Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление кадровой безопасностью на примере ООО «Орбита-Н»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Многие страны мира в очередной раз переживают экономический кризис, затронувший различные сферы деятельности; не является исключением и Российская Федерация. Ряд отечественных предприятий находится в условиях спада производства и финансовой дестабилизации. В свою очередь, можно говорить о том, что кризис в развитии организации — это объективное явление, которое имеет циклический характер.

На процесс возникновения и дальнейшего развития кризиса на каждом отдельном предприятии оказывает влияние не только экономическая ситуация в государстве, но и такие факторы как необходимость модернизации техники и приобретения новых технологий, колебания рыночной конъюнктуры, неграмотное стратегическое управление, и, как следствие — реорганизация и т. п. Большое влияние на то, с какими результатами выйдет предприятие из кризиса, будет иметь своевременное осознание его приближения, грамотное прогнозирование направления развития, запланированные меры по предотвращению, локализации и преодолению кризиса. Кризис на предприятии всегда представляет прямую угрозу как его экономической безопасности в целом, так и кадровой безопасности, в частности.

Проблемам обеспечения кадровой безопасности посвящены исследования таких ученых, как А. Беспалько, Н. Лапиной, Е. Олейникова, А. Джобава, Н. Кузнецовой, Е. Жарикова, А. Парамонова и др. Не обошли вниманием данные процессы и специалисты– практики — И. Чумарин, К. Локтионова. Тем не менее, в условиях экономического кризиса стратегия обеспечения кадровой безопасности будет иметь определенную специфику.

Объект исследования – ООО «Орбита-Н».

Предмет исследования – кадровая безопасность.

Цель исследования – противодействие кадровым угрозам безопасности организации.

Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:

Рассмотреть сущность и содержание понятия кадровой безопасности;
Изучить основные виды и стадии кадровой безопасности;
Рассмотреть методы управления кадровой безопасности;
Дать общую характеристику деятельности организации;
Провести анализ системы управления организации;
Провести анализ кадровой безопасности в ООО " Орбита-Н" ;
Предложить рекомендации по улучшению кадровой безопасности.

По структуре работа состоит из введения, трех разделов основной части, заключения, списка литературы.

1 Теоретико-методические основы кадровой безопасности

1.1. Понятие и сущность кадровой безопасности

Кадровая безопасность (КБ) — это состояние защищенности предприятия от негативных воздействий на экономическую безопасность за счет снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом [1]. Кадровая политика, направленная на обеспечение КБ определяет характер взаимоотношений администрации и персонала в условиях кризиса. Концепция обеспечения кадровой безопасности предприятия, функционирующего в условиях кризиса, направлена на максимально безболезненный выход из сложившейся ситуации и имеет определенную специфику. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, что обуславливает неизбежность непопулярных организационных мер, направленных на сокращение численности персонала, снижение уровня оплаты труда, закрытие финансирования программ социального развития в условиях повышенной социально–психологической напряженности в коллективе.

Целью кадровой антикризисной политики должно стать сохранение кадрового потенциала, способного в период кризиса и после выхода из него обеспечить нормальное функционирование предприятия и его дальнейшее развитие. При этом, большинство руководителей отечественных предприятий предпочитают уделять внимание маркетингу и финансам, ошибочно считая, что в период кризиса совершенствованию системы мотивации персонала места нет. Руководителям необходимо понять, что та кадровая политика, которая успешно и эффективно работала в период стабильности предприятия, в условиях кризисной ситуации должна претерпеть существенные изменения [2].

При обеспечении кадровой безопасности в условиях кризиса, прежде всего, необходимо учесть возможность возникновения негативного отношения части персонала к предприятию, связанного с:

– недоверием к устойчивости предприятия на рынке, что может отразиться на текучести кадров;

– сопротивлением изменениям на предприятии, связанным с принятием антикризисных мер;

– ожиданиями ухудшения своего материального благосостояния и заморозки карьерного роста.

Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими - финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической).

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она “работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Какое же подразделение первично в работе с персоналом? Конечно - служба персонала (назовем это подразделение так). Таким образом, служба персонала - более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Вся деятельность служб персонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т.д. вплоть до увольнения и далее) и на каждом этапе присутствует масса вопросов безопасности, решаемых именно сотрудниками службы персонала. Любое действие менеджера по персоналу на любом этапе - это либо усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей - по кадрам.

Следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия - это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. К внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия:

слабая организация системы управления персоналом;

слабая организация системы обучения;

неэффективная система мотивации;

ошибки в планировании ресурсов персонала;

снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

уход квалифицированных сотрудников;

отсутствие или “слабая” корпоративная политика;

некачественные проверки кандидатов при приеме на работу. Гаранин Н.И. Менеджмент безопасности в туризме и гостеприимстве. М.: «Советский спорт», 2005.

К внешним опасностям относятся:

условия мотивации у конкурентов лучше;

установка конкурентов на переманивание;

давление на сотрудников извне;

изменения во внешней экономической среде;

попадание сотрудников в различные виды зависимости;

инфляционные процессы.

Все эти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутри предприятия, в целом, на ее безопасность по кадровой составляющей.

Главными группами критериев кадровой безопасности можно назвать:

показатели численного состава персонала и его динамики;

показатели квалификации и интеллектуального потенциала;

показатели эффективности использования персонала;

показатели качества мотивационной системы.

Для всех этих показателей должны быть определены пороговые значения (по должностям, по подразделениям и в целом по предприятию), здесь неблагоприятные процессы могут быть выражены, в частности, в отклонении величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную (а в отдельных случаях в положительную) сторону и в чрезмерном увеличении амплитуды динамики установленных показателей.

