Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конкурентоспособностью товара

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы определяется тем, что в современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности (КС).

Так, в течение первых тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою КС с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения: сталелитейной, станкостроении и производстве сельскохозяйственной техники — отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению КС предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли.

Объектом работы является ООО ПКФ «Молот».

Предметом исследования являются конкурентоспособность и конкурентное положение ООО ПКФ «Молот» на рынке.

Целью настоящего исследования является разработка научно обоснованных путей и методов обеспечения конкурентоспособности продукции конкретного предприятия и его возможностей в конкурентной борьбе.

Эта цель обусловила постановку следующих основных задач исследования:

определение конкурентоспособности предприятия;
теоретическое изучение конкурентоспособность предприятия и факторы её повышения;
исследование деятельности и конкурентоспособности предприятия;
изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия;
анализ конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот» и его конкурентного положения на рынке;
анализ конкурентного потенциала товарной политики ООО ПКФ «Молот»;
разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот»;
разработка предложений по совершенствованию товарной политики фирмы как фактора повышения конкурентоспособности.

Цели и задачи определили структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Методологическую основу данной работы составляют понятия: конкуренция, конкурентоспособность, технология обслуживания, стратегия, маркетинг, управление качеством, конкурентоспособность компании и другие.

При написании работы были использованы: процессный и системный подходы, методы анализа и синтеза, методы экономического анализа и статистики.

Теоретической основой проведенного исследования послужили достижения научной мысли отечественных и зарубежных ученых в области управления сложными экономическими объектами и системного подхода к организации управления маркетингом и продажами.

Временной интервал исследования составил 2 года.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА

1.1. Конкурентоспособность товара

В советский период развития отечественной экономики конкурентоспособности как объективной экономической категории ни в теории, ни тем более на практике - не уделялось должного внимания. В рыночной же системе хозяйствования данная категория является одной из ключевых, ибо в ней концентрированно выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационно-управленческие и иные возможности не только отдельного предприятия, но и экономики страны в целом. Возможности эти реализуются в товарах и услугах, противостоящих соперничающим аналогам как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Конкурентоспособность, рассматриваемая применительно к отдельному товару, — это совокупность качественных и стоимостных характеристик изделия, обеспечивающая удовлетворение конкретной потребности покупателя. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех. Абсолютно конкурентоспособными являются новые виды товаров, не имеющих аналогов на рынке [6, с. 25].

Отправной момент оценки конкурентоспособности любого товара — формирование цели данной работы. Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по главным характеристикам. При исследовании, ориентированном на оценку перспектив сбыта товара на конкретном рынке, анализ предполагает использование информации, включающей сведения об изделиях, которые выйдут на рынок, динамику спроса, предполагаемые изменения в соответствующем законодательстве и т.д. Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Диаграмма последовательности принятия решений при конкурентном анализе схематично представлена на рис. 1. В дальнейшем при ссылках на эту диаграмму мы будем ссылаться на номера ячеек, указанные в скобках [11, с. 145].

Рис. 1. Последовательность принятия решений в конкурентном анализе

1.2. Этапы анализа конкурентоспособности

Как мы уже упоминали, сигналом к началу стратегического анализа может послужить осознание серьезной проблемы или смена высшего менеджмента фирмы.

Перший этап конкурентного анализа заключается и мы явлении же пер и ментальных целей (1). Фирма, ранее не занимавшаяся вопросами стратегии, впервые сталкивается с необходимостью четкого определения целей. Другие компании могут пересмотреть свои задачи в свете результатов деятельности и установить пробные приоритеты и задачи. О том, как это делается, рассказывалось в главах 3 и 4.

Одновременно вырабатывается экстраполированный прогноз (2) на будущее. Экстраполированный прогноз основывается на следующих предположениях:

а) стратегический портфель фирмы останется неизменным;

б) успешные конкурентные стратегии будут развиваться;

в) сохранятся тенденции спроса/рентабельности;

г) стратегии фирмы на рынках развиваются постепенно [14, с. 85].

Для того чтобы обеспечить сравнимость результатов, деятельность компании при построении экстраполированного прогноза должна выражаться в тех же показателях — объем продаж, прибыль и т. д. — что и атрибуты целей. Экстраполяция заключается в подборе линий тренда под показатели деятельности фирмы в прошедший период и продолжение их в будущее.

Затем сравниваются цели фирмы и текущий прогноз и измеряется общий разрыв (3) — расхождение между желаемыми и ожидаемыми результатами. На следующем этапе определяются пересмотренные цели (4). Очевидно, что если ожидания превосходят желаемые показатели (отрицательный разрыв), цели из меняются в сторону увеличения.

Если и после внесения изменений значительный разрыв сохраняется, анализ переходит в следующую стадию. I ели же разрыв отсутствует, консервативно настроенное руководство может прекратить анализ. «Предпринимате-1и» могут продолжить его, чтобы проанализировать, не может ли фирма работать лучше, чем показывает текущий прогноз. Выбор дальнейшего движения показан на диаграмме как «Стоп 1».

Так мы будем обозначать варианты решений менеджмента на протяжении всей последовательности конкурентного анализа. Отметим, кстати, что термин «консервативный» новее не означает «худший» выбор, равно как «предпринимательский» не означает «лучший». Мы используем эти слова для выражения присущих менеджерам различных подходов к риску [12, с. 136].

Вернемся к диаграмме. За пересмотром целей следует стратегическое сегментирование среды (5). Здесь перед нами встают два вопроса. Первый — на чем следует фокусировать внимание: на имеющихся источниках прибыли фирмы или на будущих условиях рынков? Пока внешняя среда развивается постепенно, данное различие не имеет значения, так как можно ожидать, что рыночные условия не изменятся. Такой подход часто применяется при проведении анализа конкурентов в отделах маркетинга.

Если менеджмент ожидает, что в будущем произойдут крупные перемены (высокая турбулентность), предмет анализа находится, скорее, в окружающей компанию среде, а не в источниках прибыли. Так возникает вторая проблема стратегического сегментирования, а именно выбор объекта анализа.

Начиная с этого момента анализ перестает носить прямолинейный характер. Вспомним, что общий разрыв (3) определялся на основе первоначальных целей (1) и что был установлен новый набор целей (4). Поэтому общий разрыв необходимо пересмотреть. Это и показано в ячейке (10) — пересмотренный общий разрыв, — в которой экстраполированный прогноз сравнивается с пересмотренными целями. Далее пересмотренный прогноз (8) сравнивается с пересмотренными целями (4) и определяется портфельный разрыв (11). Данный разрыв будет присутствовать после того, как фирма оптимизирует свой текущий бизнес-портфель. Величина оптимизации определяется как разница между пересмотренным (10) и портфельным разрывами. Анализ ресурсов должен выявить, какие из них могут превратиться в сдерживающие факторы (9) стратегической деятельности. Довольно часто в их число попадает общее руководство, но могут присутствовать и другие факторы — ограниченность сырья, нехватка квалифицированной рабочей силы, руководителей среднего звена.

Если принимается решение о необходимости изменений в рамках текущего портфеля, не прибегая к диверсификации или интернационализации, следующий шаг — оценка потребности в конкурентных ресурсах (13). Это затраты в денежном, трудовом и другом выражении, помимо оперативных затрат, необходимые для улучшения конкурентных позиций фирмы [17, с. 85].

Сравнив общий объём доступных ресурсов (9) с потребностью в конкурентных ресурсах (13), мы можем определить, какие ресурсы требуются на изменение портфеля (14).

Последний этап конкурентного анализа — принятие решения. Мы измерили портфельный разрыв по отношению к ресурсам, необходимым для диверсификации, и теперь должны решить, нужен ли нам еще один пересмотр целей (15) и должна ли компания отказаться от изменений в бизнес-портфеле.

Иногда, объем имеющихся ресурсов ведет к необходимости изменения приоритетов целей. Поэтому, если с помощью приобретений невозможно достичь наступательной гибкости, так как технологически развитые фирмы обычно продают свои товары с высокой надбавкой, можно наделить высшим приоритетом цель «оборонительная гибкость», поскольку определенные, пусть не самые привлекательные, но стабильные отрасли позволяют достичь уровня рентабельности в 6-10 %.

1.3. Методы анализа конкурентоспособности

На основе анализа международного опыта можно прийти к выводу, что существует шесть подходов (методов) оценки конкурентоспособности организаций. Рассмотрим их вкратце [10, с. 52].

Первый подход — изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ — заключается в том, что страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах сравнительно дешевле, чем внутри данной, так как каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее удельные издержки более низкие, чем у конкурентов.

