Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

История возникновения и развития менеджмента насчитывает, по крайней мере, семь тысячелетий и пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение управления в жизни общества. Развитие менеджмента - это в основном эволюционный процесс, который характеризуется непрерывностью. Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Тем не менее, есть отличия. Управление касается живой и неживой области. Например, управление техникой, биологическими процессами, страной. Т.е. управление — это более широкое понятие. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Цель данной работы - раскрыть основные функции менеджмента и обосновать актуальность реализации этих функций на предприятии.

Для достижения поставленной в работе цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать процедуру управления, дать определение системе менеджмента и функциям в системе менеджмента.
2. Выполнить подробное исследование функций менеджмента.
3. На примере настоящей компании проанализировать выполнение функций менеджмента.

Объектом исследования является ООО „Макдоналдс‘‘. Предмет исследования: основные функции менеджмента в системе управления компании ООО „Макдоналдс“. В задачи входит - раскрыть реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

Результатом работы будет анализ функционирования предприятия с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и советов по усовершенствованию, которые помогут повысить эффективность управления предприятием.

1.Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте именуют особенный вид административной работы, с поддержкой которой элемент управления влияет на контролируемый предмет.

Процесс менеджмента - это комплекс и беспрерывная последовательность взаимосвязанных операций управленческих сотрудников по осуществлении функций менеджмента, исполняемых согласно установленной технологии, направленных на достижение целей общественно - экономической системы.

Функция менеджмента отображает содержимое процесса управления, вид административной деятельности, комплекс прямых обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Окончательным итогом управления является формирование управленческого влияния, команды, приказа, направленных на результат установленной цели. Один сотрудник имеет возможность выполнять несколько функций, некоторое количество сотрудников могу исполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента предполагает собой область действия установленного процесса управления, а система управления определенным объектом либо типом работы - это совокупность функций, связанных общим управленческим циклом.

Анри Файоль создатель концепции управленческого управления в истоке 20 столетия подчеркнул 5 начальных функций управленческого процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать грядущее, ставить программу операций. Организовывать - создавать удвоенный организм компании (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие штат компании. Координировать - объединять, группировать, совмещать всегда действия и усилия. Осуществлять контроль- видеть, что бы всё совершалось согласно введенным правилам и отданным постановлениям.

Основные функции менеджмента

Координация

Прогнозирование и планирование

Контроль

Организация

Руководство

Рис. 1. Функции менеджменты

Все функции менеджмента можно поделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (главные функции) и по направлению действия на объекты управления (специальные либо определенные функции).

В текущее время разные идеи менеджмента представляют огромное обилие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить 3 категории функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех типов учреждений и разных условий функционирования (рис. 2):

 общие функции менеджмента;

 социально-психологические функции менеджмента;

 технологические функции менеджмента.

Рис 2. Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отображают содержимое главных стадий процесса управления работой учреждения в абсолютно всех иерархических степенях.

Успешный менеджмент в любой организации обязан учитывать выполнение последующих общих функций:

 формирование целей;

 планирование;

 организацию;

 контроль.

Зачастую к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента объединены в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат 2 разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют 2 главных типа работы, составляющие содержимое технологии работы менеджера каждого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, формируют целую концепцию менеджмента, позволяющую четко установить методы и приемы административного влияния в работе учреждения, специализировать органы управления и деятельность единичных менеджеров.

В целом сфера работы, именуемая менеджментом компании, имеет возможность быть поделена в отдельные функции, что сосредоточены в 3 главных группах:

 общее управление (установление нормативных условий и политики управления, политики инноваций, составление плана, организация деятельность, мотивация, координирование, контроль, ответственность);

 управление структурой предприятия (его формирование, объект деятельности, правовые формы, взаимосвязи с другими предприятиями, территориальные вопросы, система, восстановление, устранение);

 конкретные сферы управления (маркетинг, НИОКР, изготовление, кадровый состав, доходы, основные фонды).

Если структурные стороны работы компании установлены, в таком случае всегда функции управления поделены в общие и конкретные.

