Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в условиях антикризисного управления организацией(Теоретические аспекты управления конфликтами в системе антикризисного управления )

Содержание:

Введение

В процессе любой деятельности избежать конфликтов в профессиональной сфере невозможно, так как они являются постоянным спутником повседневной жизни и деятельности. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям. Поэтому необходимо управлять факторами конфликтности в организациях, а для этого — изучать причины возникновения конфликтов, исследовать их типичные модели, этапы и динамику. Большинство условий и факторов возникновения и последующего разрешения конфликтов носит социальный характер, так как отражает особенности социального поведения и взаимодействия. Поскольку субъективную составляющую конфликтного взаимодействия между людьми устранить невозможно, то следует сделать акцент на грамотное управление поведением персонала организации. Вместе с тем речь не должна идти о полном устранении конфликтов из практики управления.

Изучение конфликтных явлений с давних пор привлекало внимание ученых. Формирование теории конфликта как определенной системы взглядов на природу общества, его устройство и развитие началось, по признанию многих экспертов, с работ К. Маркса, который считается предшественником современной конфликтологии.

Актуальность темы курсовой работы, таким образом, обусловлена:

несоответствием между влиянием конфликтов на жизнедеятельность организации и тем местом, которое занимает эта проблема в научных исследованиях и практике подготовки руководителей;
необходимостью минимизации возникновения издержек при эскалации и разрешении конфликтов и отсутствием для этого необходимой эмпирической и методической базы;
высоким социальным и профессиональными требованиями, предъявляемыми к руководителям, и низким уровнем знаний об источниках возникновения и влияния конфликтов на работоспособность, путях их предотвращения и преодоления.

Объектом курсовой работы является ООО «Норд».

Предмет – особенности управления конфликтами в системе антикризисного управления в ООО «Норд» и пути их разрешения.

Цель работы – провести анализ системы управления конфликтами в антикризисном управлении в ООО «Норд» и разработать рекомендации по совершенствованию механизма управления конфликтами.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты управления конфликтами;
рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «Норд»;
проанализировать количественно-качественный состав работников ООО «Норд»;
осуществить анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Норд»;
предложить способы и методы управления конфликтными ситуациями и минимизации их негативных последствий для ООО «Норд».

Информационную базу работы составляют фактические материалы о деятельности и развитии ООО «Норд».

Указанные цель и задачи определяют логику построения работы, работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами в системе антикризисного управления

1.1. Конфликты и причины их возникновения

Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации.

Для того, чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы организации, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем.

Таким образом, нельзя поспорить с тем, что данная тема актуальна во все времена. Каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и увеличивая эффективность работы организации, сводя к минимуму негативный аспект.

Поэтому, необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон. Узнать больше о разновидностях конфликтов, п причинах возникновения конфликтов, о способах их разрешения, а также проанализировать существующие виды противоречий и найти для них наиболее удачные формы разрешения.

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

Г.И. Козырев, доктор социологических наук, понимает под социальным конфликтом «открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности».

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности»^[1].

Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон»^[2].

В таблице 1 отражены указаны взгляды разных авторов на понятие «конфликта»:

Таблица 1

Подходы к определению конфликта

Научный деятель	Понятие «конфликта»
Абчук В.А.	Конфликт – это наличие разногласия между конкретными членами (группами членов) организации.
Базаров Т.Ю.	Конфликт – это развитие взаимодействий между субъектами в отношении различных интересов и ценностных ориентаций.
Беляцкий Н.П.	Конфликт – это уникальный способ взаимоотношений в сложных системах, преодоление противоречий и ограничений в разных областях, где происходят контакты между людьми и их сообществами.

Продолжение таблицы 1

Научный деятель	Понятие «конфликта»
Веснин В.Р.	Конфликт – это столкновение противоположных тенденций в психике отдельного лица, при взаимоотношениях между людьми, их формальными и неформальными объединениями, которое обусловлено разницей во взглядах, позициях и интересах.
Козер Л.А.	Конфликт – это борьба за определенные ценности и претензии на конкретный социальный статус, материальные и духовные блага, власть – борьба, где участники стремятся ослабить, нейтрализовать или даже уничтожить соперника.
Коул Д.	Конфликт – это столкновение при противоположных взглядах, позициях, интересах, целях двух или более людей.
Ратников В.П.	Конфликт – это параметр качества при взаимодействии между людьми или элементами внутренней системы личности, который выражается в противостоянии сторон с целью достижения своих интересов.
Толочек В.А.	Конфликт – это естественные условия взаимоотношения людей, в основании которого находятся противоречия, значительные различия интересов и ценностей социальных субъектов на соответствующих этим различиям эмоциональных фонах.

Конфликт должен быть воспринят как нормальное общественное явление, свойство социальных систем, процесс и способ взаимодействия людей.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликтной ситуации в организации и обществе зависит от того, насколько эффективно она управляется^[3].

Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организации, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия.

На рис. 1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

ris13

Рис. 1. Элементы конфликта ^[4]

Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта. Стороны принято называть оппонентами.

Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный. Конечно, в такой ситуации, изначально весы наклонены в пользу начальства. Но, в зависимости от сущности объекта конфликта, бывает, что это преимущество нивелируется.

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта.

Предмет конфликта – «это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте»^[5].

1.2. Современные подходы к классификации конфликтов в организации

В основании любого конфликта находится ситуация (рис. 2), которая включает или позиции противоположного характера по какому-либо вопросу, или цели и средства достижения целей также противоположного характера, или же это могут быть различные интересы, желания, влечения и др., между которыми намечается противостояние. Таким образом, конфликт включает в себя объект и субъект.

Модель (природа) конфликта

База конфликта (конфликтная ситуация)

Инцидент

Возможность разрастания конфликта

Реакция на конфликтную ситуацию

Наличие конфликта

Отсутствие конфликта

Управление конфликтом

Нет последствий конфликта

Функциональные и дисфункциональные последствия

Рис. 2. Модель конфликта

Для того чтобы конфликт получил свое развитие, требуется определенный инцидент. При этом одна из сторон начинает действия, которые ущемляют интересы другой стороны. Инцидент может быть создан или по инициативе оппонентов (субъекта), или же вне зависимости от их желаний и воли, а также по причине каких-либо обстоятельств или случайностей.

Результат конфликта в основном завит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

В среднем руководители расходуют приблизительно 20% рабочего графика на решение различных насущных проблем, связанных с конфликтными ситуациями. Для того чтобы эффективно управлять конфликтными ситуациями, требуется иметь знания о том, какие они бывают, как появляются и происходят, и как их можно ликвидировать.

Исследовав несколько источников, выделим следующие виды конфликтов (см. Приложение 1):

Такое разнообразие конфликтных ситуаций связывается с особенностями самих участников. Ученые из Новосибирска, Ф. Бородкин и Н. Коряк, выделили шесть типов конфликтных личностей, которые, специально или нет, провоцируют дополнительные столкновения с другими людьми.

К ним можно отнести^[6]:

демонстративных личностей, которые стремятся быть в центре внимания, и поэтому часто становятся инициаторами споров;
ригидных, которые обладают завышенной самооценкой, не считаются с мнениями других, обидчивы и склонны вымещать зло на других людях;
неуправляемых, которые отличаются импульсивностью, непредсказуемы в поведении, агрессивны, имеют слабый самоконтроль;
сверхточных, которые характеризуются чрезмерной требовательностью, у которых присутствует мнительность, подозрительность, мелочность;
целенаправленно конфликтных, которые рассматривают конфликтную ситуацию, как способ достижения своих целей; такие личности склонны манипулировать людьми в своих целях;
бесконфликтных, создающих конфликты только своим одним желанием всем угодить^[7].

