Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый из нас неповторимая личность. Отличаясь от остальных по множеству критериев, таких как характер, интересы, темперамент и др. Мы имеем свою точку зрения на все происходящие вокруг события и порой убеждены, что наш взгляд на ситуацию достовернее и лучше мнения других. Проводя на работе большую часть своего времени, реализуя совместную деятельность, бок о бок контактируя с сотрудниками в интересах общей цели организации, часто происходят разногласия или недопонимания в коллективе. Если такая обстановка является угрозой в достижении поставленных целей, хотя бы одного из этих сотрудников, происходит – конфликт.

Конфликт может быть специфичен как по содержанию и динамике, так и по способам его разрешения. Понятие конфликта имеет множество определений, но все они подчеркивают наличие противоречий, переходящее в форму разногласий конфликтующих.

Актуальность моей курсовой работы обусловлена тем, что в любой организации возникают конфликтные ситуации, в ходе которых отмечается отсутствие дисциплины, нестабильность, а также замедляется принятие решений в актуальных вопросах – всё это отрицательно влияет на окончательный результат работы организации. Чаще всего конфликт ассоциируют отрицательно, но если взять ситуацию под контроль конфликт станет источником дополнительной информации, многообразия взглядов и новых альтернатив.

Цель данной работы заключается в проведении анализа конфликтных ситуаций на примере деятельности транспортной компании ООО «Маяк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести анализ, для выявления основных причин развития конфликтов, изучить их признаки и классификацию

2. Рассмотреть к каким последствиям может привести конфликт и изучить методы разрешения конфликтных ситуаций

3. Провести опрос на выявление конфликтогенных факторов в транспортной компании ООО «Маяк»

Предметом данной темы являются конфликтные ситуации, объектом – сотрудник организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОЛОГИИ

1.1. Основные причины развития конфликтов

Система отношений в организации очень непроста, так как состоит из ряда социальных взаимосвязей и взаимодействий. Такая система подразумевает, как сотрудничество, так и конкуренцию между сотрудниками. Каким бы ни был мирным человек по своей натуре разногласий в коллективе не избежать, потому что у каждого свой взгляд на ситуацию которую он отстаивает. Иными словами конфликт – это разногласие между двумя или более сторонами, каждая из которых навязывает свою точку зрения и цель, тем самым мешая сопернику противостоять своим убеждениям.

Основные причины развития конфликтов в организации это:

Неправильное распределение ответственности и полномочий между сотрудниками.
Ограниченность распределительных ресурсов. Руководитель старается распределять ресурсы наиболее эффективным образом, но каждый в коллективе не хочет оставаться в стороне и пытается заполучить больше ресурсов, чем у остальных.
Взаимозависимость обязанностей. Все организации представляют собой систему, состоящую из множества подразделений, при некомпетентной работе одного из подразделений взаимозависимость задач становится источником конфликта.
Расхождения в целях и методах работы. Подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
Различия характера и жизненного опыта. Такие различия уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества в коллективе.
Неравный вклад в общее дело.
Плохая информированность.
Накаленная обстановка в коллективе.
Нарушение этических норм и трудовой дисциплины.

Источники конфликта, как правило, делятся на пять типов:

Из–за противоречия в поручениях, решаемых участниками конфликта (структурными подразделениями) начинается – структурный конфликт.

Когда в качестве повода выступает развитие организации, различные изменения структуры, а также инновационные изменения при несоответствии квалификации сотрудника с внедренными новшествами возникает – инновационный конфликт.

Если встает вопрос о значимости сотрудника социального взаимодействия по причине отличий в поручениях и целей, эгоизме коллектива. Недооценивая место и значимость структурной единицы организации происходит – позиционный конфликт.

Обусловленные общей социальной, психологической динамикой организации. Причины, которой указывают на этапы развития коллектива (квалификацию) внутри организации порождают – динамический конфликт.

В процессе распределения ресурсов и их использования формируется ресурсный конфликт. Обычно причина такого конфликта нарушение справедливости или рациональность распределения.

Конфликт при развитии проявляется социальной напряженностью, обострением противоречий, распространением недовольства и открытыми выступлениями работников.

Структуру конфликта можно представить в виде схемы (рис. 2.1).

Рис. 1.1. Структура конфликта.

