Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и цели системы менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Улучшение функционирования системы менеджмента человеческих ресурсов является важным фактором роста эффективности управления организацией, поскольку позволяет улучшить результаты труда и деятельность персонала, обеспечить конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимый уровень рентабельности и прибыльности деятельности.

Актуальность темы работы заключается в том, что в современных экономических условиях исследованию трудовых отношений необходимо уделять много внимания, поскольку персонал имеет стоимостную оценку, а, следовательно, обладает конкурентоспособностью на рынке труда, имеет способности расширять границы аналитических исследований. Критерии оптимизации трудовых отношений - это не только экономические, но и социальные параметры.

Одним из важных ресурсов, обеспечивающим конкурентоспособность организаций, является персонал. Именно персонал организации определяет успешность и степень развития организации, выступая движущей силой бизнеса. Поэтому для того, чтоб работа персонала в организации была эффективной, нужно непрерывно диагностировать эффективность системы управления персоналом и постоянно совершенствовать методы стимулирования персонала. Обычные премии и надбавки, которые сейчас применяются в организациях, не в состоянии достаточно стимулировать необходимый уровень мотивации. Все вышеперечисленное определило актуальность темы исследования.

Применение эффективной модели управления персоналом в организации указывает на внимательное и бережное отношение руководства к персоналу организации, а, следовательно, и на заботу об их материальном и социальном положении.

Управление персоналом - это элемент социального управления, которые предусматривает управление людьми и их коллективами. Исследование и совершенствование методов управления персоналом в современных экономических условиях является весьма актуальным, поэтому нуждаются в их детальном анализе.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Элеком»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Элеком»;

Объектом исследования является ООО «Элеком».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Элеком».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие и цели системы менеджмента человеческих ресурсов

Успех функционирования любого предприятия зависит от работников, которые работают в нем. Именно поэтому современная концепция управление предприятием в корне меняет выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом при необходимости повышения эффективности производства, выступающего условием конкурентоспособности предприятия [1, с. 145].

Для начала рассмотрим понятие трудовые ресурсы и персонал предприятия.

«Трудовые ресурсы выступают формой выражения большей части человеческих ресурсов или населения страны, которая, обладая соответственными психофизиологическими, физическими и интеллектуальными качествами, обладает способностями производить материальные и духовные блага и услуги» [19, с. 173]. Поэтому возраст и трудоспособность человека выступают теми критериями, которые определяют трудовые ресурсы.

«Трудовыми ресурсами считается трудоспособное экономически активное население, которое отражает количественную сторону труда и эффективность достижения результатов» [9, с. 92]. Понятие «рабочая сила» является нечто уже, чем трудовые ресурсы и трудовой потенциал.

Трудовые ресурсы и рабочая сила - это взаимосвязанные понятия, которые выступают составляющими трудового потенциала предприятия. При этом, человеческий фактор является взаимосвязанным с понятием человеческого капитала.

Человеческий капитал рассматривают как «экономическую категорию, которая характеризирует совокупность сформированных и развитых вследствие инвестиций продуктивных способностей, личных черт и мотиваций индивида, что пребывают в их собственности, используются в экономической деятельности, способствуют росту продуктивности труда и благодаря этому влияют на рост доходов своего владельца и национального дохода» [20, с. 83].

Кибанов А.Я. с методической точки зрения рассматривает управление персоналом «как совокупность механизмов, принципов, форм и методов взаимодействия при формировании, развитии и деятельности персонала организации, который реализуется как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности» [21, с. 85]. В этом отношении Кибанова А.Я. рассматривает управление персоналом как «целостную систему и как процесс обеспечения организации необходимыми сотрудниками определенной компетентности, их мотивации и эффективности как в экономическом, так и в социальном смысле».

Отечественные ученые, в частности Базарова Т.Ю., Еремина В.А., Кибанов А.Я. [2, 21], воспринимают управления персоналом «как социально-экономическую систему в организации, основными комплексными задачами и функциями которой является планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, его развитие, анализ средств мотивации, созданию оптимальных условий труда, разработка организационной структуры управления, регулирования трудовых отношений, учет персонала, предоставление юридических услуг и развитие социальной инфраструктуры».

Таким образом, можно обобщая рассмотренное определено, что управление персоналом выступает основной функцией любой организации и может стать критическим факторов, определяющим успех или неудачу организации на рынке.

Система управления персоналом способствует реализации функций управления персоналом и является совокупностью увязанных, согласованных методов и средств управления персоналом организации, которые должны упорядочивать, организовывать и направлять деятельность персонала на достижение поставленных целей [32, с. 115].

Система управления персоналом основывается на сформированных целях, функциях, организационной структуре управления персоналом, вертикальных или горизонтальных функциональных связях между руководителями и специалистами при обосновании, разработке, принятии и реализации управленческих решений.

Главная цель системы управления персоналом - кадровое обеспечение организации, эффективное использование персонала, а также его профессиональное и социальное развитие [31, с. 556].

Выполнение целей системы управления персоналом требует решения основных задач [30, с. 337]:

- обеспечение организации персоналом в необходимом количестве и необходимой качественной квалификации;

- обеспечение условий для надлежащей производительности труда, достаточного уровня ее организации, мотивации, самодисциплины, приобретение работником навыков к взаимодействию и сотрудничества;

- формирование стабильного коллектива в организациях, то есть закрепление в организации опытных и высококвалифицированных кадров;

- реализация потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда;

- оптимизация баланса интересов как организации, так и работников, экономической и социальной эффективности управления персоналом.

На сегодня к организации как открытой социально-экономической системы выдвигают каждый раз более жесткие требования по успешности ее функционирования [1, с. 147].

Разработка и внедрение системы управления персоналом в организации предусматривает наличие сформулированной миссии организации, согласно которой определены ее цели и ценности. Также важным является единый корпоративный стандарт рабочего поведения персонала, который способствует достижению поставленной цели с одновременным устремлением ценностям, или, другими словами, необходима философия управления персоналом, которая будет интегрированной в философию организации [26, с. 147].

Система управления персоналом выступает базисом формирования системы управления организацией (рисунок 1).

Рисунок 1 – Система управления персоналом организации [23, с. 156]

Важно отметить, что управление персоналом является элементами социального управления, традиционно направленных на управление персоналом и коллективом.