Таким образом, конфликт – это образ существующих общественных связей, который выражает взаимодействие людей, взаимоотношения социальных групп и общностей при обнаружении несовпадения, несовместимости их требований, мотивов и целей и является мощным инструментом для развития любых социальных систем.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. В жизнедеятельности организации как коллектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные противоречия по широкому кругу вопросов. Разумеются не все из них попадают под определение конфликт.

Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

1.3. Методы управления конфликтами

В основании компромисса находится технология стремления к взаимодействию или так называемый торг. Однако здесь можно отметить недостатки в следующих позициях: спорах в отношении позиций сторон, которые приводят к сокращению договоров; формировании условий для уловок; возможно ухудшение ситуации и отношений, за счет чего возникают угрозы, ликвидация контактов и т.д. При этом стоит учитывать, что торг может быть усложнен при наличии в конфликте нескольких сторон^[8].

Несмотря на все нюансы, в реальной жизни компромисс используется довольно часто. Для достижения компромисса рекомендуется техника открытого разговора, состоящая в следующем: предложение прекращения конфликта; признание своих ошибок, уже сделанных в конфликтной ситуации; реализация уступок оппоненту в тех вопросах, в каких это возможно, включая те моменты, которые не являлись главными в конфликте. В любой ситуации нетрудно найти несколько моментов, в которых можно уступить. Можно сделать уступку и в более значимых вещах, но не являющихся принципиальными, а также озвучить пожелания в отношении уступок, которые необходимы от другой стороны и они, чаще всего, касаются основных вопросов в конфликте; без проявления отрицательных эмоций обговорить взаимные уступки, по возможности провести их коррекцию, и, если поучилось договорится, необходимо зафиксировать состояние исчерпанности конфликта.

Сотрудничество требуется реализовывать по принципу переговоров.

Отделение человека от проблем: дифференциация оппонента и проблемы; можно поставить себя на место второй стороны; демонстрация готовности решить проблему; требуется быть твердым в решении проблем и мягким по отношении к людям^[9].

Необходимо обращать внимание больше на интересы, а не на позиции. Это способствуют вопросы «почему?», «почему нет?» и т.п. Кроме того, необходимо отмечать основные и общие интересы, объяснять важность собственных интересов, и обязательно признавать интересы второй стороны как часть проблемы.

Можно предлагать взаимовыгодные версии: не искать только одно решение проблемы; отделить поиск версий от их анализа; расширить круг версий решения вопроса; искать взаимные выгоды; выяснить предпочтения второй стороны.

Необходимо использовать объективные критерии: быть открытым для принятия доводов второй стороны; не поддаваться давлению, а только принципам, для конкретной доли вопроса использовать только каждой части объективные критерии; использовать ряд критериев; использовать справедливые критерии.

Комплекс стратегий позволит обеспечить метод ликвидации противоречий, которые лежат в основании конфликтной ситуации.

Предупреждение конфликта представляет собой деятельность, которая направлена на то, чтобы не допустить возникновения конфликта и его негативного воздействия на стороны или элементы общественности. Такой вид деятельности является активным вмешательством управляющего субъекта в процессы взаимоотношений между людьми, а также их взаимодействие различных областях жизни.

Регулирование конфликтной ситуации еще не является ее решением, так как имеют место все структурные элементы конфликта. Однако все действия, которые осуществляются при регулировании данной ситуации, становятся предпосылками для решения вопроса или элементами процесса решения проблемы. Разрешение конфликтной ситуации является завершающим моментом. Отличают полное и неполное решение проблемы в конфликте. В том случае, если наблюдается преобразование или ликвидация основания конфликта, то считается, что конфликт решен полностью.

Неполное разрешение конфликтной ситуации проявляется в тех случаях, когда происходит преобразование или ликвидация только части лежащей в основе проблемы^[10]:

Неполное разрешение конфликта обусловливает его восстановление на этой же основе, что и было ранее. При этом полное или неполное разрешение конфликтной ситуации необходимо отличать от его подавления, то есть принудительного устранения сторон при отсутствии ликвидации самой проблемы. Отмена конфликт также не приводит к разрешению конфликта. Это просто является попыткой примирения ли затушевывания, но не преодоления противоречий, которые лежат в основе конфликтной ситуации^[11].

При урегулировании конфликтов в роли третьей стороны выступает, как правило, одно лицо, реже - группа из двух-трех и более профессионалов. Работники-оппоненты могут обратиться к менеджеру по персоналу, как к медиатору, в следующих случаях^[12]:

а) при урегулировании затянувшегося конфликта, то есть, если были исчерпаны все силы и средства для этого, но результат не достигнут;

б) стороны отстаивают каждый свои интересы и не приходят к общему, взаимовыгодному мнению;

в) по-разному истолковывают правовые нормы, либо другие критерии, которые являются ключевыми при разрешении конфликта;

г) утверждение одной из сторон о причинении значительного ущерба и требование санкций по отношению к оппоненту;

д) желание обеих сторон сохранить хорошие отношения при незначительном конфликте, но невозможность найти приемлемое решение;

е) конфликтующие стороны пришли к временному соглашению, но внешний объективный контроль за его выполнением необходим.

Менеджер по персоналу оперативно может вмешаться в конфликт в ситуациях, когда:

а) происходят опасные конфликтные события, при которых существует непосредственная угроза применения насилия;

б) интенсивно применяется насилие одной из сторон;

в) лично для кадрового работника этот конфликт не выгоден;

г) контролируемый менеджером по персоналу служебный конфликт негативно влияет на весь коллектив;

д) хотя стороны к согласию не пришли, менеджер по персоналу имеет возможность удовлетворить интересы обеих сторон^[13].

За принимаемым решением медиатора устанавливается контроль нескольких ролей третьей стороны в конфликте:

третейский судья, который изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который ни в коем случае не оспаривается. В этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями при выборе вариантов решения проблемы;
арбитр, имеющий значительные полномочия. Арбитр изучает причины конфликта, обсуждает с его участниками, а затем выносит окончательное решение, обязательное для выполнения. Но если стороны не согласны с решением арбитра, они могут обратиться в вышестоящие инстанции;
посреднику выделена нейтральная роль. Имея специальные знания, посредник должен обеспечивать конструктивное обсуждение проблемы. Но окончательное решение остается за оппонентами;
помощник участвует в организации встреч и переговоров, выполняя цель совершенствования процесса обсуждения проблемы, не вмешиваясь в полемику по содержанию проблемы и принятия окончательного решения;
наблюдатель. В зоне конфликта сдерживает стороны от взаимной агрессии или от нарушения ранее достигнутых договоренностей. Создает условия для решения спорных вопросов путем мирных переговоров.

Изучение вида конфликта, выбор подхода к его разрешению и последующий подбор методов вмешательства - это работа консультанта, умеющего видеть многообразие аспектов конфликта и творческого подхода в выборе методов работы. Определенная последовательность действий в конструктивном управлении конфликтом является важным моментом в разрешении подобных ситуаций.

2. Анализ эффективности управления конфликтами в ООО «Норд»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Норд» основным видом деятельности является: «Строительство зданий и сооружений». Юридическое лицо также зарегистрировано в таких категориях ОКВЭД как: «Производство бетонных и железобетонных работ», «Производство земляных работ», «Производство общестроительных работ».

Основной вид деятельности Строительство жилых и нежилых зданий

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, Коллективным договором, Правилом внутреннего трудового распорядка, Положением об отделах, Положение об оплате труда, Положением о премировании, Положением о формировании и работе с резервом кадров.