S1 и S2– стороны конфликта (субъекты конфликта); П – предмет конфликта; ОК1 и ОК2 – образы предмета конфликта (конфликтной ситуации); М1 и М2 – мотивы конфликта; Р и Р2 – позиции конфликтующих сторон.^{^[1]}

1.2. Признаки конфликта

Конфликт в переводе с латинского означает «столкнувшийся» то есть участники конфликта «сталкиваются» отстаивая свои взгляды и цели на конкретную ситуацию. Такие взаимодействия обычно сопровождаются отрицательными эмоциями, и нередко выходят за рамки общепринятых норм.

Любой конфликт можно распознать по трём следующим признакам:

Первый признак это «биполярность» другими словами взаимосвязь и в то же время противостояние участников. Проявляется биполярность внутренним потенциалом, но не означает взаимодействие (столкновение) между участниками.

Второй признак – активность. Этот признак является противоположностью первого признака. Проявляется как агрессивное взаимодействие. Источником активности служит импульс одного из участников конфликта перерастающий в противодействие, сопротивление.

И последний признак – это субъект конфликта. Конфликт, в котором один из участников конфликтный по своему характеру и сознанию создает негативную обстановку и на основе своих интересов оказывает влияние на ход конфликтной ситуации.

Перечисленные выше признаки можно разделить на два типа: симптомы и тактики. Симптомы, как правило, ненамеренные или неосознанные, а тактики реализуются из совокупности сознательных действий против соперника.

Возможные симптомы конфликта:

Неуловимые – происходят в спокойной обстановке не обостряя внимание других.
Пассивные – игнорирование или бойкот между сотрудниками.
Активные – действия накаляющие обстановку, такие как агрессивное письмо или ругань.
Очевидные – нарушают общую дисциплину, например ссора или драка.

Эти симптомы отрицательно влияют на качество и сосредоточенность в работе, социальный контакт с сотрудниками, обстановку в коллективе, а также разделение коллектива на «мы» и «они».

Если же в конфликте задействована продуманная тактика необходимо не только посредническое вмешательство руководителя, но и введение определенных мер к дисциплине для сотрудников.

Признаки конфликта дают сигнал руководству для вмешательства в ситуацию и упрощают поиск методов решения с наиболее выгодным исходом для участников конфликта.

1.3. Классификация и типы конфликтов

Существует множество классификаций конфликта, но в организации оптимально делить по направлению, объёму, длительности протекания и значимости конфликта. Для более подробного понимания классификаций необходимо знать возможных субъектов конфликта в организации:

- - 1. администрация;
    2. управленческий персонал;
    3. основные специалисты (в штате);
    4. вспомогательные специалисты (по контракту);
    5. технический персонал;
    6. структурные подразделения;
    7. неформальные группы сотрудников.

Организационные конфликты по направленности делятся как: горизонтальные, вертикальные и смешанные.

В вертикальных конфликтах один из участвующих в подчинении у другого. В горизонтальной направленности, конфликтующие между собой не в подчинении. Смешанные включают в себя как горизонтальные, так и вертикальные конфликты.

Вертикальные и смешанные конфликты начальству необходимо избегать, так как они встречаются часто и препятствуют работе начальника, каждое его распоряжение только усугубляет конфликт и воспринимается остальными сотрудниками негативно, а недопонимание или нехватка информированности подчиненных компенсируется отрицательными домыслами. В таких условиях чрезвычайно сложно сосредоточится и погрузится в рабочую обстановку.

По объему конфликты в организации разделяют:

Внутриличностные – они происходят, если требования в организации не согласуются с личной жизнью сотрудника, в результате в ответ на перегруженность или противоречивые требования, внутренний мир личности побуждает его к конфликту.

Межличностные – это наиболее распространенный конфликт возникает по объективным причинам, таким как расхождения взглядов на ситуацию или соперничества в отношении целей. Чаще всего из–за ограниченности руководителя в рабочей силе, распределительных ресурсах и др. К примеру, подчиненный убежден, что к нему предъявляют чрезмерные требования, а начальник считает, что он не вкладывается в работу целиком (уклоняется от работы).

Конфликт личности с группой – происходит из–за неприятия группой воли руководителя, некомпетентности стиля руководства. Проявляется как противоречие требований отдельной личности к ожиданиям и нормам поведения других.

Межгрупповые – все организации делятся на формальные и неформальные группы между которыми часто возникают разногласия, такие конфликты имеют интенсивный характер и при неправильном исходе обе группы не получают своей выгоды.

Также конфликты различают по степени проявления: скрытый – обычно это конфликт двух личностей, которые стараются не подавать вида, что конфликтуют и открытый когда один из участников скрытого конфликта не выдерживает и повышает голос или нарушает дисциплину.