Еще один аспект кадровой работы, требующий внимательного отношения - это так называемые “Группы риска”. Для любого предприятия крайне нежелательно присутствие в коллективе - на производстве, в органах управления организацией, в партнерских организациях - работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (алкоголизм, наркотическая зависимость и так далее).

Таким образом, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как “безубыточные”. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

1.2. Основные виды и стадии кадровых угроз

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ-менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Функции трудовых конфликтов, как и любых других социальных конфликтов, подразделяются на две группы18, с.112:

1) конструктивные, позитивные функции;

2) деструктивно-разрушительные, негативные функции.

К конструктивным функциям обычно относят: информационно-сигнальную функцию, содержание которой составляет поиск и обработка информации об участниках трудового конфликта и осуществление коммуникации между этими участниками, а также получение и обработка сигналов об отклонениях в деятельности организации или предприятия и их работников; интегративную функцию, включающую сплочение всех сил, желающих быстрейшего разрешения конфликта, а также обеспечивающую интеграцию их усилий по конструктивному использованию результатов реализации информационно-сигнальной функции; инновационную функцию, в содержании которой выделяются процессы стимулирования инновационного развития трудовых отношений и поведения субъектов этих отношений, а также снятие синдрома покорности и безынициативности у участников трудового конфликта.

В группу деструктивно-разрушительных функций включены: функция дезинтеграции механизмов жизнедеятельности организации или предприятия, то есть кооперации и координации деятельности участников трудовых отношений; антикоммуникационная функция препятствующая обмену информацией между всеми участниками трудового конфликта; функция негативных регрессивных изменений морально-психологического климата в коллективе организации или предприятия; непроизводственно-затратная функция потребления материальных и морально-психологических ресурсов в процессе трудового конфликта, не связанного с производством товаров или услуг; флуктуационная функция, вызывающая отклонения от нормы личностно-психологических качеств участников трудового конфликта и нарушающая устойчивость этих качеств, что, в результате, ведёт к фрустрации личности конфликтующих субъектов и возникновению у них стрессовых состояний21, с.36.

Говоря о классификации трудовых конфликтов на основе содержания и последствий реализуемых ими функций, необходимо упомянуть ещё об одной негативно-деструктивной их разновидности, а именно дискриминационных трудовых конфликтах. Как правило, они возникают в результате незаконных действий работодателей или органов власти и направлены либо против наёмных работников или их организаций по поводу организационно-трудовых вопросов, либо против отдельного работника по признаку вероисповедания, политических взглядов, национального или социального происхождения, расы, цвета кожи, пола, членства в профсоюзе или других организациях.

Дискриминационные трудовые конфликты особенно сильно влияют на формирование фрустрационных и стрессовых состояний тех участников, которые оказались вовлечёнными в данное столкновение помимо своей воли, обладая при этом гораздо меньшими материальными, физическими, психическими и другими ресурсами в сравнении с инициаторами конфликта.

Российские учёные неоднократно подчёркивали, что работники отечественных предприятий и организаций чаще всего демонстрируют приоритет личностно-психологических причин своего недовольства деятельностью управляющих структур, что значительно чаще выливалось в конфликт в сравнении с протестами просивного поведения, вызванного фрустрацией и ведущего к конфликту, заложили учёные США Дж. Доллард, Н. Миллер, Л. Берковитц. Например, в их работах можно найти обоснование и анализ взаимосвязи фрустрации и конфликта, иллюстрированной следующей схемой: фрустрация – возникновение чувства гнева – открытая агрессия – конфликт [23; с.129].

В интересах нашего исследования мы условно объединим их в одну группу под также условными названиями «проигравшие участники конфликта» или «проигравшая сторона конфликта». Как мы уже отмечали, поведение этих носителей фрустрационного состояния может определяться либо их эмоциональной подавленностью и безразличием – депрессией, либо раздражением и злостью, которые зачастую переходят в гнев и агрессию, направляемые ими на несколько объектов.

Во-первых, гнев и агрессия могут быть направлены каждым из участников проигравшей стороны либо на самих себя, формируя внутриличностный и внутриролевой конфликт, либо внутрь группы и начать внутригрупповой конфликт, выясняя, кто виноват в проигрыше конфликтного противоборства. Чаще всего мы видим единство этих двух внутренних направлений агрессии.

Во-вторых, агрессивность, вызванная фрустрацией от поражения в конфликте, может быть направлена проигравшей стороной против победителей реальных или мнимых. Здесь необходимо заметить, что этот вектор агрессии контрпродуктивен для людей, проигравших конфликт, поскольку они не могут в полной мере реализовать агрессию из-за своей слабости, из-за опасения столкнуться с ответной, более обеспеченной ресурсами и эффективной агрессией. Понимание этого заставляет проигравших участников конфликта скрывать свою агрессивность, переводя её в латентное состояние. Это вызывает у них ещё большую фрустрацию, вплоть до стресса, поскольку они вынуждены бороться с токсичностью внутреннего эмоционального напряжения, отравляющего психическое существование их личности.

В-третьих, что логически вытекает из первых двух позиций, осуществить свою эмоциональную разрядку и снизить психическое напряжение побеждённые участники конфликта могут через проявления своих фрустрационных состояний в условиях возникновения конфликтной ситуации на предконфликтном этапе нового конфликтного взаимодействия.

По сути, в условиях начала нового конфликтного цикла.

В интересах решения исследовательской задачи, поставленной в нашей статье, обратимся к первым двум векторам проявления фрустрационных состояний. Заметим, что результаты этих проявлений схожи – острые психические состояния и ограниченные возможности разрядки внутреннего эмоциональное напряжения.