Целью реализации Программы является достижения миссии компании – лидерство в строительной сфере, роста удовлетворенности потребителей и качества жизни сотрудников. В рамках данного исследования проведем также анализ основных технико-экономических показателей функционирования предприятия.

Таблица 2

Экономические показатели ООО «Норд» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Изменение 2018/2016
Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	абс.	относ.
Выручка, тыс. руб.	56 084	66 806	70 466	14 382	125,64
Себестоимость, тыс. руб.	47425	53927	52590	5 165	110,89
Прибыль, тыс. руб.	8659	12 879	17 876	9 217	206,44
Рентабельность, %	21,55	23,88	33,99	12	157,73
Фондоотдача	19,63	38,04	41,72	22	212,53
Выработка на 1 работника	1288,71	2087,69	1957,39	669	151,89

Как можно видеть из таблицы 2 выручка за 3 года с 2016 по 2018 гг. выросла значительно на 14 382 тыс. руб. или на 25,64 %.

Выработка одного работающего в 2018 г. была наибольшей – 1 957,39 тыс. руб., а в 2016 г. 1 288,71 тыс. руб., то есть выросла на 51,89 %.

Себестоимость реализованной продукции ООО «Норд» растёт более высокими темпами в 2018 г. в сравнении с 2016 г.

2.2. Анализ кадрового потенциала компании ООО «Норд»

Общая численность работников ООО «Норд» на последний отчетный период (2019 год) составила 157 человек, из которых 35 человек - аппарат управления. На рис. 3 показана структура ООО «Норд» по возрасту.

$C:\Users\Poul\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.jpeg$

Рис. 3. Структура сотрудников ООО «Норд» (по возрасту)

Исходя из рисунка 3, можно выделить четыре основных сегмента диаграммы: это 47% сотрудников в возрасте 29-39 лет, 23% — сотрудники в возрасте 18-28 лет, 18% — сотрудники в возрасте 40-50 лет, 12% — сотрудники в возрасте 51-61 год. По проведенному анализу, можно сказать, что работникиООО «Норд» относительно молодого возраста.

Далее, на рис. 4 рассмотрим уровень образования сотрудниковООО «Норд».

Рис. 4. Структура сотрудников ООО «Норд» (по образованию)

По данным рисунка 4 видно, что 71% работников имеют высшее образование, 12% работников имеют два высших образования, 12% имеют средне техническое образование, и всего лишь 5% имеют среднее специальное образование. Это означает, что персонал на предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Далее рассмотрим структуру сотрудников по стажу работы в данной компании (рис. 5).

Рис. 5. Структура сотрудников ООО «Норд» (по стажу работы)

Анализ структуры сотрудников по стажу работы, показал, что основной стаж работы от 1 года до 2-х (32%), менее года (16%), 2-3 года (23%), и 29% работников имеют трудовой стаж более 5 лет.

2.3. Анализ системы управления конфликтами в ООО «Норд»

Результаты, которые получены в процессе исследования, дают возможность подвести итоги о причинах начала конфликтных ситуаций и о роли субъектов в конфликтах, а также о способах решения вопросов и проблем в организациях. Так, при опросе на тему, как часто происходят конфликтные ситуации в организации, 36% респондентов отметили, что это возникает периодически (рис. 6). При этом, 69% из них при возникновении таких ситуаций хотят покинуть компанию, и только 6% респондентов сказали о том, что конфликты возникают довольно часто.

Рис. 6. Частота возникновения конфликтов в организации

В организации возникают следующие типы конфликтов:

межличностные (например конфликт двух сотрудников),
между личностью и группой (например, конфликт бухгалтера и остальных сотрудников).

Большая часть участников опроса (66%) не считают себя конфликтными личностями (рис. 6), однако, больше половины из них отметили, что они вынуждены участвовать в конфликтах. Кроме того, почти каждый третий анкетируемый имеет возможность избежать столкновения.

58% респондентов отметили, что конфликты, которые возникают в их компаниях, полностью регулируются. Кроме того, для разрешения конфликтов применяется правовой метод. Второе место заняли участники, которые выделяют психологический метод разрешения конфликтов.

Организационный метод тоже используется с целью эффективного управления конфликтными ситуациями. 80% опрошенных думают, что необходимы определенные структурные изменения в реализации деятельности в организации. Часть респондентов, которые не нуждались в каких-либо изменениях, составила приблизительно 10%.

В отношении силового способа только 2% респондентов сказали, что он применяется время от времени.

Как показали данные мониторинга, основные причины появления конфликтов (рис. 7) представляют собой: высокие амбиции сотрудников, недостойная оплата труда и неоптимальная организация работы.

Рис. 7. Причины возникновения конфликтов

Помимо этого, по мнению анкетируемых, на появление напряженности в организации оказывают влияние неоптимальное распределение каких-либо привилегий, зависть у сотрудников друг к другу и превышение собственных полномочий начальниками. Как причина возникновения конфликтных ситуаций, было названо противоборство за должность, однако, по мнению участников, она не имеет такого влияния на возникновение конфликтов.

В результате исследования сведений выяснилось, что 50% респондентов, которые считают единственной причиной проблем взаимоотношений в их организации довольно высокие амбиции сотрудников, время от времени становятся участниками конфликтных ситуаций. Это же относится и к тем людям, которые отметили в числе главных причин конфликтных ситуаций недостаточную оплату труда и нерациональную организацию труда.

Чувство зависти, как отмечают 13% респондентов, также становится причиной конфликтов. При этом 15% из них считают, что сотрудники чаще всего увольняются из организации по причине неблагоприятного социального и психологического климата.

Касаемо распределения ролей при решении проблемных ситуаций в организации 48% респондентов считают , что полное влияние на управление данными ситуациями имеет высшее руководство, 38% считают, что влияние имеют собственники. Респонденты (24%) отметили также, что активно участвуют в разрешении конфликтных ситуаций, а в 10% говорят о том, что в решении определенных проблем участвовали определенные лица.

Руководящий состав организации отмечает, что начинающиеся конфликты в коллективе и при общении с постоянными (потенциальными) посетителями сильно влияют на престиж организации, а также сильно подрывают престиж организации и процесс следования целям.

Однако, исследование полученных в ходе анкетирования сведений показало следующее (рис. 8): 70% респондентов думают, что только какие-то конкретные сотрудники смогут защитить их интересы в конфликтной ситуации; 20% считают, что высшее руководство сможет защитить интересы сотрудников, и только 6% для защиты обратятся в органы правосудия.

Рис. 8. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

Как считают 64% работников, в первую очередь следует защищать интересы рядовых работников, 33% респондентов – сотрудников среднего звена, 3% - интересы руководящих сотрудников. При этом, при условии, что рядовые сотрудники становятся самой защищенной категорией, 31% опрошенных отметили, что такие работники оказывается на более слабой стороне. Однако 41% респондентов не могут сказать, каким образом в такой ситуации поступают сотрудники.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большая часть респондентов считает, что это происходит время от времени, при этом две третьих производили защиту его от сотрудников и 40% – от посетителей. 54% респондентов сказали, что им не приходилось осуществлять защиту своего коллеги от действий начальства.

В том случае, если респонденту приходилось защищать другого сотрудника, и при этом правда была на его стороне (стороне слабого), 20% ответили, что стараются занять нейтральную позицию и стараются не вмешиваться. 14% думают, что в их организации ситуация складывается по-разному и зависит от обстоятельств.

