снижение выручки. В 2016г по сравнению с уровнем 2015г произошло снижение данного показателя на 71496 тыс. руб. (с 118288 тыс. руб. до 46792 тыс. руб.), в 2017г по сравнению с уровнем 2016г – на 10844 тыс. руб. (с 46792 тыс. руб. до 35948 тыс. руб.).

Себестоимость продаж также снижалась. В 2016г по сравнению с уровнем 2015г произошло снижение данного показателя на 53743 тыс. руб. (с 95668 тыс. руб. до 41925 тыс. руб.), в 2017г по сравнению с уровнем 2016г – на 17628 тыс. руб. (с 41925 тыс. руб. до 24297 тыс. руб.).

Чистая прибыль в 2016г по сравнению с уровнем 2015г увеличилась на 751 тыс. руб. (с 2595 тыс. руб. до 3346 тыс. руб.), в 2017г по сравнению с уровнем 2016г произошло снижение данного показателя на 269 тыс. руб. (с 3346 тыс. руб. до 3077 тыс. руб.).

Общая стоимость имущества предприятия в 2016г по сравнению с уровнем 2015г увеличилась на 1432 тыс. руб. (с 9643 тыс. руб. до 11075 тыс. руб.), в 2017г по сравнению с уровнем 2016г произошло снижение данного показателя на 3983 тыс. руб. (с 11075 тыс. руб. до 7092 тыс. руб.).

Таблица 1 - Анализ основных экономических показателей ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» в 2015-2017гг

Показатель	2015г.	2016г	2017г	Абсолютное отклонение, (+,-)
Показатель	2015г.	2016г	2017г	2016г от 2015г	2017г от 2016г
Выручка, тыс. руб.	118288	46792	35948	-71496	-10844
Себестоимость продаж, тыс. руб.	95668	41925	24297	-53743	-17628
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3002	-1995	4051	-4997	6046
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2814	-2522	3185	-5336	5707
Чистая прибыль, тыс. руб.	2595	-3346	3077	-5941	6423
Общая стоимость имущества предприятия, тыс. руб.	9643	11075	7092	1432	-3983
Внеоборотные активы, тыс. руб.	3790	6856	5608	3066	-1248
Оборотные активы, тыс. руб.	5853	4219	1484	-1634	-2735
Собственный капитал, тыс. руб.	2694	-652	2192	-3346	2844
Рентабельность продаж, %	2,54	-4,26	11,27	-6,80	15,53
Рентабельность продукции, %	3,14	-4,76	16,67	-7,90	21,43
Стоимость основных средств, тыс. руб.	3550	3830	5472	280	1642
Фондоотдача, руб.	33,32	12,22	6,57	-21,10	-5,65
Фондоемкость, руб.	0,03	0,08	0,15	0,05	0,07

Внеоборотные активы в 2016г по сравнению с уровнем 2015г увеличились на 1432 тыс. руб. (с 9643 тыс. руб. до 6856 тыс. руб.), в 2017г по сравнению с уровнем 2016г – снизились на 1248 тыс. руб. (с 6856 тыс. руб. до 5608 тыс. руб.).

Оборотные активы на протяжении рассматриваемого периода снижались. В 2016г по сравнению с уровнем 2015г произошло снижение оборотных активов на 1634 тыс. руб. (с 5853 тыс. руб. до 4219 тыс. руб.), в 2017г по сравнению с уровнем 2016г – на 2735 тыс. руб. (с 4219 тыс. руб. до 1484 тыс. руб.).

Собственный капитал предприятия в 2016г по сравнению с уровнем 2015г снизился на 3346 тыс. руб., в 2017г по сравнению с уровнем 2016г – увеличился на 2844 тыс. руб.

Рентабельность продаж и рентабельность продукции в 2017г по сравнению с 2016г возрастали, что говорит о повышении эффективности деятельности предприятия.

Фондоотдача на протяжении рассматриваемого периода снижалась, а фондоемкость возрастала, что говорит о снижении эффективности управления основными средствами.

Проведем анализ трудового потенциала ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» (табл. 2).

На основе данных табл. 2 можно сделать следующие выводы. Среднегодовая численность работников предприятия имеет тенденцию к снижению. В 2016г. по сравнению с уровнем 2015г. произошло снижение данного показателя на 1 чел. (с 60 чел. до 59 чел.). В 2017г. по сравнению с уровнем 2016г. среднесписочная численность работников снизилась еще на 1 чел. (с 59 чел. до 58 чел.).