Любой социальный конфликт, как мы уже отмечали, представляет собой сложное и остропротиворечивое взаимодействие его сторон.

Это взаимодействие характеризуется сильными эмоциональными и нервными затратами его участников, поэтому участие в трудовом конфликте объективно ведёт к разовому или хроническому стрессу.

Стресс тесно связан с определёнными потребностями и интересами участников трудового конфликта, а именно с невозможностью реализовать их. Мы имеем в виду причины, обусловившие эту невозможность. Во-первых, это возникновение фрустрации у сторон острого противоречия интересов в ходе его возникновения и развития на предконфликтном этапе; во-вторых, невозможность реализации некоторыми участниками своих интересов в процессе конфликта, по поводу которых они и вступили в конфликтное противоборство; в-третьих, чрезвычайно болезненный процесс фрустрационных состояний в постконфликтный период и трудности в реализации потребности по их преодолению.

Американские конфликтологи В. Зигерт и Л. Ланг замечали по этому поводу, что распознать участника конфликта в сфере социально-трудовых отношений можно по ряду отклонений от обычного нормального поведении работника31, с.82.

К этим поведенческим девиантным проявлениям в трудовом процессе они отнесли: заметное снижение заинтересованности в результатах своей деятельности всегда трудолюбивого, инициативного работника, он начинает нарушать установленные сроки выполнения заданий, делает свою работу кое-как; работник становится чрезмерно критически настроенным (ворчливым, «занудным») по отношению ко всему и всем, включая себя, проявляет неудовлетворённость во всём и всеми, наблюдаются резкие перепады в его поведении и настроении; повышается уровень его агрессивных реакций на те или иные события, на тех или иных людей: он защищается даже тогда, когда его никто не атакует, что зачастую приводит к нарушению норм межличностного взаимодействия в организации; работник часто пребывает в плохом настроении, по сравнению с недавним прошлым становится пассивным и тихим, погружённым в себя, замыкается, отказываясь от общения с коллегами, чем нарушает свои коммуникации с руководителями и другими работниками; он совершает гораздо больше мелких ошибок, чем обычно, становится рассеянным и невнимательным, теряет способность к сосредоточению; испытывает затруднения в поисках вербальных форм выражения своих мыслей и избегает публичных высказываний; появляется нетрезвым на работе, тайно или открыто употребляет алкогольные напитки в рабочее время, появляются признаки употребления наркотиков; сотрудник начинает в больших количествах принимать лекарственные препараты, особенно антидепрессанты; учащаются случаи его отсутствия на работе, прежде всего по болезни [33,с. 60].

Как правило, разнообразные проявления девиантного поведения участников конфликтующих групп в организации или предприятии продолжаются, проецируются во внешнюю среду, проявляясь в их обыденно-повседневной социальной деятельности.

Этот факт объясняется следующими причинами. Во-первых, чем сильнее и интенсивнее, разнообразнее воздействие деструктивных функций трудовых конфликтов на их участников, чем больше возникает трудовых конфликтов дискриминационного характера, тем интенсивнее и масштабнее «выбросы» девиантных поведенческих моделей за пределы сферы трудовых отношений в социальную среду из-за сознательного или неосознанного протеста их участников.

Во-вторых, активное и жёсткое противодействие руководителей и коллективов организаций или предприятий различным моделям девиантного поведения участников трудового конфликта осуществляется либо путём его подавления в рамках организации, либо путём активного и жёсткого вытеснения его носителей, которые не могут по тем или иным причинам отказаться от осуществления девиантного поведения, за границы организации, во внешнюю среду. Говоря другими словами, второй путь борьбы с девиантным поведением предполагает увольнение его носителей из организации или предприятия.

Потеряв работу, утратив привычный социальный статус и социальную роль, обусловленные трудовой деятельностью, не испытывая ограничений организационных норм и ценностей, оказавшись в условиях «открытого социального моря», где отношение к выполнению социальных норм и правил гораздо более либеральное, чем в организации, бывшие работники – участники трудового конфликта, как правило, более интенсивно демонстрируют своё девиантное поведение. К этим отклоняющимся поведенческим проявлениям могут быть отнесены пьянство и алкоголизм, наркомания, тунеядство, бродяжничество и др.

Возрастание интенсивности девиантных проявлений обусловлено повышением активности и остроты функционирования системы их предпосылок. Эти предпосылки подразделяются на две основные группы: во-первых, предпосылки психофизиологического характера и, во-вторых, группу социальных предпосылок. К психофизиологическим предпосылкам девиантного поведения относятся прежде всего фрустрация и стресс, другие психофизиологические нагрузки и недостаточный уровень устойчивости к ним. Социальные предпосылки девиантного поведения в обществе включают патологию социальных потребностей, недостаточные возможности по удовлетворению потребительских потребностей, низкий прожиточный уровень участников трудовых конфликтов и их семей, участие в социальных конфликтах, дефекты в воспитании и образовании, то есть в социализации наёмных работников и др.

Социальный опыт свидетельствует, а об этом надо напомнить особо, что субъекты девиантного поведения, роль которых исполняют бывшие участники трудовых конфликтов, нередко осуществляют переход к реализации моделей делинквентного поведения, то есть криминального, уголовно караемого поведения.

Конфликт это серьезное разногласие плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент, как правило, не может начаться без конфликтной ситуации, за исключением случаев, когда разногласие назрело в другом месте, а здесь нашло выход. В трудовом коллективе конфликты могут быть внутренние и внешние [39, с. 131 ].

Также отметим, у конфликта могут быть четыре фазы: доконфликтный период; сам конфликт; кризис и разрешение конфликтной ситуации (Рис. 1.2.1).