Опрашиваемые, которые время от времени были вынуждены отстаивать права коллег перед другими коллегами, составляют 64%. Из них 80% говорят, что при существовании конфликтной ситуации между «сильным» и «слабым» работники организации встают на защиту слабого противника. И только один респондент ответил, что осуществляется защита более сильной стороны конфликта.

На основании анализа делаем вывод о том, что из тех респондентов, которые все время вынуждены защищать своих коллег от других работников организации, только 75% иногда являются участниками конфликтов. Можно предположить, что данные сотрудники либо имеют какой-то высокий статус в организации, либо пользуются авторитетом. Среди тех сотрудников, которые успешно избегают конфликтных ситуаций, 28% иногда защищают своих коллег от несправедливых поступков других работников.

Кроме того, среди анкетируемых, которые иногда были участниками конфликтных ситуаций, 60% осуществляли защиту коллег от несправедливых действий начальства.

Для 18% респондентов является характерной ситуация, при которой сотрудники молчат, не возмущаются, но у них последовательно уменьшается результативность труда. Респонденты, которые являются работниками этих компаний, разделились на два объединения: 54% время от времени все же защищали своих коллег от действий начальства, 46% - никогда не делали этого.

Как показал анализ, управленческий механизм разрешения конфликтных ситуаций должен быть организован, проведен и обеспечен на основании имеющейся нормативно-правовой базы. Качественные характеристики и эффективность разрешения конфликтных ситуаций прямо зависит от подготовки (степени обучения, воспитания, психологической готовности) начальника (руководителя).

На основании полученных в ходе наблюдений и тестирований сведений производится изучение общительности и склонности к проявлению конфликтных черт характера отдельно по каждому сотруднику. На основании данных, полученных в процессе опроса, осуществляется анализ конфликтов, которые возникают в организации.

Первый этап проведения исследования состоял в определении при помощи наблюдения мнения о каждом сотруднике, его личностных и поведенческих характерных чертах. Использовался метод включенного наблюдения, поскольку исследователь является работником данной организации и коллегой по работе для опрашиваемых.

Таблица 3

Результаты наблюдения

Испытуемые	Личностные и поведенческие особенности
1	Добродушность, открытость, спокойствие, общительность
2	Напористость, скрытность, общительность, склонность к конфликтному поведению
3	Общительность, добродушность, суетливость, веселость, хорошее чувство юмора
4	Необщительность, скрытность, упрямость, хорошее знание своего дела, склоннсть к конфликтному поведению
5	Любознательность, способность поддержания беседы по любому вопросу, открытость, легкость в общении
6	«Себе на уме», общительность, скрытность, умение находить компромисс или оправдание, способность уходить от конфликтов
7	Неуверенность, мягкотелость, застенчивость, угодливость
8	Мягкость, общительность, спокойствие, дружелюбность
9	Резкость, склонность к конфликтам, необщительность
10	Суетливость, добродушность, общительность, бесконфликтность
11	Веселость, многословность, надоедливость, склонность к созданию конфликтных ситуаций
12	Нетерпеливость, общительныость, вспыльчивость, конфликтность
13	В общении - настороженность, умение говорить только по существу, бесконфликтность, застенчивость
14	Развязность, привычка неуместно шутить, общение с сарказмом, склонность к конфликтам
15	Пассивность, добродушность, спокойствие, бесконфликтность

Данные наблюдения говорят о том, что 6 испытуемых в группе имеют склонность к созданию конфликтов: 2 из них резки, напористы в общении, но при этом общительны, хотя могут создавать реально конфликтные обстоятельства; 2 из 6, склонных к конфликтным проявлениям, также являются общительными, но при этом они развязны, болтливы, отпускают неуместные реплики - неприятны в общении, а это является одним из условий создания конфликтных ситуаций; два человек в группе «конфликта» отличаются необщительностью, скрытностью, упрямством.

Составим диаграмму, наглядно отражающую типы людей в конфликтной группе:

Рис. 9. Типы конфликтных людей

Далее дадим характеристику бесконфликтной группы работников организации, в данную группу входят 9 человек, среди них выделяются 4 человека, которые веселы, болтливы, добродушны, открыты; 3 человека спокойны, уравновешенны, дружелюбны; 2 человека застенчивы, недостаточно уверены в себе, стремятся всем угодить.

Рис. 10. Типы бесконфликтных людей

Итак, итоги наблюдения говорят о том, что в данной группе 40 % испытуемых способны создавать конфликты и 60 % - бесконфликтны при общении.

Составим общую диаграмму по группе.

Рис. 11. Общий показатель по результатам наблюдения

Следующий этап эмпирического исследования - психологическое тестирование работников организации.

Задачи тестирования:

выявление уровня общительности;
определение уровня самоконтроля на коммуникативном уровне;
определение стиля конфликтного поведения работников организации.

При анализе полученных в результате исследования показателей, приходим к выводу, что 4 человека имеют высокий уровень общительности, 7 человек - средний уровень, 4 человека - низкий уровень общительности.

Рис. 12. Уровень общительности в группе

При рассмотрении уровня самоконтроля при общении, приходим к выводу, что большинство работников организации (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля (они легко входят роль, гибко реагируют на изменения), 4 человека - средним уровнем (искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях), 4 человека - низкий уровень самоконтроля в общении (устойчивое поведение, не считают нужным меняться в зависимости от ситуации).

Рис. 13. Уровень коммуникативного контроля в группе

При анализе показателей стилей конфликтного поведения у работников организации выявлено, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации (приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон), 3 человека - могут пойти также на компромисс в конфликтных обстоятельствах.

Соперничество в конфликтных ситуациях отмечается у 3 сотрудников, а 5 человек избегают конфликтов, если это не получается, 4 человека из них могут пойти на компромисс.

Рис. 14. Характерные для группы стили конфликтного поведения

Итак, группа характеризуется средним уровнем общительности, высоким коммуникативным самоконтролем и поиском сотрудничества в конфликтах.

Последний этап исследования - интервью, целью которого является выявление причин возникновения конфликтов в организации, а также условий их преодоления.

Вопросы интервью:

Были у Вас конфликты с коллегами?
Были у Вас конфликты с посетителями?
Были у Вас конфликты с руководством?
Каковы причины конфликтов?
В чем выражалась суть конфликта?
Как она разрешилась?
Какие пути разрешения конфликтов вы считаете оптимальными?
Как Вы думаете, каким образом можно предотвратить конфликты в организации?

Данные опроса говорят о том, что 40 % конфликтов в организации начинаются при общении с коллегами, 35% - при общении с начальством и 25 % - при общении с посетителями.

Рис. 15. Типы конфликтов

Таким образом, при проведении исследования решение конфликтов может быть осуществлено при следующих обстоятельствах:

1. Строгое выполнение своих обязанностей по работе;

2. Знание своих слабых мест, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Ликвидация привычки брать чужие проблемы на себя (большая часть случаев это личные проблемы «трудного» человека);

4. Нахождение компромисса, стремление к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничение личных взаимоотношений и рабочих.

6. Включение в разрешение конфликта авторитетного лица (начальников отделов, руководителей)

7. Разъяснение вышестоящими лицами требований к работе.

8. Своевременное и качественное выполнение своей работы.

9. Установление сотрудничества в разрешении конфликтов – поиск вариативных путей решения проблем.

10. В общении с руководителем - сохранение уверенности и спокойствия, доброжелательного тона.

11. Обеспечение удовлетворение потребностей посетителя (идти на сотрудничество, находить компромисс).

12. Отсутствие реакций на провокации;

13. Сохранение уверенности и спокойствия, доброжелательного тона.

Также, на наш взгляд, для руководителя недопустимо:

скрывать деловые сведения от своих подчиненных;
выказывать особое расположение к кому-либо из сотрудников;
недооценивать компетентность своих коллег.

