Управление конфликтами в организации (ООО «Центр Консалтинга»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В первых научных работах по управлению особенно подчеркивается важность гармоничной работы организации. Возникающие в организации конфликты, рассматриваются как очень негативные явления. Конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, спорами, войной враждебностью и т.п. В результате, долгое время доминировало мнение, что конфликт - всегда нежелательное явление, и если есть возможность, его необходимо избегать, и немедленно разрешать, как только он возникнет.

В настоящее время доминирует точка зрения, что даже в весьма эффективных организациях, с отличным управлением некоторые виды конфликтов представляются не только возможными, но и желательными. Естественно, конфликт не всегда имеет положительные черты. Нередко он мешает удовлетворению потребности личности и мешает достичь целей всей организации. Но во множестве случаев конфликт выявляет разнообразие точек зрения, вводит дополнительную информацию, выявляет альтернативы или проблемы и т.д. Всё это делает более эффективным процесс принятия решений, он также сотрудникам возможность для выражения своих мыслей и тем самым позволяет удовлетворить индивидуальные потребности в уважении и власти. Таким образом, конфликт позволяет более эффективно выполнить стратегии, планы и проекты, так как обсуждение разных точек зрения приводит к их фактическому исполнению. Негативным, плохим и деструктивным может быть поведение в ситуации конфликта.

Конфликты возникают тогда, когда людям необходимо контактировать друг с другом. Конфликтные ситуации, которые возникают в условиях, когда участники могут разойтись, во многих случаях не имеют продолжения. Но как только возникают ограничительные рамки, антипатии могут расцвести самым пышным цветом. Конфликтные ситуации возникают, как правило, в условиях жестких регламентаций деятельности, как отдельных людей, так и социальных групп. Очень часто это происходит в производственных коллективах, когда работникам организации сложно найти другую работу. Конфликты именно такого типа приобретают эмоциональную окраску, привлекая внимание социологов и психологов. Все эти факторы обусловили актуальность темы курсовой работы.

Объект исследования – конфликты, их возникновение и решение.

Предмет исследования – решение организационных конфликтов.

Задачи курсового проекта:

1. Изучение теоретических основ конфликтологии.
2. Изучение конкретной организации и причин возникновения конфликтов в ней.
3. Создание алгоритма профилактики и решения организационных конфликтов.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и типология организационных конфликтов

В последние годы опубликовано множество теоретических работ и эмпирических исследований, где психологи рассматривают различные определения понятия «конфликт». Несмотря на различия научных подходов к определению конфликта, в них явно выде­ляются единые сущностные свойства:

- наличие противоречия, во всяком случае различий между интересами, ценностями, целями, мотивами, ролями субъектов;

- противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление нанести ущерб оппоненту;

- негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу как фоновые характеристики конфликтного взаимодействия^[1].

Основное содержание теории конфликтов составляют сле­дующие категории: понятие и структура конфликта, его динами­ка, стадии развития, функции и типология.

Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт — это столкновение..., противоречие..., борьба.,., противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взгля­дов) в силу противоположности.., несовместимости.., противо­стояния... — с точностью до формулировки у различных авторов.

Антагонистический характер конфликта лежит, например, в основе модели В.И. Андреева, который определяет конфликт как «процесс резкого обострения противоречия и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников»^[2].

Представители данного подхода описывают конфликт как явле­ние негативное, делят конфликты на деструктивные и конструктивные, дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управ­лением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфлик­та с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт — это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Представители данного подхода считают конфликт естествен­ным условием существования взаимодействующих субъектов, инструментом развития организации, хотя и имеющим деструктивные последствия, но, в целом, не столь разрушительные, как последствия ли­квидации конфликтов^[3].

Данный подход характерен для современной социологии кон­фликта (А.Г. Здравомыслов, Е.И. Степанов, Т.С. Сулимова), со­циальной психологии (А.Я. Анцупов, Н.В. Гришина, А.И. Дон­цов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская), теории организационного развития и общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины находятся в тесной взаимосвязи, что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечи­вость^[4].

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося ме­ханизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усили­вая профессиональную дифференциацию в организации. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность манипуляции (однако, не всякой) в началь­ных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспе­чении информационной полноты взаимодействия участников конфликта и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.

