Управление конфликтами в организации»

Содержание:

Введение

Минимизация деструктивных или дисфункциональных последствий конфликта тесно связана с правильным пониманием природы социального конфликта, корректной интерпретацией источников напряженности, осознанием особенностей динамики конфликтного взаимодействия. 

Одна из фундаментальных проблем, перед которой стоят современные российские компании, - как выявить «горячие точки» возникновения конфликтов среди служащих, искоренить негативные последствия конфликтов, которые достаточно часто являются обусловленными не только «войной интересов», борьбой за ограниченные ресурсы, но и социальной стратификацией и дифференциацией, конфликтом социальных ролей, статусов, «социальными играми», обусловленными психологиями отдельных общественных групп, менталитетом компаний, отраслей.

Значительное количество исследований было направлено на понимание межличностных конфликтов в организациях, которые связывалась с занятостью конкретной единицы в бизнес-структуре и индивидуальными качествами личности служащих, (многие из которых в обход корпоративных интересов преследуют собственные интересы, предаются интригам, спорам, неадекватным оценкам коллег, провокациям, деструктивной критике - на основе чего и возникают межличностные конфликты в организациях).

Вне зависимости от специфики бизнеса, решение проблемы конфликтов в организациях в конечном итоге сводится к тому, чтобы сформировать «правильную» поведенческую модель сотрудников. Иными словами, добиться того, чтобы квалификация и профессиональный уровень персонала не расходовались неэффективно - на конфликты, а максимально соответствовали их потребностям, целям компании, подкреплялись желанием работать вне социальных конфликтов, в обстановке понимания и толерантности, способствуя процветанию организации как коллектива, социальной группы и бизнеса.

Уже сейчас многие компании столкнулись с проблемой межличностных конфликтов, препятствующих нормальной работе отделов и структурных подразделений организаций, крайним способом решения которой является увольнение наиболее агрессивных и конфликтных сотрудников, что влечет за собой проблемы найма, развития и удержания персонала.

Методики оценки различных конфликтов в организациях, система внутренних коммуникаций - каждый их этих элементов системы управления персоналом, с одной стороны, напрямую влияет на уровень конфликтности сотрудников и эффективность их работы, а с другой - определяется стратегией, целями и задачами организации.

Объект исследования - особенности протекания социальных конфликтов в организации.

Предмет исследования - стратегия и управленческие практики в разрешении организационных конфликтов.

Цель исследования - выявление основных условий и факторов, определяющих успешность урегулирования конфликтов в организации.

Задачи исследования заключаются в следующем: - Рассмотреть существенные признаки, основания и деятельность руководителя в решении конфликтных ситуаций, с точки зрения социально-ориентированного управления.

- Выявить наиболее эффективные методы управления и профилактики конфликтов, путем применения различных научных моделей.

- Обосновать необходимость привлечения третьей стороны при урегулировании организационных конфликтов.

- Рассмотреть особенности и специфику организационных конфликтов.

- Указать организационно-структурные причины конфликтов.

Выявить основные причины конфликтности в организации.

Методологической основой исследования является системный анализ в сочетании с описательным и сравнительным методом, использованным при рассмотрении природы и функции конфликтов в организациях. Функциональность и дисфункциональность конфликтов рассматривается через призму структурно-функционального подхода.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1.Современная точка зрения на характер и роль конфликтов в организации

1.1.Понятие социального конфликта в организации

Начальная посылка прогрессивной конфликтологии такая: конфликт есть свойство ощественных систем, обусловленное природой социальной жизни. Как отмечал известный пионер российской конфликтологии В.Н. «Согласно современным социологическим воззрениям, конфликт вызывает также интегративный эффект, усиливая внутригрупповое единство, облегчая согласие в понимании жизненно важных проблем и способов их решения, повышает инновационный потенциал малой группы или организации в целом». [Шаленко В.Н. Конфликты втрудовых коллективах / Шаленко В.Н. - М.: 1992.]

Немецкий классик социологии, автор эссе о конфликте, Георг Зиммель является основоположником «функциональной теории конфликта». «Большое значение имеют его выводы о влиянии конфликта на внутреннюю структуру группы. Для этого необходим внешний противник, благодаря которому возникнут условия для создания внешнего конфликта, что, в свою очередь, будет поддерживать сформированную структуру в необходимом состоянии. Вкладом Г. Зиммеля в изучение конфликта является включение в этот процесс третьей стороны. Третье лицо исключает прямолинейный конфликт между двумя другими, и появляется возможность многоплановых взаимоотношений, в процессе которых происходит осознание сторонами своих различий, формируются различные коалиции, возникает групповая солидарность». [Дмитриев А. В. Конфликтология / Дмитриев А. В учеб. пос. М.: Альфа-М, 2003. - c. 75.]

«Не существует бесконфликтных обществ, так как принципиально невозможно устранить исходный конфликт - между формами индивидуализации и формами социализации, между индивидом и культурой. По мнению Георга Зиммеля, источником социальных конфликтов служит противоречие между формами общественной жизни и индивидами, составляющими общество. Во-первых, общество «приобретает своих собственных носителей и органы, которые как чужая отдельному лицу сторона предъявляют ему свои требования для немедленного исполнения».[Зиммель Г. Религия: Социально-психологический этюд / Зиммель Г. - М.: Издание, 1909. . - С. 53 .]

С другой стороны, Зиммель здесь четко артикулирует сущность конфликта - это форма социализации.

Во-вторых, то, что сам человек рассматривает себя как общественное существо, часто ставит его во враждебное отношение к импульсам и интересам Я, лежащим вне общественной сферы. Индивид, стремясь к самоопределению и развитию своих способностей, независимо от потребности в них общества, вступает в противоречие с общественными требованиями, согласно которым он должен использовать силы на выполнение определенной функции.