В заключении данного раздела необходимо установить реальное состояние социально-психологического климата:

Согласно проведенному анализу кадровых документов, результатам социологического опроса и наблюдения поведения сотрудников ООО «Норд», состояние социально-психологического климата характеризуется как положительными, так и отрицательными чертами. Одна из главных его характеристик – разобщенность между руководителями и подчиненными.
Преобладающая часть сотрудников не удовлетворены такими аспектами трудовой жизни, как отношение руководства к подчиненным, соответствие зарплаты трудовым затратам.
Было выявлено преобладание авторитарного стиля управления в организации.
Наблюдается положительное воздействие служебно-функциональных факторов на состояние социально-психологического климата, за исключением функциональной определенности структуры деятельности каждого сотрудника, четкости его обязанностей, прав и ответственности.

Таким образом, по результатам проведенного опроса, интервью и наблюдения, можно сделать вывод, что в ООО «Норд» наличествуют признаки нездорового социально-психологического климата, что не способствует развитию «полезных» трудовых отношений и влияет не только на производительность труда и психоэмоциональный настрой коллектива на трудовую деятельность, но и на дальнейшее развитие организации в целом.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Норд»

3.1. Предложения по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий

Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по нескольким направлениям в зависимости от отрицательно влияющих факторов.

1. Совершенствование взаимоотношений и стиля управления.

Взаимоотношения в коллективе – важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. Любая работа по совершенствованию стиля руководства предполагает наличие его оценки, дифференцированной по подразделениям. Очевидно, что стиль руководства должен определяться уровнем развития коллектива и изначально существующими в нем отношениями, традициями, ценностями, нормами. В одних случаях наиболее эффективным оказывается директивный стиль руководства, в других-либеральный, направленный на общее руководство и дающий возможность самоуправления и раскрытие потенциала каждого.

По данным нашего исследования, большинство принявших участие в анкетировании не довольны применяемым руководителями стилем управления. Для устранения и корректировки данного неблагоприятного признака состояния климата коллектива мы предлагаем следующие мероприятия:

обучение руководителя высшего и среднего звена методам и приемам работы с персоналом;
внедрение в практику работы коллектива обучения сотрудников социально-психологическим навыкам общения.

Психологические и эмоциональные нагрузки, которые испытывают люди в процессе работы, хронически накапливающийся стресс, физическая усталость, приводят ко многим негативным последствиям, нередко служат причиной ухудшения состояния здоровья.

Поэтому основные задачи сенсорной комнаты – восстанавливать и повышать работоспособность сотрудников, обучать их приёмам психологической саморегуляции в повседневной деятельности и в стрессовых ситуациях.

Важно понимать от чего мы отдыхаем: от физической статической или динамической нагрузки, от зрительного утомления, от шумовой нагрузки, от коммуникативной или от информационной нагрузки.

На последний вопрос ответ простой – столько, сколько позволит производственный ритм. Следовательно, от пяти минут и больше – как получится. Главное – чтобы работник успел за это время отдохнуть, чтобы с удовольствием вернулся к работе.

Отметим две наиболее массовые категории персонала центра кому это необходимо:

специалист: потому как при усталости глаза человека уже не хотят смотреть в монитор, компьютер выдает информационные потоки, от которых болит голова, а эмоциональная нагрузка «зашкаливает»;
специалисты по работе с населением: перерыв 10-15минут, после чего снова в кабинет к активным коммуникациям.

Основная проблема заключается в том, где можно отдохнуть за 5-30 минут.

Предлагаем спроектировать сенсорную комнату. Устранив главную проблему, то есть, решив вопрос, где могут отдохнуть сотрудники, переходим к вопросу, как они могут отдохнуть быстро и эффективно.

Установим в данной комнате 5 мягких кресел с регулируемыми подголовниками и водяную панель со светодиодной подсветкой для акустического умиротворяющего фона и нормализации влажности в помещении. Вода будет притягивать взгляд, настраивать на спокойный, созерцательный лад, способствовать созданию обстановки психологической разгрузки.

Музыкальное оформление – неотъемлемый компонент каждой сенсорной комнаты, поэтому установим музыкальный центр с набором альбомов с музыкой, специально написанной для того, чтобы усилить атмосферу, создаваемую сенсорной комнатой. Музыка с записью звуков природы поможет расслабиться и забыть о тревогах и тяготах рабочего дня.

Затраты на реализацию данного мероприятия в самом оптимистичном варианте отражены в таблице 4 и составляют:

Таблица 4

Затраты на мероприятия по оптимизации СПК

Мероприятия	Затраты
Покупка 5 кресел	16000
Приобретение ковра	5000
Ремонт помещения	7000
Музыкальный центр	12000
Набор СД дисков для релаксации	1400
Итого на данные мероприятия	41400

Сенсорная комната поможет сотрудникам быстро и эффективно снимать напряжение; снижать утомляемость и уменьшать раздражительность; повышать работоспособность; даст возможность сосредоточить энергию на достижении целей, а не на борьбу с усталостью и раздражением; улучшить психологический климат за счет снижения уровня агрессии, а также, благодаря тому, что именно здесь сотрудники смогут все вместе получать положительные эмоции, что, безусловно, объединит коллектив.

Таким образом, представляя плюсы реализации данного проекта для учреждения, необходимо посчитать общие затраты на проект (таблица 5).

Таблица 5

Совокупные затраты

Направления затрат	Сумма затрат
На обучение руководителей методам и приемам работы с персоналом	15000
Обучение сотрудника саморегуляции	5800
Создание сенсорной комнаты	41400
Итого на все мероприятия	62200

Предлагая несколько направлений деятельности по улучшению социально-психологического климата коллектива, обходящиеся учреждению в 62200 руб. необходимо помнить и о рисках, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Регламентами ООО «Норд» установлено, что дисциплина работников состоит в соблюдении ими порядка, правил и норм, установленных законодательством Российской Федерации, локальными актами ООО «Норд», а также обязанностей, предусмотренных трудовыми договорами (контрактами).

Работники обязаны:

добросовестно, на высоком профессиональном уровне, исполнять свои должностные обязанности, возложенные на них трудовым договором и должностными инструкциями;
своевременно и точно исполнять письменные и устные распоряжения руководства;
соблюдать Правила внутреннего распорядка;
соблюдать требования по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и гигиене труда;
соблюдать правила противопожарной безопасности;
бережно относиться к имуществу ООО «Норд» ;
незамедлительно сообщать ООО «Норд» о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества ООО «Норд» ;
содержать свое рабочее место в чистоте;
вести себя достойно, воздерживаться от действий, мешающих другим работникам выполнять их трудовые обязанности;
воздерживаться от курения в не отведенных специально для этого местах.

Круг обязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей специальности, квалификации или должности, определяется, помимо трудового договора, техническими правилами, должностными инструкциями (характеристикой работ), разработанными на основании тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и квалификационного справочника должностей служащих.

Анализ численности персонала, привлеченного к дисциплинарной ответственности в ООО «Норд», приведен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ численности персонала, привлеченного к дисциплинарной ответственности за 2017 год

Возрастные группы, лет	Привлечено к ответственности
Возрастные группы, лет	Мужчины	Женщины
55-60	-	-
50-54	-	-
45-49	-	-
40-44	-	8
35-39	-	-
30-34	-	-
25-29	7	6
20-24	-	-
Всего	5	3

Виды нарушений приведены в таблице 7.