1.2 Типология конфликтов

В современной конфликтологии принята следующая условная ти­пология конфликтов (рис. 1):

Типы

Социальные

Внутриличностные

Зооконфликты

• межличностные

•личность ↔ группа

• межгрупповые

• группа ↔общество

• между социумами

•между «хочу» и «хочу»

•между «хочу» и «не могу»

• между «хочу» и «надо»

• между «могу» и «не могу»

• между «надо» и «надо»

• между «надо» и «не могу»

• территориальные

• иерархические

• ресурсные

• за обладание особью другого пола

Рис.1. Условная типология конфликтов

Внутриличностный конфликт - отсутствие согласия человека с самим собой.

Доминирующий фактор внутриличностного конфликта:

- «Основное беспокойство, базальная тревога» (К.Хорни);

- «Инстинктивное половое влечение» (З.Фрейд);

- «Субличности: Дитя-Родитель-Взрослый» (Э.Берн);

- «Конфликты детской души» (А.Фрейд);

- «Чувство неполноценности» (А.Адлер);

- «Коллективное бессознательное» (К.Юнг).

Возможные дисфункциональные последствия этого вида конфликта разрушительны. Он может быть разнообразной формы. Наиболее распространенной формой ролевого конфликта является ситуация, когда сотруднику предъявляются явно противоречивые требования по результатам его работы или несоответствие производственных требований личным потребностям или ценностям. Исследования показывают, что такой конфликт, как правило, возникает при низкой удовлетворённости работой, малой уверенности в себе и организации, а также в связи со стрессом, и по другим причинам.

Социальные конфликты.

1. Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или людей, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей, ценностей, методов достижения целей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

2. Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против группы.

3. Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Рассматривая конфликты в контексте взаимодействия человек-организация, можно заключить, что, во-первых, конфликт может возникнуть при получении человеком инструкции о совершении определенного действия, когда он знает, что данное действие противоречит ранее полученной инструкции. Во-вторых, конфликт может возникнуть в результате несовместимости информации, полученной от различных членов организации. В-третьих, конфликт может возникнуть между различными ролями, которые человеку приходится выполнять в рамках самой работы или вне ее. В-четвертых, конфликт может возникнуть оттого, что моральные ценности и потребности данного человека нарушаются в результате выполнения определенной работы.

Конфликты

Причины

Влияние на деятельность

Уровень формирования

Личностные (эмоциональные)

Производственные

Вертикальные

Горизонтальные

Конструктивные

Деструктивные

Трудовые споры

Позитивные

Производственно-функциональные

Рис. 2. Структура организационных конфликтов

Различные, нередко противоречивые представления сотрудников о целях и ценностях часто тоже является причиной сложных отношений. Конфликтогенными выступают такие факторы, как социокультурный различия между работающими людьми, различия в условиях происхождения, должностном статусе и заработной плате, различия в манере общения и поведения сотрудников.

Причиной деловых конфликтов часто выступают различия в уровне интеллектуального развития, жизненного опыта и образованности. Люди непосредственные, импульсивные и эмоциональные сложно срабатываются друг с другом. В таком коллективе необходимо, чтобы часть персонала была представлена людьми уравновешенными, стабильными и ориентированными на взвешенные решения.

В российских компаниях наиболее распространенные причины конфликтов следующие:

- различия в возрасте более чем на 10 – 12 лет;

- гендерные различия;

- неумение психологически грамотно общаться;

- несформированность внутренних средств коммуникативной саморегуляции и самоконтроля – это фактор сугубо российский^[5].

Обобщенно причины конфликтов можно представить в виде схемы, которую приводит И.К.Макарова (рис. 3)^[6].

Индивидуальные характеристики
- ценности; – этика; – ожидание; – цели; – интересы; – способности; - восприятие.
Ситуационные характеристики
- коммуникации; – этика; – стресс; - различие в статусах; - неопределенность ответственности; - закрытость информации.
Организационные характеристики
- цели; - ограниченность ресурсов; - политика и право; - специализация.

Рис. 3. Причины конфликтов

Модель конфликта как процесса можно представить в виде схемы (рис. 4).