Зиммель пишет, что «раскол и борьба влекут за собой много бед, но, подобно тому, как космос нуждается в силах притяжения и отталкивания, в «любви и ненависти», обществу необходима некая количественная пропорция между гармонией и дисгармонией, ассоциацией и конкуренцией, доброжелательностью и недоброжелательностью. То, что является негативным и неприятным для изолированных индивидов, может быть полезным для общества в целом».[Konflikt und Konfliktstrategie: Ansatze zu einer soziologischen Konflikttheorie / Hrsg. W. Buhl. 2 Aufl. Munchen: Nymphenburger Verlagshandlung, 1973..]

Степаненкова «Борьба всех за всех»: Теория конфликта Георга Зиммеля Американский социолог Льюис Козер является основателем современной западной социологии конфликта, теории «позитивного функционального конфликта».

1. Основные положения данной теории говорят о том, что «не может быть бесконфликтной социальной группы; конфликт -- это важнейший фактор, оказывающий позитивное влияние на развитие и смену общественных систем. [Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.]

Конфликт имеет множество позитивных функций:

1) охранительную и стабилизирующую функцию: при большом количестве разных независимых друг от друга конфликтов, существующих в обществе, она приобретает более сложную структуру, а это, в свою очередь, делает более трудно достижимым деление общества на два противоборствующих лагеря;

2) функцию разрядки отрицательных эмоций, которые накапливаются в результате конфликта у обеих сторон, и в результате их выхода между участниками конфликта сохраняются те взаимоотношения, которые были у них до начала противоборства;

3) тестирующую, информативную функцию: в процессе конфликта люди больше узнают друг друга, что, в свою очередь, делает возможным успешное разрешение конфликтной ситуации и формирует отношения сотрудничества. [Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах / Галустова О.В. учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Из-во Проспект, 2006. - с. 35-36.]

Л. Козер пишет, что «конфликт не всегда дисфункционален по отношению к системе, в которой он возникает; часто конфликт необходим для ее сохранения. Если нет способов выразить враждебность или недовольство по отношению друг к другу, члены группы могут пережить глубокую фрустрацию и прийти к полному разрыву отношений. Обеспечивая свободный выход сдерживаемым враждебным эмоциям, конфликт служит сохранению групповых отношений.

Cоциальные системы создают особые институты, служащие отводу враждебных и агрессивных эмоций. Такие институты, выполняющие роль защитных клапанов, помогают сохранить систему, предупреждая возможный конфликт или сводя к минимуму его разрушительные последствия. Эти «защитные клапаны» не дают враждебным эмоциям выплеснуться на их непосредственный объект. [Козер Л. Функции социального конфликта / Козер Л. - М.: Изд-во «Идея-пресс», 2000.]

Англо-немецкий социолог лорд Ральф Дарендорф считает, что «социальные конфликты вырастают из структуры обществ, являющихся союзами господства и имеющих тенденцию к постоянно кристаллизуемым столкновениям между организованными сторонами» [Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. 1994. № 5. С. 143..] Но очевидно, что источники родственных конфликтов в различных обществах и в разное время отнюдь не одинаковы.

Прекращение конфликтов, которое в противоположность подавлению и «отмене» обещает успех, поскольку оно соответствует социальной реальности, я буду называть регулированием конфликтов. Регулирование социальных конфликтов является решающим средством уменьшения насильственности почти всех видов конфликтов. [Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта// Социс. 1994. № 5. с. 142—147]

«Конфликт - неизбежный результат всякой системы управления, любой иерархически организованной системы. В западном посткапиталистическом обществе возникают большие возможности регулирования классового конфликта, который не устраняется, а локализируется в отраслевых рамках или рамках предприятия. Дарендорф считает, что применение термина «регулирование» применительно к конфликту гораздо точнее, чем термина «разрешение». Понятие разрешение конфликта вводит в заблуждение, оно «отражает социологически ошибочную идеологию, согласно которой полное устранение конфликта возможно и желательно». [Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / Здравомыслов А.Г. - М:Аспект - Пресс, 1995]

Дарендорф предложил пути решения конфликта: переговоры, посредничество и арбитраж, однако автор утверждает, что «конфликты не исчезают путем их регулирования. Там, где существует общество, существуют также конфликты. Однако формы регулирования воздействуют на насильственность конфликтов». [Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М:Аспект - Пресс, 1995]

Американский социальный психолог Мортон Дойч в работе «Разрешение конфликта» пишет: «Конфликт имеет множество позитивных функций.  Конфликты часто являются частью процесса тестирования и оценки кого-либо и могут быть весьма полезными для исследователя, если какая-либо сторона конфликта полностью использует свои возможности. Плюс ко всему конфликт четко разделяет различные группы и этим способствует установлению групповой и персональной идентификации; внешний конфликт часто приводит к внутреннему сплочению».

Поверхностное понимание психоаналитической теории с ее упором на «принцип удовольствия», теории ограничений, упирающей на избежание трений, и диссонансной теории с ее озабоченностью насчет избегания диссонансов может привести к выводу, что психологической утопией может быть бесконфликтное существование.[ Deutsch, M., 1973. The constructive and destructive processes. New Haven and London: London, pp: 13-17.]

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

Если конфликт является функциональным, то он должен вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приведет к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей.

Мэскон [М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Пер.с англ. - М.: Дело, 2009 . с. 567]

Организационный конфликт может иметь и негативные, и позитивные последствия (таблица 1.1.)

Таблица 1.1 Последствия организационных конфликтов.

Функциональные	Дисфункциональные
- конфликт содействует жизнестойкости организации; - конфликт может стимулировать нововведения, креативность, рост;	- конфликт может вызывать стрессы на работе, истощение физических и духовных сил; - может быть снижено качество коммуникации между индивидами и группами;
- принятие решений в организации может быть улучшено; - могут быть найдены альтернативные решения проблемы; - конфликт может привести к синергетическим решениям общих проблем; - улучшение выполнения индивидуальных и групповых обязанностей; - индивиды и группы вынуждены осуществлять поиск новых подходов; - индивидам и группам может потребоваться четкое формулирование и прояснение своих позиций, для последующей коррекции; - конфликт как предохранительный клапан, указывающий на существование проблем в организации, которые требуется разрешить.	- развитие обстановки недоверия и подозрения; - взаимоотношения могут быть разорваны; - низкое исполнение качества работы; - возрастает устойчивость к изменениям; - под вопрос может быть поставлено организационное обязательство и лояльность; - рост материальных издержок; - усиление враждебности и агрессивного поведения; - стереотипизация групп; - снижение способности организации заполнить сегмент рынка.

