Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена современными задачами, которые ставятся перед руководителями организации для обеспечения безопасности деятельности. Существующая система обеспечения безопасности, включающая физическую охрану, технические средства защиты, элементы оперативно - розыскной работы может считаться надежной только с включением в нее современных психологических технологий. Комплекс психологических технологий представляет собой систему мероприятий, основным содержанием которых является применение психологических методов оценки персонала, прогнозирования и воздействия на поведение работников для решения задач, стоящих перед службой персонала и безопасности организации.

В последнее время тема обеспечения экономической безопасности именно в разрезе работы с кадрами организации приобретает все большую популярность. Это связано с тем, что наибольшая часть угроз экономической безопасности организации связана с деятельностью персонала.

Одним из важнейших приоритетов любого предприятия является эффективная кадровая политика, направленная на создание единой профессиональной команды работников, имеющих необходимый потенциал для реализации стратегических целей, а также сохранение накопленного интеллектуального капитала. Поэтому для подавляющего числа заинтересованных руководителей стоит острая проблема по созданию и обеспечению такой кадровой безопасности, при которой индивидуальные и специфические запросы отдельно взятого предприятия смогут быть удовлетворены.

Вопросам стратегии и обеспечения системы кадровой безопасности занимались такие исследователи как Кузнецова Н.В., Дорофеев К.Н., Гараева Е.В., Чумарин И.Г., Жижина М.В. и другие.

Вопросы, касающиеся основных принципов и подходов к созданию кадровой безопасности, в большей степени анализировал Зеркалов Д.В. в монографии «Экономическая безопасность» Так же на данную проблематику обращали внимание Власков А.С., Гусев В.С., Илларионов А. и другие.

Цель курсовой работы состоит в анализе ключевых подходов и принципов создания надежной и устойчивости кадровой безопасности, результатом которой будет стабильное функционирование деятельности предприятия.

Задачи:

• изучение теоретических основ системы управления кадровой безопасностью организации;
• анализ управления персоналом с целью обеспечения кадровой безопасности ООО «СК Мосстрой»;
• разработка рекомендаций по построению эффективной системы управления персоналом с целью обеспечения кадровой безопасности в ООО «СК Мосстрой» и обоснование их экономической эффективности.

Объектом исследования являются система управления персоналом ООО «СК Мосстрой».

Предмет исследования - факторы, которые влияют на ее формирование и развитие системы кадровой безопасности в организации.

В работе использовались следующие методы исследования: анализа и синтеза, аналитический, графический, математические методы.

Теоретической основой работы послужили законодательные акты Российской Федерации, современная научная и учебная литература, первичная документация ООО «СК Мосстрой».

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические основы исследования кадровой безопасности

1.1. Кадровая безопасность - как элемент экономической безопасности организации

Кадровая безопасность на предприятии – это умение защитить организацию в целом от различных проблем, связанных с кадрами. Это могут быть неприятности, связанные с нанесением юридического и финансового вреда, например, воровство или ненадлежащее выполнение своих обязанностей. Второй момент – это юридическая кадровая безопасность. На многих предприятиях важна компетентность специалистов, наличие у них настоящих, а не поддельных дипломов. Не стоит забывать и о мотивации персонала, формировании у сотрудников желания выполнять свои обязанности честно.

Субъектом кадровой безопасности выступает служба по управлению персоналом, то кадровая безопасность в совокупности с остальными основными функциями этой систем находит свое место среди них и проходит через все этапы этого взаимодействия (Рис.1). В связи с этим, перед руководством организации и службой управления персоналом, стоит задача обеспечения кадровой безопасности предприятия [4, с. 47].

Процесс обеспечения кадровой безопасности можно понимать как защиту жизненно важных интересов организации в сфере управления персоналом, а также процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Цель обеспечения безопасности создать постоянно действующий механизм противодействия угрозам и обеспечить эффективное функционирование и высокий потенциал развития и роста организации в будущем [12, с. 95].

Рис. 1. Задачи обеспечения кадровой безопасности [29, c. 100]

Работа служб персонала разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т. д.) и на каждом этапе существует масса вопросов безопасности, решаемых именно персональщиками. Каждое действие менеджера по персоналу на каждом этапе – это либо усиление, либо ослабление безопасности предприятия по крупнейшей ее составляющей – по кадрам.

С точки зрения управления кадровая безопасность занимает большую часть в процессе обеспечения экономической безопасности организации, так как направлена на работу с людьми, ключевым элементом организации.

Субъектами кадровой безопасности являются служба управления персоналом, сотрудники службы безопасности и линейный менеджмент основных структурных подразделений организации.

Существует три главных фактора кадровой безопасности.

Первый – это найм. На этой стадии исследует прогнозировать благонадежность работника. Безусловно, менеджер по персоналу при найме стремиться подобрать наилучших, по его мнению, кандидатов. Однако кадровая безопасность зависит не только лишь от его отбора. Документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и в том числе адаптация напрямую касаются вопросов безопасности компании.

Второй фактор – это лояльность. Опять же, в одном слове - общая концепция, нацеленная на формирование позитивных отношений работников к работодателям. От того, кем ощущает себя сотрудник фирмы - заменимым сотрудником или уважаемым передовиком производства - зависит его подход к работе. Улучшается либо усугубляется качество продукции, а, таким образом, пропадает или появляется угроза брака, который напрямую ведет к потерям [20, c.200].

К третьему фактору относится контроль. Он призван осуществлять контроль, в какой степени выполняются регламенты, лимиты, режимы, технологические процессы, оценочные и другие операции процедур безопасности, установленные для персонала, а также для администрации. Данные мероприятия направлены на ликвидацию возможностей причинения убытков и отрабатываются, обычно, службой безопасности или другими подразделениями, но в меньшей степени службой персонала.

Высокий уровень кадровой безопасности обеспечивается комплексной работой, состоящей из трех этапов:

1. Тщательная проверка кандидата и прием его в организацию.

Сейчас при приеме на ключевые должности в организации анкету соискателя на вакантную должность обязательно передают на проверку службе безопасности. На мой взгляд, это не всегда верное решение, например, в организацию категорически запрещено принимать сотрудников, которые привлекались в качестве подозреваемых по уголовным делам и отдельным административным статьям. Это могут выявить сотрудники службы персонала при проведении собеседования с соискателем. Также считаю целесообразным проведение психологических тестов, позволяющих выявить склонности человека претендующего на занимаемую должность. В вопросе обеспечения кадровой безопасности не следует делать акцент только на деятельность службы безопасности или отдела кадров, только взаимосвязанная работа сотрудников этих служб, а также менеджмента обеспечит довольно высокий уровень защищенности от угроз, исходящих от персонала.

Проблема в процессе сбора информации о кандидате - это отсутствие четких регламентов взаимодействия между службой экономической безопасности и кадровым подразделением.

Взаимодействие этих служб должно осуществляться следующим образом:

Кадровая служба собирает как можно больше информации о кандидате - они становятся базой для последующей проверки в службе экономической безопасности.

Одновременно менеджер линейного подразделения проверяет его профессиональные качества и убеждается в компетентности соискателя.

Служба безопасности организации проводит проверку информации о кандидате.

2. Контроль сотрудника на этапе его профессионального функционирования.

Здесь ведущую роль по обеспечению кадровой безопасности должны занимать линейные руководители. Именно данные субъекты способны осуществлять контроль поведенческого тренда сотрудников. Отсутствие информации о состоянии коллектива не позволит обеспечить приемлемый уровень кадровой безопасности. Получить эту информацию можно от членов коллектива, которые находятся в непосредственном взаимодействии с интересующим сотрудником.

Функции службы безопасности на данном этапе сводятся к работе с информаторами, выявлению фактов деструктивного поведения сотрудников. Кадровая служба в свою очередь реализует программы формирования лояльности к организации, укрепления мотивации.