Каждая из подсистем системы управления персоналом имеет главную задачу. Основная задача подсистемы руководства системы управления организацией заключается в разработке и реализации философии организации, основная задача функциональных подсистем заключается в разработке и реализации различных видов политики организации. Подсистема управления персоналом, выступая главным элементом системы управления организацией, занимается разработкой и реализацией кадровой политики организации, основой которой выступает процесс кадрового обеспечения.

Итак, основными компонентами управленческой системы выступают [11, с. 12]:

1) субъекты управления, выступающие источниками влияния руководства, которые управляют организацией и выполняют руководящие функции, воздействуют на объект для того, чтоб привести его к новому, желаемому для субъекта состоянию;

2) объектом управления выступает то, что функционирует под влиянием руководства и на что направляется воздействие;

3) руководящее влияния, которое представляет собой комплекс целенаправленных и организованных команд, средств и приемов, методов, позволяющих воздействовать на объект и позволяющих достигать реальных изменений в их состоянии;

4) обратные связи, представляющие собой информацию, которая направлена субъектам о результатах влияния руководства на изменения объекта.

Управление персоналом выступает сложным компонентом управления организацией. Основываясь на принципах системного подхода, управление организацией является совокупностью элементов (подсистем), взаимозависящих или взаимодействующих. Количество этих подсистем может быть разным и находится в зависимости от заложенной при декомпозиции и целей конкретной деятельности организации.

В научной литературе выделяется много точек зрения касательно составляющих элементов системы управления персоналом. Подобное разнообразие вызвано наличием различных подходов к раскрытию сущности системы управления персоналом и эффективного соединения их составляющих, то есть подсистем.

Схема работы с персоналом представлена в виде взаимосвязанных подсистем на рисунке 2.

Рисунок 2 – Система работы с персоналом как компонент управления [6, с.105]

Таким образом, система работы с персоналом организации состоит из таких подсистем: подбор персонала, кадровая политика, оценка персонала, расстановка персонала, адаптация и обучение персонала.

1.2. Стили и методы менеджмента человеческих ресурсов

Российские ученые в сфере управления персоналом выделяют в основном такие стили управления персоналом: авторитарный, демократический и либеральный. Вачунов Д.Д. выделяет и «такие стили, как волюнтаристический, пассивный, действенный, позитивный, негативный, эффективный, неэффективный» [7, с. 119]. Также можно выделить такие стили управления персоналом, как административный, социально-психологический, контактный, дистанционный, компанейский, партисипативный, анархичный, аналитический, коллективный, командный, интуитивный и другие. В данном перечне стилей управления персоналом нельзя проследить единой основы их деления, нет четко определенных классификационных признаков.

В различных странах ученые по-разному классифицируют стили управления персоналом. Так, чешские ученые выделяют «три стиля: автократический, коллективный и социальный; канадские – пять базовых типов поведения: пассивный, отцовский, автократический, консультативный, коллегиальный; французские специалисты выделили четыре типы управления персоналом: импульсивный (волевой), плановый, целеустремленный, с помощью совещаний (коллегиальный)» [1, с. 185].

Из всех возможных стилей управления персоналом целесообразно рассматривать четыре основных: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный [16, с. 141].

Авторитарный стиль характеризируется тем, что руководитель возлагается только на авторитет должности, в принятии решений ориентируется на собственные цели и интересы, занимает жесткие позиции, применяет методы административного и психологического влияния на людей, всегда уверен в собственной правоте, опирается на широкие связи. Такой стиль будет эффективен в напряженных управленческих ситуациях, когда нужны решительные действия, а также в случае низкой трудовой и исполнительной дисциплины.

Можно выделить такие формы авторитарного стиля: патриархальный, харизматический, автократический, бюрократический [8, с. 96]. При патриархальной форме стиля все обязаны подчиняться «отцу-руководителю». При харизматической форме руководитель требует все от подчиненных и не обязан о них заботится. При автократической форме руководство осуществляется аппаратом управления через подчиненные инстанции, которые проводят решения автократа. При бюрократической форме отсутствует произвол высшей силы, появляются черты неэффективного, формального подхода. Бюрократический стиль включает в себя такие черты авторитарного стиля, как централизация решений, власть над человеком. Авторитарный стиль управления персоналом приводит к развитию в коллективе конфликтных ситуаций, порождает недоверие сотрудников.

Демократический стиль управления персоналом предусматривает предоставление подчиненным самостоятельности, подготовку и принятие решений при их активном участии. Руководитель в своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице совета, президиума, коллегии, правления, заботится о создании необходимых условий, с уважением относится к людям. Он разделяет ответственность согласно с предоставленными полномочиями, подбирает деловых, грамотных работников, постоянно повышает свою квалификацию, уравновешенность, использует разные виды поощрения и наказания.

«Либеральный стиль – безынициативность, постоянное ожидание указаний сверху, нежелание брать на себя ответственность за решения и их последствия» [24, с. 204]. Этот стиль достаточно нестойкий, малоэффективный, но его преимущество в коллективном принятии управленческих решений. Либеральный стиль характеризируется только негативно. Руководитель такого типа пытается всем угодить, никого не наказать. Это посредник между подчиненными и высшими организациями, он отдает инициативу в руки подчиненных, подбором кадров не занимается, терпелив к нарушениям, больше применяет метод награждения.

Комбинированный, или смешанный, стиль предусматривает сочетание всех перечисленных видов, решения принимаются единолично или коллективно, зависимо от конкретной ситуации [20, с. 104]. Руководитель такого типа, учитывая ситуацию, наказывает, предлагает, согласовывает, пытается быть в курсе современных требований, периодически повышает квалификацию, преимущественно коммуникабелен, разделяет обязанности между собой и подчиненными.

Методы управления персоналом представляют собой способы воздействия на персонал либо отдельных работников для координации их деятельности в процессе функционирования предприятия.

Методы построения управления персоналом являются способами различного воздействия на работников, которые основываются на базовых принципах управления персоналом и применимы для достижения конкретных целей и задач.

В научной литературе выделяют 3 группы методов управления персоналом [13, с. 25]:

- административные;

- экономические;

- социально-психологические.

Сущность административных методов управления персоналом состоит в воздействии на персонал, которое должно основываться на власти, дисциплине и взысканиях.