Таблица 7

Виды нарушений трудовой дисциплины

Вид нарушения	Количество нарушителей
Вид нарушения	Мужчины	Женщины
Опоздание на работу	1	3
Неисполнение обязанностей	1	-

Все нарушители трудовой дисциплины имеют высшее образование.

Опоздание на работу было совершено (по объяснению нарушителей) из-за плохого транспортного сообщения.

Решая конфликтные ситуации, необходимо, прежде всего, учитывать интересы самого дела, а также уровень развития в образовательном, культурном и умственном аспекте, мировоззрение сотрудников и желание и способность выполнять свои функции.

С целью решения конфликтных ситуаций в организации, мы предлагаем организовать психологическую службу.

Цель создания данной службы в организации – уменьшение текучести кадров и профилактика конфликтов.

Основными задачами психологической службы по разрешению конфликтов являются – тщательный отбор персонала; коррекция конфликтных сотрудников, если они несут какую-либо ценность организации.

Для построения эффективной системе внутренних отношений и корпоративной культуры требуется придерживаться следующих рекомендаций:

разработать и реализовать программу по формированию и укреплению положительного внутреннего имиджа работникам организации всех уровней;
создание личного имиджа руководящего состава;
организация и реализация мероприятий корпоративного значения: юбилеи, праздники, тренинги по командообразованию (team-building);
формирование и выпуск изданий корпоративного значения.

Система по формированию и укреплению положительного имиджа внутри включает:

1. Создание корпоративной общности. Работники должны чувствовать, что они являются членами одной корпоративной команды. Люди могут чувствовать себя частью целого только в том случае, если существует единое информационное поле. Именно поэтому корпоративная общность имеет большое значение и является актуальным для филиалов ООО «Норд».

2. Сохранение и развитие культуры корпоративного характера –ценностей и норм поведения.

3. Поддержка решений в отношении управления информационного характера. Для реализации управленческих решений в жизни им необходима информационная поддержка. Именно поэтому управление изменениями требует развитых коммуникаций.

4. Определение проблем коммуникации и управления, поскольку многие вопросы в организации носят скрытый характер.

5. Активизация ресурсов работников и общественного мнения с целью решения задач корпоративного характера.

3.2. Расчет затрат и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Мы описали направления совершенствования социально-психологического климата, теперь перейдем к описанию конкретных мероприятий.

1. Внедрение в центре Положения о проведении конкурса на звание «Лучший сотрудник».

Для внедрения данного Положения в учреждении необходимо составить приказ о введении его в действие, а так же ознакомить всех сотрудников с содержанием данного Положения.

2. Обучение специалистов, руководителей и сотрудников.

Для обучения руководителей предлагается курс «Профессиональные навыки управления людьми: психология управления» – это курс интенсивной подготовки в области теории и практики управления людьми.

Стоимость обучения составляет 15000 рублей. Оплата производится в несколько этапов. График оплаты фиксируется в договоре на обучение.

Каждому участнику выдается комплект учебно-методических материалов (часть материалов будет выдаваться на электронных носителях).

По окончании обучения слушателям выдается свидетельство о повышении квалификации и сертификат.

Вследствие неритмичного характера труда, способствовать организации мероприятий, направленных на повышение стрессоустойчивости, и снижение негативных последствий, отражающихся на нервно-психическом состоянии. В конечном счете, эти мероприятия окажут существенное влияние на улучшение межличностных отношений в коллективе.

Таблица 8

Содержание программы

Тема	Описание
1. Современные тенденции в управлении людьми	Динамика развития общества (с точки зрения экономической науки и психологии) Изменение парадигм управления. Место и значение человека в организации Роли и функции руководителя
2. Человек как объект управления (аспекты психологии личности, которые определяют эффективность человека в организации)	Понятие человеческого потенциала. Структура личности с точки зрения современной психологии. Формирование личности: диада и развитие человека. Базовые стратегии адаптации. Мотивационная сфера человека. Уровни зрелости сотрудников и стиль управления. Критерии оценки функциональности и потенциала.
3. Группа как объект управления (аспекты психологии группы, которые определяют функциональность и эффективность коллектива)	Основные характеристики группы. Групповые эффекты. Развитие группы.
4. Организационное поведение	Организация как проекция личности руководителя. Корпоративная культура. Ценностное управление.
В ПРОГРАММЕ: тренинги совершенствования навыков управления	Навыки эффективной коммуникации. Навыки самоменеджмента и саморегуляции. Управление временем. Навыки делегирования. Навыки оценки и прогнозирования поведения. Навыки лидерства. Навыки мотивации и вдохновения. Навыки управление конфликтами. Навыки управления командами.

Были также определены условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников в трудовом коллективе, с руководителем организации, с посетителями - умение придерживаться в общении норм морали, этики; вовремя выполнять обязательства перед посетителем, угождать ему, идти на сотрудничество, находя компромисс; держать себя под контролем, чтобы не нагрубить, не поддаваться на эмоциональные провокации; быть доброжелательным и уверенным, сохраняя спокойствие.

Проблема формирования руководительского имиджа возникает, чаще всего, при организационных изменениях, которые связаны с изменениями в составе руководства. Однако существуют ситуации, когда руководителю требуется, по личным мотивам, поднять вопрос своего имиджа внутри организации.

Кроме задач внутри организации, создание определенного имиджа руководителя может решить и внешние задачи - представительство и позиционирование организации во вне.

Тренинги по командообразованию и рассмотренные мероприятия позволяют создать корпоративную культуру, усилить дух команды, сплотить и эмоционально вовлечь работников в деятельность организации.

Однако, необходимо помнить, что и мероприятия, и тренинги по командообразованию (team-building) способны решать разные задачи. Если тренинги направлены на глубокую работу с проблемами отдельно взятого внутриколлективного объединения, то мероприятия поднимают эмоциональный фон, повышают чувство принадлежности работников к организации.

Такие издания имеют разное направление и доступны целевой аудитории: сотрудникам, акционерам, спонсорам, партнерам. Расширяется список существующих и потенциальных посетителей.

Затраты на привлечение услуг специализированного психолога для проведения мониторинга составляют 68 000 рублей.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности сотрудников ООО «Норд».

Как мы и предполагали в предыдущей части, главной причиной конфликтов в организации является социально–психологическая напряженность в коллективе. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом.

В связи с этим были предложены следующие мероприятия:

комплекс рекомендация по работе с конфликтной личностью;
проведение психологического мониторинга два раза в год;
проведение социально–психологического тренинга на тему «Конфликты в организации».

Проведение психологического мониторинга, а затем последующее проведение социально–психологического тренинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально–психологической напряженности и вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов, предприятие будет иметь прибыль.

Заключение

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

1) Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках руководителя является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также, получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчинённых.

2) Во второй главе проведен анализ социально-психологических методов управления персоналом в ООО «Норд».

Согласно проведенному анализу кадровых документов, результатам социологического опроса и наблюдения поведения сотрудников организации, состояние социально-психологического климата характеризуется как положительными, так и отрицательными чертами. Одна из главных его характеристик – разобщенность между руководителями и подчиненными.

Преобладающая часть сотрудников не удовлетворены такими аспектами трудовой жизни, как отношение руководства к подчиненным, стиль управления руководителей, соответствие зарплаты трудовым затратам.

Руководители не всегда в курсе того, что их подчиненные делают в рабочее время, что свидетельствует о слабом воздействии управленцев на дисциплину труда в соответствующих подразделениях. Данный фактор имеет отрицательный характер, так как свидетельствует о наличии разнонаправленных интересов подчиненных и их руководителей, в том числе и ООО «Норд» в целом.