Р. Фишер предложил оценивать варианты решения конфликтной ситуации методом «плюсов» и «минусов», т.е. возможных выгод и потерь. Дж. Аткинсон существенно усовершенствовал этот метод, предложив два важных дополнения:

1. Учитывать степень значимости и актуальности каждого позитивного или негативного следствия рассматриваемой версии решения, определяемую, например, по десятибалльной шкале.

2. Учитывать степень вероятности наступления каждого позитивного или негативного следствия, для удобства анализа определяемую по такой же шкале.

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт не происходит

Конфликт

Управление конфликтом

Последствия конфликта

Рис. 4. Модель конфликта как процесса^[7]

Решение конфликта – это устранение причины конфликта, либо изменение целей конфликтующих сторон.

Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегии (способы) и тактики (приемы). Среди основных принципов конфликтного противоборства выделяют:

- концентрацию сил;

- координацию сил;

- нанесение удара по наиболее уязвимому пункту в расположении противника;

- экономию сил и времени и др.

Конфликтная ситуация (участники и объект конфликта)

Течение конфликта

Способы разрешения

1 стадия (неосознание конфликта, например соревнование)

3 стадия (конфликтное поведение)

2 стадия (осознание конфликта одной из сторон)

Сотрудничество

Соперничество

Избегание (уход)

Приспособление (уступка)

Компромисс

Рис. 5. Стадии конфликтов и способы их разрешения

Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ориентация личности (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта. В основе выделения стратегий лежит концепция о "силовом поле" мотивации руководителя, ориентированного либо на производство, либо на человека, производителя. Первая "силовая линия" (на производство) ведет к максимально высоким объемам прибыли и рассматривается как напористость. Вторая направлена на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и запросам. Она рассматривается как кооперативность^[8].

Существуют пять основных типов поведения в конфликтной ситуации, в соответствии с получившей широкую известность, в силу высокой практичности, концепцией американских специалистов в области конфликтологии и переговоров К.Томаса и Р.Киллмена. В основу ее разработки положено взаимодействие интересов сторон. Степень защиты как своих интересов, так и интересов другой стороны, может быть разной: и сильной, и слабой. Тогда возможны следующие пять установок поведения^[9].

Конкуренция

выигрыш - проигрыш

Сотрудничество

выигрыш - выигрыш

Компромисс

обмен

проигрыш - выигрыш

Приспособление

Избегание

уступки - проигрыш

Н

а

с

т

о

й

ч

и

в

о

с

т

ь

Высокая

Низкая

Высокая

Склонность к сотрудничеству

Низкая

Рис. 6. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынуждение поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться^[10].

ГЛАВА 2 Характеристика организации и анализ конфликтов в ней

2.1 Общая характеристика ООО «Центр Консалтинга»

Компания ООО «Центр Консалтинга» работает на рынке консалтинговых услуг с 1993 года. Компания оказывает ряд юридических, аудиторских и бухгалтерских услуг. Отличительная особенность фирмы – комплексный подход к решению любой задачи.

Руководство ООО «Центр Консалтинга» и ряд ключевых сотрудников проходили обучение в International Institute for Management Development (г. Лозанна, Швейцария).

С 2008 года специалисты компании входят в рабочую группу Экспертного Совета по негосударственному сектору образования Комитета по Образованию Государственной Думы Федерального Собрания РФ и принимают активное участие в разработке законопроектов в области налогообложения учебных заведений. Компания Legal Bridge является партнером АНВУЗ (Ассоциации негосударственных высших учебных заведений). Legal Bridge специализируется в сфере образования и оказывает  Экспертному Совету, АНВУЗу, отдельным вузам и колледжам России профессиональную консультативную, аналитическую и нормотворческую  помощь в области правовых отношений. За свой вклад в решении проблем негосударственного образования сотрудники компании награждены Почетной грамотой АНВУЗ России, имеют благодарности от Комитета по образованию Государственной Думы.

Компания успешно сотрудничает с Центром Развития Предпринимательства РФ и на регулярной основе проводит бесплатные семинары и консультации по правовым и финансовым вопросам.

Ежегодно компания выполняет более 100 консалтинговых проектов.