Организационный конфликт модержит и негативные, и позитивные стороны, так как часто решает многие задачи, устраняет противоречия. При наличии конфликта необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать, учиться через конфликт; регулировать, направлять его на достижение полезных целей.

1.2 Виды и причины организационных конфликтов

Проанализируем и сравним несколько распространённых видов конфликтов (1-2 вида из одной классификации), приведенных в таблице 1, рассмотрим более подходящие способы их разрешения со стороны управляющего.

Идеологические. Представляют собой столкновение взглядов. Это достаточно широкий пласт конфликтов и выделить определенную стратегию поведения сложно. Нужно отметить, что такие конфликты могут нести альтернативный взгляд на устои организации, к ним необходимо прислушиваться и тогда, возможно, сделав правильный выбор, вы повысите эффективность работы вашего коллектива. То есть, если оппоненты конфликта – ваши подчиненные, необходимо вмешаться, и выслушав позиции обоих, урегулировать конфликт самостоятельно.

Социально-психологические. Могут протекать как спокойно, так и бурно. Необходимо стараться не допускать возникновение такого рода конфликтов. Ничего хорошего они, очевидно, не привнесут, зато, если стороны настроены агрессивно, могут повлечь за собой плачевные последствия. Если же предотвратить такое противоречие не удалось, необходимо устранить конфликт, путем исключения взаимодействия сторон.

Семейно-бытовые. Конечно, как и любые другие разногласия приводят к снижению эффективности работы, но пытаться завершить их путем урегулирования не стоит. Лучше просто дать сторонам разрешить противоречия самостоятельно, либо же, если конфликт несет опасные последствия, устранить его.

Бурные, быстротекущие конфликты. Обычно основаны на уже рассмотренных психологических разногласиях. Как уже было отмечено, обычно отличаются особой агрессивностью и враждебностью оппонентов. Пресекать на корню, либо устранить самостоятельно.

Острые, затяжные. Длительный характер разногласий говорит о существовании принципиальных противоречий. Со стороны урегулировать конфликт, полностью устранив объект спора, вряд ли удастся (хотя можно симметрично разделить объект спора). Нужно опытаться найти и предложить альтернативное решение проблемы, которое могло бы устроить обе стороны.

Слабовыраженные, вялотекущие. Конфликты, вызванные поверхностными разногласиями. Стоит позволить оппонентам самостоятельно разрешить спор, либо же дождаться его затухания. Но не стоит забывать про него, нужно по возможности следить за его развитием, не допустив перерастания в другой, более серьезный конфликт.

Межличностно-групповые. Так как силы сторон не равны, следует поддержать одинокую личность, если его позиция имеет право на жизнь и не вызывает принципиальных разногласий.

Групповые. Если в конфликте принимает большое количество участников, это опасно для будущего организации. Необходимо сразу обратить внимание на объект конфликта, и, даже если причина не столь серьезна, попытаться урегулировать конфликт, призвав оппонентов пойти на уступки и компромиссы. Нужно быть крайне аккуратными в разрешении групповых противоречий и продумывать каждое свое действие.

Вертикальные. Если одной из сторон конфликта являетесь вы, главное не зазнаваться и, беспристрастно выслушать позицию вашего оппонента, если же ничего дельного в ней нет, воспользовавшись своим преимуществом, завершить разногласие.

Реальные. Имеют четкий предмет спора. Следует прибегнуть к стратегии компромиссов. Возможно, удастся составить правила совместного «пользования» объекта, которые удовлетворили бы обе стороны, или же разделить объект, если такое возможно.

Скрытые. Так как скрытые конфликты трудно распознать, они представляют из себя особую опасность (хотя, можно предположить, что раз до открытого противостояния дело не дошло, то и проблема не серьезна). Если же вы узнали о существовании такого рода конфликта, тут может помочь личный разговор с каждым из оппонентов, возможно удастся найти решение.

Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения. Обратимся к классификации, приведенной в книге Я.П. Карташова «Конфликты в организации». В ней же дополнительно поясним некоторые из видов.

Таблица 1.2 Классификация конфликтов

Признак классификации	Виды конфликтов
Сферы проявления.	Производственно-экономические противоречия; Различия во взглядах; Разногласия в соц. сфере; Разногласия из-за особенностей психики каждого человека; Разногласия в семейно-бытовых отношениях.
Масштабы распространения.	Всеохватывающие, общие; Локальные.
Длительность, напряженность.	Яростные, агрессивные, краткие; Острые, длительные; Слабовыраженные, быстрые.
Субъекты конфликтного взаимодействия.	Внутриличностные; Межличностные (противоречия между двумя личностями); Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой); Межгрупповые (противоречия между группами).
Предмет конфликта.	Реальные (имеют четкий предмет конфликта); Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта).
Источники и причины возникновения.	Организационные (в связи с изменениями регламентов); Эмоциональные и социально-трудовые; Деловые и личностные.
Коммуникативная направленность.	Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня); Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными); Смешанные.
Последствия для организации.	Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании); Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).
Формы и степени столкновения.	Открытые (обычный спор, ссора); Скрытые (стороны не знают намерения друг друга); Спонтанные (возникшие стихийно), инициативные (спланированные).
Возможности урегулирования.	Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично) Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству);

. [Карташев Я.П. Конфликты в организации / Карташев Я.П. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 78.]