Длительность протекания конфликта есть кратковременные чаще всего из–за недопонимания друг друга или незначительных ошибок, и затяжные, длительность которых, зависит как от характера конфликтующих, так и от предмета противоречий. Если не решить затяжной конфликт он может спровоцировать длительную напряжённость отношений в коллективе.

Значимость конфликта в организации включает в себя конструктивные и деструктивные конфликты:

Конструктивная функция (созидательная) проявляется в способности предотвращения, как источник нововведений и развития организации проявляясь в появлении новых норм и целей. Стабилизация происходит при устранении объективных противоречий между сотрудниками организации.

Деструктивная функция (разрушительная) проявляется как нарушение коммуникаций и взаимосвязей в коллективе, нарушении сплоченности и в результате падает эффективность функционирования группы в целом. Эти функции позволяют оценить конфликт по преобладанию одной из них. Но по мере развития функциональность может стать противоположной.

2. ПОИСК ЭФФЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ

РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Последствия конфликтов в организации

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения и до разрешения. Поэтому знание основного содержания каждого из этапов конфликта важно для его прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом.^{^[2]}

Характер конфликтной ситуации	Проявления
Недобросовестное исполнение обязанностей	Нарушение трудовой дисциплины. Брак в работе
Неудовлетворительный стиль управления	Ошибки в подборе и расстановке кадров. Ошибки в организации контроля. Просчет планировании. Нарушение этики общения.
Неадекватное представление о конкретных ситуациях	Неправильные оценки, суждения о действиях других субъектов социального взаимодействия. Ошибки выводах относительно конкретных ситуаций
Индивидуально–психологические особенности личности	Нарушение принятых в социальной группе правил взаимоотношения. Нарушение этики общения.
Низкая профессиональная подготовка	Брак в работе. Недееспособность принять адекватное решение.

Таблица 2.1. Типы конфликтных ситуаций

Конфликт развивается по четырём этапам:

1. Начальный этап (развитие конфликтной ситуации). Проявляется основная причина конфликта. На этом этапе, конфликтующие оценивают свои ресурсы, прежде чем решится на агрессию или отступить.
2. Осознание конфликта (эмоциональное восприятие). Осознание объективной ситуации, проявляя своё недоверие и отсутствие уважения.
3. Этап начала и развития открытого взаимодействия конфликта. Нарастание негатива и агрессии в конфликте, сопровождается увеличением числа участников конфликта.
4. Завершение конфликта (исход конфликтной ситуации). Полное или частичное разрешение конфликта, сопровождается устранением основной причины конфликта и окончанием взаимодействий участников.

Вместо того чтобы сосредоточиться на достижении поставленных целей, сотрудники тратят время на спорные вопросы. Неправильное использование ресурсов может нести весьма угрожающие масштабы, когда конфликтующие стороны участвуют в "войне".

К счастью, конфликты не всегда приносят негативные последствия. Так, к примеру, если конфликт разрешается на первых двух этапах из него можно извлечь информацию об управленческих проблемах, получить стимул к изменениям и развитию организации, разрядить обстановку и улучшить взаимоотношения между конфликтующими сторонами, а также приобрести опыт сотрудничества и поиска новых альтернатив решения в таких ситуациях. Но если конфликт переходит к третьему этапу и негатив нарастает, это может привести к падению работоспособности и качества труда, нарушению трудовых норм, текучести кадров, накаленным отношениям в коллективе, эмоциональной усталости и плохому психологическому состоянию сотрудников (стрессу, депрессиям, фрустрациям). Основные отрицательные и положительные аспекты конфликтов можно рассмотреть в таблице 2.2.

Положительные аспекты конфликтов

Отрицательные аспекты конфликтов

Конфликты побуждают работников расти
Конфликт способствует выявлению существующих проблем в организации
Создает эффективное взаимодействие и сплоченность среди работников, производит внутригрупповое единство.
Конфликт создает новые идеи, альтернативы решения различных проблем
Конфликт помогает отслеживать межличностную и межгрупповую динамику в коллективе.
Препятствует преждевременному групповому принятию решения, заставляя участников сопоставлять различные точки зрения.
Позволяет увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, их реакцию на проблему.

Бизнес может потерять драгоценное время и ресурсы в периоды конфликтов.
Конфликты могут иметь как краткосрочные, так и долгосрочные последствия для физического и психологического здоровья людей. Стресс и эмоциональные столкновения снижают производительность трудящихся, и, в конечно счете, прибыльность бизнеса
Создание неэффективных рабочих групп
Снижается производительность труда, все мысли направлены на конфликт
Снижается доверие и поддержка между членами организации
Приводит к сокращению штата, снижение дисциплины.