В рамках данного подхода оказывается воздействие на мотивы поведения персонала, а именно на [5, с. 169]:

- стремление соответствовать корпоративной культуре;

- чувство долга;

- чувство ответственности;

- лояльность к организации;

- дисциплина.

Данная группа методов управления персоналом предусматривает воздействия прямого характера, когда любой административный или регламентирующий акт должен быть обязательно исполнен.

В нынешнее время мало используются такие кардинальные методы управления персоналом. В советские времени отделами кадров использовались методы, которые основаны на административных мерах воздействия, сейчас эта тенденция отходит в прошлое. Однако и сегодня в некоторых организациях практикуются штрафы даже за незначительные опоздания.

Далее рассмотрим экономические методы.

К экономическим (социально-экономическим) методам управления персоналом относятся все способы материального стимулирования персонала. Эти методы управления персоналом делятся на такие группы [27, с. 86]:

1. Действуют в рамках организации:

- заработная плата;

- стимулирующие выплаты;

- гарантии и компенсации;

- компенсация расходов;

- участие сотрудников в прибыли и капитале организации;

- система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы.

2. Общегосударственные:

- обеспечение социальных гарантий работникам;

- определение минимального размера оплаты труда;

- налог на доходы физических лиц.

Основные преимущества данной группы методов управления персоналом заключаются в гибкости, поскольку при оказании воздействия на сотрудников необходимо учитывать их интересы. Подвижность системы дает возможность ей видоизменяться в зависимости от той или иной управленческой задачи. Кроме того, работоспособность и потенциал работников существенно растут при возможности получения материального вознаграждения за свой труд.

Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя [26, с. 239]:

- умение руководства мотивировать работников и эффективно управлять персоналом, демонстрировать собственный пример надлежащей работы;

- умение руководства формировать рабочие группы с учитывая психологические типы и характеры сотрудников, то есть создавать благоприятную атмосферу и оптимальный климат в коллективе;

- участие работников в управлении организацией и в разработке управленческих решений;

- обеспечение работников возможностью удовлетворять свои духовные и культурные потребности;

- формирование системы поощрений и моральных санкций, которые сочетают и отрицательные, и положительные стимулы.

Как показывает практика, организации стремятся использовать все традиционные методы управления персоналом в совокупности, однако эффективность их использования напрямую зависит от специфики деятельности организации. Так, в авторитарных организациях лучше применять административные методы управления персоналом, а в государственных организациях в связи с невысокой зарплатой лучше применять социально-психологические методы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом будут эффективными в тех организациях, где основной акцент сделан на материальном стимулировании сотрудников. Однако не стоит пренебрегать и социальными методами управления персоналом, которые тоже могут оказать существенное влияние.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Элеком»

2.1. Общая характеристика ООО «Элеком»

Общество с ограниченной ответственностью «Элеком» действует на основании настоящего Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Фирма ООО «Элеком» основана 09.10.2008 года.

Основным видом деятельности ООО «Элеком» является оптовая торговля прочими машинами и оборудованием.

Основным направлением деятельности ООО «Элеком» является реализация сварочного оборудования, комплектующих и расходных материалов. ООО «Элеком» предлагает качественное сварочное оборудование начиная от полупрофессионального доступного по цене, заканчивая мощными производственными линиями и специализированным оборудованием для разных видов сварочных работ:

- электросварочное оборудование;

- покрытие на электроды, сплошная и порошковая проволока для сварки (низкоуглеродистых конструкционных, низколегированных, теплоустойчивых сталей; высоколегированных сталей (в том числе нержавеющих); сварки чугунов и цветных металлов;

- покрытые на электроды и порошковая проволока для наплавки поверхностей со специальными свойствами (твердость, износостойкость) и для резки;

- газопламенная обработка металлов (оборудование, расходные материалы, принадлежности);

- оборудование для дуговой, контактной сварки;

- рабочая одежда, средства индивидуальной защиты;

- рукава резиновые;

- сварочные принадлежности.

Что в организации ООО «Элеком» ценится в сотрудниках:

- ориентация на обслуживание клиентов - самое главное и самое ценное качество сотрудников организации. Лучшие сотрудники организации прекрасно понимают, что необходимо клиенту и готовы всегда предложить для него подходящее решение;

- проактивность - через систему обучения и наставничества в организации оказывается поддержка сотрудникам, стремящимся к достижению целей и осознающим, что их успех только в их руках;

- стремление к развитию - желание делать работу лучше, получать все больше новых знаний и делиться ими с клиентами;

- честность - самые успешные сотрудники организации всегда честны с клиентами, своими коллегами и руководством.

Что ценят сотрудники в организации ООО «Элеком»:

- стабильное место работы и выплату заработной платы;

- достойный уровень оплаты труда, больший, чем у конкурентов;

- лучший продукт и самое приятное и красивое место работы;

- отзывчивый коллектив, готовый оказать поддержку в любой ситуации;

- возможность развиваться в самой перспективной отрасли и построить карьеру в организации.

В своей деятельности организация ООО «Элеком» придерживается следующих основных принципов:

- ориентация на потребителя;

- вовлечение персонала в процессы менеджмента;

- эффективность при принятии решений;

- взаимоуважение и доверие в отношениях с покупателями и партнерами;

- процессный подход в управлении;

- постоянное улучшение системы качества.

Организационная структура управление ООО «Элеком» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура управление ООО «Элеком»

Как видно из схемы на рисунке 3, организация характеризуется линейно-функциональной структурой управления. Достоинствами данной структуры управления считаются: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителями и подчиненными; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты функционирования организации; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Генеральный директор ООО «Элеком» непосредственно координирует работу коммерческого директора, директора по финансам, начальника отдела кадров и начальника охраны.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы (таблица 1).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Абсол. отклон., +/-	Темп роста, %
1.Объем от реализации, тыс.руб.	345 238	294 315	245 344	-99 894	71,07
2.Совокупные затраты, тыс.руб.	232 105	198 468	166 205	-65 900	71,61
3.Затратоотдача, руб./руб. [стр.1:стр.2]	1,49	1,48	1,48	-0,01	99,33
4. Средняя численность персонала всего, чел.	193	197	196	3	101,55
5.Среднегодовая выработка, тыс.руб.[стр.1:стр.4]	1788,80	1493,98	1251,76	-537,04	69,98
6.Расходы на оплату труда всего,тыс.руб.	67498	74367	77891	10393	115,40
7.Средняя зарплата, тыс.руб.	29,144	31,458	33,117	3,973	113,63
8.Средняя величины основных средств,тыс.руб.	2 881	2 687	2 413	-468	83,76
9.Фондоотдача, руб./руб. [стр.1:стр.8]	119,83	109,53	101,68	-18,16	84,85
10.Комплексный показатель эффективности хозяйствования, % [(стр.3+стр.5+стр.9):3]	х	х	х	х	84,72

Проведенный анализ показателей деятельности ООО «Элеком» за 2016-2018 года указывает на сужение масштабов деятельности организации, что выражается уменьшением объемов реализации на 99 894 тыс. руб. или 28,93%.

