Проектирование организации (Основные понятия оргструктур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. С нововведениями в организациях теснейшим образом связано организационное проектирование.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной,нонеединственнойвразвитииуправлениянавсехуровнях. Проблема данной темы заключается в том, что предприниматели и менеджеры не всегда верно могут планировать предстоящее проектирование организации. Это вызывает ряд осложнений в дальнейшем ведении дел.

Именно поэтому так важно выявить основные тенденции грамотного построения организации для успешного ведения предпринимательской и управленческой деятельности и максимизации прибыли при минимизации затрат основных ресурсов, таких как время, денежные вложения, человеческие трудовые ресурсы.

Целью работы является раскрытие понятия «проектирование организации», а также факторов, непосредственно на это влияющих. Этого можно достичь решением следующих задач:

− дать определение понятию «проектирование организации» и рассказать о его сущности;

− рассказать об объектах, целях и задачах данного понятия;

− рассказать о процессе формирования организационной структуры на предприятии;

− применить теоретические основы на примере сети «ОбедоFF»;

− попытаться составить примерный план подготовки и реализации проекта открытия новой столовой в сети «ОбедоFF».

Объектом исследования курсовой работы являются 81 основы проектирования организации на примере сети столовых «ОбедоFF». Предмет исследования – факторы, обуславливающие высокую эффективность руководства, и тенденции для создания проекта по открытию новой точки питания.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ научной литературы, сравнение, наблюдение, изучение Интернет-ресурсов, индукция, дедукция, изучение теоретических пособий.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1 Основные понятия оргструктур

Проектирование (от лат. projectus – брошенный вперед) – это процесс создания прототипа, прообраза возможного будущего состояния организации, предполагающий описание ее технических, экономических и социальных сторон. Целью организационного проектирования является поиск наиболее эффективного сочетания организационных элементов (структуры, персонала, задач и пр.) и установления между ними оптимального соответствия.

К основным процессам организационного проектирования относятся композиция, структуризация, регламентация и ориентация. Композиция включает в себя:

− направления и стратегические области деятельности организации,

− правовые формы организации,

− информационные и технологические взаимосвязи между

подразделениями организации,

− принципы распределения полномочий и ответственности,

− степень централизации и децентрализации,

− модели взаимодействия организации со средой,

− финансовые и экономические механизмы организации,

− принципы подбора, мотивации, развития и продвижения персонала. Структуризация нацелена на определение границ организации, конкретного состава и функций подразделений организации, ее организационной структуры, на определение численности персонала. Регламентация предполагает формирование систем различных норм и правил функционирования организационных звеньев^[1]. Такими нормами являются:

− права, обязанности и ответственность работников и структурных подразделений,

− процедуры выполнения тех или иных работ на уровне организации и в подразделениях,

− принципы распределения задач и работ между исполнителями,

− принципы работы с персоналом,

− объем, содержание, периодичность поступления или представления информации, в том числе отчетной.

− бюджетные финансово-экономические показатели,

− производственные натуральные показатели.

Основой регламентации является регламент, представляющий собой четко предписывающий условия, показатели, порядок, ограничения того или иного действия. Регламенты бывают техническими, организационными, финансово-экономическими, социальными.

Ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов. Ориентация бывает:

− нумерационной – шифры папок в архиве;

− словесной – таблички на дверях подразделений;

− словесно-нумерационной – комбинация того и другого;

− символической – условный рисунок;

− графической – схемы эвакуации персонала в случае пожара; −цветовой–различнаяокраскастен.

Проектирование организации представляет собой процесс создания

новой организации, в том числе совершенствование существующих организаций, которое невозможно осуществить без предварительной подготовки проекта. Проектирование организации необходимо для создания прототипа (прообраза) создаваемой организации (ее изменений).

В общем виде проектирование организации включает в себя систему разработки организационных элементов, включая их связи и функциональные процессы^[2]. В целом понятие проектирование содержит прототип, прообраз возможного будущего состояния компании, предполагая структуру ее технических, экономических, социальных сторон и др.

Со статической позиции проектирование организации включает процесс разработки структурных элементов и их взаимосвязей в моделируемых системах. При их реализации система обладает устойчивостью, надежностью и экономичностью в процессе функционирования. С динамической позиции организационное проектирование характеризуется разработкой функциональных процессов систем, когда определяется характер их связей в системе и при контакте с внешней средой, а также прогнозы их развития.