Второй подход — оценка по теории равновесия организации и отрасли (по факторам производства) заключается, в соответствии с теорией А. Маршалла, в том, что в условиях равновесия, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, он достиг максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке.

Третий подход — структурный, по рыночным позициям организации исходит из знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок организаций.

Четвертый подход — функциональный заключается в определении соотношения: издержки — цены, загрузки производственных мощностей, объемов выпуска продукции, нормы прибыли и т.д;

Пятый подход — оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с использованием многоугольных профилей базируется на выявлении критериев удовлетворения потребностей потребителей применительно к конкретному продукту, установлении иерархии потребностей, их сравнительной важности в пределах того спектра, который может оценить потребитель. Затем проводится сравнение технико-экономических показателей данного продукта с другими конкурирующими продуктами.

Шестой подход — матричная методика оценки конкурентоспособности "Бостонской консалтинговой группы" (БКГ) основан на построении матриц и предварительном выборе стратегии [11, с. 152].

М. Портер убежден, что страна не может и не должна преуспевать во всех отраслях. Потеря конкурентного преимущества на каком-то конкретном участке сама по себе не должна служить причиной тревоги. Более важными являются характер и причины утраченных позиций.

М. Портер рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов: рынка товаров и услуг; рынка капитала; рынка труда. Развитие — это история не использования преимуществ, а борьбы с неблагоприятными условиями, Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений, Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к процветанию [3, с. 85].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА ООО ПКФ «МОЛОТ»

2.1. Краткая характеристика

Научно-производственная фирма "МОЛОТ" - инжиниринговая и производственная компания, разрабатывающая и поставляющая системы и средства автоматизации технологических процессов. За 13 лет на базе программных и технических решений фирмы введено в эксплуатацию более 160 систем управления, в основном, потенциально опасными процессами и агрегатами.

Общая численность составляет более 150 человек. Филиалы и представительства действуют в Тамбове, Новочеркасске, Россоши, Москве, Ульяновске.

Основные структурные единицы: департаменты АСУТП, департамент проектирования и производства, департаменты системного и встроенного ПО, департамент подготовки производства, департамент маркетинга и сбыта, группы тестирования, качества и метрологии, информационных технологий.

В основании деятельности фирмы лежат 4 главных "кита":

Надежность - это значит, что мы применяем только надежные, апробированные технические средства.

Гарантии. Это означает, что мы всегда предоставляем гарантию на системы, разработанные на базе программных и технических средств, поставляемых нами.

Качество. НПФ "МОЛОТ" является одной из первых в стране фирм, которая сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 применительно к проектированию, разработке и производству программно-технических комплексов для АСУ ТП и разработке программного обеспечения (Сертификат TGA-ZM-28-97-00.039 в международной системе DAR/TGA и сертификат РОСС RU.0001.13ИС42 в системе ГОСТ Р).

Поставка технических решений. Мы не торгуем "россыпью" - мы предоставляем Заказчику комплексные технические решения проблем автоматизации. На фирме поддерживается специализация разработчиков АСУТП по отраслям.

В течение многих лет НПФ "МОЛОТ" проводит политику открытого и глубокого сотрудничества с инжиниринговыми компаниями, занимающимися проектированием, разработкой и наладкой АСУ ТП в различных отраслях промышленности.

Потребителями конверсионной продукции являются АО «Газпром», нефте- и продуктопроводные предприятия, крупные предприятия горнодобывающей и металлургической промышленности, автозаводы, атомные электростанции, предприятия энергетики, коммерческие банки, ФАПСИ, налоговая полиция и др.

НПФ «Молот» при поиске новых заказчиков ориентируется на следующие категории потребителей:

горнодобывающие и обогатительные предприятия;

электрометаллургические комбинаты;

нефтеперерабатывающие предприятия;

городские энергохозяйства;

предприятия жилкомхоза;

предприятия, транспортирующие газ, нефть, нефтепродукты;

промышленные предприятия (оснащение систем водо-, газо-, электро- и теплоснабжения).

Продукция предприятия разнообразна, поэтому оценить конкуренцию удобно по ее отдельным видам.

Интегрированная система учёта (ИСУ)

Конкуренты: по результатам сравнительного анализа и оценки технического уровня преобразователи «ИСУ +» и устройства сбора данных Е443М2-01/02 «EURO» из состава КТС «ИСУ», выпускаемой предприятием НПФ «Молот», соответствуют уровню аналогичных изделий фирмы «LANDIS & GIR» (Швейцария) и общему мировому уровню.

Комплекс технических средств «ИСУ» измеряет все, без исключения, виды энергоносителей, а конкурирующие системы специализируются только на одном конкретном виде.

Примеры специализированных систем:

КТС «МИУС» – только электроэнергия;

КТС «Метран» – только тепловая энергия.

Таким образом, КТС «ИСУ» на рынке СНГ конкурентов не имеет. Спрос на системы на внутреннем рынке большой. Основными потребителями КТС «ИСУ» являются предприятия различных отраслей промышленности: автомобилестроения, машиностроения, химической, целлюлозно-бумажной и атомной промышленности, черной и цветной металлургии, нефте- и газопереработки, энергетики.

$E:\Организации\Круг\5\АСУ ТП узла учёта газового конденсата Оренбургского ГПЗ_files\solution.gif$ Система СЛТМ–СК. Основные заказчики - предприятия ГАЗПРОМА.

Конкурентами НПФ «Молот» в области производства СЛТМ-СК являются следующие предприятия: фирма «Калининградгазприборавтоматика» (г.Калининград); НИИИС (г.Нижний Новгород); Нижегородское отделение института «ГипроНИИгаз» (г.Нижний Новгород).

Технические средства охраны. Основными покупателями ТСО являются:

Федеральная пограничная служба;

Министерство путей сообщения;

Атомные электростанции (Балаковская АЭС, Смоленская АЭС, Нововоронежская АЭС, Калининская АЭС, Ленинградская АЭС);

Предприятия различных отраслей промышленности:

- химической (ТОО «Лакокрасочный завод» (г.Котовск, Тамбовская обл.), «Химкомбинат»,( г.Кирово-Чепецк);

- нефтяной и газовой (ООО «Волготрансгаз», ТД «Пензагазторг», ОАО «Югозападтранснефтепродукт» и др.);

- энергетической (ОАО «Пензаэнерго», АО «Электрические сети» (г.Н. Ломов).

2.2. Анализ конкурентного положения ООО ПКФ «Молот» на рынке

Главной стратегической целью НПФ «Молот» является переход, в рамках конверсии, от выпуска продукции спецназначения к выпуску гражданской продукции.

Для того, чтобы разработать миссию предприятия необходимо воспользоваться стандартными формами (Приложение 1).

Основными опасностями при формировании стратегических целей являются изменения правового характера в различных областях: налогообложение, трудовое законодательство и др., а также политика предприятий-конкурентов в области цен и качества продукции.

Задачи, стоящие перед предприятием, связаны с повышением эффективности управления предприятием для сохранения конкурентоспособности выпускаемой продукции:

Повышение качества выпускаемой продукции.

Увеличение доли рынка и завоевание новых рыночных сегментов по каждому виду продукции.

Разработка новых продуктов как для уже существующих, так и для новых рынков.

Создание благоприятного имиджа предприятия.

Для достижения поставленных задач в первую очередь необходимо развивать производство.

На основании анализа среды предприятия проведём изучение стратегий и из альтернативных направлений (Приложение 2).

Таким образом можно сделать заключении о необходимости реализации текучей стратегии с постепенным переходам на стратегическую альтернативу «1».

Основными конкурентами ООО “ПКФ Полет” являются крупные заводы производители промышленной электронной аппаратуры, в связи с этим конкуренция на этом рынке достаточно велика. Чтобы соответствовать современным требованиям рынка, ООО "ПКФ Полет" непрерывно развивается - приобретаются современные станки и приборы, открываются новые направления производства, ведутся перспективные разработки,разрабатываются новые стратегии конкуренции.

Анализ стратегии конкурента действует в следующих направлениях: оценка цели фирмы-конкурента; оценка перспективы улучшения ее деятельности; оценка сильных и слабых сторон конкурента; оценка способности фирмы приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям; оценка квалификации персонала; оценка деятельности высшего руководства.