3. Обеспечение безопасности на этапе увольнения сотрудника.

При получении информации о том, что сотрудник собирается уволиться необходимо:

- выяснить истинные причины увольнения;

- выяснить планируемое место работы;

- выявить мотивацию сотрудника, его лояльность к Вашей организации;

- выяснить объем известной сотруднику информации;

- установить вероятность разглашения конфиденциальной информации и принятие мер к их минимизации.

- осуществлять контроль сдачи увольняющимся сотрудником всех конфиденциальных материалов.

- провести инструктаж по неразглашению конфиденциальной информации [15, c. 12].

Вышеизложенные задачи должны выполняться всеми субъектами, обеспечивающими кадровую безопасность организации.

Таким образом, обеспечение кадровой безопасности - один из важнейших процессов современной организации. Уровень безопасности предприятия зависит от того, насколько эффективно его руководство и специалисты смогут избежать возможных угроз и ликвидировать вредные последствия отдельных негативных составляющих внешней и внутренней среды. Главными целями являются: обеспечение развития организации, предотвращение угроз безопасности, защита интересов организации от противоправных действий со стороны сотрудников, недопущение хищения финансовых и материально-технических средств, уничтожение имущества и ценностей, разглашения, утраты, утечки, искажения, и уничтожения служебной информации, нарушения работы технических средств.

Специалистам кадровых подразделений, службы безопасности и линейным менеджерам следует чаще вспоминать о существовании друг друга, и часть функций делегировать более компетентным по конкретным вопросам сотрудникам, при этом чётко разграничивая зоны ответственности с учётом специфики компании

1.2. Управление кадровой безопасностью

При рассмотрении проблемы обеспечения кадровой безопасности организации заслуживает принципиального внимания вопрос изучения факторов, способствующих появлению угроз кадровой безопасности организации и создающих опасность для реализации интересов (рисунок 2).

Для минимизации рисков возникновения угроз кадровой безопасности организациям необходимо разрабатывать систему управления кадровой безопасностью. В определении понятия «управление кадровой безопасностью» понимается выбор и применение методов, способов и инструментов мониторинга и противодействия возникающим угрозам кадровой безопасности в таком сочетании, при котором достигается максимальный результат при минимальных затратах.

Рис.2. Факторы, влияющие на кадровую безопасность предприятия [7, c. 93]

Процесс управления кадровой безопасностью представляет собой последовательность определенных действий, реализация которых позволит сформировать определенное управленческое воздействие.

По нашему мнению процесс управления кадровой безопасности строится на основе системного подхода, учитывающего все аспект обеспечения безопасности. На рисунке 3 представлена схема процесса управления кадровой безопасностью организации.

Рис.3. Схема управления кадровой безопасностью предприятия [11, c. 30]

Первый этап – определение элементов системы управления кадровой безопасностью – имеет важное концептуальное значение в организации самого процесса управления. Правильно должны быть определены не только элементы системы, но и существующие между ними взаимосвязи. К элементам системы управления кадровой безопасностью можно отнести субъекты, объекты, подходы к управлению, приемы и инструментарий управления.

Суть второго этапа – формирование информационно-методического обеспечения оценки состояния кадровой безопасности – заключается в создании информационной базы, позволяющей проводить оценку состояния кадровой безопасности, а также методической базы, включающей методики оценки, учитывающие специфику деятельности организации.

На третьем этапе проводится диагностика уровня кадровой безопасности, включающая расчет оценочных показателей и параметров. Подсистема мониторинга угроз включает в себя два этапа:

1) выявление внешних и внутренних угроз кадровой безопасности;

2) Разработку и внедрение мероприятий по предупреждению (или нейтрализации) угроз.

Подсистема контроля должна обеспечивать оценку эффективности внедренных мероприятий по предупреждению или нейтрализации угроз кадровой безопасности, а также уровня управления кадровой безопасности. Данная подсистема дает основания для корректировки выполнения любого из этапов управления кадровой безопасностью организации.

Таким образом, управление кадровой безопасностью организации позволит своевременно реагировать на вызовы окружающей среды и обеспечить эффективность не только персонал-менеджмента, но и управленческих процессов в целом.

2. Анализ системы управления персоналом с целью обеспечения кадровой безопасности в ООО «СК Мосстрой»

2.1. Краткая характеристика ООО «СК Мосстрой» и ее кадровый состав

Строительная компания «СК Мосстрой» профессионально занимается проектированием и строительством, реконструкцией, капитальным ремонтом зданий и сооружений всех типов. Компания предоставляет своим заказчикам комплекс внутренних, фасадных, кровельных, гидроизоляционных работ. Предприятие берет на себя функции заказчика-застройщика.

«СК Мосстрой» выступает в роли технического заказчика и осуществляет технический надзор за строительными работами на всех этапах, от проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию. Занимается организацией проектно-изыскательных работ, разработкой и согласованием проектной и разрешительной документации, составляет сметы и проводим аудит различных вариантов строительства.

Адрес: 443029, Самара, 5-я просека, дом 99

Сегодня «СК Мосстрой» - это динамично развивающаяся структура, внедряющая инновационные программы и технологии во все строительные процессы. Собрали коллектив единомышленников, специалистов высшей категории, который сможет воплотить в реальность архитектурные решения любой сложности, профессионально управлять всем проектом, от разработки и согласования технической документации, до введения объекта в эксплуатацию. Весь инженерно-технический состав компании, имеет большой опыт и высокую квалификацию в сфере инженерии и строительно-монтажных работ, благодаря чему строительная компания дает гарантию качественного выполнения поставленных задач с учетом соблюдения всех норм строительного законодательства. Для каждого клиента разрабатывают индивидуальные, максимально удобные схемы сотрудничества. «СК Мосстрой» имеет лицензию на выполнение всех работ, связанных со строительством недвижимости коммерческого назначения.

Строительная компания «СК Мосстрой» всегда привлекает опытных партнеров на направления узкой специализации в сферах:

- электромонтажа внешних и внутренних сетей

- монтажа слаботочных коммуникаций

- канализации, водопровода и теплоснабжения

- вентиляции и кондиционирования.

Согласно, штатного расписания ООО «СК Мосстрой» на 01.01.2016 года в штат входило 195 человек.

При проведении анализа структуры персонала ООО «СК Мосстрой» использованы данные из таблицы 1.

Таблица 1

Структура персонала ООО «СК Мосстрой» за 2013 и 2015 год

Категории работников	2013 г.		2014 г.		2015 г.		Темп роста, %
							2014 / 2013	2015 / 2014
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Численность работников всего, в т.ч.	162	100,0	171	100,0	195	100,0	105,56	114,04
Руководители	16	9,9	17	10,0	20	10,0	105,98	114,46
Специалисты	32	19,8	33	19,6	38	19,3	104,01	112,45
Служащие	5	3,1	6	3,3	6	3,2	114,81	110,37
Рабочие	109	67,2	115	67,2	132	67,5	105,53	114,61

На 01.01.2015 года численность работников в ООО «СК Мосстрой» составляла 171 человек. В 2015 году численность персонала увеличилась на 14,04 % (24 человека) и составила 195 человек, среди них 20 руководителей, 38 специалистов, 6 служащих, 132 рабочих.

Анализ структуры персонала ООО «СК Мосстрой» за исследуемый период (таблица 1) показал, что наибольшей категорией персонала в 2013 и в 2015 году являлись рабочие, которые составляли 67,2 % от общей численности персонала в 2013-2014 году и 67,5 % в 2015 году.

Наименьшей категорией являлись служащие, которые в анализируемом периоде составляли по 3,1 %, в 2013 году (6 человек), 3,3 % в 2014 году и 3,2 % в 2015 году.