Опережающий темп снижения выручки от реализации по сравнению с темпами снижения затрат в отчетном году указывает на неэффективное использование материальных ресурсов в организации. Вследствие этого можно наблюдать снижение материалоотдачи на 0,67%, что в свою очередь определило снижение объемов продаж.

Среднегодовая выработка за анализируемый период сократилась на 30,02%, при этом расходы на оплату труда увеличились на 15,40%. Это указывает на неэффективное использование персонала организации. Менее эффективно, чем в 2016 году использовались в 2018 году основные средства. Фондоотдача за 2016-2018 годы снизилась на 15,15%. Значение комплексного показателя эффективности хозяйствования указывает на снижение эффективности хозяйствования организации на 15,28% за анализируемый период.

2.2. Анализ кадрового состава ООО «Элеком»

Для определения уровня обеспеченности организации персоналом необходимо провести оценку численности и структуры персонала организации ООО «Элеком».

Информация о численности персонала организации представлена в таблице 2.

На основании данных таблицы 2, можно отметить, что в 2018 году численность персонала организации уменьшилась на 0,51% или на 1 человека.

Таблица 2

Количественный состав персонала организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы (чел.)

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Абсол. отклон., +/-		Темп роста, %
Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г.	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г.
Весь персонал в том числе:	193	197	196	4	-1	102,07	99,49
Управленческий персонал	11	12	12	1	-	109,09	100
Специалисты	147	148	147	1	-1	100,68	99,32
Служащие	35	37	37	2	-	105,71	100

Причиной сокращения численности персонала выступает уменьшение количества специалистов — на 1 человека, при этом количество управленческого персонала и служащих в 2018 году не изменилась, что указывает на заинтересованность в удержании специалистов.

Показатели движения кадров в ООО «Элеком» за 2016-2018 годы приведены в таблице 3.

Приведенные показывают, что в организации ООО «Элеком» за 2018 году уволилось 8 сотрудников организации, и было принято 7 работников, за счет чего количество персонала уменьшилось до 196 человек. Наиболее благоприятным для организации был 2017 год, когда общий оборот составил 5,08%. Проведенный анализ движения персонала свидетельствует о том, что коллектив организации является стабильным.

Таблица 3

Показатели движения персонала организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы

Показатель	2016г.	2017г.	2018г	Отклонение
				2017г. к 2016г.		2018 г. к 2017г.
				абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
Среднесписочная численность работников, чел.	193	197	196	4	2,07	-1	-0,51
Количество принятых работников, чел.	11	3	7	-8	-72,73	4	133,33
Количество выбывших работников, чел.	9	7	8	-2	-22,22	1	14,29
Коэффициент оборот по приему, %	5,70	1,52	3,57	-4,18	х	2,05	х
Коэффициент оборота по выбытию, %	4,66	3,55	4,08	-1,11	х	0,53	х
Коэффициент общего оборота, %	10,36	5,08	7,65	-5,29	х	2,58	х

Далее проведем анализ состава персонала организации ООО «Элеком» по полу (таблица 4).

Таблица 4

Анализ распределения персонала ООО «Элеком» по полу за 2016-2018 года

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение
				2017 г./2016 г.		2018 г./2017 г.
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
Мужчины	151	156	153	5	3,31	-3	-1,92
Женщины	42	41	43	-1	-2,38	2	4,88
Всего:	193	197	196	4	2,07	-1	-0,51

Важно отметить в организации ООО «Элеком» наблюдается превышение численности мужчин над численностью женщин. Подобная гендерная структура персонала вызвана спецификой деятельности организации. Удельный вес женщин в 2018 году составлял только 21,94% , тогда как мужчины занимали 78,06%.

За анализируемый период отмечается изменение структуры персонала организации и повышение удельного веса женщин с 21,76 до 21,94 % в общей структуре.

В таблице 5 приведен анализ персонала организации ООО «Элеком» по возрасту за период 2016-2018 годы.

Таблица 5

Показатели персонала ООО «Элеком» по возрасту за 2016–2018гг., чел.

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Изменение
				2017 г. к 2016 г.		2018 г.к 2017 г.
				+/-	В %	+/-	В %
Обще количество работников, всего в том числе по возрасту:	193	197	196	4	2,07	-1	-0,51
до 30 лет	30	31	32	1	3,33	1	3,23
от 31 до 35 лет	98	103	105	5	5,10	2	1,94
от 36 до 45 лет	46	43	41	-3	-6,52	-2	-4,65
от 46 лет	19	20	18	1	5,26	-2	-10,00

Анализ представленных данных показал, что практически среди всех возрастных групп с 2016г. по 2018г. можно отметить тенденцию к повышению доли – наибольшую долю занимает персонал в возрасте от 31 до 36 лет, доля которого повысилась с 50,78% в 2016 г. до 53,57% в 2018 году.

Удельный вес персонала в возрасте до 30 лет повысился с 15,54% в 2016 г. до 16,33% в 2018 г. Удельный вес персонала в возрасте от 36 до 45 лет снизился с 23,83% в 2016 г. до 20,92% в 2018 г. Удельный вес персонала в возрасте от 46 лет снизился с 9,84% в 2016 г. до 9,18% в 2018 г.

Таким образом, представленный анализ свидетельствует об обеспеченность организации персоналом, а его качественный состав можно характеризовать как молодой и опытный персоналом.

Далее приведен анализ персонала организации ООО «Элеком» по образовательному уровню (таблица 6).