Основные конкуренты: НИКИРЭТ (г.Заречный); ЗАО «Юмирс» (г.Пенза); Завод «Молния» (г.Москва); АО «Завод Тензор» (г.Дубна). (Табл. 1)

Таблица 1

Изучение конкурентов

Конкурент	Товарные особенности	Особенности продвижения	Особенности позиционирования	Ценовая конкуренция	Персонал
ООО «Молот»	Широкая номенклатура продукции	Развёрнутая рекламная деятельность	Продукция позиционируется как наиболее качественная и функциональная	Высокая	1000 чел.
НИКИРЭТ (г.Заречный)	Системы линейной телемеханики	Узкое направление прямой рекламы	Узкое позиционирование продукции	Средняя	800 чел.
Завод «Молния»	Системы контроля и управления	Продвижение отсутствует	Недорогая продукция по невысоким ценам	Низкая	6000 чел.
АО «Завод Тензор» (г.Дубна)	Широкая номенклатура продукции	Развёрнутая рекламная деятельность	Продукция позиционируется как наиболее качественная и функциональная	Высокая	12000 чел.

Как видно из данного анализа наиболее важным и сильным конкурентом для НПФ «Молот» является АО «Завод Тензор» (г.Дубна).

В условиях конкуренции основной целью ООО «ПКФ Молот» является получение оптимальной прибыли путем обеспечения необходимого качества обслуживания и снижения издержек по оказанию услуг. Преобладающая часть предприятий, стремясь увеличить прибыль за счет снижения издержек, ухудшают качество торгового обслуживания.

Оценка конкурентоспособности услуги ООО «ПКФ Молот» включает ряд этапов, учитывающих специфические особенности.

На первом этапе определяется перечень единичных, комплексных и обобщенных показателей, необходимых и достаточных для оценки конкурентоспособности услуги.

Обобщенный показатель включает пять комплексных показателей конкурентоспособности услуги торговли: качество реализуемых товаров; рациональность ассортимента товаров; культура обслуживания; условия обслуживания; доступность услуги.

Для того чтобы более четко оценить конкурентное положение каждого из этих производителей, необходимо воспользоваться стандартной методикой оценки конкурентов. Причем, не располагая точными количественными показателями их деятельности, рекомендуем воспользоваться трех бальной экспертной системой оценки (1 – слабое положение, 2 – среднее, 3 – сильное конкурентное положение).

Таким образом, по результатам анализа конкурентов можно сделать вывод, что наш фирма имеет самые слабые позиции (15 баллов) по важнейшим аспектам работы. Наиболее сильные позиции занимает ОАО «Завод Тензор» и фирма «НИКИРЭТ» (по 33 балла). Важным параметром деятельности предприятия является расчет конкурентоспособности (Приложение 3 и 4).

В основу всей деятельности нашего фирмы предположительно должна лечь информация, необходимая для анализа и оценки его конкурентоспособности.

В рамках данной работы невозможно описать весь массив информации, которая должна использоваться для оценки конкурентоспособности. Это уже само по себе была бы отдельная работа. Поэтому мы опишем основные критерии функционирования информационной системы, и перечень параметров конкурентных преимуществ, по которым должна периодически собираться информация. Этот перечень состоит из следующих факторов

Перечень и оценка конкурентных преимуществ предприятия приведены в таблице (Приложение 5).

Не имея достоверных показателей по конкретным показателям конкурентоспособности в таблице оценки приведены по параметрам «сильное/слабое» по сравнению с основными конкурентами.

В результате данного анализа мы получили заключение о том, что наша организация занимает относительно прочные позиции по сравнению с основными конкурентами.

Индекс конкурентоспособности предприятия может быть получен на основе усреднения двух значений: силы – 45 и слабости – 25 и расчёта на основе среднего значения коэффициента конкурентоспособности. Среднее значение составляет: 45+25/2=35; коэффициент – 45/35=1,28.

Для нормальной работы предприятия необходимо постоянно корректировать работу предприятия с рейтингами качества и индекса конкурентоспособности собственного изделия и индекса конкурентов.

Данная оценка должна производиться на основе исходных данных, необходимых для расчёта и анализа конкурентоспособности товара, представленных в таблице (Приложение 4).

На основе анализа данной таблицы нами получены следующие показатели:

АО «Завод Тензор» (г.Дубна) - 50 баллов;
Завод «Молния» - 88 баллов;
НИКИРЭТ (г.Заречный) - 58 баллов;
ООО «Молот» - 57 баллов;
ООО «ПКФ Молот» - 67 баллов.

Для того чтобы получить индексы конкурентоспособности каждой из этих групп конкурентов необходимо рассчитать средний уровень конкурентоспособности по отрасли, а затем на его основе рассчитать индекс конкурентоспособности каждого предприятия-конкурента. Среднее значение по вышеупомянутой группе предприятий составит:

50 + 88 + 58 + 57 + 67 / 5 = 64

Для расчёта индекса конкурентоспособности предприятия необходимо:

- конкурент № 1 - 50/64=0,78;

- конкурент № 2 – 88/64=1,37;

- конкурент № 3 – 58/64=0,9;

- конкурент № 4 – 57/64=0,89;

- наше предприятие - 67/64=1,04.

Рейтинг качества товаров данных конкурентов можно получить на основе обобщения групп покупателей 1 и 3, представленных в таблице (Приложение 4). Таким образом, на первом и втором местах по качеству будут стоять конкуренты № 2 и ООО «ПКФ Молот».

2.3. Обоснование оптимального ассортимента товарной группы

Для того чтобы более глубоко проанализировать ассортиментную политику предприятия в отношении товарной подгруппы «ЖКХ и тепло, -энеросети» необходимо провести развёрнутый структурный анализ ассортимента отдела на основе АВС – анализа, а также осуществить оценку ассортимента по сравнению с основными конкурентами. В основе АВС – анализа необходимо заложить данные о структуре товарооборота и структуре ассортимента.

Структура товарооборота и ассортимента отдела в 2017году может быть представлена следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Структура товарооборота и ассортимента

Наименование товарной подгруппы	Количество отраслевых и специализированных решений	Доля в структуре ассортимента, %	Доля в структуре прибыли, %
1.Система диспетчеризации и управления энергопотреблением зданий	150 видов	12,89	5
2. «ЭНЕРГОГОРОД» – комплексная система учёта и диспетчеризации энергоресурсов города/района/УК	65 видов	5,58	2
3. Автоматизированная информационно-измерительная система технического учета электроэнергии (АИИС ТУЭ)	180 видов	15,46	5
4. Автоматизированная система контроля и дистанционного управления системами жизнеобеспечения здания	95 видов	8,16	3
5. Автоматизированная система управления наружным освещением города	43 видов	3,69	10
6. Автоматизированная система диспетчерского управления энергосистемы	26 видов	2,23	4
7. Интегрированная автоматизированная система управления котельной	60 видов	5,15	10
8.АСУ ТП насосных станций тепловых сетей	90 видов	7,73	10
9. АСУ ТП теплового пункта	40 видов	3,44	3
10. КТС «МИУС»	130 видов	11,17	2
11. КТС «Метран»	35 видов	3,01	2
12. КТС «ИСУ»	230 видов	19,76	40
13. Система СЛТМ–СК	5 видов	0,43	2
14. Система сбора и обработки технологической информации генерирующей компании	15 видов	1,29	2
Итого	1164	100	100

На основании вышеприведённых данных мы имеем возможность построить сводную таблицу АВС – анализа.

Таблица 3

Сводная таблица АВС - анализа

Наименование товарной подгруппы	Соотношение товарооборота и ассортимента	Место по наибольшему соотношению
Группа товаров «А»
12. КТС «ИСУ»	19,36	40
7. Интегрированная автоматизированная система управления котельной	5,15	10
8.АСУ ТП насосных станций тепловых сетей	7,73	10
5. Автоматизированная система управления наружным освещением города	3,69	10
Группа товаров «В»
1.Система диспетчеризации и управления энергопотреблением зданий	12,86	5
3. Автоматизированная информационно-измерительная система технического учета электроэнергии (АИИС ТУЭ)	15,46	5
4. Автоматизированная система контроля и дистанционного управления системами жизнеобеспечения здания	8,16	3
6. Автоматизированная система диспетчерского управления энергосистемы	2,23	4
9. АСУ ТП теплового пункта	3,44	3
Группа товаров «С»
2. «ЭНЕРГОГОРОД» – комплексная система учёта и диспетчеризации энергоресурсов города/района/УК	5,58	2
10. КТС «МИУС»	11,17	2
11. Удобрения и микроэлементы	3,01	2
14. Система сбора и обработки технологической информации генерирующей компании	0,43	2
13. Система СЛТМ–СК	1,29	2

Расчёт:

Товары А (доля в ассортименте) = 19,36+5,15+7,73+3,69 = 36,33 %

Товары В (доля в ассортименте) = 12,86+15,46+8,16+2,23+3,44 = 42,18 %

Товары С (доля в ассортименте) = 5,58+11,17+3,01+0,43+1,29 = 21,48 %

На основании полученных результатов целесообразно осуществить построение АВС – анализа, который будет иметь вид изображенный на рис 2.