Таблица 1.3 Причины возникновения конфликтов, обусловленные отношениями между руководителем и подчиненными

По вине руководителя

По вине подчиненных

- Плохая организация работы группы со стороны руководителя; - наличие неэффективного стиля руководства группой; - неполное - владение руководителем информацией о работе внутри организации; - отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными; - невмешательство руководителя в отношения между работниками; - отсутствие сплоченности в коллективе; - низкая степень групповой активности; - разобщенность группы; наличие плохого психологического климата в рабочей группе; - преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми; - отсутствие должного контроля со стороны руководителя по отношению к членам группы; - неправильное мотивирование подчиненных; - отсутствие положительного мотивирования подчиненных; - недостаточная степень ответственности за работу подчиненных; - отсутствие группового согласия

-Личное неприятие членами группы общих целей организации; - эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы; - отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе; - наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы; - доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы; - отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач; - различное личностное осмысление причин конфликта; - нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта; - стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы

2. Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа, зависит от другого человека (группы).

3. Различия в целях

Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии.

4. Различия в представлениях и ценностях

Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте

Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации

Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом».

Более конкретная классификация причин конфликтов дается Ральфом Дарендорфом. На основе анализе его работ, предложим следующие типы причин социальных конфликтов:

1. Личные причины («персональные трения»)

К ним относятся черты личности, симпатия и антипатия, психологическую и идеологическую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.д.

2. Структурные причины.

Их проявление связано с несовершенством в:

1) Структуре связи:. Отсутствие, искажение информации, поступление противоречивой информации, управление контактами и слабость персонала, отсутствие доверия, отсутствие координации между персоналом из - за несовершенства или нарушения связи и т.д.;

2) роли структуры: несоответствие должностных инструкций, различные формальные требования, предъявляемые к работнику, официальные требования и личные целей и т.д.

3) технические модели, различиях в оборудовании из разных отделов техники, утомительного темп работы и др.;

4) организационной структуре: нарушен общий ритм дисбалансом различных подразделений при пересечении их деятельности, отсутствие эффективного надзора и подотчетности, противоречивые стремления формальных и неформальных групп в организации и т.д.;

5) структуре власти: неравенство прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, в том числе формальное и неформальное лидерство и борьба за них.

3. Изменения в организации, особенно технического развития

Организационные изменения приводят к изменению роли структур, руководителей и других сотрудников, которые часто вызывает недовольство и конфликты. Очень часто это порождается научно-техническим прогрессом, что приводит к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификации и других требований.

4. Условия и характер работы.

Вредные и опасные условия труда, нездоровыая экологическая среда, плохие отношения в обществе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.д., все это создает благоприятную почву для конфликта.

5. Соотношение распределения.

Вознаграждение в виде заработной платы, премий, оплаты труда, социальные льготы и т.д. не только служат средством для удовлетворения разнообразных потребностей людей, но воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства.

6. Различия в идентификации.

Они проявляются в стремлении сотрудников идентифицировать себя в первую очередь со своей группой (подразделением) и преувеличивают их значение и достоинства, тем самым недооценивая важность других, забывая об общей цели организации.

7. Стремл ение расширить компанию и увеличить свою ценность.

Эта тенденция отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждое учреждение стремится расширить свои кадровые ресурсы и влияние, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к экспансии интерес каждой единицы выше, поскольку личный интерес связан с получением новых, в том числе высоких и престижных должностей, ресурсов, власти.

8. Разница между исходной поз иции.

Это может быть разный уровень образования, навыков и ценностей персонала, а также неравных условий труда и материально-технического оборудования и т.д. различных подразделений. Эти причины приводят к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, но не согласованности взаимозависимых единиц и, в конечном счете, к конфликту [Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Пер.с англ. - М.: Дело, 2009. - с.520-521.]

Для оптимизации деятельности руководителя с точки зрения организационного конфликта наилучшим образом следует использовать следующую типологию причин конфликта.

1. Отличие, или пересечение интересов своих членов. В этом случае интерес рассматривается как обновленная тема, которая возникает из отдельного работника или социальной группы. Например, сотрудники одного отдела организации рассчитывают получать вознаграждение за разработку долгосрочного проекта; в то же время и другие сотрудники отдела организации также хотят получить значительные выгоды , если на производстве будет реализован их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, как и в случае агрессии - к конфликту.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разное значение для членов организации.

Там несовместимые ценности, владельцы которых почти всегда чувствуют напряженность, потенциально агрессивны, они служат потенциальным источником социальных конфликтов в организации. Такие противоречивые ориентации можно отнести к ориентации свободы поведения при выполнении тяжелой работы и всестороннего контроля со стороны руководства.

Профилактические меры, такие как предотвращением таких конфликтов в организации является выделение и культивирование у работников ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно охватить всех сотрудников для достижения организационных целей, за патриотизм по отношению к своей организации, чтобы персонал получал справедливое вознаграждения, которое имеет значение.

3. Различные формы экономического а также социальное неравенство. Следует отметить , что очень неравномерное распределение собственности (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями является лишь основой для конфликта. Наиболее важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликта по причине неравенства следует считать осознание членами организации распределения вознаграждения преобладающей несправедливости и социальных отношений (особенно отношений власти-подчинения). Часто, даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают зарплату в несколько раз выше, чем подчиненные, и пользуются преимуществами, которые не доступны подчинённым), а на самом деле произвол власти по отношению к подчиненным членам организации считают нормальным.

В знак признания этих факторов конфликт может возникнуть, когда есть общая установка членов организации , чтобы изменить существующую систему оплаты труда распределения и изменение характера властных отношений.Этому способствует следующие условия:

ѕ Присутствие лидера, поддерживая членов организации, стремящейся изменить эту ситуацию и бороться с негативной установкой;

ѕ Наличие разветвленной системы связи , которая может распределять общее настроение при конфликтном взаимодействии между членами организации;

ѕ Высокий уровень агрессивных участников конфликта;

ѕ Сплоченность социальных групп в организации, их способность работать вместе в координации действий в конфликтных ситуациях.