Компания ориентирована на работу с предприятиями и организациями разного уровня, а также с физическими лицами. Клиенты – это российские и зарубежные компании из различных отраслей экономики, в том числе, банки и представители финансового сектора, строительные и девелоперские компании, производственные и торговые предприятия, образовательные учреждения, представители сектора услуг и многие другие.

Компания имеет большой опыт реализации проектов не только в Москве, но и в региональных городах России, таких как Йошкар-Ола, Сочи, Ростов-на-Дону, Липецк, Воронеж, Череповец, Уфа, Тула, в городах Алтайского края и других.

Под торговой маркой «Центр Консалтинга» объединили свои усилия лицензированная аудиторская фирма‚ юридическая компания и бухгалтерская фирма.

В компании используются наиболее современные подходы в области менеджмента‚ организации проектной работы‚ автоматизации бизнес-процессов‚ управления персоналом‚ управленческого учета и планирования. Так как компания имеет ряд зарубежных партнеров и клиентов‚ значительная часть персонала компании профессионально владеют каким-либо иностранным языком - английским‚ французским‚ немецким. Программы развития персонала включают в себя регулярное совершенствование профессиональных и личностных навыков сотрудников.

ООО «Центр Консалтинга» сегодня - это команда специалистов, объединенная в два блока: экономический и правовой. Каждый блок подразделяется на департаменты. Общая численность коллектива фирмы составляет сегодня около 100 специалистов.

Экономический блок объединяет два департамента:

- департамент бухгалтерского обслуживания;

- департамент аудита.

Основные направления деятельности этого блока: постановка и ведение бухгалтерского и налогового учета, аудит, финансовый анализ и налоговое планирование деятельности компаний, представление интересов клиента в государственных органах, профессиональное тестирование персонала.

Экономический блок компании — это лицензированные аудиторские услуги.

Правовой блок представлен тремя подразделениями:

- юридическим департаментом;

- департаментом международного права;

- департаментом регистрации юридических лиц.

Команда этого блока ориентирована на полное правовое сопровождение бизнеса клиента, защиту его интересов в судах и юридический аудит деятельности компаний.

Организационная структура предприятия приведена на рис. 7.

Генеральный директор

директор экономического

блока

директор правового

блока

директор по общим вопросам

департамент бух. обслуж.

департамент аудита

юридический департ.

департаментмеждународ права

департамент регистрации юр. лиц

отдел персонала

бух. обслуж.

консалтинг в сфере бух. учета

сопровожд. инвест. проектов

аудит

управленч. консультирование

транспорт.

отдел

интеллект. собственность

таможенное право

юр. услуги

Рис. 7. Организационная структура ООО «Центр Консалтинга»

Взаимодействие с государственными органами по вопросам аккредитации представительств и филиалов иностранных юридических лиц на территории РФ, постановки на учет в российских налоговых органах в связи с ведением деятельности на территории РФ или открытием счетов в банках на территории РФ.

В данном комплексе услуг представлены:

- аккредитация в ГРП представительств и филиалов иностранных компаний;

- постановка иностранных компаний на налоговый учет в МИФНС № 47;

- постановка иностранных компаний на налоговый учет в МИФНС № 50;

- правовой консалтинг по вопросам ведения бизнеса за рубежом.

5. Юридические услуги:

- услуги для коммерческих (некоммерческих) организаций и для индивидуальных предпринимателей;

- услуги для некоммерческих организаций;

- специальные услуги для банков;

- услуги для физических лиц.

В данный момент на коллектив организации, влияют негативные факторы, такие как:

- неуверенность в перспективе;

- боязнь увольнения;

- сокращение заработной платы;

- внутригрупповая и внутрифирменная конкуренция;

- обострившаяся конкуренция между фирмами в данном сегменте рынка и т.д.