Структура прибыли, в %	100	36,33% 42,18% 21,48% 70% 20% 10%
	90
	80
	70
	60
	50
	40
	30
	20
	10
	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100
	Структура ассортимента, в %

Рис. 2. Графическое изображение АВС - анализа

Как видно из приведенного выше анализа большая часть товарооборота предприятия приходится на меньшую долю ассортимента. Группа товаров «А» включает в свой состав: КТС «ИСУ»; Интегрированная автоматизированная система управления котельной; АСУ ТП насосных станций тепловых сетей. Электроинструмент универсальный. Но долю данной категории товаров приходится 36,33% ассортимента отдела. В тоже время данная группа товаров формирует 70 % товарооборота отдела. В дальнейшем расширение ассортимента отдела необходимо будет производить именно за счет именно данных товарных групп и подгрупп.

Достаточно пристальное внимание необходимо так же уделять и товарам группы «В». Данная товарная категория составляет 42,18 % в структуре ассортимента и приносит 20 % товарооборота предприятия. В перспективе данная товарная категория при расширении ассортимента, его углублении и планомерной деятельности руководства предприятия по открытию на базе небольших секцией специализированных отделов может привести к значительному расширению товарооборота товарами группы «В».

Достаточно пристальное внимание необходимо так же уделять и товарам группы «С». Данная товарная категория составляет 21,48 % в структуре ассортимента и приносит только 10 % товарооборота предприятия. В перспективе данная товарная категория должна постепенно сокращаться.

2.4. Анализ конкурентоспособности товара

Анализ конкурентоспособности продукции ООО «ПКФ Молот» можно повести на примере конкретной группы товаров - КТС «ИСУ». На начало 2018 г. более 4000 комплектов КТС «ИСУ» эксплуатируется более чем на 600 предприятиях 154 городах РФ и ближнего зарубежья. Все затраты на приобретение КТС его монтаж и наладку окупаются в срок не более 3 месяцев.

Изучение и анализ функциональных и потребительских свойств (F) подготавливаемых к производству товаров, в котором формируется множество этих свойств с соответствующими обоснованиями.

Обращается внимание на то, что состав этих свойств для товаров-аналогов в пределах учебной бригады не должен быть одинаков, он должен отображать различия в технических и экономических возможностях виртуальных предприятий-конкурентов, выпускающих эти товары.

Формирование эталонного товара и относительная качественная оценка разрабатываемого товара.

На основе созданного множества функциональных и потребительских свойств оцениваемых товаров-аналогов создается эталонный товар, синтезирующий в себе лучшие свойства. Обращается внимание на следующее. Для членов учебной бригады, оценивающих аналогичные товары-конкуренты, создается один эталонный товар. Каждый член бригады, сопоставляя эталон со своим товаром, производит относительную его качественную оценку: чем больше отличаются в худшую сторону свойства своего товара от эталона, тем он будет менее качественным. При этой оценке необходимо зафиксировать отклонения своего товара от эталона в двух аспектах :

по составу функциональных и потребительских свойств,

по качественным отклонениям этих свойств от аналогичных свойств эталонного товара.

По имеющимся отклонениям необходимо выполнить анализ с объяснениями причин отклонений.

Формирование эталонного товара

Рассмотрим этот процесс для эталонов различного уровня (начиная от регионального до мирового рынков):

Если рынок региональный, в число региональных изготовителей блока регулирования систем входят такие фирмы, как J₁ = "Молот" J₂ =, "Тензор" и J₃ = "Молот". Наша фирма - "Молот". Эти фирмы занимаются производством и распределением изделий для переработки сельскохозяйственной продукции, в том числе блока регулирования систем. Рассмотрим процесс формирования эталонного товара применительно к производству - Блок регулирования системы УСТА – 05. Анализ информации, предоставленной товаропроизводителями, и опрос потенциальных покупателей показал, что наибольший покупательский интерес имеют следующие функциональные и потребительские свойства:

F₁ - режимность работы, смысл которой сводится к тому, что можно перенастраивать на другой режим работы, который обеспечивает более высокое качество продукта,

F₂ - комплектность изделия, определяемое возможностью приобрести дополняющие детали и комплектующие, что обеспечивает лучшие возможности использования изделия,

F₃ - дизайн изделия,

F₄ - безопасность работы,

F₅ - гарантийный срок службы,

F₆ - престижность изготовителя,

F₇ - сервис,

F₈ - многофункциональность изделия, определяемая возможностью использовать УСТА - 05 по своему прямому назначению,

F₉ - экономичность в работе, определяемая малым потреблением электроэнергии,

F₁₀ - удобство в эксплуатации и ремонте.

Эталонным будем считать товар, обладающий полным набором из 10 вышеприведенных свойств товара (УСТА - 05).

Сегментация рынка

Для более обоснованного формирования функциональных и потребительских свойств (F) подготавливаемых к производству товаров необходима предварительная сегментация рынка, которая позволяет сформировать виртуальный портрет потенциального потребителя данного товара.

Сегментирование рынка каждый производитель производит, исходя из своих собственных возможностей. Для этого он определяет показатели сегментации.

Определяем значения каждого из показателей сегментации. Для уровня дохода - это высокий (Д_В) и низкий доходы (Д_Н); для престижности – это высокая престижность (П_В), часто представляемая в виде повышенного качества и цены, и средняя престижность (П_С).

Формируем сегменты:

С₁ = {Д_В , П_В},

С₂ = {Д_В , П_С},

С₃ = {Д_Н , П_В},

С₄ = {Д_Н , П_С}.

Исходя из технических и финансовых возможностей фирмы J₁ -"Молот", ее технологической базы и наличия квалифицированного персонала, определяется привлекательность показателей сегментации. Результаты экспертной оценки (по 10-балльной шкале) следующие:

Д_В = 8 бал.; Д_Н = 5 бал., П_В = 5 бал., П_С = 10 бал.

Определяем привлекательность сегментов:

Р(С₁) = 8 × 5 = 40 бал.,

Р(С₂) = 8 × 10 = 80 бал.,

Р(С₃) = 5 × 5 = 25 бал.,

Р(С₄) = 5 × 10 = 50 бал.

Фирмы J₁ -"Молот" выбирает для себя сегмент С₂ как наиболее привлекательный. Психологический портрет потенциального потребителя этого сегмента имеет следующий вид «это организация, имеющие повышенный доход, и не ориентированное на престижный товар».

Аналогично, фирма J₂ -"Тензор", определяет привлекательность показателей сегментации. Результаты экспертной оценки (по 10-балльной шкале) следующие :

Д_В = 9 бал.; Д_Н = 5 бал., П_В = 10 бал., П_С = 6 бал.

Определяем привлекательность сегментов :

Р(С₁) = 9 × 10 = 90 бал.,

Р(С₂) = 9 × 6 = 54 бал.,

Р(С₃) = 5 × 10 = 50 бал.,

Р(С₄) = 5 × 6 = 30 бал.

Фирма J₂ -"Тензор" выбирает для себя сегмент С₁ как наиболее привлекательный. Психологический портрет потенциального потребителя этого сегмента имеет следующий вид «это организация имеющая повышенный доход, и ориентированное на престижный товар».

Фирма J₃ -"Молот" определяет привлекательность показателей сегментации. Результаты экспертной оценки (по 10-балльной шкале) следующие:

Д_В =5 бал.; Д_Н = 10 бал., П_В = 4 бал., П_С = 10 бал.

Определяем привлекательность сегментов :

Р(С₁) = 5 × 4 = 20 бал.,

Р(С₂) = 5 × 10 = 50 бал.,

Р(С₃) = 10 × 4 = 40 бал.,

Р(С₄) = 10 × 10 = 100 бал.

Фирма J₃ -"Молот" выбирает для себя сегмент С₄ как наиболее привлекательный. Психологический портрет потенциального потребителя этого сегмента имеет следующий вид «это организация, имеющее низкий доход, и не ориентированное на престижный товар».

Оценка степени удовлетворенности потребителей свойствами товаров

С учетом потребностей своих потенциальных покупателей, которые определяются по их психологическим портретам, товаропроизводители J₁ , J₂ и J₃ формируют множества функциональных и потребительских свойств производимых ими блока регулирования системы:

F^J1 = {F₁, F₂, F₃, F₄, F₅, F₇ , F₈, F₉},

F^J2 = {F₁, F₂ , F₃, F₄, F₅, F₆, F₇, F₈ , F₁₀},

F^J3 = {F₁, F₄, F₅, F₇, F₈, F₉}.