В 2015 году наибольший прирост, 17 человек, произошёл среди рабочих и составил 14,61 % от общего числа рабочих.

Из общего числа работников ООО «СК Мосстрой» в 2015 году 33% (64 человека) составляют женщины, и 67% (131 человек) – мужчины.

Преобладание работников мужского пола объясняется спецификой деятельности ООО «СК Мосстрой» - строительство и благоустройство.

При проведении анализа состава персонала ООО «СК Мосстрой» по образованию за период с 2013 по 2015 год использованы данные из таблицы 2.

Таблица 2

Состав персонала ООО «СК Мосстрой» по образованию с 2013 по 2015 год

Категории работников	2013 г.		2014 г.		2015 г.		Темп роста, %
							2014 / 2013	2015 / 2014
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Высшее	67	41,4	71	41,5	80	41,0	106,0	112,7
Среднее специальное	30	18,5	32	18,7	36	18,5	106,7	112,5
среднее	64	39,5	68	39,8	78	40,0	106,3	114,7
Итого	162	100,0	171	100,0	195	100,0	105,6	114,0

Анализ состава персонала ООО «СК Мосстрой» по образованию за исследуемый период (таблица 2) показал, что сотрудники с высшим образованием в 2013 году составляли 41,4 % (67 человек), в 2014 году 41,5 % (71 человек) и в 2015 году 41,0% (80 человек).

Сотрудники со средним образованием в 2013 году составляли 39,5 % (64 человек), в 2014 году также 39,8% (68 человек), в 2015 году 40,0% (78 человека).

Сотрудники со средним специальным образованием в 2013 году составляли 18,5 % (30 человек), в 2014 году 18,7% (32 человек) и в 2015 году 18,5% (36 человек).

Ситуация наблюдается стабильная, но не благоприятная, так как большинство работников имеют среднее образование. Сфера деятельности ООО «СК Мосстрой» достаточно сложная и требует наличия специализированных знаний. Руководству ООО «СК Мосстрой» необходимо уделять больше внимания повышению уровня образования сотрудников.

При проведении анализа состава персонала ООО «СК Мосстрой» по возрасту за период с 2013 по 2015 год использованы данные из таблицы 3.

Таблица 3

Состав персонала ООО «СК Мосстрой» по возрасту с 2013 по 2015 год

Категории работников	2013 г.		2014 г.		2015 г.		Темп роста, %
							2014 / 2013	2015 / 2014
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
До 25 лет	4	2,5	4	2,3	5	2,6	100,0	125,0
От 25 до 34 лет	31	19,1	33	19,3	38	19,5	106,5	115,2
От 35 до 44 лет	67	41,4	82	48,0	82	42,1	122,4	100,0
от 45 до 55 лет	55	34,0	61	35,7	61	31,3	110,9	100,0
старше 55 лет	5	3,1	8	4,7	8	4,1	160,0	100,0
Итого	162	100,0	171	100,0	195	100,0	105,6	114,0

Анализ состава персонала ООО «СК Мосстрой» по возрасту за исследуемый период (таблица 3) показал, что наибольшую категорию составляли сотрудники в возрастной категории от 35 до 44 лет, в 2013 году – 41,4 % (67 человек), в 2014 году – 48,0 % (82 человек)а, в 2015 году – 42,1 % (82 человека).

Работники данной возрастной категории владеют достаточным опытом и знаниями для качественной и грамотной работы, при этом способны обучатся новым прогрессивным технологиям.

Наименьшую возрастную категорию составили сотрудники в возрасте до 25 лет, в течении всего исследуемого период они составляли по 2%. Именно из этой возрастной категории нужно формировать кадровый резерв, так как сотрудники старше 35 составляют более 70% состава компании и в обозримой перспективе могут начать выпадать из производственного процесса ссылаясь на плохое самочувствие и обострившиеся заболевания.

В таблице 4 представлен состав персонала ООО «СК Мосстрой» по стажу.

Таблица 4

Состав персонала ООО «СК Мосстрой» по стажу с 2013 по 2015 год

Категории работников	2013 г.		2014 г.		2015 г.		Темп роста, %
							2014 / 2013	2015 / 2014
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
менее 2 лет	10	6,2	11	6,4	13	6,7	110,0	118,2
от 2 до 5 лет	29	17,9	32	18,7	33	16,9	110,3	103,1
От 5 до 10 лет	38	23,5	40	23,4	42	21,5	105,3	105,0
Более 10 лет	85	52,5	88	51,5	107	54,9	103,5	121,6
Итого	162	100,0	171	100,0	195	100,0	105,6	114,0

Анализ состава персонала ООО «СК Мосстрой» по стажу за исследуемый период (таблица 4) показал, что наибольшую категорию составляли сотрудники со стажем работы более 10 лет.

Наименьшую категорию составили сотрудники со стажем работы менее 2 лет, в 2013 году – 6,2 % (10 человек), в 2014 году - 6,4 % (11 человек), в 2015 году – 6,7 % (13 человек).

На основе данных таблицы 5 проведем оценку движения рабочей силы ООО «СК Мосстрой».

Рост численности персонала связан с расширением объемов услуг и рынка обслуживания. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию в 2015 году.

На конец 2015 году выбыло чуть меньше 2 % персонала.

Показывает низкий показатель увольнения сотрудников в организации.

Таблица 5

Данные о движении рабочей силы ООО «СК Мосстрой» в 2013-2015 гг., чел.

Показатели движения	2013 г	2014г.	2015 г.	Изменение (+/-)
				2014/ 2013	2015/ 2014
Численность персонала на начало года, чел.	159	162	171	3	9
Принято на работу, чел.	8	13	27	5	14
Выбыло, чел.	5	4	3	-1	-1
в т.ч. по собственному желанию	4	4	2	0	-2
уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	0	1	-1	1
Численность персонала на конец года, чел.	162	171	195	9	24
Среднесписочная численность персонала, чел.	160,5	166,5	183	6	16,5
Коэффициент оборота по приему сотрудников	4,98	7,81	14,75	2,83	6,94
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	3,12	2,40	1,64	-0,72	-0,76
Коэффициент постоянства кадров	90,97	87,09	77,05	-3,88	-10,04

Коэффициент постоянства кадров свидетельствует о том, что 77,05 % персонала ООО «СК Мосстрой» в 2015 году имеет постоянный состав. В то время как в 2013 этот показатель составлял 90,97%, а в 2014 наметилась динамика на снижение.

Для большинства рабочих мест ООО «СК Мосстрой» требуются работники с профессиональными навыками.

В ООО «СК Мосстрой» в составе персонала присутствуют и работники с небольшим стажем и работники, обладающие высоким мастерством, что в свою очередь способствует обмену профессиональными знаниями и навыками.

Таким образом, в штате ООО «СК Мосстрой» большинство сотрудников имеют высшее и среднее образование. Сотрудники имеют достаточный стаж для выполнения своей работы качественно. В штате присутствуют сотрудники различных возрастных категорий.

2.2. Анализ системы управления персоналом в системе кадровой безопасности

Управление персоналом ООО «СК Мосстрой» возложено на заместителя генерального директора по персоналу.

В системе управления персоналом ООО «СК Мосстрой» выделяется 8 элементов: кадровая политика; подбор и отбор персонала; адаптация персонала; организация профессионального обучения; оценка персонала предприятия; мотивация персонала; обучение персонала.

1. Кадровая политика.

Основные цели кадровой политики ООО «СК Мосстрой»:

- прогнозирование и планирование потребности в персонале с целью своевременного и оперативного обеспечения квалифицированными кадрами предприятия;

- оптимизация численности и улучшение качественного состава персонала;

- совершенствование организации оплаты труда и стимулирования работников;

- формирование оптимальных условий для найма и удержания квалифицированного персонала, а также привлечения работников дефицитных для Общества специальностей;

- развитие системы мотивации работников с целью повышения эффективности и качества труда;

- формирование и развитие кадрового резерва Общества с целью обеспечения профессионального и карьерного роста персонала;

- переподготовка и обучение персонала по смежным направлениям деятельности.