Рис.1.2.1. Стадии конфликтов [39, с. 136]

Как правило, конфликты между сотрудниками в системе соподчиненности, могут происходить в разных формах - от неприязни в отношениях до скандалов и драк или интриг, скрытой борьбы. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов от своих целей в пользу одного.

Чтобы не было недоразумений с подчиненными, руководителю необходимо держать под контролем выполнение порученного задания. В любой команде не должно быть людей, которые шатаются без дела, мешают другим работать или, того хуже, интригуют и сплетничают. Будьте внимательны к нуждам и предложениям подчиненных. Старайтесь, чтобы они не нарушали вашего единоначалия и не были вынуждены «перепрыгивать через голову». Не вешайте, как говорят психологи, на себя обезьян — не давайте обещаний, если знаете, что не сможете их выполнить. Трезво оценивайте результаты собственной деятельности, не бойтесь признавать свои ошибки (не ошибается тот, кто ничего не делает), и тогда любые конфликты разрешатся.

Итак, можно сказать, что в данном случае роль руководителя вновь приумножается и у него появляется новая функция в управлении конфликтами, а именно руководителю необходимо выступить, своего рода, психологом, чтобы вовремя зафиксировать у подчиненных выходящие из- под контроля эмоции и помочь с ними справиться. При всем при этом руководитель не должен выражать собственных эмоций по поводу происходящего, он всегда должен помнить о том, что его предназначение - демонстрировать оптимальную модель поведения в ситуациях конфликта.

Нужно сказать, что необходимость руководителю подавлять собственные эмоции во благо коллектива может быт чревата, так называемым, эмоциональным и профессиональным выгоранием. Чтобы предотвратить подобную ситуацию, руководитель должен позаботиться и о собственном психологическим состоянии. В этом проявляется сложность одновременного совмещения нескольких ролей в одном лице - в лице руководителя.

Таким образом, роль руководителя в управлении конфликтами в рамках трудовой организации, без сомнения, чрезвычайно велика и значима. От опытности, знаний, навыков руководителя, во многом, зависит успешность и плодотворность всего коллектива в целом.

1.3. Обеспечение кадровой безопасности предприятия

При возникновении угрозы экономической безопасности предприятия руководству необходимо использовать антикризисное управление, которое по своей природе таково, что оно само по себе будет являться дополнительным источником риска для представителей различных контактных групп предприятия, находящегося в условиях кризиса.

Антикризисное управление — это процесс, обеспечивающий предотвращение негативного воздействия кризиса на функционирование предприятия, обеспечение его выживаемости, минимизацию возможных потерь. Для того, чтобы вовремя заметить приближающийся кризис, необходимо проанализировать функционирование предприятия с точки зрения стадий развития кризиса. Первая стадия характеризуется снижением объемов продаж и прибыли, ухудшением финансового состояния предприятия. На второй стадии можно наблюдать убыточность производственной деятельности, уменьшение резервных фондов. На третьей стадии происходит полное истощение резервных фондов, перенаправление доли оборотных средств на погашение убытков. Четвертая стадия характеризуется неплатежеспособностью предприятия, возникновением угрозы полной остановки производства и банкротства. Применение антикризисных мер, возможно, на любой стадии развития кризиса, но, естественно, чем раньше руководство предприятия разработает и осуществит соответствующие мероприятия, тем больше у него шансов преодолеть кризисные явления с минимальными потерями и возобновить полноценную работу. Мероприятия в сфере антикризисного управления должны затрагивать все аспекты деятельности предприятия: финансовую, организационную, производственную, маркетинговую, кадровую. Тем не менее, практика показывает, что в период финансовой нестабильности проблемы обеспечения кадровой безопасности в системе приоритетов уходят на последнее место.

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Основная цель при этом — сохранить лояльность персонала к предприятию.

Все меры по обеспечению кадровой безопасности в условиях кризиса мы предлагаем сгруппировать по нескольким направлениям.

1. Оптимизация численности персонала.

– формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программы антикризисного управления;

– сокращение всех уровней управления;

– создание кадрового резерва;

– выявление и закрепление работников, проявляющих лидерские качества и способных оказать положительное влияние на коллег;

– ориентация на профессиональное ядро персонала, обеспечивающего стратегические преимущества предприятию на рынке;

– децентрализация управления и передача максимума полномочий надежным с точки зрения КБ топ–менеджерам.

Довольно часто, задумываясь о сокращении персонала, руководство компаний начинает этот процесс с подразделений маркетинга, информационных и инженерно– технических служб, что еще больше ставит под удар кадровую безопасность в условиях кризиса. Происходит это потому, что администрация, как правило, не видит четкой связи между деятельностью таких структур и теми ценностями, которые создаются на предприятии и приносят конкретную прибыль. Между тем, именно в сложные для предприятия периоды вероятны ситуации возникновения угроз кадровой безопасности со стороны работников предприятия, имеющих повышенный рискогенный потенциал. К таким личностям относят гипер– и психостеников, творческих и асоциальных людей, криминально–мотивированных личностей [3].

Следует отметить, что использование такого непопулярного метода, как сокращение персонала не всегда означает полное прекращение найма работников. Часто задачей, направленной на обеспечение кадровой безопасности, является совершенствование качественных характеристик персонала, что может быть неосуществимо без притока новых высококвалифицированных работников. Кроме того, наем новых сотрудников может оказать пользу в плане привнесения новых идей, ломки имеющихся стереотипов, что поспособствует выводу предприятия на новый виток развития.

«Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его» [4].