Дальнейший анализ покупательской привлекательности блока регулирования систем и их конкурентоспособности ведем, например, только применительно к региональному рынку в разрезе приведенных показателей F функциональных и потребительских свойств. Товаропроизводители ("Молот", "Тензор" и "Молот"), обозначаемые как J₁ , J₂ и J₃ , а также три типичных покупателя, обозначаемые как Q₁ , Q₂ и Q₃ определили свои приоритеты (в виде знака + ) или отсутствие интереса к ним (в виде знака - ). Сводные данные по ним приведены в следующих таблицах по фирмам:

Q₁ - Покупатели оборудования для тепловозов

Q₂- Покупатели оборудования для промышленных предприятия

Q₃– Ремонтные предприятия

Таблица 4

Свойства товара	Производители товара			Потребители товара
Свойства товара	J₁	J₂	J₃	Q₁	Q₂	Q₃
F₁	+	+	+	+	+	+
F₂	+	+	-	-	+	+
F₃	+	+	-	+	-	-
F₄	+	+	+	-	+	-
F₅	+	+	+	+	+	+
F₆	-	+	-	+	+	+
F₇	+	+	+	+	+	-
F₈	+	+	+	-	+	+
F₉	+	-	+	+	-	+
F₁₀	-	+	-	+	+	+

Вышеприведенная таблица позволяет произвести относительную качественную оценку совпадения точек зрения производителей и потенциальных потребителей на состав функциональных и потребительских свойств блока регулирования систем, а также отличия товаров реальных трех производителей от эталонного товара. Анализ таблицы показывает, что у всех трех производителей блока регулирования систем из 10 свойств эталонного товара в наличии имеется только часть свойств, причем отсутствующими являются различные свойства.

Потребители Q₁ , Q₂ и Q₃ формируют свои наборы показателей функциональных и потребительских свойств, которые соответствуют целям покупки. После этого определяется степень их удовлетворения наличием нужных им свойств в товарах, предлагаемых их производителями. Производится обсуждение этих свойств с точки зрения производителей товара и усредненных потребителей. Множество свойств, которые должны быть в товаре по мнению потребителя, отличается от того множества свойств, которые закладывает в него производитель.

Степень возможной удовлетворенности товаром можно количественно выразить степенью соответствия этих двух множеств. Мощность множества, определяемая числом его членом, выражается кардинальным числом множества КС.

Исследование рынка показало, что товаропроизводители продают свои товары по следующим рыночным ценам :

ООО «ПКФ Молот» по 3 тыс руб / шт.,

АО «Завод Тензор» (г.Дубна) по 3,8 тыс руб / шт.,

ООО «Молот» по 3,2 тыс руб / шт.,

Стоимость эталонного товара, имеющего высшее качество, принимается равной R_рэ =5 тыс руб / шт.

Показатели цены товара этих 3-х конкурирующих фирм составят :

С^J1 = 1- 3 / 5 =0,40,

С^J2 = 1- 3,8 / 5 =0,24,

С^J3 = 1- 3,2 / 5 =0,36.

Можно отметить, что ошибка в назначении цены эталонного товара является систематической и не окажет существенного влияния на результат.

По имеющейся методике определить индекс и рейтинг с обоснованием назначения коэффициентов α , отражающих вид субъекта оценки, которым может быть независимый орган оценки конкурентоспособности (НОК) или простой покупатель (экономный, персонифицированный или апатичный).

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРОВ ООО ПКФ «МОЛОТ»

Вся деятельность персонала фирмы ООО ПКФ «Молот» должна быть направлена на улучшение финансовых, экономических, технологических, торговых, организационных показателей деятельности фирмы. Вся деятельность персонала должна быть направлена на улучшение условий обслуживания клиентов, увеличение уровня предоставления розничных услуг (основных и дополнительных) и более полное и эффективное удовлетворение нужд и потребностей покупателей.

Всего этого можно добиться только постоянно совершенствуя комплекс маркетинговой деятельности предприятия.

В основе всех элементов комплекса маркетинга и разработанных для их улучшения маркетинговых программ должны лежать рыночные цели предприятия и система поддерживающих целей в четырех функциональных областях комплекса маркетинга.

Платформой всей системы целей ООО ПКФ «Молот»» (дерево целей) должна стать миссия предприятия и детализирующая ее философия деятельности ООО ПКФ «Молот». В миссии необходимо указать основные параметры деятельности предприятия, которые определяют направление деятельности фирмы

В общем виде она может иметь следующий вид: «Нашей главной задачей является торговля специализированными системами автоматического управления различных производителей и различного качества и функционального назначения.

Таблица 5

Философия фирмы ООО ПКФ «Молот»

Подсистема

Ключевая цель

Рынок

Розничные

услуги

Ассортимент

Покупатели

Торгово-технологический процесс

Персонал

Стать ведущим специализированным производителем.

Обеспечить покупателям высокий уровень обслуживания и заботиться об их удобстве и комфорте постоянно увеличивая уровень обслуживания покупателей.

Постоянно и гибко совершенствовать номенклатуру реализуемых товаров, добиваясь оптимального ассортимента по ширине, глубине и насыщенности запросам покупателей.

С уважением и почтением относиться ко всем покупателям, считая каждого из них наиболее важным и почитаемым.

Путем постоянного и целенаправленного совершенствования торгового процесса добиться его максимальной эффективности и сокращения издержек обращения.

Обеспечить сотрудникам удобные условия работы и уважительное отношение со стороны руководящего персонала и способствовать росту производительности труда

Основой всей деятельности ООО ПКФ «Молот» должна стать постоянная работа, направленная на завоевание и удержание конкурентных преимуществ фирмы и повышение общего уровня конкурентоспособности.

В настоящее время ООО ПКФ «Молот» обладают следующими конкурентными преимуществами, которые позволяют удерживать им конкретные позиции:

Растущее количество потребителей и хорошее отношение потребителей к фирме и ее товарам;
Компания концентрируется на наиболее крупных сегментах рынка;
ООО ПКФ «Молот» продают сильно дифференцированный товар;
У фирмы более низкие издержки, чем у конкурентов.
Хорошее месторасположение возле покупателей и отсутствие близких конкурентов.

В то же время у фирмы существуют следующие признаки слабости конкурентных позиций:

Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку
Нехватка финансовых ресурсов на осуществление маркетинговых программ;
Положение компании слабо в наиболее перспективных отраслях (сегмент покупателей со средними и средневысокими доходами);
«Старый» подход к менеджменту и переменам.

Все маркетинговые программы в отношении элементов маркетинг-микс должны быть направлены на усиление существующих преимуществ и усиления любых признаков конкурентоспособности. Основной тип конкурентных преимуществ фирмы в настоящее время сфокусирован на низких издержках. Поэтому в настоящее время фирма использует стратегию - «Сфокусированная стратегия низких издержек».

Для более активного роста фирмы необходимо перейти ему на обслуживание широкого Молота покупателей на всем рынке на основе «Стратегии лидерства по издержкам». Но данная стратегия приведет к резкому усилению конкурентной борьбы и снижению и без того невысоких прибылей фирмы. Но эта стратегия значительно расширит долю рынка фирмы. Поэтому в течение 1-2 лет данная стратегия будет вполне уместной и позволит достичь целей фирмы в области сбыта.

Через несколько лет для увеличения конкурентного преимущества фирмы будет целесообразно ориентироваться на «стратегию широкой диверсификации», основанной на политике дифференциации в области которой фирма также обладает значительными конкурентными преимуществами.

Для достижения конкурентных преимуществ фирмы необходимо:

реализовывать товары хорошего качества и следить за получаемым качеством товаров;
организовывать отличное обслуживание покупателей;
предлагать более низкие цены, чем конкуренты;
иметь современную технологию продажи товаров и их гарантийного обслуживания и т.д.

Для формирования конкурентных преимуществ фирмы необходимо также определить наличие у предприятия отраслевых ключевых факторов успеха, которые прямо влияют на уровень конкурентоспособности организации.

На данный момент ООО ПКФ «Молот» обладают следующими КФУ:

высокая степень овладения существующими традиционными технологиями;
низкая себестоимость продукции;
возможность реализации большого количества товаров;
низкие расходы на транспортировку товаров;
гарантированное сервисное обслуживание товаров.

На основании анализа (Приложение 6) мы можем произвести выбор стратегии предприятия на основе матрицы Томпсона и Стрикланда (Рис. 3).