Согласно представленных данных за анализируемый период наблюдается повышение удельного веса работников, имеющих высшее образование – с 45,08% в 2016г. до 46,43% в 2018 году. При этом можно отметить уменьшение доли работников со средним профессиональным и начальным профессиональным образованием – с 44,04% до 43,37% и с 10,88% до 10,20% соответственно.

Таблица 6

Анализ персонала организации ООО «Элеком» по уровню профессионального образования за 2016-2018 годы

Уровень образования	2016г.	2017г.	2018г.	Изменение
				2017 г./2016г.		2018г./2017г.
				абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
Высшее образование	87	89	91	2	2,30	2	2,25
среднее профессиональное образование	85	89	85	4	4,71	-4	-4,49
начальное профессиональное образование	21	19	20	-2	-9,52	1	5,26
Всего:	193	197	196	4	2,07	-1	-0,51

Проведенный анализ показал, что основную часть персонала организации составляют работники, имеющие высшее образование – 46,43%.

Проведенный анализ кадрового состава организации ООО «Элеком» показал, что организация полностью укомплектована кадрами, также отмечается превышение численности мужчин над численностью женщин в коллективе. Анализ свидетельствует об обеспеченности организации ООО «Элеком» персоналом, а его качественный состав характеризуется как относительно молодой.

2.3. Оценка системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Элеком»

Кадровая политика ООО «Элеком» направлена на формирование количественного и качественного состава персонала, сохранение и развитие кадрового потенциала, создание сплоченного коллектива работников, способного реализовать задачи организации.

Приоритетные задачи кадровой политики ООО «Элеком»:

- привлечение и закрепление молодых перспективных квалифицированных рабочих и специалистов;

- подготовка и повышение квалификации персонала в системе непрерывного профессионального образования;

- поддержка и развитие творческой активности молодежи, вовлечение ее в научно-техническую деятельность;

- дальнейшее развитие и совершенствование социальных программ;

- совершенствование системы мотивации персонала и стимулирования труда;

- формирование и подготовка действенного резерва руководящих кадров, комплексная оценка результатов трудовой деятельности и деловых качеств работников;

- поддержка и развитие лучших традиций и корпоративной культуры, поощрение лучших работников организации.

Управлением персоналом в ООО «Элеком» занимается отдел кадров. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно начальнику отдела кадров, и, опираясь на действующее законодательство, указания и инструкции генерального директора и вышестоящих органов, действующие стандарты, осуществляет непосредственную работу с персоналом.

Основные функции отдела кадров ООО «Элеком»:

- составление проектов и оформление приказов приема, перевода, увольнения и других кадровых вопросов, которые относятся к работникам всех категорий;

- ведение учета, заполнение личных дел, а также ведение учета и хранение трудовых книжек, их выдача уволенным работникам;

- ознакомление новых работников с правилами внутреннего трудового распорядка, проведение необходимых инструктажей;

- составление проекта резерва на выдвижение руководящих и инженерно-технических кадров;

- обеспечение контроля над правильным использованием рабочего времени всеми работниками организации и организация его учета;

- ведение табельного учета.

Отделом кадров ООО «Элеком» руководит начальник отдела. В подчинении начальника отдела кадров находятся 2 специалиста по кадрам.

Рассмотрим систему найма и отбора персонала в организации ООО «Элеком». Отбор кандидатов в ООО «Элеком» проводит специалист по кадрам I категории.

Отбор персонала включает три этапа: тестирование; опрос; проверка рекомендательных писем. На первом этапе проводится беседа. На втором этапе – заполнение заявления или анкеты претендента на должность. На третьем этапе проверяются рекомендательные письма.

Оплата труда сотрудников организации ООО «Элеком» производится согласно штатному расписанию и Положению об оплате труда. Штатное расписание и Положение об оплате труда утверждается генеральным директором организации и меняется каждый год.

Система мотивации в ООО «Элеком» включает материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация реализуется через оплату труда всем категориям персонала организации. Заработная плата состоит из 2 составляющих: базовая – оклад и премии, которые начисляются по итогам работы за месяц.

Нематериальная мотивация ООО «Элеком» призвана формировать условия развития персонала с целью удовлетворенности их работой, повышения уровня знаний, карьерного роста, а также создания благоприятного климата в коллективе. Для этого в ООО «Элеком» используется публичное признание заслуг работников или всего коллектива в целом.

Следующим элементом нематериального стимулирования выступает информационная политика, которая реализуется путем формировании общественного мнения у работников организации. Основными методами формирования общественного мнения, которые применяются в ООО «Элеком», являются: собрания трудового коллектива; информационные стенды на территории организации.

Для того, чтоб количественно оценить эффективность системы управления персоналом в ООО «Элеком» проанализируем затраты на персонал и рентабельность персонала в организации за 2016-2018 годы (таблица 7).

Таблица 7

Оценка рентабельности персонала ООО «Элеком» за 2016-2018 годы

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Абсолют. отклон., тыс.руб.	Темп роста, %
Объем от реализации, тыс.руб.	345 238	294 315	245 344	-99 894	71,07
Совокупные затраты, тыс.руб.	232 105	198 468	166 205	-65 900	71,61
Среднее количество работников, чел.	193	197	196	3	101,55
Расходы на оплату труда, тыс.руб.	67498	74367	77891	10 393	115,40
Удельный вес расходов на оплату труда в общем объеме реализации, %	19,55	25,27	31,75	12,20	162,38
Удельный вес расходов на оплату труда в совокупных затратах, %	29,08	37,47	46,86	17,78	161,15
Чистая прибыль, тыс.руб.	53416	38262	25666	-27 750	48,05
Рентабельность персонала, тыс.руб.	276,77	194,22	130,95	-145,82	47,31

Согласно представленных данных видно, что доля затрат на оплату труда в выручке от реализации увеличилась с 19,55% до 31,75%. При этом доля затрат на оплату труда в себестоимости реализации также повысилась с 29,08% до 46,86%.

Рентабельность персонала ежегодно снижалась – с 276,77 тыс.руб./чел. в 2016 году до 130,95 тыс.руб./чел. в 2018 году. Это является негативной динамикой.

Далее оценим производительности труда в организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы (таблица 8).