2. Сокращение затрат: – сокращение уровня оплаты труда. Это, безусловно, самое непопулярное мероприятие после увольнения, но, часто без него в период кризиса не обойтись. При этом следует помнить, что сокращение должностных окладов и премий следует начинать с первых руководителей, постепенно спускаясь к низовому звену. Правильно, если такое сокращение будет пропорциональным для всех категорий работников (например, 10% от оклада);

– уменьшение продолжительности рабочего дня или недели;

– отправление части работников в неоплачиваемые отпуска.

3. Обеспечение адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия в условиях кризиса:

– использование личностных и персональных характеристик персонала при разработке антикризисных мероприятий;

– создание эффективной системы внутрифирменной коммуникации по всем вопросам, связанным с будущими изменениями, с целью недопущения паники и возникновения неоправданных слухов;

– обеспечение обратной связи с работниками;

– снижение социально–психологической напряженности в коллективе путем проведения прозрачной и открытой антикризисной политики;

– обеспечение психологической готовности работников к принятию нововведений посредством осознания их производственной и экономической необходимости.

4. Разработка и внедрение антикризисной корпоративной культуры предприятия:

– увеличение частоты проведения собраний и совещаний с целью сокращения социальной дистанции с коллективом;

– создание новых корпоративных слоганов и символики, направленных на поддержание боевого духа сотрудников;

– финансирование различных внерабочих мероприятий, проведение которых стало традиционным на данном предприятии; отсутствие новогоднего корпоративного банкета может породить негативные слухи и стабилизировать коллектив больше, чем сокращение заработной платы.

Для того, чтобы перечисленные выше методы действительно эффективно заработали, часто бывает необходимо сформировать антикризисную команду, способную осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями предприятия. Это может быть небольшая по численности группа профессиональных управляющих, выполняющая все функции антикризисного управления, а может быть несколько оперативных групп, каждая из которых будет выполнять определенные функции.

Например, одна группа может взять на себя контроль за морально–психологическим климатом в коллективе и решение социальных проблем, другая — осуществлять оперативное управление производственными процессами, третья — заниматься аналитическими исследованиями, планированием и прогнозированием, четвертая — выявлять инновации и внедрять новые технологии и т. п. Выбор в пользу того или иного варианта функционирования антикризисной команды должен осуществляться руководством с учетом как внутренних, так и внешних факторов.

2 Анализ противодействия кадровым угрозам безопасности организации (на примере ООО " Орбита-Н")

2.1.Общая характеристика деятельности организации

Собственная розничная сеть фирменных салонов – основной полигон инноваций и стандартов качественного обслуживания наших клиентов.

Компания «Орбита-Н» является активным участником и неоднократным призёром специализированных выставок мебели регионального и общероссийского уровней. За историю своего стремительного развития компания получала высокие награды, подтверждала свою надёжность и репутацию.

Все без исключения клиенты, которые приобрели продукцию нашей фабрики, остались довольны качеством товара, профессионализмом персонала и скоростью воплощения своих желаний в реальность.

Основной вид деятельности Розничная торговля мебелью и товарами для дома (52.4-Прочая розничная торговля в специализированных магазинах, 52-Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования, GA-Оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования).

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Рассмотрим организационную систему управления исследуемого предприятия.

Организационная структура исследуемого предприятия представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Зам. ген. Директора

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Секретариат

Отдел кадров

Технический отдел

Отдел продаж

Бухгалтерия

Касса

Юридический отдел

Рис. 2.1. Организационная структура управления «Орбита-Н»

Коммерческий директор руководит процессом реализации продукции и координирует снабженческую деятельность.

Компания «Орбита-Н» имеет несколько отделов, таких как:

администрация;
отдел кадров;
бухгалтерия;
юридический отдел;
технический отдел;
отдел продаж;
секретариат.

Эти структурные подразделения взаимодействуют между собой и подчиняются непосредственно генеральному директору предприятия.

2.2. Анализ системы управления организации

Успех ООО «Орбита-Н» зависит от усилий более чем 50 работников. Работая в интересах своих работников ООО «Орбита-Н» придерживается политики социальной ответственности перед своими работниками, членами их семей, населением республики и общества в целом. Отношения с работниками строятся в соответствии со стратегией развития Общества, целями и задачами кадровой политики.

Кадровая политика ООО « Орбита-Н» опирается на принципы:

справедливости;
последовательности;
соблюдения трудового законодательства;
равенства;
отсутствия дискриминации.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и в необходимой численности.

Главные направления кадровой политики ООО « Орбита-Н» :

определение основных требований к персоналу с учётом перспектив развития предприятия;
формирование новых кадровых структур и разработка процедур управления персоналом;
формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования персонала с учётом намеченной стратегии бизнеса;
определение путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;
развитие социальных отношений;
определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации и продвижения;
улучшение морально-психологического климата в коллективе [30].

Подбор персонала в 2016 году осуществлялся как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних источников. Внутри предприятия было оформлено 6 переводов, в том числе 8 человек были переведены с категории рабочих на категорию инженерно-технических работников, а 2 человека из категории специалистов в категорию руководителей. Внешний подбор персонала производился, в основном, за счет привлечения молодых специалистов.

В рамках целевой подготовки рабочих и специалистов в цехах и службах прошли производственную практику 10 студентов высших учебных заведений и 10 студентов учреждений среднего профессионального образования.

В 2016 году всего было принято на работу 4 человека (в т.ч. рабочих – 83%), из них с высшим образованием 34%. Основная часть принятых в 2016 году работников (56%) имеет возраст до 25 лет.

Профессиональное обучение работников ООО « Орбита-Н» в 2016 году осуществлялось в соответствии с Коллективным договором ООО « Орбита-Н» и со стандартом ООО « Орбита-Н» «Человеческие ресурсы», разработанным в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001: 2008), ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ИСО 14001: 2004), OHSAS 18001:2007.