Высокая привлекательность (35 баллов)

Низкая привлекательность (1 балл)

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Пересмотр стратегий концентрации

2.Горизонтальная интеграция или слияние

3.Сокращение

4.Ликвидация

IКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Концентрация

2.Вертикальная интеграция

3.Центрированная диверсификация

Слабая конкурентная

Сильная конкурентная

Позиция (1 балл)

Позиция (35 баллов)

IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

Сокращение расходов

Диверсификация

Сокращение

Ликвидация

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

Центрированная диверсификация

Конгломеративная диверсификация

Совместное предприятие в новой области

Рис. 3. Матрица Томпсона и Стрикланда

Как видно из данного рисунка ООО «Молот» должно в своей деятельности ориентироваться на стратегию горизонтальной интеграции производителями.

В результате решения вышеприведенных задач и выполнения запланированных мероприятий по улучшению конкурентных позиций определяются конечные показатели для фирм «Молот» и «Завод Тензор».

Конечные индексы фирмы «Молот», полученные после выполнения запланированных мероприятий:

=70,5; =85; =66.

Конечные индексы фирмы «Завод Тензор», полученные после выполнения запланированных мероприятий :

=65; =80; =50.

Расчет этих индексов производится выполнен аналогично тому, как это было сделано для начальных индексов.

В дальнейшем рассмотрим положение этих двух фирм на матрице конкурентности бизнеса (МКБ) и после реализации выполненных мероприятий в координатах конечных индексов (рис. 4).

Рис. 4. Достигнутое конкурентное положение фирм.

Из рис. 3. видно, что фирма «Молот» имеет лучшие конкурентные позиции на всех трех плоских матрицах R – E, R – Q и E – Q. Следовательно, в сопоставлении с основным конкурентом в лице фирмы “Завод Тензор” она является лидером. Основной стратегией фирмы “Молот” будет сохранение лидирующих позиций на рынке.

В трехмерном пространстве определяем индекс деловой активности конкурирующих фирм после выполнения запланированных мероприятий по конечным значениям индексов IR , IE и IQ.

IпJ1 = μ1 * J1 + μ2 * J1 + μ3 * IQJ1 =0,25*85+0,35*66+0,40*70,5=72,55;

IпJ2 = μ1 * J2 + μ2 * J2 + μ3 * IQJ2 =0,25*80+0,35*50+0,40*65=63,5.

Индексы деловой активности фирм существенно возросли, что указывает на эффективность мер по оздоровлению деловой обстановки на рассматриваемых фирмах.

Сопоставление составляющих суммы элементов Iп дает представление о том, по каким позициям две сопоставляемые фирмы “Молот” и “Завод Тензор” отличаются друг от друга и насколько. В целом, как видно, индекс деловой активности “Лиры” значительно превышает аналогичный показатель фирмы “Завод Тензор”, при этом - по всем составляющим индекса деловой активности.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные действия, направленные либо на атаку конкурента, либо защищаясь от него. В рассматриваемом случае фирма «Молот» является лидером рынка, а фирма «Завод Тензор» - преследователем. Лидер всегда является объектом пристального внимания. Им могут восхищаться, может быть неприязнь, многие желают его обойти или подражать ему. Стратегии лидера рынка показана на рис. 5.

Рис.5. Оборонительные стратегии.

Позиционная оборона – основной вид обороны при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя воМолот себя заградительные «барьеры». Если считать, что фирма «Молот» еяяется лидером рынка распределения систем автоматического управления, то такими «барьерами» могут быть следующие :

Экономия на масштабах производства, что предопределяет необходимость увеличения объема рынка. Эта экономия достигается за счет уменьшения технологических издержек при повышенной серийности выпуска товаров. В условиях повышенной серийности экономически оправданными становится высокая комплексная автоматизация, что в последующем позволяет дополнительно сократить издержки производства и обращения.

При повышенной серийности производства могут быть увеличены инвестиции в НИР, следствием чего является разработка новых модификаций систем автоматического управления, обладающих повышенными потребительскими свойствами, что может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы «Молот».

Если конкурирующей фирмой-претендентом является «Завод Тензор», то необходимо определиться с тем, какие фланги у фирмы «Молот» являются наиболее уязвимыми. Сопоставляя показатели конкурентоспособности этих фирм, можно выделить следующие такие слабые места.

Режимность работы систем автоматического управления, где фирма «Завод Тензор» имеет преимущество по качеству (0,70 против 0,50). Развивая это направление совершенствования конструкции систем автоматического управления , которое выделяют в качестве существенного все потребители, с привлечением интенсивной рекламы, фирма «Завод Тензор» может нанести конкурентный удар.

Дизайн (0,70 против 0,50). Это направление совершенствования качества является особенно важным в том случае, если фирма «Молот» впоследствии примет решение о выводе своего товара на международные рынки. Используя свое преимущество по дизайну, фирма «Завод Тензор» может нанести удар в направлении расширения своих рынков сбыта.

Срок гарантийной работы, где фирма «Завод Тензор» также имеет преимущество по качеству (0,50 против 0,30). Дальнейшее совершенствование товара в этом направлении также может послужить плацдармом для нанесения конкурентного удара.

В качестве таких предварительной меры фирма «Завод Тензор» может использовать снижение цены на систему автоматического управления с 3,8 тыс руб. до 3,4-2,8 тыс. руб, что может оказать существенное влияние на поведение покупателей и величину спроса.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на превентивные удары со своей стороны, компания все же может быть атакована конкурентом. В этом случае компания должна реагировать очень быстро и предпринять контратакующие действия.

Это может быть стимулирование сбыта товаров, вывод на рынок товара-новинки и т.д.

Если, например, фирма «Молот» решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:

Применения агрессивного маркетинга.

Значительной интенсификации рекламной компании.

Организации прямого маркетинга, за счет чего можно снизить издержки обращения и соответственно понизить цену продажи товаров.

Поскольку НПФ «Молот» выпускает широкий спектр продукции будет целесообразно рассмотреть программу внедрения на конкретной товарной линии, а именно комплекс технических средств «ИСУ» измеряет все, без исключения, виды энергоносителей, а также её разновидности специализируются только на одном конкретном виде (КТС «МИУС» – только электроэнергия; КТС «Метран» – только тепловая энергия).

Рассмотрим уровни товара согласно концепции Благоева и Ж-Ж. Ламбена. Согласно этой концепции мы можем выделить следующие уровни товара.

Товар по замыслу

Получение точной и полной информации в любой момент времени о количестве и стоимости потреблённой энергии на вставая с рабочего стола на основе дистанционных методов контроля

Товар в реальном исполнении

Конкретная продукция «комплекс технических средств «ИСУ» обладающая техническими и эксплуатационными характеристиками

Товар с подкреплением

Монтаж комплекса технических средств «ИСУ» и мониторинг за его работой в течении 1 года с ремонтом, наводкой и заменой изнашиваемых частей

В качестве критериев сегментации можно выдрать такие показатели как потребительские свойства, а именно – функциональные возможности прибора (универсальные измерения, специфические измерения) и направления его использования (промышленные предприятия, сфера ЖКХ, нефтеперерабатывающие предприятия) При этом подход к сегментирования будет «сверху», через мнения экспертов и кабинетные исследования (данные печати, справочная информация, базы данных и т. д.) На основании вышеизложенной информации можно выделить следующие три сегмента (Табл. 6)

Таблица 6

Определение сегментов и их прогнозных емкостей.

Наименование и описание сегмента	Характеристика сегмента	Прогнозная емкость	Тенденции изменений
Сегмент «А» - промышленные предприятия приобретающие приборы универсальные «ИСУ»	В основном на данном сегменте покупаются комплексы технических средств «ИСУ» для стационарного постоянного мониторинга.	500 – 600 в год	1000– 1200 в год
Сегмент «В» - Предприятия ЖКХ покупающие специализированные измерительные приборы (КТС «МИУС», КТС «Метран»)	На данном сегменте приобретается специализированные средства мониторинга но отдельному энергоносителю с ограниченными функциями	200 – 300 в год	2000 – 4000 в год
Сегмент «С» - нефтеперерабатывающие предприятия приобретающие как универсальные комплексы технических средств «ИСУ» так и КТС «МИУС» и КТС «Метран»	На данном сегменте предъявляются повышенные средства к эксплуатационным свойствам и надёжности приборов	300 – 350 в год	400 – 800 в год

Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) должен ориентироваться на дифференцированный подход - набор нескольких сегментов из имеющихся (на тех которые уже выделены в таблице 6).