Наблюдение за отдельными факторами социально-психологического климата показало:

а) В рассматриваемом коллективе кофликтность, в основном, вызывается коммуникациями с клиентами, взаимоотношениями с товарищами по работе, а также организацией управления, в частности, его излишней регламентированностью, отсутствием обратной связи от вышестоящего руководства;

б) Руководитель данного коллектива склонен к авторитарному стилю управления, недостаточно подкрепленному личным авторитетом; в группе имеются два сильных неформальных лидера, которые периодически вступают в конкуренцию между собой и с фактическим руководителем;

в) Неравномерный общий уровень профессиональной подготовки работников является причиной напряженности в отношениях, что требует специального исследования и принятия соответствующих мер со стороны руководства и в рамках кадровой политики;

г) Отмечается высокая степень формализованности деловых, функционально-ролевых отношений, обязанностей, чёткость и определённость текущих требований при недостатке информации о планах и перспективах;

д) Недостаток информации о состоянии и перспективах развития ООО «Центр Консалтинга» в условиях современного экономического кризиса, связанной с этим невозможности развития самих работников в ближайшей перспективе, затрудняет формирование чувства вовлеченности, которое является, в свою очередь, фактором лояльности к организации;

Ряд авторов, например, Андреева Г.М.^[11] и Парыгин Б.Д.^[12] – признанные авторитеты в области изучения социально-психологического климата (СПК), в качестве одного из важных факторов, оказывающих влияние на СПК, выделяют управленческую деятельность руководителей.

Есть все основания полагать, что уровень развития коллектива, особенности личностей, из которых он состоит, выступают опосредствованными факторами влияния управления на социально-психологический климат, и что управление как фактор, влияющий на социально-психологический климат, имеет свою представленность в нем в виде управленческо-детерминированной его компоненты^[13].

2.2 Управление конфликтами

Для более полного понимания ситуации следует также выделить 8 основных типов конфликтов, которые возникают в организации (рис. 8).

Требования регламентов

Ограниченность ресурсов

Несоответствие целей разных отделов

Психологические особенности сотрудников

конфликты

В личной жизни

«Человек – машина»

Иерархические

Несоответствие ожиданий и реальности

Рис. 8. Типы конфликтов в ООО «Центр Консалтинга»

Исходя из представленной схемы, и на основании наблюдения можно сказать, что в ООО «Центр Консалтинга» присутствуют все восемь типов конфликтов. Крайне сложно определяем тип конфликта в личной жизни и его воздействие на социально-психологический климат в коллективе.

В «Центр Консалтинга» присутствует большая часть из набора типовых организационных конфликтов, а именно:

- требования регламентов;

- ограниченность ресурсов;

- несоответствие целей разных отделов;

- психологические особенности сотрудников;

- несоответствие ожиданий и реальности;

- иерархические.

Все это говорит о сложном социально-психологическом климате в организации, все виды взаимоотношений можно сгруппировать на основании следующих факторов (рис. 9):

Друг к другу

К общему делу

Проявление социально-психологического климата в отношениях

К себе самому

К миру

Рис. 9. Проявление СПК в отношениях

По большому счету, социально-психологический климат, как основа конфликтов, в организации проявляется по трем направлениям:

1) отношение к делу;

2) «самочувствие» личности в группе, которое связано с соответствием ее творческих и деловых потенциалов;

3) отношение к людям.

Самый распространённый тип конфликта в организации – это межличностный конфликт. В изучаемой организации он проявляется по-разному, как правило, это борьба:

- борьба за ограниченные ресурсы;

- борьба за капитал или людей;

- за время использования оборудования;

- одобрение проекта и т.д.

Межличностные конфликты в организации также проявляются как столкновения личностей, ценностей, методов достижения целей. Но эти конфликты встречаются гораздо реже. Основаны они на том, что люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда элементарно не в состоянии ладить друг с другом. Правила, взгляды и цели этих сотрудников сильно различаются, а иногда диаметрально противоположны.

Следующим по распространенности видом конфликта является конфликт из-за неудовлетворительных коммуникаций.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она действует как катализатор конфликта, мешает отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Еще одна распространённая проблема передачи информации, вызывающая конфликт – это неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а зачастую предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Конфликтные ситуации на предприятии возникают так же из-за взаимозависимость задач.

Такой конфликт существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Невыполнение задачи одним человеком тянет за собой цепочку невыполнений, что является благодатной почвой для конфликта.

Таким образом, методами оценки уровня конфликтогенности в ООО «Центр Консалтинга» были включенное наблюдение, анализ возникающих конфликтов и беседы с сотрудниками.