2. Подбор и отбор кадров.

Процедура подбора персонала в ООО «СК Мосстрой» включает в себя несколько этапов с использованием различных методик оценки соискателей:

- анализ резюме соискателей, которые присылают кандидаты в ответ на размещенные вакансии на сайтах www.superjob.ru, www.avito.ru;

- наблюдение за работой студентов, проходящих практику на предприятии;

- собеседование - соискатель или практикант проходит собеседование с начальником службы. Если результаты собеседования удовлетворяют начальника службы приема и обслуживания, он в свою очередь начинает рассказывать про ООО «СК Мосстрой» и про должность, обязанности; системы, с которыми придётся работать; обсуждается рабочий график, начисление зарплаты.

В ООО «СК Мосстрой» проводится стажировка во время испытательного срока, который на любой должности как правило 3 месяца.

В таблице 6 представлены этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «СК Мосстрой».

Таблица 6

Этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «СК Мосстрой»

Наименование этапа	Характеристика
1) Определение потребности в персонале	1 этап: формирование заявки на открытие вакантной должности, где обосновывается необходимость открытия вакансии, должностные обязанности нового сотрудника, а также потребности в оборудовании рабочего места. Заявка оформляется руководителем подразделения в произвольной форме и передается в службу управления персоналом
	2 этап: проведение экспертизы вакантной должности, которая заключается в оценке объективной потребности отдела ил подразделения в новом сотруднике. Если данная оценка положительная, то заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.
2) Технология поиска персонала.	Заместитель Генерального директора по персоналу на основании заявок руководителей формирует перечень вакансий, после чего разрабатывает стратегия и тактика поиска кандидатов, а также выбирается метод отбора кандидатов. Посредством размещения объявлений о вакансии в СМИ и Интернете осуществляется поиск кандидатов. Специалист по подбору персонала является ответственным за размещение подобной информации о вакансиях, где излагаются требования к кандидатам

Как видно из таблицы 6 заявка на открытие вакантной должности оформляется произвольно, однако, необходимо сформировать строгий бланк заявки и бланки тестирования персонала, на основании которых будет проводится оценка потребности в персонале определенного подразделения ООО «СК Мосстрой».

Таблица 7

Информация о подборе персонала

Источник	2013		2014		2015
	Подано резюме	Принято на работу	Подано резюме	Принято на работу	Подано резюме	Принято на работу
superjob.ru	3	2	2	1	4	3
avito.ru	7	4	15	8	37	19
hh.ru	2	1	2	1	3	2
rabota7.ru	2	1	4	3	4	3
Итого	14	8	23	13	48	27

Рост затрат на подбор персонала связан с тем, что в 2013 году в ООО «СК Мосстрой» было принято 8 чел. в 2013 году, 13 человек в 2014 году и 27 человек в 2015 году.

При этом анализ показал, что можно оптимизировать затраты и отказаться от таких источников как hh.ru и rabota7.ru и либо сократить издержки, либо перенаправить освободившиеся денежные средства в формирование кадрового резерва с участием ресурсов superjob.ru и avito.ru.

Таблица 8

Анализ затрат при подборе персонала

Источ-ник	2013		2014		2015
	Стои- мость услуг	Цена сотрудни-ка	Стои- мость услуг	Цена сотрудни-ка	Стои- мость услуг	Цена сотрудни-ка
superjob.ru	1 500р.	750р.	1 000р.	1 000р.	2 000р.	667р.
avito.ru	2 400р.	600р.	2 400р.	300р.	2 400р.	126р.
hh.ru	6 000р.	6 000р.	6 000р.	6 000р.	6 000р.	3 000р.
rabota7. ru	1 000р.	1 000р.	2 000р.	667р.	2 000р.	667р.
Итого	10 900р.		11 400р.		12 400р.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить две проблемы, стоящих перед ООО «СК Мосстрой» на современном этапе:

1) несовершенная система набора персонала, т.к. при отсутствии текучести кадров системы набора персонала фактически не существует;

2) не проводился своевременный анализ затрат на поиск персонала, что могло сократить издержки на 51% в 2014-2015 гг.

3. Адаптация персонала.

ООО «СК Мосстрой» внедряет новые меры для поощрения и активизации инновационной и рационализаторской деятельности сотрудников.

Деятельность ООО «СК Мосстрой» в области развития персонала направлена на повышение профессионального уровня сотрудников и создание условий для максимальной реализации их потенциала в решении задач, стоящих перед предприятием.

В ООО «СК Мосстрой» разработано «Положение об адаптации персонала».

В компании сформирована следующая система адаптации для сотрудника прошедшего процесс отбора и найма. 

Количественные данные эффективности системы адаптации ООО «СК Мосстрой» представлены в таблице 9.

Таблица 9

Анализ успешности прохождения адаптации

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Число принятых сотрудников	8	13	27
Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки	7	10	24
Количество прошедших испытательный срок, чел. %	6 75,0	10 76,9	23 85,2
Количество уволенных, среди адаптированных сотрудников, чел.	0	2	1

Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.

4. Организация профессионального обучения.

В ООО «СК Мосстрой» целостной системы подготовки с последовательным планированием карьеры работников в организации пока не создано.

Деятельность ООО «СК Мосстрой» в области развития персонала направлена на повышение профессионального уровня сотрудников и создание условий для максимальной реализации их потенциала в решении задач, стоящих перед предприятием.

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников – важнейший резерв роста производительности труда, поэтому разработка плана производственно-технического обучения кадров должна начинаться с составления проектов планов повышения квалификации и плана по труду.

Производственный инструктаж проводится руководителем подразделения, специалистом по кадрам или наставником.

В рамках наставничества генеральный директор или руководитель подразделения совместно со специалистом по кадрам и наставником составляют индивидуальные планы-графики введения каждого нового работника в должность, рассчитанные на три месяца (испытательный срок).

Также в ООО «СК Мосстрой» проводится и внешнее обучение. В 2015 г. такое обучение проходили всего 18 сотрудников предприятия, в том числе генеральный директор, главный бухгалтер и специалист по работе с корпоративными клиентами.

Бюджет расходов на обучение персонала ООО «СК Мосстрой» представлен в таблице 10, согласно которой общая сумма затрат на обучение за 2015 г. составила 57 500 руб.

Таблица 10

Анализ данных по обучению персонала ООО «СК Мосстрой» за период 2013-2015 гг.

Должность	Название мероприятия	Тип мероприятия	Год	Стоимость, руб.
Сотрудники по работе с клиентами	Искусство продаж	Тренинг с использованием кейсов и деловых игр	2013	28 500
Итого за 2013г.				28 500
Сотрудники по работе с клиентами	Искусство продаж	Тренинг с использованием кейсов и деловых игр	2014	36 900
Итого за 2014г.				36900
Генеральный директор	Пожарная безопасность	Лекции	2015	3 500
Рабочие (12 чел.)	Особенности обслуживания фонтанов, саун	Тренинг		24 000
Главный бухгалтер	Переподготовка в области продукта 1С	Лекция + Семинар + Практическая работа		4 500
Специалист по работе с корпоративными клиентами (4 чел.)	Искусство продаж	Тренинг с использованием кейсов и деловых игр		25 500
Итого за 2015 г.				57 500

При этом оценка эффективности процесса обучения осуществляется без использования финального тестирования и других форм оценки знаний, умений и навыков персонала. Единственным способом оценки является текущий мониторинг в форме наблюдения за деятельностью работников и выполнением с их стороны всех производственных заданий.