Для более успешного продвижения необходимо определить принципы позиционирования технических средств «ИСУ».

Основным мотивом выбора покупателей будет являются желание экономии энергоносителей.

В качестве критериев позиционирования можно определить показатели функциональной широты и цены. После этого построим карту позиционирования

Уровень с специализированности	Универсальные приборы
Уровень с специализированности	Специализированные приборы
		Высокая	Низкая
		Цена

Рис. 6. Построение карты позиционирования

В настоящее время наблюдается постоянный рост на оборудования выпускаемое НПФ «Молот».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью настоящего исследования являлась разработка научно обоснованных путей и методов обеспечения конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот» и его возможностей в конкурентной борьбе.

В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи: следующих основных задач исследования:

Проведено теоретическое изучение конкурентоспособность предприятия и факторы её повышения.
Проведено изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия.
Выполнен анализ конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот» и его конкурентного положения на рынке.
Произведена разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот».
Выполнена разработка маркетинговой программы повышения конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот».

Результаты курсовой работы доведены до уровня конкретных показателей, методик и процедур, пригодных для непосредственного использования в ООО ПКФ «Молот». Подтверждением этому служит оценка экономической эффективности от внедрения системы на предприятии.

Практическая значимость определяется тем, что разработанная система управления конкурентоспособностью на основании принципиального нового уровня управления деятельностью предприятия – увеличения конкурентного потенциала.

ООО "Промышленно-коммерческая фирма Полет" - инжиниринговая и производственная компания, разрабатывающая и поставляющая системы и средства автоматизации технологических процессов. Начиная с 1992г., ООО "Промышленно-коммерческая фирма Полет" начала сотрудничество с МПС России по проектированию и серийной поставке приборов тепловозной автоматики.

Основные конкуренты: НИКИРЭТ (г.Заречный); ЗАО «Юмирс» (г.Пенза); Завод «Молния» (г.Москва); АО «Завод Тензор» (г.Дубна). Как видно из данного анализа наиболее важным и сильным конкурентом для НПФ «Молот» является АО «Завод Тензор» (г.Дубна).

В третьей главе работы были разработаны конкретные рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия:

1. Вся деятельность персонала фирмы ООО ПКФ «Молот» должна быть направлена на улучшение финансовых, экономических, технологических, торговых, организационных показателей деятельности.

2. Платформой всей системы целей ООО ПКФ «Молот»» (дерево целей) должна стать миссия предприятия и детализирующая ее философия деятельности ООО ПКФ «Молот». В миссии необходимо указать основные параметры деятельности предприятия, которые определяют направление деятельности фирмы.

3. Основой всей деятельности ООО ПКФ «Молот» должна стать постоянная работа, направленная на завоевание и удержание конкурентных преимуществ фирмы и повышение общего уровня конкурентоспособности.

4. Через несколько лет для увеличения конкурентного преимущества фирмы будет целесообразно ориентироваться на «стратегию широкой диверсификации», основанной на политике дифференциации в области которой магазин также обладает значительными конкурентными преимуществами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I, II и III. М.: РИОР, 2016. 496 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть IV. М.: РИОР, 2017. 204 с.
Закон РФ от 10.06.1993 № 5151-1 «О сертификации продукции и услуг» (в ред. Федеральных законов от 27.12.1995 N 211-ФЗ, от 02.03.1998 N 30-ФЗ, 31.07.1998 N 154-ФЗ, 25.07.2016 N 116-ФЗ, 10.01.2003 N 15-ФЗ, с изменениями, внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 22.11.2016 N 15-П).
Федеральный закон от 08.021998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2016 г.).
Федеральный закон РФ от 13.03.2016 № 38-ФЗ «О рекламе» (в ред. Федерального закона от 09.02.2017 N 18-ФЗ, с изменениями, внесенными Федеральным законом от 18.12.2016 N 231-ФЗ).
Федеральный закон от 26.07.2016 № 135-ФЗ «О защите конкуренции».
Адамов В.Е., Квитко А.В. Статистическое изучение экономической эффективности промышленного производства. – М.: МЭСИ, 2014. –
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2016.
Афанасьев М. П. «Маркетинг: стратегия и практика фирмы»; М. 2016
Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2017, 175 с.
Борисовский Л. Е. - Маркетинг: курс лекций - М.: ИФРА-М, 2014
Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. М., Финпресс, 2014.
Дурович А.П., «Маркетинг в предпринимательской деятельности», Минск, 2017 год.
Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Изд-во «АиН», 2016.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — М., 2016
Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2016.
Коммерческое товароведение и экспертиза: Учебное пособие для ВУЗов Г. А. Васильев, Л. И. Ибрагимов, Н. Г. Нагапетьянц и др.; Под ред. Г. А. Васильева и Н. А. Нагапетьянца. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017.
Маркетинг: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2016.
Черкасов В.Е. Плотицына П.А. Банковские операции: материалы, анализ, расчеты. – М.: Метаинформ, 2016.
Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. – М.: "Дело", 2016. – 320 с.
Шарп У. Инвестиции. – М.: Инфра-М, 2017, 1024 с.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2016.
Шумпетер И. Теория экономическом развития. – М.: Прогресс, 1982.
Юдинов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – М.: АКаЛиС, 2016.
Салов А.Н., Маслов В.Г. «Спектр - балльный метод финансово – экономического анализа». Статья на сайте http://abc.vvsu.ru/

Приложение 1

Разработка миссии

1 . Какие группы клиентов являются основными для Вашей компании:
Группа клиентов	Потенциальный объем потребления: 3 - высокий, 2 -средний, 1 низкий	Платежеспособности ость: 3 - высокая, 2 -средняя, 1 низкая	Результат оценки: 9-максимум, 1 -минимум
1	2	3	4=2*3
горнодобывающие и обогатительные предприятия	2	1	2
нефтеперерабатывающие предприятия	3	2	6
промышленные предприятия (оснащение систем водо-, газо-, электро- и теплоснабжения)	1	3	3
2. Какая группа клиентов является основной (возможно, необходимо объединить несколько групп клиентов в одну): Нефтеперерабатывающие предприятия и промышленные предприятия (оснащение систем водо-, газо-, электро- и теплоснабжения)
3. Какую потребность предполагается удовлетворить у этой группы?
Продукцию полностью отвечающую их потребностям повышенной надежности и функциональности
4, Каким способом предполагается удовлетворять эту потребность (направления деятельности или группы продуктов)?
Направление деятельности или группа продуктов	Важность для удовлетворения потребности: 3 - высокий, 2 - средний, 1 -низкий	Потенциальная прибыльность: 3 - высокая, 2 -средняя, 1 низкая	Результат оценки: 9-максимум, 1 -минимум
(1)	(2)	(3)	(4)=(2)*(3)
Комплекс технических средств «ИСУ»	3	3	9
Система СЛТМ–СК.	2	3	6
Технические средства охраны.	2	2	4
Сформулируйте миссию Вашей компании: ПКФ Молот «Нашей главной задачей является выпуск надёжных, качественных, долговечных электромеханических систем, которые бы полностью соответствовали предпочтениям и запросам предполагаемых потребителей нашей продукции, в качестве которых мы надеемся увидеть промышленные предприятия различных секторов экономики и ради удовлетворения потребностей которых мы будем стараться постоянно совершенствовать нашу продукцию, улучшать её по всем параметрам посредством повышения эффективности производительных процессов».