Таблица 8

Оценка производительности труда в организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения, +/-
Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	В 2017г. от 2016г.	В 2018г. от 2017г.	В 2018г. от 2016г.
1.Объем реализации, тыс.руб.	345 238	294 315	245 344	-50 923	-48 971	-99 894
2.Среднее количество работников, чел.	193	197	196	4	-1	3
З.Производительность труда, тыс.руб./чел.	1788,80	1493,98	1251,76	-294,81	-242,23	-537,04

Проанализировав представленные данные, можно отметить, что выручка от реализации организации ООО «Элеком» уменьшилась на 99894 тыс.руб., а средняя численность работающих возросла на 3 человека. При этом производительность труда снизилась на 537,04 тыс.руб./чел.

Как видно из табл. 8, ежегодно наблюдается тенденция к снижению производительности труда в организации ООО «Элеком».

Далее проанализируем соотношение роста заработной платы и производительности труда работников ООО «Элеком» (таблица 9).

Таблица 9

Соотношение заработной платы работников и производительности труда в ООО «Элеком» за 2016-2018 годы

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения, +/-		Темп роста, %
Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1.Расходы на оплату труда, тыс.руб.	67498	74367	77891	6869	3524	110,18	104,74
2.Среднее количество работников, чел.	193	197	196	4	-1	102,07	99,49
З.Средняя заработная плата, тыс.руб.	29,144	31,458	33,117	2,314	1,659	107,94	105,27
4.Производительность труда, тыс.руб./чел.	1788,80	1493,98	1251,76	-294,81	-242,23	83,52	83,79

Согласно представленных данных видно, что в ООО «Элеком» за 2016-2018 годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение производительности труда.

Для достижения расширенного воспроизводства, получения желаемого уровня прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темп роста производительности труда был выше, чем темп роста его оплаты. Этот принцип не соблюдался в ООО «Элеком» за анализируемый период, что указывает на неэффективное использование персонала организации.

Выводы: проанализировав систему управления персоналом организации ООО «Элеком» можно сделать следующие выводы.

Проведенный анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Элеком» за 2016-2018 года указывает на сужение масштабов деятельности организации, что выражается уменьшением объема реализации на 99 894 тыс. руб. или 28,93% в относительном выражении.

Проведенный анализ кадрового состава ООО «Элеком» показал, что организация полностью укомплектована кадрами, также наблюдает превышение количества мужчин над количеством женщин. Анализ указывает на то, что организации обеспечена персоналом, и его качественный состав характеризуется как относительно молодой.

Оценка эффективности управления персоналом ООО «Элеком» показала, что доля затрат на оплату труда в выручке от реализации увеличилась с 19,55% до 31,75%. При этом доля затрат на оплату труда в себестоимости реализации также повысилась с 29,08% до 46,86%. Рентабельность персонала ежегодно снижалась – с 276,77 тыс.руб./чел. в 2016 году до 130,95 тыс.руб./чел. в 2018 году. Это является негативной динамикой.

В ООО «Элеком» за 2016-2018 годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение производительности труда. Для достижения расширенного воспроизводства, получения желаемого уровня прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темп роста производительности труда был выше, чем темп роста его оплаты. Этот принцип не соблюдался в ООО «Элеком» за анализируемый период, что указывает на неэффективное использование персонала организации.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Элеком»

С целью совершенствования системы управления персоналом в ООО «Элеком» предлагаются следующие мероприятия:

- введение премий, которые будут фиксировать индивидуальную эффективность труда персонала;

- совершенствование нематериальной мотивации работников организации;

- разработка и внедрение в организации программы по управлению компетенциями работников.

Необходимо рассмотреть подробно каждое из предложенных мероприятий.

1. Введение премий, которые будут фиксировать индивидуальную эффективность труда работников.

Высокую оценку работы специалистов необходимо соответственно вознаграждать, поскольку иначе весь смысл оценки сводится к нулю. Поэтому предлагается применять систему премирования, которая справедливо будет оценивать труд работников и стимулировать рост эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников должно зависеть от итогов деятельности организации. Премии необходимо выплачивать после определения результатов труда сотрудников и организации.

Первым шагом при совершенствовании системы мотивации персонала будет привязка системы оценки персонала к системе премирования. Также целесообразно применять систему премирования, которая позволит справедливо оценивать работу персонала и будет стимулировать повышать эффективность, качество и производительность труда. Премирование персонала должно зависеть от итогов деятельности организации. Премии нужно выплачивать после подведения итогов результатов деятельности работников и организации.

Предлагается применить:

- премии по результатам оперативной ежемесячной оценки;

- разовые премии по годовым результатам работы.

Для этого в организации необходимо создать фонд премирования за счёт средств, которые будут получены от повышения производительности труда.

Премирование в ООО «Элеком» необходимо проводить следующим образом.

Если деятельности работника по результатам ежемесячной оценки по предложенной методике была оценена на высоком уровне, то ему необходимо установить ежемесячную надбавку в размере 10% от величины заработной платы.

Если деятельности работника была оценена на среднем уровне, то ему необходимо установить надбавку в размере 5% от величины заработной платы.

Если деятельности работника была оценена на низком уровне, то премиальную надбавку не устанавливают.

На дальнейшее, если на протяжении года работником допускаются нарушения трудовой дисциплины или совершается проступок, то уровень надбавки согласно решению руководства снижается. За значительные нарушения работника могут лишить премиальной надбавки до конца года.

По результатам последующей оценки работник могут вновь установить премиальную надбавку.

Разовую премию по результатам годовой оценки в ООО «Элеком» необходимо выплачивать следующим образом.

Сотрудникам, работа которых была оценена на высоком уровне, устанавливается разовая премия в размере 10% от величины их заработной платы.

Сотрудникам, работа которых была оценена на среднем уровне, устанавливается разовая премия в размере 5% от величины их заработной платы.

Сотрудникам, работа которых оценена на низком уровне, премии не устанавливаются.

Получать премию могут все работники организации в зависимости от индивидуального вклада в результаты работы организации. Установление премий необходимо производить ежемесячно, в зависимости от результатов работы каждого сотрудника.

Оценку деловых характеристик работника в ООО «Элеком» необходимо осуществлять по наиболее универсальным признакам, которые могут оказать осуществленное влияние на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, и, следовательно, на всю атмосферу трудовой деятельности и ее практические результаты.