Динамика затрат на обучение персонала ООО «СК Мосстрой» представлена на рисунке 4. Затраты на обучение сотрудников ООО «СК Мосстрой» растут из года в год.

Рис.4. Динамика затрат на обучение персонала ООО «СК Мосстрой», тыс.руб.

Анализ позволил выявить следующие проблемы в области образования и развития персоналом ООО «СК Мосстрой»:

- недостаточный уровень образования персонала (высшее образования имеют только 41 % от общего числа сотрудников);

- недостаточное внимание повышению компетентности персонала.

5. Мотивация персонала.

Заработная плата в ООО «СК Мосстрой» в 2015 году выплачивается своевременно два раза в месяц. Средняя заработная плата за отчетный период составила 19 969 руб., что видно из данных рисунка 5.

Рис.5. Динамика заработной платы в ООО «СК Мосстрой» в 2013-2015 гг., руб.

В целом в 2015 году рост среднемесячной заработной платы по сравнению с 2014 г. составил 6 %. Фонд оплаты труда также увеличивается, что отражено на рис. 6.

2710,58

3153,92

3893,96

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Рис.6. Динамика фонда заработной платы ООО «СК Мосстрой» в 2013-2015 гг., тыс.руб.

Размер стимулирующих надбавок, являющихся часть мотивационной системы в ООО «СК Мосстрой», устанавливается в размерах, приведенных в таблице 11.

Таблица 11

Размер ежемесячной надбавки к должностному окладу

Группа должностей	Руководящие работники	Административный персонал	Рабочие
Размер надбавки %	от 5 до 20	от 2 до 15	от 10 до 50

С целью оценки системы мотивации в рамках работы проведено исследование, которое позволит оценить уровень удовлетворенности персонала методами управления персоналом. Был проведен опрос всех категорий персонала (руководство, специалисты и служащие, рабочие).

Самый низкий бал удовлетворенности системой оплаты труда набрали рабочие (89 баллов), что означает, что группа недостаточно мотивирована на достижение положительных результатов.

Также в рамках опроса сотрудникам предлагалось выбрать 3 фактора лично значимых для него в данный момент времени, среди следующих: возможность карьерного роста (повышение квалификации); гибкий рабочий график; материальная мотивация сотрудников; психологическая атмосфера в коллективе; надежность, конкурентоспособность предприятия; уважение со стороны руководства; адаптация к новым условиям труда; интересная деятельность.

В таблице 12 представлены результаты выборов опрашиваемых.

Таблица 12

Результаты выбора опрашиваемых

Название мотива	Количество человек	%
1. Материальная мотивация сотрудников	106	90
2. Возможность карьерного роста (повышение квалификации)	97	83
3. Психологическая атмосфера в коллективе	70	60
4.Адаптация к новым условиям труда	59	51
5.Надежность, конкурентоспособность предприятия;	52	45
6.Уважение со стороны руководства	49	42
7.Интересная деятельность	35	30
8.Гибкий рабочий график	17	15

Наибольшее количество набрали такие факторы как «материальная мотивацию сотрудников», «психологическая атмосфера в коллективе» и «возможность карьерного роста (повышение квалификации)», которые были выбраны рядовыми сотрудниками - рабочими. Среди специалистов и управляющих преобладает такой фактор как «возможность карьерного роста», только потом материальное вознаграждение.

Итак, проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рабочих важны такие факторы мотивации труда как финансовые вознаграждения, психологическая атмосфера в коллективе и возможность карьерного роста (повышение квалификации). Для более высоких должностей это возможность карьерного роста, психологическая атмосфера в коллективе. В результате можно сделать вывод о том, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, возможность повышения квалификации, а также планирования индивидуальной карьеры, текучесть кадров. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны директор, исполнительный директор, научный сотрудник организации. Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены в таблице 13.

Таблица 13

Бальная экспертная оценка степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри ООО «СК Мосстрой»

Критерии	Wi	Руководяшие работники	Специалисты и служащие	Рабочие
Производительность труда	0,2	10	8	5
Психологический комфорт (социально-психологический климат)	0,2	9	4	10
Материальная неудовлетворенность	0,1	6	5	8
Условия труда	0,1	7	4	9
Повышение квалификации персонала (разработка корпоративной системы обучения)	0,1	2	6	9
Возможность разработки индивидуальной карьеры	0,1	9	8	6
Текучесть кадров	0,1	9	3	7

По данным таблицы 13 рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.

Руководящие работники:

0,2*10 + 0,2*9 + 0,2* 6 + 0,1* 7 + 0,1* 2 + 0,1* 9 + 0,1*9=7,7.

Специалисты и служащие:

0,2* 8 + 0,2* 4 + 0,2* 5 + 0,1* 4 + 0,1*6 + 0,1* 8 + 0,1*3=5,5.

Работники:

0,2* 5+0,2* 10 + 0,2* 8+0,1*9+0,1*9+0,1*6 + +0,1*7=7,7.

Из полученных результатов видно, что у руководящих работников и сотрудников ООО «СК Мосстрой» критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются очень высоко. У специалистов ООО «СК Мосстрой» эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». Как видно из результатов оценки, состояние мотивации одинаково для руководящих должностей и младшего персонала и гораздо ниже у специалистов отделов. Отметим, что и оценки в 7,7 тоже не являются оптимальными.

Система мотивации в ООО «СК Мосстрой» нуждается в совершенствовании.

6. Аттестация персонала.

С целью контроля результатов мотивации в ООО «СК Мосстрой» проводится оценка эффективности работы персонала в ходе его ежегодной аттестации.

Аттестация работников ООО «СК Мосстрой» проводится в соответствии с приказом генерального директора, которым утвержден состав аттестационной комиссии и принято «Положение об аттестационной комиссии». Данное положение определяет порядок работы аттестационной комиссии.

На рисунке 7 представлена динамика персонала ООО «СК Мосстрой», аттестованного за период 2013-2015 гг.

Рис.7. Количество сотрудников, аттестованных в ООО «СК Мосстрой» за 2013 – 2015 гг.

На рисунке 7 показано, что ежегодно количество сотрудников, прошедших аттестацию в ООО «СК Мосстрой», растет, т. к. все больше подразделений вовлекается в этот процесс.

В таблице 14 показано, что по итогам плановой аттестации специалисты этой категории с каждым годом получают все более высокие баллы.

Таблица 14

Распределение управляющих ПП по профессиональным уровням

Профес-сиональный уровень	Самооценка сотрудника, %			Оценка непосредственного руководителя, %			Оценка по итогам аттестационного заседания, %
	2013	2014	2015	2013	2014	2015	2013	2014	2015
1	0	0	0	0	0	0	0	0	3,4
2	0	0	24,1	0	18,3	27,6	7,2	18,3	27,6
3	28,6	81,8	48,3	57,1	54,5	48,3	71,4	54,5	37,9
4	35,7	18,2	27,6	35,7	27,2	24,1	21,4	27,2	31
5	35,7	0	0	7,2	0	0	0	0	0

Так, в 2013 г. четвертый уровень профессиональной категории по системе компетенций был присвоен управляющим, доля которых составила только 21,4%; в 2014 г. таких сотрудников стало уже 27,2%; по итогам аттестации 2015 г. – 31%. Этот факт указывает на повышение уровня профессионализма сотрудников и развитие их специальных компетенций.

К наиболее значимым проблемам в управлении персоналом можно отнести следующее:

- недостаточный уровень образования и профессиональной подготовки персонала ООО «СК Мосстрой»;

- большая категория работников 45-55 лет и мало работающих пенсионеров, т.е. в перспективе будет наблюдаться выход сотрудников на пенсию;

- относительная высокая текучесть персонала в возрасте до 35 лет, а следовательно низкий коэффициент постоянства кадров;

- большое число конфликтов между сотрудниками ООО «СК Мосстрой».