Снижение численности работников в 2015-2017гг было обусловлено только снижением численности специалистов ежегодно на 1 чел.

Наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия составляют рабочие. Их доля на протяжении рассматриваемого периода в общей численности работников предприятия имеет тенденцию к увеличению. На втором месте – численность специалистов. На протяжении рассматриваемого периода их доля в общей численности работников предприятия имеет тенденцию к снижению.

Таблица 2 – Анализ состава и структуры работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» в 2015-2017гг

Категория работников	2015г		2016г		2017г		Отклонение, +,-
Категория работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2016г от 2015г	2017г от 2016г
Руководители	6	10,00	6	10,17	6	10,34	0	0
Специалисты	15	25,00	14	23,73	13	22,41	-1	-1
Служащие	3	5,00	3	5,08	3	5,17	0	0
Рабочие	36	60,00	36	61,02	36	62,07	0	0
Всего:	60	100,00	59	100,00	58	100,00	-1	-1

Для наглядности динамики численности работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» составим рис. 4.

Рисунок 4 – Динамика работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» в 2015-2017гг по категориям

Далее проведем анализ состава персонала ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»по полу (табл. 3).

Таблица 3 – Анализ состава и структуры работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» по полу в 2015-2017гг

Категория работников	2015г		2016г		2017г		Отклонение, +,-
Категория работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2016г от 2015г	2017г от 2016г
Мужчины	16	26,67	15	25,42	16	27,59	-1	1
Женщины	44	73,33	44	74,58	42	72,41	0	-2
Всего:	60	100,00	59	100,00	58	100,00	-1	-1

На основе данных, представленных в табл. 10, можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в численности работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» составляют женщины. Их доля на протяжении рассматриваемого периода составляет 72,41%-73,33.

Рисунок 5 – Динамика работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» по полу в 2015-2017гг

Далее проведем анализ состава и структуры работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»по возрасту (табл. 4).

Таблица 4 - Анализ состава и структуры работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» по возрасту в 2015-2017гг

Категория работников	2015г		2016г		2017г		Отклонение, +,-
Категория работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2016г от 2015г	2017г от 2016г
менее 25 лет	1	1,67	2	3,39	2	3,45	1	0
25-30 лет	15	25,00	15	25,42	14	24,14	0	-1
30-45 лет	20	33,33	19	32,20	19	32,76	-1	0
45-60 лет	22	36,67	22	37,29	22	37,93	0	0
старше 60 лет	2	3,33	1	1,69	1	1,72	-1	0
Всего:	60	100,00	59	100,00	58	100,00	-1	-1

Таким образом, наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия составляют работники в возрасте 45-60 лет. Их доля составляет на протяжении рассматриваемого периода 36,67%-37,93% и имеет тенденцию к увеличению. Численность данных работников в 2015-2017гг оставалась неизменной на уровне 22 чел.

Рисунок 6 – Динамика работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» по возрасту в 2015-2017гг

На втором месте – численность работников в возрасте 30-45 лет. Их доля на протяжении рассматриваемого периода составляет 32,20%-33,33%. Численность данных работников на протяжении в 2016г по сравнению с уровнем 2015г снизилась на 1 чел. (с 20 чел. до 19 чел.), в 2017г по сравнению с уровнем 2016г численность данных работников оставалась неизменной.

На третьем месте – доля работников в возрасте 25-30 лет. Так, в 2016г по сравнению с уровнем 2015г их численность оставалась неизменной на уровне 15 работников, в 2017г по сравнению с уровнем 2016г произошло снижение данного показателя на 1 чел. (с 15 чел. до 14 чел.).

Численность работников в возрасте менее 25 лет ежегодно в 2015г составляла 1 чел, в 2016г и 2017г – 2 чел.

Численность работников ставшее 60 лет в 2016г по сравнению с уровнем 2015г снизилась на 1 чел. (с 2 чел. до 1 чел.). В 2017г по сравнению с уровнем 2016г численность данных работников оставалась неизменной на уровне 1 чел.

Далее проведем анализ структуры работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» по уровню образования (табл. 5).