Таблица 2.2. Последствия конфликтов

Также, значительную роль играет тип темперамента сотрудника. Чаще всего конфликты устраивают холерики, тем более, если он чувствует, что скандалом можно добиться удовлетворения своих потребностей, он будет стремиться к ним и специально устраивать ссоры. Менее склоны к конфликтам флегматики и меланхолики. Но в большой организации невозможно уследить за каждым сотрудником, а иногда и вовсе провоцирует конфликт тот человек, от которого такого и не ждешь.

Важно, чтобы все конфликты разрешались мирно и не мешали профессиональной деятельности, либо их исход был во благо развития организации.

2.2. Методы разрешения конфликтных ситуации

Разрешение конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменение может принимать разные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причины конфликта. При рациональном конфликте устранение причины с неизбежностью приводит к его разрешению. Однако в случае высокой эмоциональной напряженности устранение причины конфликта обычно никак не влияет на действия его участников или влияет, но очень слабо. Поэтому для эмоционального конфликта наиболее важным моментом изменения конфликтной ситуации следует считать изменение установок соперников друг относительно друга. Эмоциональный конфликт полностью разрешается только тогда, когда противники перестают видеть друг в друге врага.

Возможно также разрешение конфликта путем изменения требований одной из сторон: соперник идет на уступки и изменяет цели своего поведения в конфликте. Например, видя бесперспективность борьбы, один из соперников уступает другому или оба одновременно идут на уступки. Социальный конфликт может быть также разрешен в результате истощения ресурсов сторон или вмешательства третьей силы, создающей подавляющий перевес одной из сторон, и, наконец, в результате полного устранения соперника. Во всех этих случаях непременно происходит изменение конфликтной ситуации.

Нормальное развитие конфликта предполагает, что каждая из сторон способна учитывать интересы противостоящей стороны. Такой подход создает возможность сравнительно мирного развертывания конфликта с помощью переговорного процесса и внесения коррективов в предшествующую систему отношений в направлении и масштабах, приемлемых для каждой из сторон.

Руководитель организации чаще всего находится в центре внутреннего конфликта, так как управление конфликтом это его важная функция. Каждый руководитель понимает, что если оставить конфликт без внимания обострение конфликтных ситуаций приведет организацию к всеобщему кризису, а может и вовсе к распаду. Оценив конфликт со стороны, руководителю необходимо разрешить конфликт или научится правильно им управлять, теряя в среднем пятую часть своего рабочего времени, чтобы изучить, проанализировать и устранить (урегулировать) возникший конфликт между своими подчиненными.

Существуют эффективные методы управления персоналом позволяющие руководителю значительно уменьшить число конфликтов в рабочее время:

Разъяснение. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, разъяснить правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности. Четко сформулированное задание позволяет избежать ошибок в его исполнении и связанного с этим конфликта.

Единая цель. Необходимо осведомлять всех сотрудников о перспективах, стратегии, состоянии дел в других подразделениях – эта информированность поможет коллективу искать оптимальное решение конфликта во благо общей цели.
Координирующие механизмы. Распределение задач между подразделениями (декомпозиция) в организации облегчает управление. Своевременное выполнение работ каждым исполнителем ускоряет процесс достижения общей цели и уменьшает число конфликтных ситуаций.
Поощрения. Чтобы исключить столкновение в интересах разных подразделений или сотрудников применяют метод поощрения за эффективно выполненную работу. Этот метод повысит темп и качество работы сотрудников, улучшит отношения с начальством и соответственно оградит от конфликтных ситуаций.

Также существуют пять межличностных стилей положительного исхода конфликтов на основе психологии участников:

Первый стиль «избегание конфликта» возникшего противоречия. Когда одна из сторон конфликта переводит тему на другую, ссылается на недостаток времени или несвоевременность выяснения отношений.

Второй стиль «сглаживание». Когда одна из сторон соглашается с претензией или оправдывается. Такой исход не решает проблему, так как внутреннее противоречие усиливается и даже может усугубить возникший конфликт.

Третий «принуждение». Когда одна из сторон накопила множество мелких аргументов и высказала не оставляя шансов для противоречия.

Четвёртый стиль «компромисс». Открытое обсуждение взглядов на ситуацию для поиска наиболее оптимального решения.

Последний вариант «решение проблемы». Такой стиль состоит из совокупности адекватности, открытости, взаимопонимания и доверия в коллективе.