Основными причинами ухода персонала являются следующие: слабое общение с менеджментом; высокий уровень стресса на работе; небезопасная работа; невозможность дальнейшего профессионального роста; скучная работа; маленькие премии и социальные пакеты; неравные возможности в карьере.

В системе мотивации персонала в ООО «СК Мосстрой» заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Итак, в результате проведенного анализа, выяснилось, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

Таким образом, в рамках третьей главы предложим рекомендации по построению более эффективной системы управления человеческими ресурсами.

3. Направления совершенствования системы управления персоналом с целью обеспечения кадровой безопасности ООО «СК Мосстрой»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ООО «СК Мосстрой»

При совершенствовании системы управления персоналом ООО «СК Мосстрой» рекомендуется использование следующих ме­роприятий:

1. Формирование внутреннего резерва молодых кадров, так как происходит старение персонала и в перспективе его выход на пенсию.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специ­алистов, обладающих способностью к управленческой де­ятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

В практике чаще всего применяется кадровый резерв для руководящих должностей. На предприятии ООО «СК Мосстрой» необходимо создать резерв кадров для замещения всех осво­бодившихся должностей независимо от ранга должности.

Данное мероприятие является решением проблемы, кото­рая заключается в непредвиденном увольнении сотрудников. В частности, такая ситуация относится к сотрудникам пенси­онного возраста, так как, по Трудовому кодексу Российской Федерации, работники, достигшие пенсионного возраста, имеют право уволиться, не отрабатывая двух недель. Вслед­ствие чего у предприятия возникает проблема скорейшего замещения освободившейся должности, которая приведет к снижению производительности труда. Так же на подбор персонала понадобятся дополнительный денежные затраты. Кадровый резерв позволит в кратчайшие сроки произвести замещение должности и поддерживать производительность труда на прежнем уровне, при этом затратив как можно мень­ше денежных средств.

Целью кадрового резерва будет являться качественное обеспечение предприятия подготовленными сотрудниками, готовыми при необходимости занять вакантные места в сво­ем отделе или смежных профессий.

В процессе формирования резерва следует определить, кого можно включить в список резерва, кто из кандидатов в резерв должен пройти обучение, какие методы подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуаль­ных особенностей и перспективы использования на руково­дящей должности.

Кандидаты в резерв должны удовлетворять следующим требованиям:

- Возраст не больше 45 лет.

- Схожая с резервируемой должностью специаль­ность.

- Способность быстрой адаптации на новом месте.

4) Подготовка кандидатов.

На этапе подготовки кандидатов для кадрового резерва следует использовать профессиональную и социально-психо­логическую подготовку.

На предприятие ООО «СК Мосстрой» очень развита система об­учения персоналом.

Обучение персонала осуществляется:

- на технико-экономическом семинаре для ИТР;

- на курсах целевого назначения, для изучения новой техники, новых технологических процессов;

- в учебно-тренировочных центрах;

- обучение руководящих работников проводится по мере необходимости с отрывом от производства на кратко­срочной основе и постоянное систематическое самообразо­вание по индивидуальным планам, утвержденным непосред­ственными начальниками;

- заочная форма обучения в высших и средне специ­альных учебных заведениях;

- обучение вторым (смежным) профессиям.

Рекомендуется проводить обучение резервистов, исполь­зуя вышеперечисленные формы обучения.

Социально-психологическая подготовка заключается в проведении процедуры адаптации работника на своем новом месте, которая включает в себя знакомство с коллегами, оз­накомление с новыми должностными обязанностями и приня­тие нового статуса работника.

2. Внедрение в отдел по работе с персоналом центра «Мо­лодой специалист».

Данное мероприятие позволит привлечь к работе на предприятии молодых специалистов, что в свою очередь по­влечет за собой изменения в возрастной структуре персонала и решит проблему «старения» кадров на предприятии.

Задачами центра «Молодой специалист» являются:

1) осуществление подготовки молодых специалистов к эффективному выполнению поставленных предприятием за­дач.

2) развитие необходимых для работы навыков.

3) подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом.

Планируется, что центр «Молодой специалист» будет осу­ществлять работу по нескольким направлениям:

1) осуществлять подготовку молодых специалистов по требуемым направлениям.

2) содействовать росту мотивации молодых специали­стов.

3) помогать в решении социальных проблем.

4) курировать молодых специалистов, испытывающих трудности в работе.

Программу внедрения центра «Молодой специалист» следует проводить в 3 этапа, каждый из которых продолжи­тельностью 3 месяца:

1 этап. Знакомство с предприятием: знакомство с коллек­тивом, ознакомление со своими должностными обязанностя­ми, с организационной структурой предприятия, со своими правами и обязанностями.

2 этап. Трудовая деятельность: углубленное изучение нормативной базы, касающееся трудовой деятельности, за­крепление теоретических и практических навыков и умений, повышение уровня квалификации.

3 этап. Распределение молодых специалистов по цехам и назначение на основные места работы.

Относительно центра «Молодой специалист» необходи­мо разработать комплекс материального и нематериального стимулирования.

Рекомендуются следующие мероприятия по стимулиро­ванию молодых специалистов:

1) Установление коэффициента надбавки к заработной плате за принадлежность к профессиональной группе «Моло­дые специалисты».

К окладу молодых специалистов рекомендуется устано­вить надбавку в размере 15%.

2) Предоставление возможности бесплатного обучения на курсах повышения квалификации.

3) Предоставление возможности определения детей в детские сады.

4) Единовременная материальная помощь молодой семье (при условии, что на предприятии работаю и муж, и жена).

Рекомендуется размер единовременной выплаты семье молодых специалистов 20000 руб.

5) Предоставление временного места жительства.

В имуществе предприятия ООО «СК Мосстрой» находится го­стиница, поэтому рекомендуется молодым специалистам предоставлять временное размещение в ней.

6) Введение в заводские праздники «Дня молодых специ­алистов».

7) Досуговые мероприятия.

Например, спортивные мероприятия, концерты, экскур­сии.

Привлечение молодых специалистов может осущест­вляться следующими методами:

1) Сотрудничество с высшими и средними учебными заве­дениями.

При этом методе рекомендуется заключение договоров предприятия с учебными заведениями, предусматривающих обучение и предоставление специалистов необходимых про­фессий для работы на предприятии. Такой метод предусма­тривает заключение целевого контракта, при котором 80% стоимости обучения будет оплачивать предприятия. После получения образования студент должен будет получить стаж работы на предприятии не менее 3-х лет.

2) Проведение производственных практик для студентов.

Во время прохождения практики на предприятии студент знакомится с основной деятельностью предприятии, органи­зационной структурой. После прохождения практики и окон­чания учебного заведения увеличивается шанс того, что сту­дент придет устраиваться на работу на это предприятие.

3) Совершенствование интернет-сайта.

В настоящее время большая часть молодежи использует интернет, так и поиском работы занимаются в частности на интернет-сайтах. Предприятию следует усовершенствовать свой интернет-сайт, на котором размещена информация о предприятии, а также будут размещаться объявления о сво­бодных вакансиях.

Центр «Молодой специалист» будет функционировать как самостоятельный отдел. Следовательно, необходимо вы­делить отдельное помещение и полностью обеспечить его необходимыми техническими средствами. Ответственным за данное мероприятие назначить специалиста по кадрам. Так же необходимо назначить в отделе наставника, который будет курировать молодых специалистов.

Показателями эффективной работы центра «Молодой специалист» будут являться следующие показатели:

1) отсутствие уволенных молодых специалистов в период испытательного срока.

2) приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре.

3) удовлетворенность молодых специалистов условиями труда.

4) рост квалификации персонала.