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными подразделениями организации, то есть здесь борьба за место или статус , которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип структурных причин, вызывающих конфликты. Конкретные причины таких конфликтов могут включать в себя следующее:

o Желание повысить их функциональное значение или степень функциональной автономии. Например, одна из частей организации выражает претензию на лидирующие позиции в области разработки и реализации крупного проекта, имея свое понимание в видении ситуации;

o Желание некоторых структурных подразделений организации навязать свои собственные правила, нормы или интересы;

o Готовность подразделений или отдельных работников, чтобы занять более высокое положение в иерархии статуса и получить больше ресурсов без конкуренции, что не являются достаточно эффективным в организации для достижения этой цели;

o Недостаточная коммуникация в социальной структуре , которая может генерировать двойное понимание правил и административных распоряжений;

o Структурная взаимозависимость, когда один из членов организации или социальная группа могут зависеть от другого члена организации или группы в реализации своих собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать свое собственное творческое развитие, так как это зависит от руководство отдела или лаборатории.

Любая из перечисленных выше причин может спровоцировать первый шаг в конфликте только при определенных внешних условиях. Таким образом, основные компоненты начала конфликта являются его причинами и, в то же время, условиями. Эти условия включают в себя:

Ш технические условия конфликта, которые существуют в организации: в присутствии лидеров конфликтующих групп, степень организации и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие стабильной связи, при наличии определенных целей участников конфликта и др.;

Ш политические условия: условия использования силовой помощи со стороны руководства, а степень осознания зависимости подчиненных, условия неравенства подчинения исполнителей;

Ш социальные условия: жесткость или либеральная организация системы регулирования, отношения между требованиями статуса и роли, наличие неформальных групп, идентификация с группой работников, мобильность членов организации, степень институционализации сторон конфликт и др.;

Ш психологические условия: эмоциональные конкуренты, наличие устойчивой ориентации на конфронтацию, трата рабочей энергии на конфликт, а не на работу.

Возникновение каждого конфликта (как открытого противоборства), связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к нему, вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, которые втягиваются в конфликт.

В стадии предварительного конфликта, никаких инцидентов и взаимодействий открытого конфликта не происходит, но на данном этапе начинают скрытое взаимодействие конфликта, цель которого - ввести противника в заблуждение. Хотя члены организаций и социальных групп имеют достаточно подробную информацию друг о друге, на стадии предварительного конфликта, они , как правило , не оценивают другие группы или членов организации в качестве потенциального конкурента конфликта.

1. Выявление причин конфликта, когда члены организации определяют , кто блокирует их потребности и какой процент от их участия в этом процессе. Например, менеджер может определить , кто из подчиненных сопротивляется его приказам, какова степень сплоченности, есть ли возможность совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень влияния другой группы в их усилиях по достижению своих целей и т.д.

2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперников (например, члены группы вдруг узнают , что их конкуренты имеют прочные связи с руководством организации или учреждениями высшего уровня) Оценка имеет важное значение для развития конфликта, как и в в случае с неблагоприятной оценкой возможностей для себя и конкурирующей социальной группы, частное лицо может отказаться от конфронтации, просто отступить или избегать столкновения. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. Организация характеризуется достаточно тесной связью между структурными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Например, как правило, когда подчиненный, вступил в конфликт с руководителем, то он начинает обращаться к коллегам ,чтобы говорить о своих проблемах, а также обращается к сотрудникам других подразделений, представляющих конфликтную ситуацию в выгодном свете для себя.

4. Взаимодействие Скрытый конфликт, которые включают в себя маскировку, провокации и другие средства психологического воздействия на оппонентов.

В целом можно сказать , что суть доконфликтный стадии - подготовка к открытому взаимодействию в конфликте, расширение зоны конфликта, то есть привлечение к участию в конфликтной ситуации других частей организации и индивидов. Согласно Л. Козеру, конфликт еще не начавшись уже приводит к некоторому социальному расколу. В этом случае поляризация конфликтов мнений и оценок сторон также формируется на стадии предварительного конфликта.

Доконфликтная стадия характеризуется особым ментальным отношением или психологическим состояниям - социальной напряженностью, что связано с постоянным усилением разочарования, чувством недовольства и угрозы, увеличением эмоционального возбуждения, поведенческих расстройств и механизмов социального контроля и регулирования. Социальная напряженность усиливает психологические барьеры и негативные стереотипы , которые мешают нормальной человеческой коммуникации.

Шаг перед непосредственным конфликтом характеризуется двумя основными чертами, внешний вид которых указывает на возникновение самого конфликта.

Первый признак - наличие экспрессивной или аффективной установки борьбы с соперником. При отсутствии такого объекта, полномасштабный конфликт вспыхивает, когда члены группы будут отказываться от действия конфликта из-за страха, равнодушия, расслабленности или по другим причинам. Установка на борьбу особенно важно для лидеров групп, цель которых - поддержать стремление к конфронтации в других членов группы.

Вторая особенность - наличие инцидента, т.е. выраженных столкновений между соперниками. В этом случае задействованы следующие ресурсы:

o Ресурсы правоприменения, в том числе материальные ресурсы, энергетические ресурсы, статус ресурсов (например, должность в организации);

o Достоверность и экспертиза качества, к которым относятся, в частности, эксклюзивные знания, способности и интуиция;

o Отсылка на руководителей и авторитетных лиц, которые имеют отношение к этому конфликту;

o Престиж и общественное мнение членов организации;

o Информационные ресурсы , которые могут быть использованы или задействованы в конфликте.

Все эти ресурсы могут быть введены в конфликтную ситуацию с использованием открытых систем, границ, культурных норм, а также каналов связи.

Конфликт в организации происходит по кривой жизненного цикла, характеристика конечных систем (рис. 1). На начальном этапе конфликт развивается очень медленно, в основном из - за оставшейся надежды на примирение в разрешении проблемы, а также по причине неопределенности в отношении возможностей использования ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.

Рис. 1. Жизненный цикл интенсивности конфликта: И -- интенсивность конфликтных взаимодействий; t -- время; К -- критическая точка; 1 -- при изоляции участников конфликта; 2 -- при влиянии извне

На этом этапе индивидуальное взаимодействие, сопровождается скрытыми формами борьбы, которые можно рассматривать с позиции ситуационных взаимодействий. Исключение составляют те случаи , когда есть возврат к прежнему состоянию конфликта или противники, с которыми сталкиваются, необходимо немедленно действуют в конфликте.