Функция управления - тип деятельности, базирующийся на делении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и устойчивостью воздействия на предмет со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ согласно каждой функции является основой для развития структуры правящей системы и взаимодействия ее частей.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

 прогнозирование и планирование;

 организация работы; деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

 мотивация;

 координация и регулирование;

 контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере

 перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

 организация работ по стандартизации;

 учет и отчетность;

 экономический анализ;

 техническая подготовка производства;

 организация производства;

 управление технологическими процессами;

 оперативное управление производством;

 метрологическое обеспечение;

 технологический контроль и испытания;

 сбыт продукции;

 организация работы с кадрами;

 организация труда и заработной платы;

 материально-техническое снабжение;

 капитальное строительство;

 финансовая деятельность

Система менеджмента предполагает собою индивидуальный процесс управления согласно выработке способов активизации и средств влияния на персонал и его работа для свершения единых результатов социально-экономической организации.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

Функции менеджмента и формы планирования

Главная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств действия, которые обеспечивают достижение поставленных задач. Планирование применяется к принципиальным решениям, которые определяют предстоящее развитие компании. В соответствии с идеи германского доктора Д.Хана планирование - это направленный в будущее периодический процесс принятия решений.

Главная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по образованию средств производства, которые обеспечивают достижение поставленных проблем. Планирование приспособляется к принципиальным решениям, которые определяют будущее развитие компании. В сходстве с идеей германского доктора Д.Хана планирование - это направленный в грядущее периодический процесс принятия решений. Суть планирования обнаруживается в конкретизации целей развития фирмы и каждого раздела по отдельности на установленный промежуток времени: определение хозяйственных проблем, средств их решения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов ради решения поставленных проблем. Планирование помогает заранее предугадать внутренние и внешние факторы, обеспечивающие подходящие условия ради успешного функционирования и развития фирмы, предприятия либо др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: - перспективное

- среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

1. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный подбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, подбор способов решения поставленных задач. В зависимости от направления и типа имеющихся проблем отличают три типа планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование - ориентировано на долгое существование фирмы, сроком десяти-двадцати лет. Оно осуществляет работу по решению общих задач фирмы, разрабатывает план развития, содержание и поэтапность осуществления мер по решению поставленных задач с учетом наличия средств и обеспечения нужными ресурсами. Стратегический план должен проверяться постоянными исследованиями и фактическими данными. Чтобы иметь возможность вести конкуренцию в нынешнем мире бизнеса, предприятие вынуждено постоянно собирать и анализировать большое количество информации об индустрии, рынке, конкурентах и других факторах. Так как в условиях быстрого развития рынка создание планов в количественных показателях неэффективно, планы создаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. С их использованием происходит распределение успешных направлений развития предприятия с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование исполняется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прежнего промежутка по принципу «будущее будет благоустроеннее прошлого» претворяются в программы производств, бюджеты, проекты прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на намеченный промежуток разрабатываются с учетом научного обоснования задач, с которыми может столкнуться предприятие. Здесь планы и задачи связаны между собой для создания стратегии. Стратегические планы должны быть созданы с такой целью, чтобы не только быть пригодными в течение длительных промежутков времени, но и при необходимости поддаваться гибкости, чтобы можно было осуществить их преобразование и адаптацию к изменчивой среде. Некоторые предприятия, как и бизнесмены, могут добиться определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Стратегическое планирование не гарантирует успеха само по себе, без грамотного управления в других отраслях предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие положения.

. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее 10 лет.

. Стратегические планы создаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых каждый год.

. Стратегический план на год объединяется с финансовым планом на год.

. Большинство управляющих в организациях считают, что система планирования может быть модифицирована.

Среднесрочное планирование разрабатывается на период сроком в 5 лет, т.к. именно этот срок больше всего соответствует периоду обновления воспроизводства и разнообразия продукции. В этих планах составляются основные цели на данный промежуток времени, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают создание в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение поставленных задач, намеченных долгосрочной программой развития. Чаще всего в плане содержаться количественные показатели, а так же и в отношении координации ресурсов.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом досконально прорабатываются средства и возможности решения проблем, использования ресурсов, использование новейших технологий. Чаще всего такое планирование разрабатывается на год. Планы представляют собой детальную схему назначенных целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем создания оперативных проектов для организации её отделов, схем маркетинга, проектов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению ресурсов. Основными шестеренками данного плана являются календарные планы (на месяц, квартал, полугодие), которые детально конкретизируют цели и задачи, которые задали перспективные и среднесрочные планы. Календарные планы составляются, используя сведения о заказах, загруженности, намеченных сроках исполнения каждого заказа, товарных ресурсов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах планируются расходы на починку и покупку нового оборудования, создания новых предприятий, обучение и тренировка работников. В планы по продаже продукции и предоставлению услуг добавляются схемы по экспорту продукции, предоставлению тех. услуг и обслуживанию.