5) Преобладание в структуре персонала работников, чей возраст не превышает 35 лет.

3. Совершенствование мотивации.

Результаты анонимного опроса сотрудников об удовлетворенности мотивацией показал, что персонала неудовлетворительно оценивает системы мотивации на предприятии.

В связи с этим предложены мероприятия по совершенствованию мотивации:

- внедрить оптимальную систему распределения заказов (для этого необходимо составлять график заказов, где будет определен минимальный гарантированный объем заказа, разработать положение о распределении дополнительного объема заказов, проводить конкурс среди персонала, что позволит улучшить психологический климат в коллектива, снизит количество конфликтов, приведет к росту выполнения заказов и сократит срок их выполнения);

- улучшить условия труда путем модернизации системы вентиляции помещения, установки сплит-системы и усовершенствования системы освещения помещения (это повлияет на рост удовлетворенности трудом, сокращение потерь от нетрудоспособности).

Опираясь на вышесказанное можно сделать вывод, что не смотря на общую бесконфликтность коллектива (исходя и анализа результатов анкетирования и тестирования) в целом социально-психологический климат недостаточно благоприятен. Для его улучшения руководителю необходимо провести ряд мероприятий.

3.2. Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий. При совершенствовании системы управления персоналом для ООО «СК Мосстрой» были рекомендованы следующие ме­роприятия:

1. Формирование внутреннего резерва молодых кадров, так как происходит старение персонала и в перспективе его выход на пенсию.

2. Внедрение в отдел по работе с персоналом центра «Мо­лодой специалист».

3. Совершенствование мотивации.

Рекомендуется создать резерв кадров, состоящий из 3-х человек в каждом подразделении. Следовательно, кадровый резерв будет состоять из 27-ми человек. В каждом цехе следует на­значить наставника резервистам из списка руководителей отдела. Так же необходимо назначить специалиста по кадрам, ответственного за формирование и ведение кадрового ре­зерва. На эту должность рекомендуется назначить работника с графиком работы «на полставки».

При формировании кадрового резерва планируются сле­дующие затраты:

1) Затраты на обучение: проведение тренингов, семи­наров, обучение на курсах повышения квалификации (если необходимо). Предполагается, что каждый из резервистов пройдет обучение на курсах, стоимость которых равна 3000 рублей.

2) Премии наставникам в размере 20% от оклада: в каждом подразделении необходимо назначить одного наставника, который бу­дет обучать резервистов новым должностным обязанностям.

3) Заработная плата специалиста по кадрам, занимающе­гося формированием и ведением кадрового резерва.

4) Потери выработки: при переводе на новую должность работники дают выработку в размере 80%, поэтому поте­ри в выработке все же происходят и составляют они 20% от годового объема выработки.

Перечисленные затраты представлены в таблице 15.

Таблица 15

Затраты на формирование кадрового резерва молодых специалистов (за год)

Обучение резервистов (обучение на курсах)	3000*27 = 81 000
Зарплата специалиста по кадрам	14203/2*12 = 85 218
Премии наставникам (20% к окладу за 1 месяц)	14203*0,2*9 = 25 565
Потери выработки (20%) (за 3 месяца)	39 003
Итого	230 786

За 2015 год в связи с текучестью кадров было дополни­тельно подобрано 12 сотрудника. На поиск и подбор персо­нала в среднем на одного сотрудника расходуется 650 рублей. Эти затраты включаю в себя расходы на интернет, электроэ­нергию, стоимость телефонных разговоров, оплата объявле­ний о поиске сотрудников. Так же затраты на подбор новых сотрудников включают себя заработную плату работников, которые занимаются поиском персонала.

Потери от текучести кадров представлены в таблице 16.

Таблица 16

Величина потерь от текучести кадров (за год)

Поиск и подбор персонала	200*12 = 2400
Зарплата сотрудникам, занимающимся подбором персонала	170 436
Премии наставникам	14203*0,2*9 = 25 565
Потери выработки за 1 года (на работника)	780 056
Итого	978 457

Из представленных выше расчетов видно, что внедрение в систему управления персоналом кадрового резерва больше, чем в 4 раза сокращает потери выработки персонала и снижа­ет затраты на поиск и подбор персонала.

Эффективность внедрения кадрового резерва будет рав­на разнице между потерями от несвоевременного замещения освободившихся должностей и затратами на формирование кадрового резерва. Следовательно, эффективность внедре­ния кадрового резерва в систему управления персоналом ООО «СК Мосстрой» заключается в экономии денежных средств в размере: 978457 – 230786 = 747 671 руб.

Эффективно функционирующая система формирования и ведения кадрового резерва предоставляет предприятию сле­дующие возможности:

1) Снижение затрат на привлечение персонала. При наличии кадрового резерва для замещения должно­стей на предприятии сокращаются как материальные затраты на поиск и подбор персонала, так и временные затраты при открытых вакантных позициях по должностям, которые так же направлены на поиск и подбор необходимых кадров.

2) Сокращение периода адаптации новых кадров. Внутренние кадры в отличие от привлеченных уже знако­мы с основной деятельностью компании, ее структурой, кор­поративной культурой, следовательно, их срок адаптации в новой должности существенно сокращается.

3) Устойчивость предприятия перед различными органи­зационными изменениями. При формировании кадрового резерва с учетом прогно­зов будущего организационного развития разрабатывается система развития и обучения сотрудников

4) Сокращение потерь производительности труда. При возможности замещения освободившейся должно­сти сотрудниками из кадрового резерва происходят потери производительности труда в размере около 20%. Эти потери включают в себя затраты времени на: адаптацию на новом месте работы; изучение новых должностных обязанностей.

При отсутствии такой возможности происходят потери производительности труда в размере 100% дневной выработ­ки за период открытия вакантных позиций по должностям. А также 30% выработки нового сотрудника теряется при: знакомстве с деятельностью предприятия и коллек­тивом; адаптации на новом месте работы; изучении своих должностных обязанностей.

Подводя итог анализа внедрения кадрового резерва для замещения освободившихся должностей, можно сделать вы­вод, что данное мероприятие является эффективным для де­ятельности предприятия ООО «СК Мосстрой».

2. На данный момент невозможно оценить эффективность внедрения центра «Молодой специалист», так как для оценки результатов этого внедрения должно пройти приблизительно 3 года. В таблице 17 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после совершенствования системы управления персоналом ООО «СК Мосстрой».

Таблица 17

Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления персоналом ООО «СК Мосстрой»

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации	Повышение удовлетворенности работой
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда.

Программа профессионального развития персонала в ООО «СК Мосстрой» включает осуществление следующих мероприятий:

- изучение содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития (своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекция профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения);

- оценка персонала;

- обучение, подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала;

- работа с кадровым резервом: стажировка, мотивация.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая безопасность в системе экономической безопасности является приоритетным элементом, так как непосредственно направлена на работу с людьми, которые и являются первичным звеном в любом субъекте правоотношения. Так, стратегическая цель кадровой безопасности заключается в стабильном развитии кадрового потенциала субъекта правоотношения как его важнейшего интеллектуального и профессионального ресурса, обеспечивающего высокие темпы социально-экономического развития и устойчивой конкурентоспособности в сегменте.

В ходе исследования был проведен анализ, касающийся обеспечению кадровой безопасности. Определен субъект кадровой безопасности, проведен анализ основных исследований в этой области. Также были рассмотрены функциональные задачи субъекта кадровой безопасности, основные принципы и подходы по созданию и обеспечению кадровой безопасности.

Направление дальнейших исследований – разработка методики оценки кадровой безопасности в системе экономической безопасности предприятия, а также проведение апробации с помощью разработанной методикой.