Таблица 5 – Анализ состава и структуры работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» по уровню образования в 2015-2017гг

Категория работников	2015г		2016г		2017г		Отклонение, +,-
Категория работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2016г от 2015г	2017г от 2016г
Высшее	32	53,33	31	52,54	29	50,00	-1	-2
Среднее профес-сиональное	27	45,00	27	45,76	28	48,28	0	1
Начальное профес-сиональное	1	1,67	1	1,69	1	1,72	0	0
Всего:	60	100,00	59	100,00	58	100,00	-1	-1

На основе данных, представленных в табл. 5, можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в численности работников предприятия составляют работники высшим уровнем образования. Их численность на протяжении рассматриваемого периода снижалась. Так, в 2016г по сравнению с уровнем 2015г произошло снижение данного показателя на 1 чел. (с 32 чел. до 31 чел.), в 2017г по сравнению с уровнем 2016г – на 2 чел. (с 31 чел. до 29 чел.).

На втором месте – численность работников со средним профессиональным образованием. Их доля на протяжении рассматриваемого периода имела тенденцию к увеличению.

Число работников, имеющих начальное образование на протяжении рассматриваемого периода составило 1 чел.

Рисунок 7 – Динамика работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» по уровню образования в 2015-2017гг

Далее проведем анализ численности работников по стажу работы (табл. 6).

На основе данных, представленных в табл. 6, можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия составляют работники со стажем работы 5-10 лет. Их доля в общей численности работников составляет 53,33%-55,17%.

Таблица 6 – Анализ состава и структуры работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» по стажу работы в 2015-2017гг

Категория работников	2015г		2016г		2017г		Отклонение, +,-
Категория работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2016г от 2015г	2017г от 2016г
менее 1 года	15	25,00	14	23,73	13	22,41	-1	-1
1-5 лет	32	53,33	32	54,24	32	55,17	0	0
5-10 лет	13	21,67	13	22,03	13	22,41	0	0
Всего:	60	100,00	59	100,00	58	100,00	-1	-1

На втором месте – работники со стажем работы до года. Их доля на протяжении рассматриваемого периода в общей численности работников организации составляет 22,41%-25,00% и снижается.

Доля работников со стажем работы 5-10 лет на протяжении рассматриваемого периода составляет 21,67%-22,41% и возрастает.

Рисунок 8 - Динамика работников ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» по стажу работы в организации в 2015-2017гг

Данные рис. 8 подтверждают сделанные нами выводы.

2.2 Технология процесса обучения персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Рассмотрим систему обучения персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик».

В процессе обучения в кафе можно выделить четыре следующих ступени (рисунок 9).

Этапы обучения персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Первая ступень – ПОДГОТОВКА

Вторая ступень – ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

Третья ступень – ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ

Четвертая ступень – ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ

Рисунок 9 - Этапы обучения персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик»

Рассмотрим первую ступень, которая носит название «подготовка». На данной стадии специально обученный сотрудник (инструктор) знакомится с новым работником, подготавливает его психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

Вторая ступень – представление. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением ресторана, организацией служебных помещений, показывает основные производственные станции (зал, прилавок, кухня) и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники ресторана.

Третья ступень – носит название «теоретические обучение». Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.

Четвертая ступень – практическое обучение в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик». На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы на каждой из станций (зал, прилавок, кухня). Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.

Процесс первичной подготовки обычно длится от двух до трех дней. По его истечении инструктор заполняет на обученных контрольный лист наблюдений – перечень требований к теоретическим знаниям и практическим навыкам.

Напротив каждого из требований инструктор выставляет оценку. При помощи несложной формулы вычисляется общий процент успеваемости обученного (обчно он не бывает ниже 70 %). Этот процент служит ориентиром для рекомендаций по дальнейшему обучению сотрудника.

По окончании первичной подготовки обученный приступает к работе вв одном из кафе ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик». За ним ведется непрерывное наблюдение руководителей младшего менеджерского состава.

Дальнейшее обучение происходит при использовании разнообразных методов и их комбинаций. Используются лекции, семинары, деловые игры, старший менеджерский состав стажируется за рубежом. Содержание программ определяется целью обучения и уровнем, на который претендует обучаемый. Естественно, что чем выше ступень обучающегося, тем больше информации он получает во время обучения. Хорошие результаты обучения способствуют сплочению коллектива, улучшают микроклимат, повышают производительность труда и увеличивают прибыль.

2.3 Рекомендации по совершенствованию технологии обучения персонала

Разработаем систему обучение персонала в ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик».

В ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» необходимо ввести стажировку в первый месяц работы. Все кандидаты на руководящую должность должны проходить месячную стажировку в одном из баров. Чаще всего в том, где открыта вакансия на эту позицию. Перед тем как приступить к работе, соискатель получает на руки рабочую тетрадь с планом обучения на месяц.