Организация как процесс

Одной из самых важных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении неизменных и промежуточных взаимоотношений среди всех отделов организации, выявлении регламента и положений функционирования предприятия. Организация как процесс, включает в себя функцию распределения многих задач. Функция организации осуществляется двумя способами: через административно-организационное управление, а так же через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение схемы фирмы, наличие взаимопонимания и раздачу обязанностей между всеми отделами, выдача прав и установки ответственности между управляющими работниками.

Оперативное управление обеспечивает работу предприятия в соответствии с определенным проектом. Оно осуществляется периодическим или непрерывным сравнением фактически полученных результатов с результатами, намеченными проектом, и последующим их изменениям. Оперативное управление сильно связано с текущим планированием.

Существует два главных аспекта организационного процесса:

. Разделение организации на отделы соответственно целям и стратегиям.

. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной конструкцией предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

. Делегирование полномочий.

Этапы процессов контроля

Контроль - это схематичное слежение за исполнением проектов, задач и результатами хозяйственной деятельности, ведение общения и получения информации путем обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль нужен для выполнения управления плановой, материальной, производственной и трудовой дисциплины в фирме. Контроль является одной из основных функций менеджмента и объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с получением информации о состоянии и работе управленческого объекта (учет), досконального разбора информации о процессах и результатах деятельности производства (анализ), работой по проверке и оценивании осуществляемых процессов роста и достижения имеющихся задач. Так же установка стандартов находится в процессе контроля, изменения фактически достигнутых результатов и внедрения изменений в том случае, если достигнутые результаты не устраивают установленных стандартов. При использовании функции контроля происходит выявляет проблем, причины их возникновения и менеджер принимает определенные меры по изменению стратегии, дабы избавиться от отклонений от поставленной цели и плана развития.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно исполняется в виде определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он используется в отношении к рабочим, материальным и денежным ресурсам.

Текущий контроль используется, когда работа уже осуществляется и чаще всего производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена или закончилось время для выполнения данной задачи.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

Первый этап процесса контроля - это установка определенных стандартов, то есть конкретные, временные цели, которые можно зафиксировать. Для успешного управления нужны стандарты в виде показателей результативности работника.

На втором этапе - сравнение имеющихся показателей с определенными заранее стандартами, также стоит определить возможность допустимых отклонений от заданных стандартов. Нужно отметить, что только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать опасения, и срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов обычно является самым трудоемким и дорогим этапом. Сравнивая имеющиеся результаты с заданными стандартами, менеджер может определить, какие действия нужно предпринимать. Контроль эффективен, если он стратегически правильно организован и нацелен на достижение конкретных целей, модернизирован, гибок, прост и экономичен.

Процессуальные теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что именно следует выполнить данному отделу, когда, как и кто, по его мнению, должен это исполнить. Если выбор этих решений сделан правильно, менеджер получает возможность реализовать свои планы в дела, применяя на практике главные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, стимул к работе. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом работы, а также выявив главные ценности для человека, удовлетворяя желание управлять в зависимости от способности человека к этому. Различные теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стремятся установить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при установлении объема и содержания работы. Для того, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл базовых понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности являются стимулом к работе. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные премии, карьерный рост) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются установить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них рассматривается то, как человек распределяет усилия с целью достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на предположении, что человек направляет собственные усилия на достижение какой-либо цели только в том случае, если уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, согласно их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать прилагаемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирования труда

Стимулирование - это функция, соединенная с продвижением активации работы людей и трудовых коллективов, гарантирует сотрудникам в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

2.Практическая часть

2.1.Анализ деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»

Американская корпорация, одна из крупнейших в мире сеть ресторанов быстрого питания. Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдональдами.  По состоянию на начало 2015 года общее количество заведений сети превышало 36.25 тыс. ресторанов, а география деятельности - свыше 120 стран по всему миру. Общая численность персонала компании на данный момент составляет около 2 миллионов работников. Выручка компании в 2016 году составила 35,4 миллиардов долларов, чистая прибыль - 4,8 миллиардов долларов.