В работе объектом исследования выступило предприятие г. Самары ООО «СК Мосстрой». Изучив его основные характеристики пришли к выводу, что ООО «СК Мосстрой» по мере своей специфики не предполагает большого количества менеджеров, тем самым в такой организации необходимо стимулировать менеджеров для более эффективной и качественной работы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что использование предложенной методики по определению размера стимулирующей надбавки менеджеров промышленных предприятий в первую очередь ориентированно на оценку вклада руководителей различных уровней управления и позволяет учитывать конкретные результаты трудовой деятельности.

Решение проблем в области стимулирования труда персонала является важной задачей руководителей любых предприятий, однако следует помнить, что менеджеры различных уровней управления также нуждаются в дополнительном поощрении результатов своей работы. Поэтому все программы по совершенствованию системы стимулирования должны быть направлены на работников, непосредственно принимающих участие в создании продукции.

Практические рекомендации включают использование полученных теоретических и практических результатов работниками службы управления персоналом, а также разработанных системы профилактики межличностных конфликтов и тренинга в процессе профессиональной подготовки кадров управления.

На основе результатов проведенного теоретического исследования, констатирующего и формирующего экспериментов следует отметить, что в перспективе дальнейших исследований целесообразны:

- изучение влияния тендерного и биографического факторов на уровень конфликтности личности и уровень межличностных взаимоотношений;

- разработка компьютерных технологий комплексной диагностики межличностных конфликтов в коллективах;

- дальнейшая разработка методов профилактики деструктивных конфликтов в коллективах организаций.

В заключении работы следует сказать, что система управ­ления персоналом является одним из наиболее важных эле­ментов функционирования деятельности предприятия. От эффективного управления персоналом зависят конечные результаты деятельности предприятия. Система управления персоналом требует постоянного анализа, контроля, выявле­ния уязвимых мест и своевременного решения выявленных проблем.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Кадровая безопасность как фактор конкурентоспособности современной организации / А.Р. Алавердов // Современная конкуренция. - 2015. - Т. 9. - № 5 (53). - С. 25-38.
2. Архипова Н.И. Особенности обеспечения кадровой безопасности организации в условиях кризиса / Н.И. Архипова, С.В. Назайкинский // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. - 2016. - № 2 (4). - С. 9-18.
3. Буянов В.И. Лояльность персонала в системе кадровой безопасности организации / В.И. Буянов // Материалы ежегодной научно-практической конференции памяти Дага Хаммаршельда. - 2016. - Т. 2. - С. 91-96.
4. Горковенко Е.В. Угрозы кадровой безопасности организации / Е.В. Горковенко, И.В. Платонова // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 45-46.
5. Джабраилов М.А. Кадровая безопасность организации как объект управления / М.А. Джабраилов // Социально-экономические явления и процессы. - 2015. - Т. 10. - № 4. - С. 36-40.
6. Иванова Л.Л. Риски в системе кадровой безопасности / Л.Л. Иванова // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. - 2015. - № 3. - С. 350-355.
7. Иванюк А.А. Кадровая безопасность - как элемент экономической безопасности организации / А.А. Иванюк // Экономика и эффективность организации производства. - 2016. - № 24. - С. 92-95.
8. Ильин О.Ю. Кадровая безопасность организации / О.Ю. Ильин // Тверь, 2016.
9. Карзаева Н.Н. Индикаторы кадровой безопасности хозяйствующего субъекта / Н.Н. Карзаева, Н.Ю. Трясцина // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2016. - Т. 2. - № 8. - С. 178-181.
10. Кашурников С.Н. Лояльность персонала как критерий кадровой безопасности / С.Н. Кашурникова, Л.Н. Романченко // Образование. Наука. Научные кадры. - 2016. - № 3. - С. 99-101.
11. Колесникова Т.Н. Кадровая безопасность России / Т.Н. Колесникова // В сборнике: Современные проблемы взаимодействия российского государства и общества - 2016. - С. 29-30.
12. Комарова Е.С. Кадровая безопасность предприятия / Е.С. Комарова // В сборнике: Экономическая безопасность: концепция, стандарты. - 2016. - С. 94-96.
13. Крицкая А.А. Кадровая безопасность как объект кадровой политики / А.А. Крицкая, К.Н. Сидельникова // Ростовский научный журнал. - 2016. - Т. 9. - № -12. - С. 97-107.
14. Крохичева Г.Е. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности / Г.Е. Крозичева, Э.Л. Архипов // Интернет-журнал Науковедение. - 2016. - Т. 8. - № 3 (34). - С. 41.
15. Кузнецова Н.В. Проблемы выявления и оценки уязвимостей кадровой безопасности организации / Н.В. Кузнецова, А.Ю. Тимофеева // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2016. - Т. 5. - № 4. - С. 11-18.
16. Кузнецова Н.В. Поведение персонала как объект обеспечения кадровой безопасности организации / Н.В. Кузнецова // Вестник Забайкальского государственного университета. - 2015. - № 6 (121). - С. 149-155.
17. Кузнецова Н.В. Факторы, влияющие на выбор стратегии обеспечения кадровой безопасности организации / Н.В. Кузнецова // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. - 2015. - № 3 (32). - С. 71-78.
18. Мехоношина Г.А. Кадровая безопасность как инструмент обеспечения экономической безопасности организации / Г.А. Мехоношина, А.В. Андруник // Экономика АПК Предуралья. - 2016. - № 1. - С. 70-73.
19. Морозова В.Е. Безопасность кадровых ресурсов: механизмы контроля / В.Е. Морозова, М.М. Фролова // В сборнике: Экономическая безопасность России: проблемы и перспективы материалы IV Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 405-408.
20. Потапова Е.Ю. Определение понятия «кадровая безопасность» / Е.Ю. Потапова, Е.А. Тукова // В сборнике: Экономическая наука сегодня: теория и практика Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 199-202.
21. Рожнова А.В. Управление кадровой безопасностью как концепт современной теории управления / А.В. Рожнова // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2015. - Т. 13. - С. 3231-3235.
22. Савченко И. Стратегические аспекты управления кадровой безопасностью управления / И. Савченко, Е. Кривокора // Европейское обозрение общественных наук. - 2016. - Т. 3. - № 1. - С. 37-48.
23. Семенченко А.В. Усовершенствование кадровой безопасности как элемента усиления финансово-экономической безопасности предприятия / А.В. Семенченко // Бизнес информ. - 2015. - № 9 (452). - С. 428-433.
24. Снитко Л.Т. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности предприятия / Л.Т. Снитко, Т.Ф. Тарасова, О.А. Клиндухова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 5 (61). - С. 9-23.
25. Тимонькина А.В. Диагностика кадрового потенциала как инструмент обеспечения экономической безопасности предприятия / А.В. Тимонькина // В сборнике: Материалы XX научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов Национального исследовательского Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарёва в 3 частях. - 2016. - С. 340-343.
26. Хорев А.И. Управление кадровой безопасностью организации / А.И. Хорев // В сборнике: Экономическая безопасность России: проблемы и перспективы материалы III Международной научно-практической конференции. Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева. - 2015. - С. 429-432.
27. Цветкова И.И. Анализ факторов, оказывающих влияние на оценку кадровой безопасности / И.И. Цветкова, И.А. Сводцева // В сборнике: Проблемы интеграционного периода в экономике Республики Крым Студенческая научно-практическая конференция. - 2015. - С. 87-88.
28. Цветкова И.И. Индикаторный подход к оценке кадровой безопасности в системе экономической безопасности предприятия‌ / И.И. Цветкова, И.А. Сводцева // В сборнике: Устойчивое развитие социально-экономической системы Российской Федерацииматериалы XVII научно-практической конференции. - 2016. - С. 110-112.
29. Черных М.Э. Кадровая безопасность / М.Э. Черных, Н.А. Светлакова // Экономика АПК Предуралья. - 2016. - № 1. - С. 99-102.