В тетради должно быть все расписано по дням и подразделениям, с контрольными вопросами и контактными лицами. Любой сотрудник, претендующий на управленческую должность, обязан знать работу бара изнутри. По этой причине стажировка включает в себя выполнение обязанностей на всех позициях, кроме клининга. По неделе на кухне, в баре, в зале и с менеджером. Обучение стажера в ресторане зависит от качества его самостоятельной работы. Имея на руках план, он лично должен найти ответы на все вопросы. Как именно он будет это делать, не столь важно, учитывая, что в каждом баре должны находиться учебники по должности, и во всех кафе города Брянска – тренеры, которые помогают закреплять теорию на практике. Да и сами менеджеры могут подсказать, так как они прошли через такое же обучение. Главное – объем и качество полученных знаний.

Необходимо делать акцент на самостоятельном изучении материалов, потому что менеджер изначально должен быть активнее рядового сотрудника, уметь быстро находить решение в незнакомых ситуациях. В программе обучения сотрудников ресторана основной упор должен быть сделан на изучение стандартного функционала менеджера на смене. Например, что делать, если кто-то из сотрудников не вышел на работу, какие документы должны представить экспедиторы с поставкой продуктов, как действовать, если сработала сигнализация или нет размена и т. д.

Стажерам будут помогать тренеры, за это они получают денежную компенсацию в размере 10% от зарплаты, но деньги выплачиваются только после того, как их подопечные успешно пройдут аттестацию. Это дает некую гарантию, что тренер не просто излагает ученику материал, а добивается от него понимания вопроса.

Обучение менеджеров ресторана. Сначала кандидату необходимо выполнить тесты на знание всего меню, барного ассортимента и коктейлей. Набрав проходной балл (90%), он переходит к устному экзамену, в процессе которого с ним состоится беседа по программе стажировки. Вопросы могут быть такого плана, например, как варить кофе и что делать, если пенится пиво, какие продукты можно хранить рядом, а какие нельзя и почему, что нужно проверить, когда привозят продукты, где взять размен, что такое мастер-график, куда звонить, если тебя затопило, как поменять лампочку. Если стажер плохо отвечает, необходимо дать ему неделю, чтобы заполнить пробелы. Если спустя семь дней ничего не меняется, со стажером необходимо расстаемся.

Во время стажировки сотрудник трудится за минимальный оклад. Если ему удалось успешно пройти обучение и аттестацию, он переходит на полную рабочую ставку. Если же нет, то он в любом случае получит свою зарплату за стажировку.

После базового обучения стажер должен пройти дополнительное. Это шесть однодневных семинаров в течение полугода, которые помогают менеджерам совершенствовать знания и навыки. Необходимость в дополнительном обучении возникает, поскольку на практике часть бывших стажеров либо ведут себя некорректно в тех или иных ситуациях, либо не проявляют достаточной компетентности. Это был так называемый «эффект студента», когда учащийся запоминает накануне экзамена большой объем информации, а после сдачи все забывает. К моменту проведения семинаров ребята успевают поработать, столкнуться с трудностями и накопить вопросы. Поэтому занятия получаются живыми и полезными.

Необходимо подробно разбирать каждый вопрос: что нужно делать руководителю, чтобы сформировать и удержать команду, для чего необходимо планирование и как правильно его осуществлять, как сократить расходы или увеличить доходы, какие санитарные требования в нашей стране и пр. В организации должен быть журнал посещения лекций, где фиксируются данные по каждому менеджеру. Кроме того, необходимо дублировать эту информацию в личных делах сотрудников. Если по какой-либо причине (выходные, отпуск, болезнь, большая загруженность) менеджер не смог посетить семинар, он должен прийти на занятие по этой теме в другой раз. Обычно каждый семинар проходит раз в полгода, но я могу его повторить, если потребуется.

Примерно раз в 6–9 месяцев сотрудники должны проходить переаттестацию, во время которой повторно отвечают на вопросы; упор необходимо делать на знание меню, поскольку именно с этим чаще всего возникают проблемы. Если менеджер не ориентируется в меню на 100%, то от простого официанта нельзя добиться знания даже на уровне 70%. К переаттестации менеджеры готовятся тщательно, и пока не было случая, чтобы кто-нибудь ее не прошел. Но даже если такое произойдет, решение очевидно: дать шанс исправиться, назначив экзамен через неделю. Если же результат не изменится, с такими сотрудниками придется попрощаться.