На основании проведенных исследований можно сказать, что основными в организации являются:

- межличностные конфликты;

- конфликты из-за неудовлетворительных коммуникаций;

- конфликты из-за взаимозависимости задач.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОФИЛАКТИКЕ И РАЗРЕШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогно­зирование при постоянном информационно-аналитическом со­провождении. Для этого необходим систематический мониторинг конфликтных ситуаций в организации. При этом необходимо пом­нить, что объективного описания конфликта не бывает, оно все­гда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение усло­вий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресур­са, что и лежит в основе кон­фликта. Основой профилактики должны быть изменения в кор­поративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Они должны быть направлены на устранение деформации взаимоотношений, просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Про­филактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направ­ленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной куль­туры фирмы^[14].

Организационно-управленческие условия профилактики конфликтов в организации:

1. Структурно-организационные. Связаны с оптимизацией структуры как организации, так и социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками.
2. Функционально-организационные. Связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками. Это способствует предупреждению конфликтов между сотрудниками, поскольку функциональные противоречия, как правило, в итоге порождают противоречия межличностные.
3. Личностно-функциональные. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность. Неполное соответствие сотрудника по профессиональным, личностным и другим качествам требованиям к должности создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его руководителем, подчиненными, коллегами.
4. Ситуативно-управленческие. Принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные решения провоцируют возникновение конфликтов у руководителя с исполнителями. Необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению конфликтных ситуаций^[15].

Разрешение конфликтов может происходить двумя путями: 1) прекращение конфликта самими участ­никами и 2) внешнее воздействие на конфликт, основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

В реальной практике чаще происходит урегулирование конфликтов, то есть недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-либо договоренно­стей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продол­жение конфликтного взаимодействия. Урегулирование может происходить путем переговоров, по­средничества, арбитража.

Общий алгоритм деятельности по разрешению конфликтов можно представить следующим образом (рис. 10).

Решение конфликта

Анализ конфликтной ситуации: получение информации о конфликте, сбор данных о нем, анализ полученной информации, проверка ее достоверности, оценка конфликтной ситуации

Процесс урегулирования: выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализация выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие постконфлитного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта

Рис. 10. Общий подход к разрешению конфликтов

Возможный алгоритм действий в процессе разрешения конфликтов в коллективе состоит из следующих шагов^[16].

1. Понять общую картину конфликта, его суть, ориентировочно оценить особенности конфликта, позиций и скрытые интересы сторон.
2. Беседа с одной из сторон, которая пока представляется в данном конфликте более правой, выяснение представлений о причинах конфликта, опасений и требований к другой стороне. Также выяснение мнения об интересах и опасениях другой стороны.
3. Беседа с другой стороной конфликта. Содержание второй беседы определяется пунктом 2.
4. Беседа о причине и характере конфликта со сторонниками первого оппонента. Обсуждение с ними перспективы развития конфликта и возможных способов его урегулирования.
5. Беседа о причине и характере конфликта со сторонниками второго оппонента. Основное содержание беседы такое же, как в пункте 4.
6. Обсуждение причин, перспектив развития и способов урегулирования конфликта с неформальными лидерами коллектива, в котором развивается конфликт.
7. При необходимости обсуждение проблемы конфликта с руководителями обеих сторон, которые могут повлиять на конфликт, выяснение их отношения к этой проблеме.
8. Отделить проблему конфликта от людей. Понять, в чем заключается главная причина конфликта, абстрагироваться от индивидуальных особенностей всех его участников.
9. Определить, какие глубинные подсознательные мотивы скрываются за внешними поводами, вызвавшими противоборство. Постараться максимально глубоко проникнуть в скрытое содержание конфликта, выявить то, о чем все молчат или не договаривают.
10. Определить, в чем права каждая сторона, а в чем – нет. Поддержать каждую сторону в отношении справедливых требований и показать те элементы их позиций, в которых они не правы.
11. Оценить наилучший, наихудший и наиболее вероятный сценарии развития событий, при условии отсутствия активного вмешательства в конфликт.
12. Оценить возможные скрытые, отсроченные и перспективные последствия вмешательства в конфликт.
13. Продумать и разработать программу-максимум, нацеленную на разрешение конфликта в основном или полностью. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам и совместных действий по реализации этой программы.
14. Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы по возможности смягчить остроту борьбы и деструктивные последствия конфликта. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам и совместных действий по реализации этой программы.
15. Обсудить обе программы со сторонниками оппонентов, неформальными лидерами, непосредственными руководителями. На основе обсуждения внести коррективы в планы по разрешению конфликта.
16. Попытаться решить конфликт, постоянно корректирую тактику и стратегию предпринимаемых действий, с учетом особенностей складывающейся ситуации.
17. Обобщить позитивный и негативный опыт, приобретенный в ходе решения данного конфликта.