Каждую оценку деловых характеристик необходимо разделить на четыре уровня обнаружения и оценивать в баллах:

- низкий уровень – 0,5 балла;

- средний уровень – 1 балл;

- уровень выше среднего – 2 балла;

- высокий уровень – 3 балла.

Оценку от 0,5 до 3 баллов необходимо устанавливать работнику по каждому из признаков, учитывая ее удельное значение.

Общую схему привязки результатов оценки к мотивации работников в организации ООО «Элеком» представим на рисунке 10.

Рисунок 10 ‒ Привязка системы оценки к мотивации персонала в организации ООО «Элеком»

Для оценки необходимо использовать следующие критерии:

- уровень профессиональной компетентности;

- уровень восприятия изменений в функционировании организации, что проявляется через способность к неординарным решениям и новым идеям;

- способность эффективно работать в коллективе, что позволяет помочь другим работникам, коллегам.

Согласно рассмотренным предложениям, с целью разработки методов нематериального стимулирования труда в ООО «Элеком» предлагаются следующие рекомендации:

- публично демонстрировать трудовые успехи работников, подтверждать их ценность для организации всевозможными доступными для организации методами;

- систематически проводить анализ производственных целей, которые успешно достигнуты работниками организации, привлекать их как экспертов в процессе разработки организационных планов (по продажам, по повышению квалификации и т.д.);

- создать атмосферу открытого соперничества и регулярно подводить итоги соревнований;

- повышать персональную ответственности каждого из работников и предоставлять им право выбрать средства для решения поставленных задач и прочее.

Безусловно, для каждого работника целесообразно построить отдельную систему мотивации учитывая личные особенности, наличие ресурсов в организации, стиль руководства во всей организации и в отдельных отделах.

Результативность предложенных мероприятий можно будет оценить только по истечению некоторого времени. Однако, оценка использованной теоретической базы при создании мероприятий, и итоги проведенного исследования, позволяют утверждать, что предложенные мероприятия можно успешно применить для улучшения нематериальной мотивации персонала организации.

Можно предположить, что реализация предложенного мероприятия позволит повысить производительность труда персонала ООО «Элеком» на 5%.

2. Также к перечню мероприятий совершенствования нематериальной мотивации персонал ООО «Элеком» можно включить:

- введение поздравлений с днем рожденья. Важно, чтоб именинника от лица коллектива поздравил один из руководителей организации;

- разработать «Витрину успехов» или «Доску почета». Значительный эффект будет, если достижения работников связаны с целями и планами организации на текущий год;

- вручать вымпелы и кубки лучшим сотрудникам, лучшему отделу организации ООО «Элеком»;

- выделять «легенды организации». Ими могут быть сотрудники, которые давно работают в организации и которые внесли большой вклад в ее формирование и развитие, или которые выступают «лицом» организации;

- четко определить критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначать опытного работника в качестве наставника для новичка, что также может рассматриваться как карьерный рост;

- внедрение системы адаптации персонала, что даст новому работнику четкое представление о деятельности организации, позволит понять критерии успешного прохождения испытательного срока и программу его действий на этот период. Наставник будет помогать новичку осваиваться на новом рабочем месте. Все это позволит повысить чувство защищенности сотрудника и поможет сформировать лояльность работников с первых дней работы в организации;

- включать работников в процесс принятия управленческих решений. Тут можно использовать опросы, анкетирования, обсуждать с работниками стратегические планы или информировать об их сущности, рассматривать их предложения;

- использовать похвалу. В частности, предлагается устно хвалить сотрудников на общих собраниях и по праздникам, вручать грамоты, ставить в пример.

Важным методом нематериальной мотивации является создание возможностей для профессионального обучения. Кроме мотивационного эффекта он обеспечивает повышение квалификации работников, развитие их профессиональных компетенций. Прежде всего, целесообразно проводить профессиональное обучение новых сотрудников (в течение недели), которое предусматривает получение общих сведений (теоретическое обучение) и практическое обучение (на рабочем месте). Обучение осуществляют наставники. Это позволит понять работниками специфику деятельности организации и особенности выполнения должностных обязанностей в данной организации. Кроме того, следует ввести систему повышения квалификации персонала. Повышение квалификации работников может осуществляться в профессионально-технических учебных заведениях и в форме стажировки в аналогичных организациях. Повышение квалификации руководителей, профессионалов и специалистов может осуществляться на тренингах, курсах, стажировках. Формирование программы руководителей, профессионалов и специалистов предлагается осуществлять следующим образом. На ежегодном собеседовании с высшим руководством руководители, профессионалы и специалисты определяют цели своей деятельности на следующий год. Согласно этим целям составляется индивидуальный план развития на год. После этого происходит реализация обучения: избирается форма обучения (открытый или корпоративный тренинг, курсы, стажировки и т.д.), разрабатываются календарные графики проведения обучения, осуществляется поиск и отбор учебной организации, рассчитываются расходы, составляется учебная программа, происходит непосредственное обучения. После этого сравниваются результаты работы до и после обучения, определяется эффективность и целесообразность повышения квалификации. По полученным результатам принимаются управленческие решения.

Важным методом нематериальной мотивации персонала является создание возможностей для карьерного роста. Однако служебное передвижения должно быть не случайным (когда появляется вакансия в организации), а планомерным и организованным. Для того чтобы спланировать карьерный рост работников прежде всего нужно изучить данные работников, которые дают возможность занимать высшие должности: возраст, образование, уровень квалификации, стаж работы, результаты работы. Если работники по этим критериям соответствуют установленным требованиям, то необходимо провести их социально-психологическую оценку. Путем анкетирования, психологического тестирования нужно определить желание работников занимать высокую должность и их психологические характеристики (уровень развития аналитических, логических и интеллектуальных способностей, склонность к лидерству, эмоциональная стабильность, самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности), которые необходимы для работы на руководящих должностях. Кроме того целесообразно изучить поведенческие характеристики работников путем опроса сотрудников.

Для работников, которые успешно прошли оценивания, необходимо составить карьерограммы. Карьерограмма охватывает перечень должностей, проранжированных в порядке возрастания, которые работники могут последовательно занимать, а также необходимые стажировки, повышение квалификации. Согласно разработанных индивидуальных планов работники должны пройти повышение квалификации, стажировки, обучение на рабочем месте. После окончания учебы нужно провести аттестацию работников в соответствии с карьерограммой. Работники, которые успешно прошли аттестацию, получают право на занятие высших должностей.