Приложение 2

Анализ альтернативных стратегий деятельности фирмы

Критерии оценки	Предлагаемые пути деятельности
Критерии оценки	Текущая стратегия	Стратегия 1	Стратегия 2
Решение основной проблемы (задачи)	Стратегия горизонтальной диверсификации	Стратегия горизонтальной диверсификации с выделением отдельных направлений в СЦХ	Стратегия конгломеративной диверсификации
Соответствие результатам SWOT-анализа	Соответствует особенностям рынка	Требует дополнительной работы по реализации возможностей	Слабое соответствие результатам анализа
Степень соответствия:
- финансы	Соответствует	Требует вложения средств	Требует создания ФПГ и государственных инвестиций
- организационная структура	Может осуществляться в рамках существующей	Требуют незначительной модернизации	Полная перестройка системы взаимодействия
- технология	Осуществляется в рамках существующей	Незначительное изменение и модернизация	Требуется новая технология
- законодательство	Допускает	Допускает	Допускает
- экология	Требуется использование очистных сооружений	Строительство новых сооружений	Строительство новых сооружений
Степень приемлемости:
- работники предприятия	Допускается	Нарушаются привычные связи	Может возникнуть недовольство
- акционеры	Приветствуется	Приветствуется	Приветствуется
- общественность	Безразлично	Безразлично	Безразлично
Соответствие имиджу фирмы	Соответствует	Соответствует	Нужны усилия по развитию
Итоговая оценка	Стратегия соответствует особенностям предприятия и внешней среде	Стратегия соответствует особенностям предприятия и внешней среде. Возможно усиление конкурентных преимуществ	Будет оправдана только при благоприятных внешних условиях и значительных финансовых вложениях

Приложение 3

Анализ конкурентов

Оценочные показатели	Конкуренты				Наш фирма
Оценочные показатели	АО «Завод Тензор» (г.Дубна)	Завод «Молния»	НИКИРЭТ (г.Заречный)	ООО «Молот»	Наш фирма
1	2	3	4	5	6
1. Доступность услуги.	2	2	3	1	1
2. Условия обслуживания;	2	1	3	2	1
3. Культура обслуживания; 4. Рациональность ассортимента товаров;	3 3	2 2	2 3	2 1	2 1
5. Качество реализуемых товаров;	3	3	3	2	1
6. Устойчивость ассортимента;	3	2	2	1	2
7. Широта ассортимента;	3	3	3	2	1
8. Полнота ассортимента;	3	1	2	2	1
9. Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов	3	3	3	2	1
10. Возрастная структура кадров	2	2	3	2	1
11. Уровень образования	3	2	3	2	2
12. Уровень квалификации менеджеров	3	2	3	2	1
Итого (баллов)	33	25	33	21	15

Приложение 4

Исходные данные для расчёта и анализа конкурентоспособности товаров, предприятий и его конкурентов

Показатели	Фактические значения показателей конкурентов (наименование и год)				Показатели предприятия
Показатели	№ 1	№ 2	№ 3	№ 4	2010	2017
1	2	3	4	5	6	7
1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товаров, единица полезного эффекта:
1.1. показатели назначения	2	3	1	1	2	3
1.2. показатели надёжности в том числе:
- нормативный срок службы (использования, хранения)	1	3	2	2	2	3
- коэффициент безотказности	1	2	1	1	2	2
- коэффициент готовности	3	3	2	2	3	3
- коэффициент сохраняемости	1	3	2	1	1	2
1.3. показатели экологичности	1	2	2	2	2	2
1.4. показатели эргономичности	2	3	2	1	2	2
1.5. показатели эстетичности (дизайна)	2	3	2	1	2	3
1.6. показатели технологичности	1	3	1	3	2	2
1.7. показатели стандартизации и унификации	2	2	2	1	1	2
1.8. показатели патентной чистоты и патентоспособности	1	2	1	1	1	1
1.9. показатели совместимости	2	3	1	2	3	2
1	2	3	4	5	6	7
1.10. номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия	1	1	1	1	1	1
1.11. показатели сервиса продукции	1	3	1	2	2	2
2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции, всего:
2.1. затраты на стратегический маркетинг (на единицу продукции)	1	3	2	1	1	2
2.2. затраты на НИОКР	1	3	1	1	2	2
2.3. затраты на ОТПП	1	3	2	2	1	2
2.4. затраты на производство	2	2	1	1	1	2
2.5. затраты на сервис	1	1	1	1	1	1
2.6. затраты на эксплуатацию (использование) и ремонты (утилизация) за нормативный срок службы товара	1	1	1	1	1	1
3. Качество сервиса продукции
3.1. имидж предприятия-производителя	1	3	1	2	2	2
3.2. юридическая надёжность предприятия	1	3	1	2	2	2
3.3. финансовая надёжность (устойчивость) предприятия	3	3	1	1	2	2
3.4. качество информации и товаре	1	3	2	1	2	2
3.5. качество упаковки продукции	1	3	3	2	2	3
3.6. качество обслуживания торговой организации	1	2	1	2	1	2
3.7. качество доставки и установки (монтажа) продукции	1	1	1	1	1	1
3.8. качество гарантийного обслуживания продукции	1	2	3	3	3	3
3.9. качество ремонта продукции	1	3	2	2	2	3
4. Удельный вес продукции с объёме продаж, доли единицы	3	3	1	2	3	3
5. Показатели значимости рынков, на которых представлена продукция	2	2	3	3	2	2
6. Параметры товарных рынков
6.1. показатели взаимозаменяемости продукции	1	2	2	2	2	1
6.2. объём товарного рынка	1	1	1	1	1	1
6.3. число субъектов и их доли	2	2	3	2	2	2
6.4. барьеры входа на рынки	1	1	1	1	1	1
7. Удельная цена товара	2	2	2	1	2	2
8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества предприятия по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице	2	3	1	1	2	3
Итого:	50	88	58	57	67	75

Приложение 5

Таблица 9

Конкурентные преимущества

Направления конкурентного преимущества	Конкурентные преимущества по сравнению с основными конкурентами
Направления конкурентного преимущества	сильные	слабые
1	2	3
1. Преимущества во внешней среде
1.1. Макросреда
1.1.1. Политическая сфера:	1
1.1.1.1. стабильность демократических преобразований в стране	1
1.1.1.2. криминогенная обстановка в стране		3
1.1.2. Экономическая сфера:
1.1.2.1. конкурентоспособность страны		2
1.1.2.2. удельный вес экспортной продукции		2
1.2. Инфраструктура региона
1.2.1. Рыночная инфраструктура:
1.2.1.1. удельный вес конкурентоспособных на внешнем м внутреннем рынках финансовых учреждений		2
1.2.1.2. степень удовлетворения предприятия различными видами ресурсов	3
1.2.2. Наука и образование	1
1.3. Микросреда
1.3.1. Конкуренция на «выходе» предприятия	3
1.3.1.1. количество конкурирующих субъектов «выхода» организации	3
1.3.1.2. доли рынка, занимаемые субъектами	3
1.3.1.3. сила конкуренции	3
1.3.2. Конкуренция на «выходе» предприятия (среди поставщиков)	2
1.3.3. Контактные аудитории		2
1.3.4. Маркетинговые посредники		1
1.3.5. Законодательство		1
2. Преимущества во внутренней среде
2.1. Технологии
2.1.1. Преимущества по информационным технологиям		1
2.1.2. Преимущества по технологиям производства	2
2.1.3. Преимущества по технологиям обслуживания производства	2
2.1.4. Преимущества по технологиям маркетинга	2
2.2. Организация процессов
2.2.1. Преимущества в структуре предприятия	2
2.2.2. Преимущества в организации производства	2
2.2.3. Преимущества в организации труда	2
2.2.4. Преимущества в системе менеджмента предприятия	2
2.3. Ресурсы
2.3.1. Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии		1
2.3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов	2
2.3.3. Преимущества в финансовом обеспечении предприятия		1
3. Преимущества в качестве и ресурсоёмкости выпускаемых товаров
3.1. Товары
3.1.1. Качество товаров
3.1.2. Цена		1
3.1.3. Ресурсоёмкость у потребителя	1
3.1.4. Качество сервиса		1
3.2. Инновации	3
3.3. Услуги	1
4. Преимущества рынков		1
4.1. По объёму рынков		3
4.2. По количеству конкурентов		2
4.3. По оперативности и надёжности финансовых операций		1
4.4. По безопасности торговли	1
Итого:	45	25

Приложение 6

Индикаторы привлекательности

Критерии	Оценка по предприятию	Диапазон оценок
Критерии	Оценка по предприятию	Низкая Средняя Высокая 1 2 3 4 5
Доступность рынка	2	Область	Российский рынок	Международный рынок
Темп роста	3	<5%	5-10%	> 10%
Длительность цикла жизни	3	< 2 лет	2-5 лет	> 5 лет
Потенциал валовой прибыли	4	< 15%	15-20%	>25%
Острота конкуренции	4	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Возможность ценовой конкуренции	4	Товар стандартизован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно дифференцирован
Концентрация оптовых покупателей	2	>2000	2000-200	<200
Итого	22

Индикаторы конкурентоспособности

Критерии		Диапазон оценок
Критерии		Низкая Средняя Высокая 1 2 3 4 5
Относительная доля рынка	2	< 1/3 лидера	> 1/3	Лидер
Издержки	2	> прямого конкурента	= прямому конкуренту	< прямого конкурента
Отличительные свойства	1	Товар типа «как все»	Товар слабо диф.	« Уникальное предложение »
Степень освоения технологии	3	Осваивается с трудом	Осваивается легко	Освоена полностью
Метод продаж	1	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи
Известность-имидж	3	Отсутствуют	Имидж размыт	Сильный имидж
Итого	11