Предложенная последовательность действий может, естественно упрощаться, если мы имеем дело с несложными конфликтами.

В качестве профилактической меры мы предлагаем провести в организации тренинг «Управление конфликтами».

Целью тренинга является формирование конструктивного поведения в конфликтных ситуациях

Содержание программы:

1. Конфликт. Основные понятия.
2. Структура и динамика конфликта. Функции конфликта.
3. Типология конфликтов.
4. Общение и типовые стратегии поведения в конфликтных ситуациях.
5. Эффективные пути разрешения конфликта. Методика преодоления конфликтов. Правила успешной коммуникации.
6. Методы сохранения эмоционального равновесия при общении в конфликте.

Методы: Короткие лекции. Ролевые игры. Моделирование ситуаций. Рефлексия. Психогимнастика. Психодиагностика. Исследование собственного стиля поведения в конфликтах.

Ожидаемые эффекты:

1. Изменение отношения к конфликтным ситуациям.

2.Получение навыка диагностики конфликтных ситуаций и распределения сил сторон.

3. Расширение репертуара поведения в сложных жизненных и профессиональных ситуациях.

4. Навык использования конфликтных ситуаций в продуктивных целях.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе после конфликта оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

- обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

- умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

- наличия навыков управления конфликтными явлениями;

- умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Сейчас проблема социальной напряженности стала весьма актуальна.

Наиболее острой стала проблема конфликтности между группой руководителей и управляемой ею совокупностью людей. В системе управления производственными коллективами разрабатываются и применяются десятки и сотни различных приемов и ухищрений, чтобы если не снять ее полностью, то по мере возможности, хотя бы смягчить. Взаимная ответственность рабочих и администрации перед общими задачами, совместное управление предприятием и активное привлечение к управлению производством и пр. — все это формы установления гармоничного мира на предприятии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведение переговоров, разрешения конфликтов. М.: Народное образование, 1995.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-Пресс, 1998.
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М., 2007.
4. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
5. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2009.
6. Марков Г.П. Справочник по конфликтологии, общению, менеджменту. – СПб., 2000.
7. Мокшанцев Р.И. Психология переговоров: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008.
8. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе. Пути и методы изучения. - М., 1981.
9. Столяренко А.М., Фатеев Н.М. Об управленческом психологическом климате.— Тезисы выступления к VI съезду психологов СССР. - М., 1983.
10. Управление персоналом: Российский опыт/ Н. Самоукина. – СПб.: Питер, 2003.
11. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.

1. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008. С-323. ↑

2. Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведение переговоров, разрешения конфликтов. М.: Народное образование, 1995. С-25 ↑

3. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008. С-323. ↑

4. Там же. ↑

5. Управление персоналом: Российский опыт/ Н. Самоукина. – СПб.: Питер, 2003. С-182. ↑

6. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2009. С-76. ↑

7. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2009. С-89.

   ↑

8. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М., 2007. С-218. ↑

9. Мокшанцев Р.И. Психология переговоров: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. С- 150.

   ↑

10. Марков Г.П. Справочник по конфликтологии, общению, менеджменту. – СПб., 2000. С- 97. ↑

11. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-Пресс, 1998. С-292. ↑

12. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе.Пути и методы изучения. - М., 1981. С-49. ↑

13. Столяренко А.М., Фатеев Н.М. Об управленческом психологическом климате.— Тезисы выступления к VI съезду психологов СССР. - М., 1983. С-75. ↑

14. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008. С-340. ↑

15. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. С-288. ↑

16. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. С-300. ↑