Введение командной работы в организации требует тщательно проработанного проекта. Чтобы найти альтернативу для сборочного конвейера, недостаточно взять ножницы и разрезать большую систему на части, а затем сложить их заново. При создании как горизонтальных, так и продуктовых команд применяются важные структурные критерии:

− комплексная задача выполняется полностью и независимо;

− в организации сформирована хорошая связь между группами;

− группа обладает достаточным инструментарием для выполнения задач;

− хорошая внутренняя организация труда в команде.

Команда сама по себе уже является организацией, но в то же время она только часть большой системы. Если этот факт рано или поздно не принять в расчет, то останется угроза, что окружающая структура отвергнет команду как чужеродное тело.

1.2 Объекты, цели и задачи

Проектирование организации предполагает установление необходимых пропорций ее элементов, их размещения в пространстве и времени. Среди объектов организационного проектирования можно выделить предприятие в целом и его отделы (структурные подразделения), а также процессы, происходящие на предприятии.

Процессы в свою очередь подразделяются:

− административные, при которых происходит проектирование формальной структуры;

− инжиниринговые (технологические) процессы, формирующие производственный процесс;

− инновационные (проект нововведений);

− функциональные процессы, включающие функциональные роли;

− системные процессы, проектирующие системные связи и включающие синергетический (организационный) эффект.

Проектирование организации чаще всего направлено на достижение следующих целей: создать новую организацию, совершенствовать существующую организацию (проведение рационализации), радикально преобразовать существующую организацию (проведение реорганизации). Таким образом, цель проектирования организации — создание новых предприятий, фирм, включая организационные структуры, механизмы и связи или реконструкция действующих организаций (поиск эффективного сочетания организационных элементов), а также установка наилучшего соответствия между ними^[3].

С нуля проектирование организационных систем происходит очень редко, чаще всего проектирование организации имеет отношение к развитию, расширению, реструктуризацию, модернизацию, реконструкцию, диверсификацию, техническому и технологическому перевооружению действующих систем.

Центральная задача проектирования организации заключается в определении состава и требуемой численности подразделений (должностей), включая их функции, полномочия, связи между ними, формы и методы осуществления. Далее все это закрепляется в соответствующих нормативных документах.

Нормативные документы, которые отражают итоги проектирования организации, могут быть следующие: положения о подразделениях предприятия, должностные инструкции, образцы кадровых документов, положение о планировании, система оплаты труда, положение о документообороте и др.

Проектирование организации взаимосвязано с понятием бизнес-процессов. Которые представляют собой связанные цепочки хозяйственных операций. Бизнес-процесс характеризуется системой последовательных, целенаправленных и регламентированных типов деятельности, в процессе которой через управляющее воздействие посредством ресурсов входы процессов трансформируются в выходы.

При проектировании руководству необходимо принять ряд решений относительно следующих элементов:

1. Разделение труда (специализация) может быть по горизонтали и по вертикали.

Горизонтальное разделение труда - это разделение труда по видам работ (специализация), например, снабжение, сбыт, производство. Вертикальное разделение труда – это разделение работ по уровням иерархии в организации. При проектировании организации необходимо определить глубину специализации. Специализация имеет следующие преимущества:

− позволяет детально разобраться в работе и качественно её выполнять;

− упрощает управление работником;

− упрощает коммуникации в организации;

− облегчает процесс формализации работы. Сверхспециализация даёт следующие негативные результаты:

−непозволяет работнику увидеть цель всей организации;

− снижает уровень удовлетворённости работников работой;

− усложняет процесс координации звеньев организации.

2. Департаментализация – существует несколько подходов к группированию специализированных работ в организации: по численности работников, по времени, по функциям, по территории, по продукту или группе продуктов, по рынкам. Это определяет тип организационной структуры.

3. Связи между частями и координация. В организации, состоящей из многих частей, необходимо координировать, то есть согласовывать их деятельность. Это достигается путём формирования системы устойчивых связей, без которых не может быть организованного целого. Связи определяют взаимодействие частей организации и осуществляются через каналы коммуникации.

Связи выражают отношения между компонентами организации, поэтому в зависимости от назначения в организации формируют различные виды связей. Наиболее распространёнными являются следующие пары:

− вертикальные и горизонтальные;

− линейные, штабные и функциональные;

− прямые и косвенные;

− формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и

её частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и отражают распределение полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения поставленных задач.

Вертикальные связи служат каналами передачи распорядительной и отчётной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Однако если информация, используемая для принятия решений, должна проходить множество уровней иерархии, часто возникают её искажения, а коммуникационный процесс замедляется.