2.3. Конфликт, как способ управления людьми

Дисциплина – это залог продуктивной работы любой организации. Независимо по какой причине возникает конфликт в коллективе, руководитель должен обращать внимание на соблюдение сотрудниками трудового порядка. Чтобы предупредить конфликт нужно грамотно организовать свою управленческую деятельность, наладить общение с подчинёнными избегая конфликтов. Если же конфликт возник необходимо найти ему конструктивно разрешение учитывая эмоциональное состояние, должностной статус и интересы противодействующих сторон.

«Если хочешь понять человека – встань на его место» это высказывание и есть решение конфликта. Стоит только взглянуть на ситуацию с точки зрения соперника, так сразу начинаешь понимать почему он так усердно отстаивает свои интересы.

В практике конфликты различают по трём направлениям: управление, подавление и уход от конфликта.

Управление – это влияние направленное на ликвидацию причин способствующих возникновению конфликта и контроль уровня конфликтности, корректируя поведение в коллективе.

Существует множество методов разрешения конфликтных ситуаций все они имеют свою отдельную сферу применения в управлении подразделяясь на несколько групп:

Интерапсихическая группа методов. Воплощается в осознанной координации своего поведения конкретной личностью. Сопровождается умением выражать собственную позицию не получив в ответ защитную реакцию соперника.

Структурные методы. Образуются из–за неверного распределения ресурсов таких как ответственность, права, функции, мотивация между сотрудниками и др. В данных методах необходимо правильно координировать трудовую деятельность: чётко пояснять требования к работе, уточнять общие организационные цели, применять управленческие механизмы и правильно аргументировать системы вознаграждения.

Интерапсихические методы модифицирующие поведенческий стиль при разногласиях. Такие методы предполагают необходимость выбора соответствующего воздействия на ранних этапах развития конфликта для корректировки неприемлемого поведения в рабочее время и предотвращения негатива направленного на индивидуальные интересы сотрудников.

Персональные методы. Здесь главным источником конфликта является принуждение. Когда одна из сторон взаимодействия навязывает свою позицию любыми способами пользуясь властью и не интересуясь мнением иной стороны.

Методы переговоров. Реализуют выработанные функции, учитывая деятельность сторон. В качестве метода разрешения таких конфликтов переговоры представляют собой комплекс тактических приёмов поиска альтернативного разрешения конфликта. Во время переговоров нужно выполнить следующие условия: присутствие всех, кто принимал участие в возникшем конфликте; разъяснение взаимной зависимости для достижения общей цели и отсутствия существенного отличия в возможностях конфликтующих сторон.

Методы влияния на личное поведение сотрудников, учитывая их функциональные обязанности.

Методы активации надлежащих действий. Такие методы используется в крайних случаях когда конфликт разрешается только силой.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что осознание причин, видов и участников конфликта способствует облегчению в управлении организацией и устранении деструктивных конфликтных ситуаций в коллективе.

2.4. Основные ошибки в конфликтных ситуациях

Ошибки участников конфликта – это приёмы поведения, негативно накаляющие обстановку и препятствуют конструктивному разрешению конфликтной ситуации.

Основные ошибки участников взаимодействия во время конфликта:

Придирчивость по мелочам, никак не связанным с основой конфликта;
Демонстрирование личной неприязни к сопернику (антипатии);
Публичное унижение или негативная оценка личности соперника;
Преувеличение своих заслуг, недооценивая вклад партнёра в общее дело;
Систематически ответ «нет» на предложения партнера;
Отрицание справедливости слов партнера;
Перебивание партнёра во время беседы, тем самым создавая препятствия к свободному выражению своих мыслей и позиции;
Акцентирование различий партнёра к себе;
Проявление лицемерия по отношению к партнёру, отсутствие искренности в общении и неосведомленность в рабочих делах;
Угрозы в адрес участника взаимодействия.

Использование вышеперечисленных приёмов поведения вызовет эмоциональную напряжённость и усугубит конфликтную ситуацию, даже если конструктивное решение конфликта казалось рядом.

Конфликт также может усилится, по ошибке руководителя, который стремясь помочь разрешить конфликт использует следующие приемы:

Необоснованное обвинение сторон в предвзятости суждений;
Предрасположенность к одной из сторон за особые связи с руководителем;
Недостаточно уделенное внимание к аргументам конфликта;
Принятие решений на основе домыслов, слухов и другой недостоверной информации;
Припоминание ошибок и обид прошлого;
Неосведомленность в интересах сторон;
Передача ответственности одной из сторон конфликта за свои ошибки.