На следующем этапе конфликта является значительное увеличение интенсивности конфликтных взаимодействий.

После прохождения через критическую точку, конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях, в зависимости от степени открытости организации или подразделений, участвующих в конфликте. Таким образом, если организационное подразделение , где происходит конфликт, можно выделить из потока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), после прохождения критической точки интенсивности конфликта будет уменьшаться. В случае притока ресурсов в подразделение организации , охваченного конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности конфликта может быть превышен только в случае очередного конфликта с другим распределением ресурсов и других конфликтных ситуаций , которые могут возникнуть в том же месте в то время , когда первоначальный конфликт еще до сих пор не решен.

1.3 Динамика организационного конфликта

Динамика конфликта - это процесс изменения конфликта.

Этапы конфликта: Предконфликтная ситуация - это время вызревания конфликта, развития и обострения противоречий, его вызывающих. 

Открытый конфликт наступает в случае, если противоречие интересов достигает такой степени зрелости, что их уже невозможно не замечать или скрывать, наличие противоборства становится очевидным всем. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: [Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. - М., 2011. - 532 с..]

Стадии открытого конфликта: Инцидент - это пусковой механизм, который инициирует открытое противоборство сторон, начало конфликта.

Эскалация конфликта - стадия развернутого конфликта, когда обострение противоречий между его участниками достигает максимума и происходит мобилизация всех ресурсов: материальных, политических, финансовых, информационных, физических, психических и др. 

1. Завершение конфликта - окончательный этап открытого периода конфликта, который может наступать при явном ослабление одной или обеих сторон или исчерпание их ресурсов, не позволяющих вести дальнейшее противоборство, очевидной бесперспективности продолжения конфликта и ее осознание его участниками, преобладании одной из сторон и ее способность подавить оппонента или навязать ему свою волю, появление в конфликте третьей стороны и ее способность и желание прекратить противоборство. Завершение конфликта может быть достигнуто путем устранения оппонента или обоих оппонентов, устранения объекта конфликта, изменения позиций обеих или одной из сторон конфликта, при участии в конфликте новой силы, способной завершить его путем принуждения, при обращение субъектов конфликта к арбитру и завершение его при посредстве третейского судьи или путем переговоров. [Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2019. - 448 c.]

1.4 Последствия конфликтов в организации

По своим последствиям конфликты бывают двух типов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то он становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления в целом. Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом, т.е. напрямую зависит от деятельности руководителя.

Разделяют положительные и отрицательные последствия конфликтов. К первым относят:

. Проблема решается таким, путем, который приемлем для обеих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы;

. Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях;

. Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения;

. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание;

. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей; Отрицательные последствия:

. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности;

. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных;

. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами; . Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Исходя из положительных последствий конфликта: часто их лучше регулировать, а не подавлять. [Сомова Л.К. Разрешение конфликтов / Сомова Л.К. Менеджер, 2009, № 11., 305 с.]
 

Глава 2. Руководитель как конфликт-менеджер

2.1 Формы управленческого поведения

1. Так как задачи членов организации становятся все более разнообразными и сложными, должно быть выполнено множество требований еще и в рабочих группах (с разнородным составом) и в проектных группах, созданных на ограниченный период времени. [Регнет Э. Конфликты в организациях / Регнет Э. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. c.165.] К тому же следует учитывать также увеличившееся самосознание сотрудников.

Поэтому руководитель должен от человека, решающего проблемы, измениться до уровня человека, который создает для своих сотрудников предпосылки (например, посредством потока информации, коммуникативных возможностей), командного решения задач.

Если руководитель соответствует этой задаче координации и управления процессом, то тогда решения не будут навязываться, а разница во власти и компетентности между начальником и сотрудниками будет наименьшей.

«Искусство управления» заключается в заблаговременном распознавании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который, позволит учитывать мнения всех участников и препятствовать эскалации.

Предпосылками управления всегда являются совместная задача и ответственность. В принципе управление в плане организационного контроля действий достигается как посредством структуры (например, положения, метода, премии, точного оформления рабочего места, конкретной постановки задачи, установления компетентности и ответственности), так и посредством самого человека.

Уже здесь возникает задача управления для руководителя. Согласно Эрике Регнет управление персоналом неизбежно  [Регнет Э. Конфликты в организациях / Регнет Э. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. с.169], так как другие механизмы управления:

- слишком неспецифичны, разнородны и ненадежны (как предварительная социализация);

- слишком статичны и требуют толкования (как общие планы, предписания, правила);

- слишком неопределенны, чрезмерно строги и обезличены (как основные методы информирования и мотивации);

-слишком непредсказуемы, имеют расхождения и непрактичны (как самосогласование участников).

При этом то обстоятельство, что различные управленческие ситуации требуют также разных форм управления, признается повсеместно. Итак, наилучшего стиля управления не существует, а, следовательно, и наилучшего и всегда правильного управленческого поведения.

При эффективном управленческом поведение они ни в коем случае неслучайны, их можно объяснить на основании взаимовлияния поведения начальника и ситуации (включая Для наилучшего понимания управленческой задачи в конфликте необходимо различать ситуации по:

- виду задачи (например, степени структурированности, риску при принятии неправильных решений, сложности, временному параметру),

- характеристикам подчиненных (например, мотивации, квалификации, эмоциональном отношении),

- характеристикам группы (например, ее размеру, доверию, сплоченности, потенциалу конфликта).сотрудников).

звестна и эмпирически подтверждена модель поведения руководителей в ситуациях принятия решений Врума и Йеттона. Врум и Йеттон в зависимости от данной ситуации рекомендуют различные способы действий в зависимости от их степени участия, причем они располагают типы поведения руководителей на континууме, где крайними точками являются авторитарное и, напротив, демократическое решение.

Для анализа ситуации руководителю предлагается семь диагностических вопросов, на основании которых (ответы «да» или «нет») он проходит «дерево решений» и находит наилучшую альтернативу своих действий: Ш Имеется ли требование к качеству: вероятно, одно решение объективно лучше, чем другое?