Горизонтальные связи способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении общих задач. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой к изменениям внешней и внутренней среды. Горизонтальные связи имеют следующие преимущества:

− повышают качество взаимодействия звеньев организации;

− развивают самостоятельность и инициативу руководителей разных

уровней;

− повышают оперативность передачи информации;

− повышают оперативность принятия и реализации решений.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Наиболее распространёнными являются:

1. Прямые контакты между руководителями в виде обсуждения вариантов решения общей проблемы. Например, контакт между начальниками финансового отдела и отдела сбыта по поводу отгрузки продукции и её оплаты.

2. Взаимосвязи между сотрудниками смежных подразделений.

3. Создание целевых групп. Они используются, когда в общую работу вовлечено большое число подразделений. Целевые группы состоят из специалистов различных функциональных подразделений, принимающих участие в данной работе. Целевые группы часто создают для выявления возможностей улучшения функционирования административно- управленческого аппарата.

4. Создание постоянно действующих команд. Команды формируют для решения наиболее часто возникающих проблем. Члены команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. Чем больше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а иногда тем шире должен быть круг их полномочий. В организации может быть сформирована целая иерархия команд.

5. Создание координационных комитетов. В них входят представители функциональных и производственных подразделений для обмена информацией, координации действий, выработки единого подхода в решении проблем.

6. Установление двойной ответственности при решении проблем в матричных структурах управления, когда специалисты проектных групп подчинены одновременно начальнику функционального подразделения и руководителю проекта.

Линейные связи - это отношения, посредством которых руководитель осуществляет прямое управление подчинёнными. Они направлены в организационной иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, указания.

Штабные связи имеют рекомендательный характер, направлены снизу вверх, выступают в виде советов и рекомендаций и осуществляют информационное обеспечение координации.

Функциональные связи – это отношения, посредством которых руководитель функционального подразделения имеет право самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определённой функции, например, рекламы, управления персоналом и т.д. Причём эти решения являются обязательными для выполнения другими подразделениями.

Линейные связи также можно назвать прямыми, так как это отношения между руководителем и его непосредственными подчинёнными.

Косвенные связи – это отношения между руководителем подразделения и работником, работающим в этом подразделении, но формально входящим в состав другого подразделения. Такие связи устанавливаются, например, между начальником цеха машиностроительного предприятия и работающим в этом цехе нормировщиком или учётчиком, который формально относится к отделу труда и заработной платы, а также связи между начальником цеха и контролёром, который формально относится к отделу технического контроля. Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами. Формальные связи отражают отношения между различными должностями, например, отношения между директором и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. На практике формальные связи служат основой должностных инструкций.

Неформальные связи - это отношения между конкретными индивидами. Неформальные связи возникают в любом коллективе работников и являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

В данном параграфе, в основном, будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

− разделение труда и специализация;

− департаментизация и кооперация;

− связи между частями и координация;

− масштаб управляемости и контроля;

− иерархия организации и ее звенность;

− распределение прав и ответственности;

− централизация и децентрализация;

− дифференциация и интеграция.

1.3 Процесс формирования оргструктуры

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз: вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения)^[4]. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, по и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно- функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры -предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры.

2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Персонал и организационная структура предприятия

Важнейшей составляющей внутренней среды любого предприятия, особенно структуры в сфере питания, является персонал. Работа и состав персонала сети регулируется соответствующим ГОСТом и внутренними документами (должностными инструкциями, положением о персонале). Важно отметить, что при всей требовательности и строгости ГОСТа предприятиям общественного питания ничто не мешает сохранять собственный стиль и предъявлять дополнительные требования при приеме персонала на работу^[5].

К персоналу на предприятиях общественного питания относятся не только повар, официанты и кухрабочие. Все работники сети ««ОбедоFF» делятся на три категории:

− административный персонал, к которому относятся директор, бухгалтер;

− обслуживающий персонал, к которому относят тех работников, которые контактируют с клиентами и непосредственно отвечают за качество обслуживания в заведении, – администраторов, официантов;

− производственный персонал, в эту категорию входят повара, технологи, кондитеры и т.д., то есть те, кто занимается приготовлением пищи.

Требования к каждой категории персонала разные. Есть такие требования, которые предъявляются к сотрудникам предприятий общественного питания при приеме на работу вне зависимости от того, к какой категории они относятся. Прежде всего, требуется достаточный уровень профессиональной подготовки, который гарантирует знание сотрудником всех теоретических и практических особенностей профессии.

Так, у поваров обязательно должны быть удостоверения об окончании учебных заведений по профессии повара. Данная характеристика должна строго соблюдаться.