3) На примере ООО «Норд» результаты исследования решения конфликтных ситуаций показали, что 40% сотрудников склонны к конфликтным ситуациям и 60% в общении бесконфликтны. Сотрудники организации имеют средний уровень общительности, высокий самоконтроль и умение выходить из конфликтных ситуаций. Но, в конфликте соперничество любят удерживать 20% сотрудников, а 33,3% - предпочитают конфликтов избегать.

Было предложено организовать психологическую службу в организации для решения конфликтных ситуаций.

Целью создания психологической службы является снижение текучести кадров и профилактики конфликтных ситуаций в организации.

Задача психологической службы заключается в тщательном отборе персонала при найме на работу, проводить коррекционную работу с конфликтными, но ценными для организации работниками.

Человек начинает позитивно меняться при самоанализе, самопознании, умении увидеть себя со стороны. Рефлексия учит общаться и понимать, как другой человек может реагировать на грубые слова и действия конфликтующего. Что это человек чувствует, думает в этот момент? Как могут отразиться жестокие и обидные слова, произнесенные конфликтующим?

Перед психологом стоит задача разъяснить работникам правила поведения и общения в конфликтной ситуации.

Преодоление, профилактика и своевременное разрешение конфликтных ситуаций в ООО «Норд» - вот пути полной реализации своих целей, которые заключают в себя стремление к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, желание показать, как наиболее полно и комплексно решать все задачи, поставленные перед ними в области современных информационных технологий.

В ходе исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата:

обучение руководителей методам и приемам работы с персоналом;
обучение сотрудника саморегуляции;
создание сенсорной комнаты.

Список использованных источников

Анцупов, А.Я. Конфликтология: учеб. пособие / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Изд-во Питер, 2009. – 496 с.
Б༌а༌з༌а༌р༌о༌в Т༌. Ю༌. У༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м༌: У༌ч༌е༌б༌н༌о༌е п༌о༌с༌о༌б༌и༌е д༌л༌я с༌т༌у༌д༌. с༌р༌е༌д༌. п༌р༌о༌ф༌. у༌ч༌е༌б༌. з༌а༌в༌е༌д༌е༌н༌и༌й / Т༌. Ю༌. Б༌а༌з༌а༌р༌о༌в༌. - 2-е и༌з༌д༌., с༌т༌е༌р༌. - М༌.: А༌к༌а༌д༌е༌м༌и༌я༌, 2016.
Б༌е༌р༌н༌е༌т Д༌з༌к༌., М༌о༌р༌и༌а༌р༌т༌и С༌. М༌а༌р༌к༌е༌т༌и༌н༌г༌о༌в༌ы༌е к༌о༌м༌м༌у༌н༌и༌к༌а༌ц༌и༌и༌: и༌н༌т༌е༌г༌р༌и༌р༌о༌в༌а༌н༌н༌ы༌й п༌о༌д༌х༌о༌д༌: П༌е༌р༌. с а༌н༌г༌./П༌о༌д р༌е༌д༌. С༌.Г༌.Б༌е༌ж༌у༌к༌. С༌П༌б༌: П༌и༌т༌е༌р༌, 2016.
Б༌о༌д༌д༌и Д༌., П༌э༌й༌т༌о༌н Р༌. О༌с༌н༌о༌в༌ы м༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т༌а༌. / П༌о༌д р༌е༌д༌. Ю༌.Н༌. К༌а༌п༌т༌у༌р༌е༌в༌с༌к༌о༌г༌о༌.-С༌П༌б༌.: П༌и༌т༌е༌р༌, 2016.
В༌и༌х༌а༌н༌с༌к༌и༌й О༌.С༌. М༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т༌.-М༌.: В༌ы༌с༌ш༌а༌я ш༌к༌о༌л༌а༌, 2010.
Веснин В.Р. Менеджмент: - 3-е издание, перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. C. 50
Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент.- М., Статут, 2011. – С. 105
Г༌а༌п༌о༌н༌е༌н༌к༌о А༌.Л༌. С༌т༌р༌а༌т༌е༌г༌и༌ч༌е༌с༌к༌о༌е у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е༌.-М༌.: О༌м༌е༌г༌а༌-Л༌, 2011.
Г༌л༌у༌х༌о༌в В༌.В༌. М༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т༌: у༌ч༌е༌б༌н༌и༌к д༌л༌я В༌У༌З༌о༌в༌.-С༌П༌б༌.: П༌и༌т༌е༌р༌, 2016.
Г༌о༌д༌и༌н༌, А༌. М༌. М༌а༌р༌к༌е༌т༌и༌н༌г༌: У༌ч༌е༌б༌н༌и༌к / А༌. М༌. Г༌о༌д༌и༌н༌.-2-е и༌з༌д༌., п༌е༌р༌е༌р༌а༌б༌о༌т༌а༌н༌о и д༌о༌п༌. И༌з༌д༌-в༌о༌. Д༌а༌ш༌к༌о༌в и К༌, 2016.
Г༌р༌а༌н༌о༌в༌с༌к༌а༌я Р༌.М༌. Э༌л༌е༌м༌е༌н༌т༌ы п༌р༌а༌к༌т༌и༌ч༌е༌с༌к༌о༌й п༌с༌и༌х༌о༌л༌о༌г༌и༌и༌.-С༌П༌б༌.: С༌в༌е༌т༌, 2016.
Г༌р༌о༌м༌к༌о༌в༌а༌, М༌.Т༌. О༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌о༌н༌н༌о༌е п༌о༌в༌е༌д༌е༌н༌и༌е / М༌.Т༌. Г༌р༌о༌м༌к༌о༌в༌а - 2-е и༌з༌д༌., п༌е༌р༌е༌р༌а༌б༌. и д༌о༌п༌. - М༌.: Ю༌Н༌И༌Т༌И༌-Д༌А༌Н༌А༌, 2016.
Г༌у༌т༌г༌а༌р༌ц Р༌.Д༌. Э༌в༌о༌л༌ю༌ц༌и༌я п༌о༌д༌х༌о༌д༌о༌в к п༌р༌о༌б༌л༌е༌м༌е к༌о༌м༌м༌у༌н༌и༌к༌а༌ц༌и༌й в о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и п༌р༌е༌д༌п༌р༌и༌я༌т༌и༌я༌. // М༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т в Р༌о༌с༌с༌и༌и и з༌а р༌у༌б༌е༌ж༌о༌м༌. - 2016. - №5. - С༌. 127-134
Гришина Н.В. Психология конфликта. – М.: Наука, 2006. – С. 203
Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе». – М., Норма, 2015. C. 21.
Д༌а༌ф༌т Р༌.Л༌. М༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т༌. 6-е и༌з༌д༌. / П༌е༌р༌. с а༌н༌г༌л༌.-С༌П༌б༌.: П༌и༌т༌е༌р༌, 2016.
Д༌о༌р༌о༌ф༌е༌е༌в В༌.Д༌., Ш༌м༌е༌л༌е༌в༌а А༌.Н༌., Ш༌е༌с༌т༌о༌п༌а༌л Н༌.Ю༌. М༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т༌: у༌ч༌е༌б༌. п༌о༌с༌о༌б༌и༌е༌. -М༌.: И༌Н༌Ф༌Р༌А༌-М༌, 2016.
Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: Уч. пособие. – М.: Высшая школа, 2017. C. 102.
З༌а༌в༌е༌л༌ь༌с༌к༌и༌й М༌.Г༌. Э༌к༌о༌н༌о༌м༌и༌к༌а и с༌о༌ц༌и༌о༌л༌о༌г༌и༌я т༌р༌у༌д༌а༌: к༌у༌р༌с л༌е༌к༌ц༌и༌й༌. – М༌.: Н༌О༌Р༌М༌А༌, 2011.- С༌.67.
З༌в༌е༌р༌е༌в༌а Н༌. В༌. П༌с༌и༌х༌о༌л༌о༌г༌и༌ч༌е༌с༌к༌а༌я п༌р༌о༌ф༌и༌л༌а༌к༌т༌и༌к༌а к༌о༌н༌ф༌л༌и༌к༌т༌о༌в в к༌о༌л༌л༌е༌к༌т༌и༌в༌е༌. // М༌е༌н༌е༌д༌ж༌е༌р п༌о п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌у༌.-2016. - №1.-С༌.15.
Зайцев А.К. Трудовой конфликт. – Калуга, издательство «Золотая Аллея», 2016. C. 84.
Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 2017. C. 154.
Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 78.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 36-37.
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 2016. C. 102.
Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник / Г.И. Козырев 2-е изд; перераб. и доп. М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010. -240с.
Кравченко А.И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение / Отв. ред. А. Н. Камозин. – М.: Наука, 2017. C. 123.
Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах.- СПб: изд-во Военмеха, 2016. C.102.
М༌а༌й༌е༌р༌с Д༌. С༌о༌ц༌и༌а༌л༌ь༌н༌а༌я п༌с༌и༌х༌о༌л༌о༌г༌и༌я༌.-С༌П༌б༌.: П༌и༌т༌е༌р༌, 2016.
М༌е༌н༌е༌д༌ж༌м༌е༌н༌т о༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌и /п༌о༌д р༌е༌д༌.. С༌а༌й༌м༌о༌н Г༌.А༌, С༌м༌и༌т༌б༌у༌р༌г Д༌.У༌., Т༌о༌м༌п༌с༌о༌н В༌. - М༌.: Э༌к༌о༌н༌о༌м༌и༌к༌а༌, 1999.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. /пер.с англ. – М., КНОРУС, 2008. C. 256.
Н༌ь༌ю༌с༌т༌р༌о༌м Д༌ж༌.В༌., Д༌э༌в༌и༌с К༌. О༌р༌г༌а༌н༌и༌з༌а༌ц༌и༌о༌н༌н༌о༌е п༌о༌в༌е༌д༌е༌н༌и༌е༌. - С༌П༌б༌.: П༌и༌т༌е༌р༌, 2000.
Сперанский В. И. Основные виды конфликтов; проблемы классификации //Социально-политический журнал. – 2013. - № 4. – С. 168
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- Минск: Амалфея, 2012. – С. 102.
У༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м н༌а п༌р༌о༌и༌з༌в༌о༌д༌с༌т༌в༌е༌: у༌ч༌е༌б༌. п༌о༌с༌о༌б༌и༌е д༌л༌я в༌у༌з༌о༌в༌/ п༌о༌д р༌е༌д༌. Н༌.И༌. Ш༌а༌т༌а༌л༌о༌в༌о༌й༌, Н༌.М༌. Б༌у༌р༌к༌о༌с༌о༌в༌а༌. – М༌.: Ю༌Н༌И༌Т༌И༌-Д༌А༌Н༌А༌, 2003.
Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Изд-во МУ, 2016. C. 102.