Инвестиции в человеческий капитал являются стратегическим приоритетом для ООО «Орбита-Н».

Для профессионального обучения персонала на предприятии создана необходимая учебная база, включающая 2 учебных кабинетов. Обучающимся без отрыва от производства предприятие создает необходимые условия для совмещения работы и учебы. В 2014-2016 учебном году 38 работников ООО « Орбита-Н» обучались без отрыва от производства.

Численность персонала на конец 2016 года составила 50 человек, что на 4 человека меньше, чем на конец 2015 года. Уменьшение численности обусловлено проведением в 2013 году мероприятий по оптимизации штатного расписания ООО « Орбита-Н» . Средний возраст персонала на предприятии остаётся на уровне 40 лет, при этом доля персонала с высшим образованием незначительно увеличилась относительно 2010 года с 40,0% до 40,5%. Кроме того, на предприятии работают 3 человека, имеющих звание «кандидат наук».

Структура персонала по возрастному составу приведена на рисунке 2.2.

Показатель текучести кадров, по сравнению с прошлым годом, увеличился и составил 14,9% (в 2015 году 11,1%).

За отчетный период усилиями трудового коллектива и менеджмента ООО « Орбита-Н» был обеспечен рост производительности труда на 15,1% в действующих ценах.

В 2016 году средняя заработная плата на предприятии составила 24,4 тыс. рублей, что на 10,4% выше 2015 года. Увеличение в основном связано с повышением в 2014 году тарифных ставок и окладов в зависимости от категории и квалификации персонала на 8-10%.

Рис. 2.2. Структура персонала ООО «Орбита-Н» по возрастному составу

В 2016 году за высокие производственные достижения и многолетний добросовестный труд 4 работника были удостоены различных наград ООО «Орбита-Н». За образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед ООО «Орбита-Н» и государством 2 работников предприятия были удостоены внешних благодарностей, грамот и почётных званий, в том числе 1 награда федерального уровня.

Деятельность ООО « Орбита-Н» в социальной сфере направлена на создание и поддержание благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности работников, формирование здорового психологического климата, оказание социальной поддержки в отношении персонала ООО «Орбита-Н» и общества в целом. ООО « Орбита-Н» соблюдает свои обязательства перед работниками по своевременной выплате заработной платы и материальных компенсаций.

Стремясь гармонизировать свои бизнес-цели с целями развития общества, ООО «Орбита-Н» выстраивает систему социальных гарантий и льгот с учетом своих финансовых возможностей и специфики отрасли.

ООО «Орбита-Н» расширяет сферы деятельности в сторону производства продукции высоких переделов и осуществляет комплекс мер по усилению влияния на рынок своей продукции с целью его расширения.

Стратегия:

- Увеличение производственных мощностей по существующим продуктам и производство новых;

- Увеличение производства продукции с высокой добавленной стоимостью;

- Повышение эффективности путем оптимизации соотношения внутренних и экспортных продаж;

- Повышение эффективности путем снижения затрат;

- Диверсификация источников финансирования;

- Внедрение ресурсосберегающих технологий;

- Диверсификация сырьевой базы.

Функциональные стратегии ООО «Орбита-Н»:

1. Повышение конкурентоспособности продукции по затратам на ее производство за счет:

- внедрения новых прогрессивных технологий;

- внедрения программы реконструкции и модернизации основных средств;

- внедрения программы энергосбережения на всех стадиях хозяйственной деятельности;

- ликвидации неэффективных производств.

2. Оптимизация инвестиционной политики:

- приоритетность капитальных вложений в фонды основного вида деятельности;

- развитие стратегического партнерства с предприятиями-поставщиками сырьевых ресурсов, включая приобретение контрольных пакетов акций;

- участие в капитале жизненно важных энергетических и транспортных компаний.

3. Противодействие кадровым угрозам безопасности организации в

ООО " Орбита-Н"

Проблема безопасности Российской Федерации, на сегодняшний момент, становится очень актуальной в связи с нестабильным экономическим и политическим положением нашей страны на мировой арене. Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими – финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической). Ее иногда называют еще «кадровой и интеллектуальной» составляющей. Отсюда и существует множество угроз кадровой безопасности. Остановимся на некоторых из них. А.М. Старостин в своем докладе «Семь смертных грехов» современной бюрократии и проблемы повышения эффективности государственной и муниципальной власти» рассматривает проблемы предупреждения девиационных проявлений в современной системе государственного управления, обозначенные метафорически как «семь грехов» современной бюрократии, существенно снижающие эффективность отечественной госслужбы [3, С. 9.].

По его мнению, при всей метафоричности понятия «грех» и его акцентировано ценностной нагруженности, оно позволяет отрефлектировать причины базисных сбоев в функционировании сложной организации и репрезентирующих ее представителей. В выступлениях и решениях Д.А. Медведева особое внимание обращалось на необходимость кардинального улучшения «человеческого материала». В системном ключе названные и иные дисфункции была призвана устранить реализация Федеральной программы «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 – 2013 годы)» Для определения уровня конфликтности в коллективе большое значение имеет психологический климат. Психологический климат опосредует любую деятельность человека, определяет не только меру включённости его в работу, но и характер направленности, эффективность и, в конечном счёте, результативность функционирования организации.

Показателями психологического климата выступают:

- характер отношений между подчинёнными и руководителями;

- удовлетворённость членов коллектива различными сторонами трудовой деятельности.

Для первоначального определения уровня социально-психологической напряжённости в коллективе ООО « Орбита-Н» необходимо проведение пилотного исследования психологического климата в коллективе.