- Обладаю ли я достаточным количеством информации, чтобы самостоятельно принять высококачественное решение?

- Структурирована ли проблема?

- Важно ли признание сотрудников для эффективной реализации принятого решения?

- Если я принимаю решение самостоятельно, будет ли оно потом признано сотрудниками?

- Разделяют ли сотрудники организационные цели, которые должны быть достигнуты путем решения этой проблемы?

- Приведет ли ситуация выбора более предпочтительного решения к конфликтам между сотрудниками?

Сокращения А, В и G в альтернативах действий соответствуют авторитарной, консультативной и ориентированной на группу формам принятия решения: A I: Руководитель решает проблему и принимает решение са- мостоятельно. 

А II: Руководитель самостоятельно решает проблему или принимает решение, после того как опросит сотрудников, вовлеченных в ситуацию. Роль сотрудников состоит в том, чтобы обеспечить необходимой информацией руководителя, они не принимают участия в обработке или оценке альтернатив решения проблемы.

B I: Руководитель обсуждает проблему с отдельными сотрудниками, не собирая их как группу. Он собирает их идеи и предложения и затем самостоятельно принимает решение. Это решение может учитывать предложения или идеи сотрудников, а может и не учитывать.

В II: Руководитель обсуждает проблему с сотрудниками, как с группой. Затем он собирает их идеи и предложения, но решение принимает самостоятельно. 

G II: Руководитель обсуждает проблему вместе с сотрудниками, как с группой.  Руководитель координирует обсуждение и готов принять и отвечать за каждое решение, которое одобряет и поддерживает группа сотрудников.

Здесь следует добавить также делегирование задачи как еще один принципиальный этап управления совместного участия, который Врум и Йеттон не только не упускают, но рассматривают как частичный аспект группового решения (GII).

Таблица 2.1. Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / Травин В.В., Дятлов В.А. Академия народного хозяйства при правительстве РФ. -М.; Дело, 2002. Стр.165..

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Для определенных типов проблем альтернативные стратегии принятия решения исключаются, так что модель предписывает один тип поведения; но для других проблемных ситуаций остается несколько альтернатив, и только когда качество и признание обеспечены, тогда очередь наступает для третьего критерия. Руководитель должен учитывать также время принятия решения, так как меньшее время сокращает связанные с принятием решения затраты, то есть является более экономичным, или же руководитель следует методу самого интенсивного участия сотрудников и, для того чтобы повысить квалификацию сотрудников, выбирает так называемую «модель стратегических инвестиций» (time investment model). . 

1. Этот аспект - «роль руководителя» (начальника) в процессе принятия решения, в частности степень, в которой руководитель при поиске решения допускает участие подчиненных или активно побуждает к нему» [Регнет Э. Конфликты в организациях / Регнет Э. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. с.175.] Здесь выделяются также все возможные мероприятия по реализации однажды принятого решения (будь-то объявление о решении, его обработка, поиск признания вплоть до властного вмешательства). Для этой модели неважно предписывает ли начальник проведение этих мероприятий, убеждает ли сотрудников или манипулирует ими. [Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити, 2019. - 606 c.]

2.2 Основные методы урегулирования организационных конфликтов

Методы разрешения конфликтов можно разделить на четыре группы:

Административные:

• рассмотрение конфликта на собрании трудового коллектива и последующее принятие решения, обязательного для всех его участников;

• “механическое уничтожение” конфликта, связанное с увольнением из организации или переводом на другую работу, в другой первичный трудовой коллектив одного из конфликтующих. Этот способ обычно применяется по отношению к лидеру конфликтующей группы при межгрупповом конфликте.

Педагогические:

• убеждение;

• взаимное примирение сторон;

• признание вины одним из участников;

• “дать человеку возможность высказаться”;

• посредничество третьего лица;

• увеличение дистанции между участниками;

• нормативный метод.

Образование подгрупп в конфликтующей группе в случае межгруппового конфликта. Для каждой конфликтующей подгруппы стараются изменить цель и по возможности отделить их друг от друга.

• метод “козла отпущения”.

Важно найти объект, на который можно было бы перенести всю энергию конфликтующих; o • выбор наименьшего из двух зол осуществляется в том случае, если все возможные варианты выхода из конфликтной ситуации являются неблагоприятными.

Структурные — разъяснение требований к работе, установление иерархии полномочий, использование специальных координационных и интеграционных механизмов для конфликтующих сторон, установление комплексных целей, объединяющих конфликтующие стороны, использование системы вознаграждения (нельзя поощрять неконструктивное поведение отдельных групп или лиц).

Структурные методы разрешения конфликтов используются для разрешения организационных конфликтов.  В эту группу входят методы связанные:

• с использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• “разведением” частей организации — участников конфликта (“разведение” их по ресурсам, целям, средствам и т. п. или снижением их взаимозависимости);

• введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Межличностные стили разрешения конфликтов. Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали — степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Межличностные стили разрешения конфликтов

В соответствии с этими характеристиками К.Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:

1) соперничество;

2) сотрудничество; o 3) компромисс;

4) избегание;

5) приспособление.

Соперничество — стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому, т. е. мне все, а другому ничего, подавление конфликта силой, подавление инициативы, учет только своей точки зрения.

Сотрудничество — готовность сторон начать поиск взаимовыгодного решения проблемы, создание участниками альтернативы, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Возможно решение проблемы путем переговоров, в том числе использование посредника, которому доверяют обе стороны.

Компромисс, т. е. взаимные уступки, частичное достижение целей оппонентов ради условного равенства. Не рекомендуется использовать на ранних стадиях конфликта, возникшего по важному поводу, так как это может помешать правильно диагностировать проблему и сократит время поиска альтернатив.

Избегание. Эта стратегия заключается в уклонении от конфликта или в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем.

Приспособление — тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами. Руководитель в данном случае старается избежать конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.

Так, например, по мнению авторов, способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт, быстро удовлетворив обе стороны.  Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен” [Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф Указ. соч. — С. 493..]