Приложение 1

Анкета

Уважаемые сотрудники! Просим Вас ответить на вопросы анкеты. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите инструкцию к вопросу и варианты ответов. Потом выберите те из ответов, которые соответствуют вашему мнению. Информация является анонимной и конфиденциальной.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании.

Пол

Мужской	Женский

Должность

1 – руководитель высшего звена;

2 – руководитель среднего звена;

3 – исполнитель

4 – рабочий

Вас устраивает Ваш непосредственный руководитель?

Да (положительный ответ)	Нет (отрицательный ответ)

Как Вы считаете, получаемая Вами заработная плата соответствует выполняемой Вами работе?

Да	Нет

Как вы относитесь к своему непосредственному руководителю?

Положительно	Отрицательно

Вопросы 6 – 11. Насколько вы удовлетворены следующими аспектами своей работы? (где 1- полностью неудовлетворен, а 5- полностью удовлетворен).

№ вопроса	Аспекты работы	1	2	3	4	5
6	Организацией, в которой работаете
7	Условиями труда
8	Содержанием работы
9	Стилем управления вышестоящих руководителей
10	Компетенцией руководящих работников
11	Соответствием заработной платы к трудовым затратам

Приложение 2

Результаты анкетирования

Для обработки полученных результатов опроса использован метод подсчета процентного соотношения к реальным показателям и метод подсчета среднего арифметического числа. При обработке полученных результатов, необходимо учитывать критерии, которыми мы будем руководствоваться на данном этапе: в вопросах 6, 7, 11 анкеты Приложения 2, если средняя оценка результата ниже 4, то коллектив не удовлетворен данным аспектом, если равна 4, то удовлетворен, если 4 и более, то данный аспект его полностью устраивает и работать в данной организации и таком коллективе очень приятно.

Таблица 1

Отношение респондентов к руководству в зависимости от занимаемой должности

Должность	Отношение к руководству
Должность	Положительное	Отрицательное
административно-управленческий персонала	99%	1%
Основной персонала	16%	84%
Вспомогательный персонал	29%	71%
Прочий обслуживающий персонал	11%	89%

Таблица 2

Отношение респондентов к стилю управления руководителей

Удовлетворенность респондента стилем управления вышестоящих руководителей	%
1	23,8
2	19,1
3	42,8
4	9,5
5	4,8

Таблица 3

Отношение респондентов к соответствию заработной платы трудовым затратам

Удовлетворенность респондента соответствием заработной платой к трудовым затратам	%
1	41,7
2	0
3	50
4	8,3
5	0
Средняя оценка	3,4

Таблица 4

Отношение респондентов к содержанию работы

Удовлетворенность респондента содержанием работы	%
1	0
2	0
3	34,6
4	46
5	19,4

Таблица 5

Отношение респондентов к компетенции руководителей

Удовлетворенность респондента компетенцией руководящих работников	%
1	0
2	0
3	21,5
4	42,8
5	35,7

Таблица 6

Отношение респондентов к организации, в которой работают

Удовлетворенность респондента организацией	%
1	0
2	0
3	9,7
4	25,8
5	64,5
Средняя оценка	4,4

Таблица 7

Отношение респондентов к условиям труда.

Удовлетворенность респондента условиями труда	%
1	0
2	0
3	6,9
4	41,4
5	51,7
Средняя оценка	4,1

Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2016. ↑
Управление персоналом на производстве: учеб. пособие для вузов/ под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Буркосова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - С. 37. ↑
Годин, А. М. Маркетинг: Учебник / А. М. Годин.-2-е изд., переработано и доп. Изд-во. Дашков и К, 2016. - С. 50. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- Минск: Амалфея, 2012. – С. 78. ↑
Там же. С. 78. ↑
Завельский М.Г. Экономика и социология труда: курс лекций. – М.: НОРМА, 2011.- С. 21. ↑
Годин, А. М. Маркетинг: Учебник / А. М. Годин.-2-е изд., переработано и доп. Изд-во. Дашков и К, 2016. - С. 57. ↑
Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Изд-во МУ, 2016. - С. 102. ↑
Майерс Д. Социальная психология.-СПб.: Питер, 2016. - С. 63. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. /пер.с англ. – М., КНОРУС, 2008. - C. 125. ↑
Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 2017. - C. 256. ↑
Менеджмент организации /под ред.. Саймон Г.А, Смитбург Д.У., Томпсон В. - М.: Экономика, 1999. - С. 84. ↑
Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 95. ↑