2.5. Факторы, оказывающие влияние на ход конфликта

К факторам, оказывающие влияние на ход конфликта можно отнести следующее:

Взаимоотношения конфликтующих сторон в прошлом.

Если предыстория участников конфликта и так была накаленной без определённого повода значит каждая из сторон уже копили на протяжении времени в себе какие то мелочи по отношению к сопернику которые могут усугубить обстановку в момент конфликта. Такой конфликт сложно решить, потому что нет доверия и желания прекратить конфликт у участников противодействия.

Социальная среда конфликтной ситуации.

Бывает обстановка когда конфликт накаляется именно из за социальной обстановки например когда конфликтующий желает получить поощрение от руководителя или публично показать свою правоту по отношению к сопернику и другие возможные ситуации которые отвлекают конфликтующих от поисков оптимального решения конфликта.

Личные качества и характеристики участников конфликта.

Каждый конфликтующий человек – это индивид, отстаивающий свои интересы. Есть сотрудники адекватные (спокойно оценивающие ситуацию), есть агрессивные, кто то компетентен в рабочих вопросах а кто–то только устроился на работу и старается адаптироваться исходя из собственного опыта, может быть и так что один из конфликтующих мечтает о карьерном росте и старается доминировать, а другой просто хочет стабильно работать и получать поощрения в свой адрес. Даже если интересы совпадают это повод для соперничества ради достижения общей цели. Естественно намерения и социальный статус соперника являются важным фактором в ходе конфликта, при этом знание намерений соперника может значительно облегчить поиск оптимального разрешения конфликта.

Источник развития конфликта.

Чаще всего конфликт возникает из–за некомпетентности, недопонимания, ограниченности в ресурсах и ошибок сотрудников. Этот фактор является сутью конфликта, не разобравшись в источнике конфликта, разногласия начнут прогрессировать в отрицательную сторону.

Заинтересованные личности.

Многие конфликты разгораются на фоне повышенного внимания общественности по отношению к конфликтующим, особенно если есть заинтересованность в результатах этого конфликта. И ход конфликта в значительной мере будет подаваться влиянию мнений конфликтующих на реакцию со стороны и реакцией окружающих на самом деле. Конфликт может обостриться или утихнуть исходя из желаний конфликтующих «сохранить лицо», произвести хорошее впечатление на конкретную личность или же от угроз со стороны.

Применяемые тактики в ходе конфликта.

Этот фактор указывает на попытки одной из сторон взаимодействия оказать влияние на представление другой стороны, не пытаясь понять ситуацию со стороны соперника, с помощью обдуманных заранее стратегий таких как: убеждение, принуждение, шантаж, давление и др. Понятно, что такие действия к положительному выходу из конфликтной ситуации не приведут.

Результат конфликта.

Выгоду или опасение потерь, так усердно отстаивают конфликтующие, потому что результат конфликта приведет к внутренним изменениям участников, связанным с их участием в конфликте и повлияет на репутацию конфликтующих по отношению к заинтересованным лицам конфликта.

Как бы ни усугубился конфликт, участники взаимодействия действуют по двум базовым тактикам – соперничество и уступчивость на их основе проявляются три производственные тактики – уход, компромисс, сотрудничество.

2.6. Алгоритм разрешения конфликта руководителем в организации

Если конфликт уже возник, значит руководитель не сумел правильно распределить нагрузку сотрудников (даже если причина кроется в недостаточной квалификации подчинённого). В потоке дел руководитель забывает что необходимо действовать по основному алгоритму: планирование, организация, мотивация, контроль.

Чтобы возникшую ситуацию направить в оптимальную сторону нужно действовать по следующему алгоритму:

1. Определить место, время и обстоятельства возникшей ситуации.
2. Собрать информацию о взаимодействии участников в прошлом, а также недовольства со слов инициатора конфликта и его руководителя.
3. Проанализировать полученную информацию и дать оценку возникшей конфликтной ситуации.
4. Попытаться разрешить конфликт. (Если конфликт производственный исходя из источника конфликта разрешить его вместе с участниками взаимодействия. Если же межличностный, разрешить его можно только в несколько стадий, при этом возможно привлечение руководителей различных уровней компетентности или даже увольнение сотрудников.)
5. Устранить реакцию остальных сотрудников на конфликт. Для этого нужно осведомить интересующихся лиц о произошедшей ситуации.
6. Привести участников взаимодействия к эмоциональной стабильности, для дальнейшего конструктивного сотрудничества.