Указанные выше мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивацией, позволят руководству организации ООО «Элеком»:

- способствовать развитию персонала организации;

- регулярно совершенствовать профессиональную деятельность персонала;

- в некоторых местах мониторить внерабочую среду для того, чтоб выявить степень активности персонала в разных обстоятельствах;

- расширять социальный пакет, учитывая возможности организации и предоставлять выбор подходящих льгот для работника;

- предоставить возможность реализовать творческие начинания работников, которые направлены на повышение эффективности труда;

- проводить планирование карьерного роста персонала организации.

3. С совершенствования процесса персонала организации ООО «Элеком» предлагается и внедрение в организации программы управления компетенциями.

Отправной точкой при разработке программы по управлению компетенциями персонала ООО «Элеком» выступает определение должностных требований всех профессий организации. Эту информацию необходимо формировать внутри организации основываясь на требованиях со стороны бизнеса. Эта задача будет возложена на отдел кадров.

Идеология программного продукта по управлению компетенциями персонала ООО «Элеком» сведена к сравнению должностных требований с имеющимися компетенциями работника, который занимает эту должность или претендует ее занять.

При помощи такого сравнения определяется соответствие (или уровень соответствия) имеющегося состояния компетентности работника квалификационным требованиям данной должности, а также производится подбор учебных модулей, которые необходимы конкретному работнику с целью достижения им соответствия заданным квалификационным требованиям.

Разрабатывать и внедрять программу по управлению компетенциями персонала организации ООО «Элеком» специалист по программному обеспечению, находящийся в составе организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщив опыт отечественных и зарубежных организаций можно отметить, что основная цель системы управления персоналом заключается в обеспечении организации необходимыми кадрами, организации эффективного их использования, профессионального и социального развития. Согласно указанному осуществляется формирование системы управления персоналом в организации. Базой для построения системы управления выступают принципы и методы, разработанные наукой и апробированные на практике.

В современных условиях экономического развития рациональное использование трудовых ресурсов выступает важным резервом роста эффективности производства, повышения объемов производства продукции, роста производительности труда и фондоотдачи.

В научной литературе выделят много путей повышения эффективности системы управления персоналом организации, среди которых каждая организация самостоятельно выбирает те мероприятия, который учитывают специфику деятельности и особенности уже действующей системы управления.

В ООО «Элеком» за 2016-2018 годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение производительности труда, что указывает на неэффективное использование персонала организации.

С целью совершенствования системы управления персоналом в ООО «Элеком» были предложены следующие мероприятия:

- введение премий, которые фиксируют индивидуальную результативность труда работников;

- совершенствование нематериальной мотивации работников организации;

- разработка и внедрение в организации программы управления компетенциями работников.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Элеком» являются экономически обоснованными и могут применятся руководством организации для улучшения деятельности организации в современных экономических условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Афанасьев В.Я. Теория менеджмента / под ред. Афанасьева В.Я. – М.: Юрайт, 2015. – 476 с.
Базарова Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 560 с.
Браницкий А.Ю. Мотивация труда как объект исследования в экономической науке / А.Ю. Браницкий. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 432 с.
Булганова Л.А. Теория управления: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 167 с.
Вавилина А.В., Кокуева А.А. Экономическое управление организацией: учебное пособие. – Саратов, 2017. – 327 с.
Васецкий А.А., Тарасов Н.А., Яновский В.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – СПб.: СЗАГМ, 2017. – 269 с.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник. – М.: Высшая школа, 2015. – 376 с.
Ганэ В.А., Соловьева С.В. Управление организацией. Теоретические основы менеджмента и предпринимательства: учебно-методический комплекс. – Минск: БНТУ, 2015. – 229 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 499 с.
Дафт Ричард Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2016. – 864 с.
Дитковская П.Г. Тенденциии и особенности управления персоналом на зарубежных предприятиях / П.Г. Дитковская, Н.В. Яшкина // Менеджмент и кадры психология управления. – 2018. – № 4. – С. 7–19
Друкер П. Эффективное управление / П. Друкер. – М.: АСТ, 2015. – 288 с.
Евсеева Н.С. Актуальные проблемы управления персоналом / Н.С. Евсеева // Экономика и социум. - 2017. - № 1 (32). - С. 25-32.
Елаев А.А. Основы теории управления: учебно-методическое пособие. – Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2015. – 270 с.
Ефимов В.В. Экономическое управление организацией: учебное пособие / сост. В.В. Ефимов. – Ульяновск: УлГТУ, 2016. – 156 с.
Замедлина Е.А. Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 222 с.
Истомин П.В. Основы теории управления: учебное пособие. – Сыктывкар: СЛИ, 2015. – 380 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2015. – 336 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 236 с.
Кезин А.В. Менеджмент: Теории управления организациями: учеб.-методич. Пособие. – М. Гардарики, 2015. – 270 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 445 с.
Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: КНТ, 2015. – 688 с.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - Н. Новгород: Издательство НИСОЦ, 2017. - 192 с.
Коврижных И.В. Оценка эффективности системы управления / И. В. Коврижных. – Барнаул: АФ СибАГС, 2016. – 286 с.
Ковряков Д.В. Мотивационный менеджмент. Управление системой мотивации персонала / Д.В. Ковряков, А.Ю. Пома - Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2016. - 212 с.
Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2016. – 360 с.
Макс О.Н. Разработка системы управления результативностью персонала: теоретический аспект / О.Н. Макс // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2018. - № 4. - С. 84–89.
Мирчев М.К. Улучшение результативности труда менеджеров с целью повышения конкурентности организаций /М.К. Мирчев, Г.В. Шереметов // Персонал. – 2018. – № 11. – С. 69–75.
Померанцева Е. Модели управления персоналом. – М.: Вершина, 2017. – 256 с.
Симикян Н.А., Перерва О.Л. Оценка эффективности управления персоналом / Н.А. Симикян, О.Л. Перерва // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2018. - № 4 (17). - С. 336-338.
Скачкова В.А. Управление персоналом как фактор эффективного менеджмента / В.А. Скачкова // Экономика и социум. - 2018. - № 7 (26). - С. 555-557
Цветков А.Н. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2015. – 176 с.