Примерно через год-полтора работы сотрудники успевают прослушать лекции по всем темам. Цель дальнейшего обучения – поддерживать мотивацию. Обычно это профессиональные курсы или семинары по продукту. Часть из них нам предоставляют партнеры-поставщики, часть мы находим и оплачиваем сами. Эти программы чаще всего сопровождаются выездом за границу в страну – производителя продукта. Но есть и локальные фестивали, мастер-классы и прочие мероприятия, иногда бесплатные.

После обучения у каждого сотрудника формируется определенная модель поведения, в которой важную роль играют внутренние стандарты. Минимум – сотрудник работает по стандартам, максимум – дополняет их своей индивидуальностью. Количество ошибок, совершаемых сотрудниками по незнанию, после такой подготовки значительно снижается. Несмотря на кажущуюся сложность, у обучения есть еще один плюс. Таким образом задается высокий уровень организации работы, который сотрудники больше нигде не могут найти.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех ресторана зависит от фактора персонала на все 100%. Ведь все процессы в ресторане - начиная от встречи и обслуживания гостей, приготовления блюд, поддержания особой атмосферы в ресторане выполняются и регулируются сотрудниками. Именно поэтому наличие обученного, мотивированного и лояльного компании персонала, который не только владеет прочными знаниями технологии приготовления блюд, стандартами качества обслуживания гостей, но и неуклонно соблюдает их в своей практической деятельности, является необходимым условием для успешного функционирования ресторанного бизнеса.

В организациях общественного питания должна быть создана эффективная система обучения и развития персонала, которая позволяет обучать вновь принятых на работу сотрудников, повышать квалификацию работающего персонала. Эффективная работа системы контроля качества позволяет контролировать выполнение сотрудниками стандартов качества на любом этапе их деятельности. Наконец, чрезвычайно важна работа по формированию лояльности и корпоративной культуры, которая нетерпима к браку в работе, которая не позволяет нарушать стандарты и поддерживает высокое качество обслуживания наших гостей.

В ООО «Сеть быстрого питания «Хрустик» обучение персонала состоит из четырех стадий.

На первой стадии, которая носит название «подготовка» специально обученный сотрудник (инструктор) знакомится с новым работником, подготавливает его психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)// «Российская газета», № 237, 21.01.2009.
Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994г №51-ФЗ//СЗ РФ 05.12.1994, № 32, ст. 3301
Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ//СЗ РФ от 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
Бакай О.Н. Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством. Проблемы современной экономики (Новосибирск). - 2017. - № 13. - С. 198-201.
Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И. Современный менеджмент организаций: теория и практикка/А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2016 -370 с.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: Теория и практика – СПб: Питер, 2016. – 416 с.
Зайцев Г.Г. и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). – СПб, 2016. – 340 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2016, 316 с.
Кабушкин Основы менеджмента: Учеб. пособие. – Мн.: Новое знание, 2016. – 336 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов н/Д: «Феникс», 2016. – 352 с.
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2016, 334 с.
Маслова Н.В. Современные технологии управления человеческими ресурсами: аутплейсмент // Гуманитарные научные исследования. - 2017. - № 8. – с.41-46.
Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина – М.: Инфра - М, 2016, 428 с.
Моргулис-Якушев C. В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России//ЭКО. - 2016. - №4. – с.52-54
Носкова К.А. Многоуровневая система оценки человеческого капитала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 4. – с.52-56.
Розанова В. А. Психология управления. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2016, 400 с.
Сабетова Т.В. Проблемы управления по целям и использования КПЭ в управлении человеческими ресурсами в современной российской экономике. Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. № 7. С. 28-33.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.Базарова Т.Ю.,Еремина Б.Л.. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ЮНИТИ, 2016. – 560 с.
Управление персоналом: Учебное пособие/ под ред. Т.Ю.Базарова . – М.: «Центр Кадровых Технологий - XXI век», 2016. – 550 с.
Управление персоналом/ И.Э. Берзинь, С.А. Пикунова, Н.Н. Савченко. – М.: Дрофа, 2016. – 368 с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. - 312 с.
Цимбаленко Н.В. Оценка персонала в системе управления человеческим капиталом предприятия // Россия на пути выхода из экономического кризиса. Сборник научных статей, Вып.8 / Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. – СПб.: НОУ ВПО Институт бизнеса и права, 2016.- 330 с.
Чернышева Ю.Г., Чернышев Э.А. Управление персоналом. Экспресс-справочник для студентов вузов. – М.: ИКЦ «Март», 2016. – 224 с.
Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов. - М.: МГИУ, 2017 - 260 с.
Экономика предприятия/ И.Э. Берзинь, С.А. Пикунова, Н.Н. Савченко. – М.: Дрофа, 2017. – 368 с.