Как только конфликт утих необходимо принять срочные меры. Для начала замерить производительность труда каждого сотрудника и узнать, какой объем работы он успевает делать за единицу времени. Выяснить сотрудников, которые делают аналогичную работу продуктивнее (они есть в любой организации, просто потому что им нравится их работа) на них и делать акцент – поощрять, продвигать, полагаться. Далее определить оценочную трудоемкость решения простых задач. Сотрудник должен соответствовать квалификационным требованиям для своей должности. Затем исходя из полученной информации о сотрудниках, правильно перераспределить сотрудников на группы, при необходимости увеличить численность штата. В дальнейшем на основе созданной системы контроля исполнения периодически вносить корректировки в распределении задач и оплаты труда.

Предусмотреть конфликт можно, если чаще обсуждать в кругу коллектива (на совещании) недовольства сотрудников и возможные проблемы в работе организации и вместе находить возможные пути разрешения разногласий.

3. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Общая характеристика транспортной компании ООО «Маяк»

На сегодняшний день актуален вопрос о нововведениях, как поднять результативность заинтересованной организации по новым технологиям, получить больше выгоду при минимальных затратах.

Учитывая, что основной ресурс компании – это люди со своими взглядами, привычками, интересами, потребностями, им тяжело перестроится на новый уровень работы. Часто возникают споры, недопонимание, разногласия и главное в этот момент люди испытывают стресс.

Как смягчить такую ситуацию и безболезненно перестроится на высокую работоспособность.

Рассмотрим на примере транспортной компании ООО «Маяк».

Транспортная фирма была создана 2008 году, основной вид деятельности – транспортные перевозки на грузовых машинах.

Руководитель транспортной компании обращает внимание на своевременно выполненную качественно работу, от чего зависит потребность данной организации на рынке, возможность долгосрочных деловых отношений со своими партнерами.

Производственная структура построена по линейно– функциональному принципу.

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом, принимая важные решения по вопросам связанные с его обеспечением.

Главный бухгалтер занимается финансовой деятельностью организации и ведение бухгалтерского отчета, налоговыми и финансовыми органами.

Специалист юридического отдела, его задача в предоставлении законных интересов предприятия, оформление документов, урегулирование экономических отношений.

Основной персонал – водители, работают посменно в составе 8 человек. Итого 11 человек.

3.2. Исследование конфликтогенных факторов в работе ООО «Маяк»

На сегодняшний день экономическое положение компании не стабильно, на рынке в коммерческой борьбе грузоперевозок организация занимает нишу и нужны действия для дальнейшего его развития и расширения.

С моей стороны было проведено исследование по опроснику «Оценка лояльности персонала» между всеми сотрудниками компании. Лояльность – Это параметр, который показывает нам, насколько вашим сотрудникам хочется работать именно в вашей компании, насколько они готовы отдавать вам свои способности, принимать ограничения и делать свою работу наилучшим образом. Если он высокий, то работники не уходят от вас не имея на то каких–то очень веских причин, ваши процессы эффективны, культура продуктивна, а если низкий, то вы не зарабатываете столько, сколько могли бы, теряете прибыль, людей и управление.

Исследователи выяснили, что лояльность персонала / сотрудника к компании состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденой и нормативной.

Эмоциональная лояльность — это преданность компании по зову сердца, потомуч то нравиться работать, быть здесь, коллектив и т.д.
Вынужденная лояльность — основана на необходимости работать именно здесь, потому что нет возможности повысить квалификацию, поменять место работы или получить другую профессию и т. п.
Нормативная лояльность основывается на привычках и ценностях человека, на его убеждениях; она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами. Например, человека воспитали быть преданным тому делу которым занимается, людям месту и т.д.

Работа с опросником.

Сначала нужно раздать анкету, а когда ее заполнят, собрать и обработать полученные данные. Для интерпретации данных используется среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 балам, тем выше лояльность сотрудников, чем меньше – тем она ниже.

Второй, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны для сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развития в компании. Например, в данной анкете сотрудник указал, что для него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшился за последний код, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительная, в противном случае – наоборот. Трактовка динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями опрашивающего.

Оценивается по 11-бальной шкале.

Можно строить графики и диаграммы в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в конечном итоге все равно объективный результат.