Первоначальным этапом исследования был блиц-опрос среди сотрудников ООО « Орбита-Н» . В опросе участвовало 50 человек. Был задан только один вопрос: как Вы оцениваете социально-психологический климат (моральный) в коллективе? Распределение ответов представлено на рисунке 3.1.

Рис. 3.1.. Оценка сотрудниками ООО «Орбита-Н»

Проведенный блиц-опрос сотрудников показал, что оценивают социально-психологический климат (моральный) в коллективе как благоприятный – 24% и удовлетворительный – 45%. Вместе с тем 31% участников опроса считают его неудовлетворительным, а, следовательно, существует поле для появления конфликтов как по вертикали, так по горизонтали.

Следующим этапом исследования было определение характера отношений между руководителями и подчиненными.

С этой целью было проведено анкетирование сотрудников по следующим параметрам:

уровень контроля со стороны руководителей;
степень участия подчиненных в принятии решений;
степень неформальности общения начальника и исполнителя;
уровень авторитета руководителя.

Полученные результаты представлены в графическом виде. Каково участие подчиненных в принятии решений, по мнению руководителей и подчиненных в ООО « Орбита-Н» , иллюстрирует рисунок 3.2.

Рис. 3.2. Степень участия подчиненных в принятии решений

22% подчиненных считают, что они выполняют часть работы за своего руководителя. Возможно, это является следствием недостаточно четкого разделения обязанностей между сотрудниками. Оценка степени контроля подчиненных со стороны руководителя представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Степень контроля подчиненных со стороны руководителя

То, что контроль осуществляется регулярно, очень хорошо. 22% подчиненных отметили, что руководитель вмешивается в исполнение отдельных задач. Зная, что сотрудники стремятся к самореализации и самоутверждению, руководителям следует осуществлять контроль преимущественно конечных результатов.

Оценка дистанции между руководителем и подчиненными на предприятии представлена на рисунке 3.4.

Рис. 3.4. Субъективное ощущение дистанции между руководителем и подчинёнными

Результаты говорят об успешной работе руководства по созданию команды. Наличие неформальных отношений свидетельствует о наличии хороших взаимоотношений между руководителями и подчиненными, что у них есть общие интересы помимо работы. А это сплачивает коллектив.

На вопрос «Пользуется ли руководитель авторитетом у подчиненных?» отвечали только подчиненные. 93% ответили, что ценят деловые и человеческие качества руководителя, 7% ценят деловые качества. Большая часть подчиненных видят в своем руководителе не только начальника, но и человека.

Далее было предложено выделить положительные моменты в стиле управления руководителя (рисунок 3.5).

Рис. 3.5. Положительные моменты в стиле управления руководителя

72% респондентов считают, что используемый руководителем стиль управления позволяет им чувствовать свою причастность к общему делу. Это достигается, прежде всего, за счет участия подчиненных в принятии решений, хороших отношений между сотрудниками. В меньшей степени управленческий стиль руководителя позволяет чувствовать уверенность в себе, реализовывать свой потенциал, использовать знания. Для устранения этого недостатка следует больше привлекать сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, должным образом оценивать работу подчиненных, хвалить за успехи.

Таким образом, в целом руководителям ООО «Орбита-Н» удается поддерживать у сотрудников чувство причастности к общему делу, уверенности в себе. Это достигается за счет привлечения сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг. Таким образом, мы можем положительно характеризовать взаимодействие руководителей и подчиненных в ООО « Орбита-Н».

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным для эффективного управления рисками кадровой безопасности в сфере информационных технологий, обязательно использовать стандарте Центрального Банка Российской Федерации СТО БР ИББС-1.22010 «Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы России» [7], поскольку данный документ отражает описание большого количества рисков и угроз, что позволяет оперативно выявлять их и принимать соответствующие меры по их устранению и недопущению.

Также необходимо по обеспечению приемлемого уровня рисков кадровой безопасности в сфере информационных технологий при назначении и распределении ролей обязательно закреплять данные условия во внутренних корпоративных документах. Кроме того, важно разрабатывать и использовать в работе специальную процедуру приема на работу сотрудников с учетом требований информационной безопасности, которая влияет на обеспечение кадровой безопасности. В процессе данной процедуры следует предусмотреть обязательную проверку подлинности предоставляемых документов, заявленной квалификации, полноты и точности биографических фактов; оценку профессиональной пригодности в форме тестирования и проверку профессиональных навыков.

Внедрение в деятельность предпринимательских структур в сфере информационных технологий предложенных мероприятий и понимание сущности рисков кадровой безопасности и взаимосвязи его элементов позволят обеспечить стабильную работу компаний и снизить количество рисков и объем материального ущерба.

Заключение

Таким образом, реализация выше рассмотренных антикризисных мероприятий поможет избежать увеличения текучести кадров, сохранить уровень кадровой безопасности на предкризисном уровне, а также закрепит ключевых сотрудников на предприятии. Также необходимо помнить, что в процессе обеспечения кадровой безопасности в условиях экономического кризиса руководители должны наладить тесное взаимодействие с такими структурами, как профсоюзы, центры занятости, учебные центры. Особое внимание надо обратить на неукоснительное соблюдение требований трудового законодательства, как в отношении увольняемых работников, так и тех, кто продолжает работать на предприятии. Правовые нарушения со стороны руководства способны повлечь за собой дополнительные негативные психологические последствия кризиса: состояние страха, гнева, тревоги, что также способно увеличить риски угроз кадровой безопасности.

Путь становления гармоничных и благоприятных деловых отношений в рамках какой-либо рабочей организации, чаще всего, труден и долговременен. Трудность этого тернистого пути заключается в том, что при взаимодействии некого числа людей всегда были, есть и будут конфликты.