Интересны также четыре стратегии поведения в конфликте (рис.2.2):

• выигрыш — поражение;

• выигрыш — выигрыш;

• поражение — поражение;

• поражение — выйгрыш.

Когда стороны вступают в конфликт, они часто думают, что можно выиграть за счет проигрыша другой стороны Лучший способ разрешения межличностного конфликта — это выигрыш — выигрыш, когда интересы сторон учтены.

Рис.2.2. Стратегии поведения в конфликте

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях [А. К. Семенов, В. С. Юка-ева, Е. Л. Маслова Основы менеджмента: учеб, пособие / А. К. Семенов, В. С. Юка-ева, Е. Л. Маслова и др. — 4-е изд. — С.171.: ]

• полное разрешение, угасание конфликта и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном уровне). При недоразумении — прояснение позиций, при одностороннем конфликте — выход накопившегося у субъекта раздражения и т.п.;

• частичное разрешение, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные, психологические причины, внутренние побуждения к конфликту.

Такой выход можно представить в нескольких видах:

— спад, переход в хроническое состояние. Встречается при относительно длительных конфликтах — в личных отношениях или в коллективах.

Это так называемые тлеющие конфликты;

— возврат к состоянию готовности к конфликту.

Какое-то обстоятельство (чаще внешнего порядка) прерывает начавшиеся конфликтные действия, но ничего не меняет во взаимоотношениях участников, которые готовы при первой же возможности вернуться к их продолжению;

— мнимый выход из конфликта — отвлечение от проблемы без ее преодоления.  При этом исчезает чувство конфликтной напряженности и возникает иллюзия разрешения противоречий и даже победы в конфликте. 

2.3 Управленческое поведение в конфликтных ситуациях

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

1. конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом. Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): [Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. - 480 c.]

Заключение

Мы определили, что потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения людей, а также плохие коммуникации.

Выяснено, что существует широкая типология конфликтов в организации, а причины конфликтов разнообразныУстановлено, что особенности возникновения межличностных конфликтов в организационной среде обусловлены рядом объективных и субъективных условий и факторов, влияющий на уровень конфликтности в коллективах. Объективными условиями и факторами выступают: социально- экономические условия; условия деятельности организации; тип организации; особенности организационно-управленческой структуры. К субъективным факторам, определяющим в дальнейшем психологические методы профилактики межличностных конфликтов относятся: особенности межличностных отношений в коллективе, опосредованных совместной производственной деятельностью и индивидуально-психологическими особенностями сотрудников коллективов.

Основными направлениями анализа и диагностики являются: особенности организационно-управленческой структуры организации, особенности межличностных отношений в коллективе, индивидуально- психологические особенности членов коллектива.

Как показал проведенный анализ, к потенциальным отрицательным последствиям межличностного конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном управлении конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.

Таким образом, проблема организационных конфликтов может быть разрешена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате сотрудники будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является серьезным мотивирующим фактором и сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: оппортунизм, негативизм, агрессивность, несправедливость и пассивное социальное поведение внутри профессиональной группы. Стороны конфликта будут больше расположены к созидательному сотрудничеству, а не к противоборству в будущих ситуациях чреватых межличностными конфликтами. Организационный конфликт может уменьшить оппортунизм сотрудников, минимизировать т.н.

«Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Однако, вектор развития конфликта может иметь и деструктивное направление и его изменение в позитивном направлении - основная задача управления конфликтом.

В управлении конфликтом крайне важно увидеть в наличии разногласий в организации положительные стороны, внимательно выслушать спорящих, не оценивая их позиций, прояснить природу этих разногласий, разобраться в эмоциях и рациональных посылках соперников, возможно назначить ответственного за принятие окончательного решения, при этом разработать процедуру и основные правила преодоления разногласий.

В целом конфликт-менеджеру необходимо сохранить объективный взгляд на проблему, управлять конфликтом с позиции прагматики и тщательного планирования последствий принимаемых решений.

Таким образом, существует несколько стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта, методология которого представлена в приложении.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. 

Список использованной литературы

1. Шаленко В.Н. Конфликты втрудовых коллективах / Шаленко В.Н. - М.: 1992.
2. Дмитриев А. В. Конфликтология / Дмитриев А. В учеб. пос. М.: Альфа-М, 2003. - c. 75.
3. Зиммель Г. Религия: Социально-психологический этюд / Зиммель Г. - М.: Издание, 1909. . - С. 53 .
4. Konflikt und Konfliktstrategie: Ansatze zu einer soziologischen Konflikttheorie / Hrsg. W. Buhl. 2 Aufl. Munchen: Nymphenburger Verlagshandlung, 1973..
5. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах / Галустова О.В. учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Из-во Проспект, 2006. - с. 35-36.
6. Козер Л. Функции социального конфликта / Козер Л. - М.: Изд-во «Идея-пресс», 2000.
7. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта// Социс. 1994. № 5. с. 142--147
8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / Здравомыслов А.Г. - М:Аспект - Пресс, 1995
9. Deutsch, M., 1973. The constructive and destructive processes. New Haven and London: London, pp: 13-17.
10. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Пер.с англ. - М.: Дело, 2009 . с. 567
11. Карташев Я.П. Конфликты в организации / Карташев Я.П. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 78.
12. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Пер.с англ. - М.: Дело, 2009. - с.520-521.
13. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. - М., 2011. - 532 с..
14. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов / Сомова Л.К. Менеджер, 2009, № 11., 305 с.
15. Регнет Э. Конфликты в организациях / Регнет Э. - Харьков, «Гуманитарный центр», 2005. c.165.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф Указ. соч. — С. 493..
17. А. К. Семенов, В. С. Юка-ева, Е. Л. Маслова Основы менеджмента: учеб, пособие / А. К. Семенов, В. С. Юка-ева, Е. Л. Маслова и др. — 4-е изд. — С. 171.
18. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
19. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
20. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2019. - 448 c.
21. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. - 480 c.
22. Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити, 2019. - 606 c.