Опросник «Оценка лояльности персонала»

Оцените по пятибалльной шкале удовлетворенность перечисленными ниже аспектами	5–в полнее удовлетворительно, 4–удовлетворен, 3–скорее не удовлетворен, 2– не удовлетворен, 1–совершенно не удовлетворен	Отметьте самые значимые для Вас аспекты но не более 6 «+»	Отметьте аспекты, состояние которых за последний год
		Отметьте самые значимые для Вас аспекты но не более 6 «+»	Улучшилось «+»	Ухудшилось «–»
Организацией труда	4	+	+
Содержанием труда	4
Условием труда	3
Размером заработной платы	2
Системой оплаты труда	3	+	+
Отношениями с коллегами	4	+	+
Отношениями с руководителем	4	+
Стилем и методами работы руководителя	3			+
Возможность влиять на эффективность работы подразделения	3			+
Отношения руководства к нуждам работников	5	+
Перспективами карьерного роста	2			+
Объективности вашей работы руководителем	4	+

Проанализировав таблицу, мы видим, что в принципе отношение руководства к работникам удовлетворительное, и руководитель доволен работой сотрудников. Отношение между работниками компании, так же сплоченное. Сотрудники в большей части довольны условием, содержанием и организацией труда.

Конфликтную ситуацию может вызвать неудовлетворенность заработной платы. Как показывает анализ таблицы, большинство работников недовольны оплатой труда, и если вовремя не проработать эту ситуацию, может возникнуть горизонтальный конфликт, между сотрудниками и директором компании.

Для данной компании нужно уделить внимание организационным методам, решить кадровый вопрос, возможно, пересмотреть оплату труда и применить систему различных поощрений и наказаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведения данной курсовой работы были достигнуты поставленные цели и задачи. Рассмотрены теоретические аспекты конфликтологии, типология и структура конфликтов, описан объект исследования, его структура, эффективность методов решения и последствия конфликтов в организации.

В практической части на примере транспортной компании ООО «Маяк» был проведен опрос «Оценка лояльности персонала», в ходе которого выявлены основные причины разногласия в коллективе и отношения руководителя с подчиненными.

Для развитии компании конфликтных ситуаций не избежать, они помогают преодолеть трудности и разбирая каждый раз проблему, приняв правильное решение, каждый раз можно извлечь максимальную выгоду.

Каков бы не был конфликт, он является сигналом к определенным действиям или бездействиям, что в дальнейшем может изменить ситуацию и даже её усугубит. Необходимо предпринять меры для укрепления финансового состояния организации провести дополнительное исследование индивидуально с каждым сотрудником.

Важно научится предвидеть и умело управлять конфликтами, тогда и работа в коллективе сплочённая и организация в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. – 400 с.
Друкер П. О профессии менеджера. – М.: Вильямс, 2009. – 306 с.
С.М. Емельянов “Практикум по конфликтологии”. Издательство: Питер, 2018г., 4–е изд., испр. и доп. – 9 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Вильямс, 2008. – 672 с.
Михненко П. Секреты эффективных бизнес–решений. – М.: НТ–Пресс, 2007. – 280 с.
Ф.М., Н.М.Коряк. Внимание конфликт!– Новосибирск.: Наука, 2009г. – 189 с.
Управление конфликтами: учебник и практикум для академического бакалавриата / Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. – 3–е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. – 236 с.
Киселева А. А. Управление конфликтами. Практическое руководство по тренингу – Издательство: Гуманитарный центр, 2018 г. – 172 с.
Регнет Э. Издательство: Гуманитарный Центр Год: 2014 – 408 с.
Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления, учеб. пособие / К.В. Решетникова.- М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015 .— 176 с.
Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология вбизнесе: учебное пособие для практического применения / Ю.А. Лукаш. — М.: Юстицинформ, 2014. — 158 с.
В. Г. Зазыкин, Ю. В. Оболонский. Психологическая реальностьконфликта. Серия: Шесть шагов к успеху Издательство: Психотерапия, 2013 г. – 384 с.
Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. Альфа–Пресс, М., 2008. – 83 с.
Голдсмит Дж., Клок К. Название: Конфликты на работе Издательство: Омега–Л Дата издания: 2007 – 244 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 13–е изд., перераб. и доп. – М.: 2015. — 320 с.
https://hrtime.ru/contents.php?id=353
https://studopedia.ru/20_99062_prichini-konfliktov-v-organizatsii.html
https://sales-generator.ru/blog/razreshit-konflikty-s-sotrudnikami/

С.М. Емельянов “Практикум по конфликтологии”. Издательство: Питер, 2018г., 4–е изд., испр. и доп. – 5 стр. ↑
С.М. Емельянов “Практикум по конфликтологии”. Издательство: Питер, 2018г., 4–е изд. – 9 с. ↑