Ассортимент ресторанов включает гамбургеры, сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в России рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными. Миссия «Макдоналдс» - заботиться о сохранении и укреплении корпоративной культуры. 

Политика компании: „Контакт, кооперация, координация“.

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Координация - это способность организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время.

Рассмотрим применения основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «Макдоналдс». Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

1. Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Цель компании - максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2012 года компании провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара - чизбургеров и чикенбургеров . Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами, а осенью - с креветками.

2. Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «Макдоналдс» данные условия осуществляются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень - стажеры - выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром. Вторая ступень – квалифицированные работники - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников. Третья ступень - свинг-менеджер - контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень - заведующий производством - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день. Последние ступени, а именно заместитель директора и директор ресторана, занимаются руководством.

Рис. 3. Организационная схема управления

Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию Макдоналдс по России, и далее по другим странам. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

3. Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных станций. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, то кассир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «картофель фри». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном листе кассира.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

4. Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

установка стандартов;

сопоставление с ними реальных результатов;

принятие необходимых корректирующих действий.

В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

6 ступеней обслуживания:

• приветствие с улыбкой
• принятие заказа
• подсказка
• оплата заказа
• сбор заказа
• приглашение прийти снова;

время сбора заказа - 60 секунд;

по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков;

подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт».

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер на станции контролирует то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор.

5. Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером может служить система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН, о которых будем говорить ниже. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

2.2. Рекомендации по улучшению управления ООО «Макдоналдс»

Результатом применения данных функций для ООО «Макдоналдс» является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, компания «Макдоналдс», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления для других организаций. Тем не менее, рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям на примере функции мотивации.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы корпорации.

Несмотря на то, что многие поддерживают мотивационную политику руководства данной фирмы, в Макдоналдсе есть свои недостатки. К примеру, в вопросе о повышении, у работника, поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через 3 года, из этого вытекают следующие проблемы: так как эта работа нелегкая происходит нехватка опытного персонала. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие. Причем чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями

Поэтому нужно немного упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок сделать не три, а полтора, два года.

Также имеет смысл увеличение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах компании «Макдоналдс» из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации. Компании «Макдоналдс» необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «Макдоналдс» как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшению мотивации на рассматриваемом предприятии.

3. Контроль

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера – управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения и применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля (Рис 1.).

Какую бы технологию контроля мы не применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

3.1 Виды контроля, основные требования и критерии

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

3.2. Этапы в процессе контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Этап А – установление стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Этап В – принятие необходимых корректирующих действий.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

понимают ли сотрудники цели организации?

спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Заключение

На основании проведенного анализа управления компан МД, с учетом поставленной в начале работы цели были решены следующие задачи:

• Проанализировали процедуру управления, дали определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;
• Выполнили подробное исследование функций менеджмента.
• На примере настоящей компании проанализировали выполнение функций менеджмента.

Первая задача решалась нами в процессе теоретического разбора понятий управления и менеджмента, в следствии которого мы установили, что базой менеджмента является руководство деятельностью и людьми в обстоятельствах рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была детально разобрана система основных функций менеджмента. Результатами этого теоретического анализа стали следующие выводы:

Существуют следующие главные функции менеджмента, общие для всех предприятий: планирование, организация, мотивация и контроль.

При исполнении каждой из этих функций решаются определенные задачи. Планирование включает в себя важную функцию - постановку целей, и разработку плана работы. Организация – осуществление управления общими целями компании. Мотивация - понимание и приём во внимание потребностей подчиненных, понимание собственных возможностей. Роль контроля - выявление и предотвращения трудностей.

Исходя из проделанного разбора, мы подошли к следующему выводу - для успешного управления предприятием необходимо знание и исполнение абсолютно всех функций в комплексе.

Во второй части курсовой работы мы рассмотрели систему менеджмента, внедренную в ООО «Макдоналдс», которая является ярким образцом применения функций менеджмента в работе большой компании, мы проанализировали функции менеджмента на практике. В качестве советов по совершенствованию функции мотивации мною была предложена новая система карьерного роста.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи выполненными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 1. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.
2. 2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
3. 3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
4. 4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
5. 5. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
6. 6. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
7. 7. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
8. 8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
9. 9. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
10. 10. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
11. 11. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
12. 12. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.
13. 13. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
14. 14. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
15. 15. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.