Конфликты в самом общем виде можно понимать как столкновение позиций, точек зрения и интересов, причем как на уровне отдельных личностей, так и на уровне целых групп людей. По мнению исследователя Козлова С.А., причины деловых конфликтов могут крыться в самых разных основаниях: как в индивидуальном развитии каждого работника, так и в особенностях развития человека в процессе познания мира и построении отношений в коллективе, в котором он трудится.

В более широком виде под конфликтами в трудовом коллективе можно понимать следующее:

Напряженность внутри коллектива - между его членами либо с руководством.
Сопротивление коллектива при попытке одного из членов коллектива доказать правоту своих взглядов.

4. Столкновение из-за неравномерного распределения обязанностей между сотрудниками одного уровня и одной специализации.

5. Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации. [5, с. 89].

Стоит отметить, что, наверняка, не существует ни организаций, ни трудовых коллективов, которые отличались бы полнейшим отсутствием разного рода конфликтов. Причем совершенно неважно, в какой сфере трудится работник и с чем связана его непосредственная деятельность - будь он сотрудник бригады строителей или член научного сообщества при высшей школе, рядовой работник крупной промышленной организации или член совета учредителей небольшой коммерческой фирмы - в любом случае будут происходить разного рода регулярные интеракции, и как следствие будут возникать недопонимания и конфликты. Более того, чем трудовая деятельность ответственнее, напряженнее и динамичнее, тем вероятность возникновения конфликтов в организации значительно выше.

Из вышесказанного можно заключить, что конфликты - это неизбежный и вполне закономерный фактор развития любой организации. Однако, для того, чтобы конфликты разрешались в благоприятном направлении и выступали в качестве очередной ступени развития и совершенствования, каждой организации важно определить те факторы, которые способствуют направлению конфликта в мирное русло. Безусловно, для каждой организации эти факторы могут варьироваться, но в самом общем виде применительно для любой организации, можно сказать, что успех в разрешении конфликтов будет сопровождать тот трудовой коллектив, который организован так, что имеет возможность предотвращать перерастание конфликта в «костер страстей и эмоций». Разумеется, организовать трудовой коллектив таким образом, чтобы он умел самостоятельно и без привлечения эмоций и страстей находить выход из любого сложившегося конфликта - задача руководителя. Более того, в данном аспекте, в обязанности и функции руководителя входит также - создание условий для предупреждения конфликтов, понимание истоков и причин конфликтов, направление векторов развития конфликтов в мирное русло, демонстрирование коллективу оптимальной модели поведения при разрешении того или иного конфликта.

Список использованных источников

Трудовой Кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 01.02.2002 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2006 № 90-ФЗ // СЗ РФ. – 2007. – № 31. – Ст. 923.
Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев – М.: Финансы и статистика, 2016. – 156 с.
Александрова, И. Управление персоналом промышленных предприятий / И. Александрова // Управление персоналом. – 2015. – №2. – С. 50-52.
Андреев, В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведение переговоров, разрешение конфликтов: учебник / В.И. Андреев – М.: Дело, 2015. – 311 с.
Андрейченко, О. Искусство разрешения споров / О. Андрейченко // Директор. – 2015. – № 1. – С. 32-35.
Анцупов, А.Я. Конфликтология: междисциплинарный подход: учебное пособие / А.Я. Анцупова – М.: 2014. – 267 с.
Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев – М.: ЭКСМО, 2016 – 285с.
Батаршева, А. Психология управления персоналом / А. Батаршева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5 – С. 32-36
Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк – СПб.: Наука, 2014 – 114с.
Булыгина, А. Этика делового общения / А. Булыгина – Новосибирск, 2016. – 341с.
Бурова, Н. Нюансы управления персоналом / Н. Бурова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 8. – С. 25-29.
Верхоглазенко, В. Управление персоналом / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2014. – №4. – С..23-34.
Гришина, Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В. Гишина – М.: Наука, 2014. – 210 с.
Гришина, Н.В. Психология конфликта: учебник / Н.В. Гришина – М.: Центр, 2016. – 270 с.
Громов, П.Н. Основы управления персоналом / П.П. Громов – М.: Дело, 2016. – 316 с.
Громова, О.Н. Конфликтология. Курс лекций / О.Н. Громова – М.: ЭКМОС, 2014 – 320 с.
Гужина Г. Н., Гужин А. А. Выявление и регулирование социально-трудовых конфликтов // Молодой ученый. — 2015. — №14. — С. 246-248.
Данакин Н. С., Дятченко Л. Я., Сперанский В. И. Конфликты и технология их предупреждения. — Белгород: Белгородский Центр социальных технологий, 2015. 316 с.
Ершов, А.А. Личность и коллектив: межличностные конфликты в коллективе, их разрешение / А.А. Ершов – СПб.: Питер, 2015. – 313с.
Зеленский С. Ю., Чернов А. В. Методы профилактики конфликтов в компаниях // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 364-366.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 36-37.
Ковалев, А. Нужны ли конфликты в организации / А. Ковалев // Управление персоналом. – 2016. – № 5. – С. 34-36.
Ковачик, П.А. Предупреждение и разрешение конфликтов / П.А. Ковачик – М.: Ин-т психологии РАН, 2014. – 261 с.
Козлов С.А. Конфликт в организациях // Научный вестник МГТУ. - 2016. - №113. С. 129-134.
Кондратьев, О.В. Экономика предприятия / О.В. Кондратьев – М.: ТЕИС, 2014. – 301 с.
Конфликтология / под ред. проф. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2016 – 512 с.
Кузьмин, Е. Руководитель и коллектив / Е. Кузьмин – М.: Экономика, 2014. –395 с.