Обязательно соблюдение санитарии, что предполагает наличие действующей медицинской книжки у всего персонала, в том числе у официантов и работников зала. Это означает, что предприятие обязывает работника соблюдать и правила личной гигиены и чистоты рабочего места. Личная гигиена очень важна. Например, поварам запрещено иметь длинные ногти и маникюр, а также держать на рабочих поверхностях на кухне личные вещи, такие как сотовые телефоны.

Всех работников необходимо поставить в известность, что они должны соблюдать правила охраны труда и пожарной безопасности на своем рабочем месте. Такой инструктаж должна проводить сама фирма для своих работников.

Самые жесткие требования предъявляются к тем, кто работает на кухне и занимается заготовкой продуктов и приготовлением пищи для гостей заведения.

В частности, такими сотрудниками на их рабочем месте всегда должна носиться только санитарная одежда и обувь. Они не могут работать в своей домашней одежде. При этом такая одежда и обувь должны проходить регулярную химчистку, чтобы всегда быть без следов каких-либо загрязнений. Разрешается размещение фирменных логотипов или значков компании на такой одежде.

В то же время в санитарной одежде запрещено выходить в зал и общаться с потребителями услуг предприятия общественного питания. Вся личная одежда персонала, в которой люди приходят на работу, должна храниться в течение дня в специально отведенном для этого помещении. Если у работников общественного питания появляются признаки заболевания какой-либо болезнью, порезы или ожоги на руках, об этом должна немедленно узнать администрация организации и тут же отстранить этого сотрудника от работы до того момента, пока он полностью не выздоровеет.

Обслуживающий персонал предприятия общественного питания – официанты, администраторы, бармены – постоянно контактирует с посетителями, поэтому от его грамотности и профессионализма во многом зависит успех и прибыльность бизнеса.

Основные характеристики таких работников – умение быть вежливыми, тактичными, доброжелательными даже во время конфликтных ситуаций. Такой персонал должен при необходимости быть готовым оказать помощь гостям, например, гостям-инвалидам.

Управление персоналом на предприятии общественного питания входит в обязанности административного персонала. От него зависит грамотная организация деятельности всего заведения.

Требования к заведующему складом заключаются в умении правильно осуществлять организацию складского хозяйства и оборудование складских помещений, а также снабжение организации материальными ресурсами, которые необходимы для бесперебойной деятельности.

Важно, чтобы весь персонал знал, как правильно должны храниться продукты, из которых готовятся блюда для гостей заведения. Прежде всего, персонал должен следить за наличием маркировки на всех поступающих на хранение и использование продуктах питания. Он должен контролировать качество этих продуктов и их своевременное списание. При приеме упакованной продукции необходимо контролировать правильность и целостность упаковки.

Система развития персонала, которая действует в сети, позволяет за дней обучить ключевой персонал операционным процедурам управления столовой. В «ОбедоFF» разработана Книга Стандартов, позволяющая соблюдать единообразие бренда и высокий уровень сервиса, качества и чистоты.

Общая численность персонала в сети «ОбедоFF», согласно штатному расписанию, составляет 30 человек:

Директор-индивидуальный предприниматель

Бухгалтер – калькулятор 1чел.

Менеджер по закупкам - 1 чел.

Заведующий производством1 чел.

Администратор - 3 чел.

Повара - 10 чел.

Пекари - 5 чел.

Кухонныерабочие-6чел.

Мойщики - 5

Кладовщик -1.

Водитель – 1

Итого: 30 человек.

Организационная структура является сетевой. Сетевая организационная структура - это структура, которая объединяет матричную и дивизиональную структуры. Все столовые объединены общим брендом, фирменным стилем, информационной системой, поставками.

В нашем случае такая организационная структура с единым управлением и обеспечением, но при этом, у каждой столовой есть полномочия, которые позволяют принимать решения на оперативном уровне, вносить предложения по изменениям, которые помогают адаптировать столовую к конкретной ситуации или окружению. Во - первых это вопросы персонала, его количества, качества, обучения и режима работы. Во-вторых, это возможность помимо основного ассортимента предлагать дополнительный ассортимент, в зависимости от целевой аудитории.

Такая организационная структура позволяет существенно снизить издержки за счет централизованного снабжения, целевых рекламных акций, общего Сайта. Преимущество этой структуры ещё и том, что она позволяет реализовывать новые проекты и тиражировать типовые проекты в сфере общественного питания.

Музыка и гостеприимство персонала добавляют комфортности.

Приятный, всегда неповторимый интерьер столовых и дружеская атмосфера, созданная приветливыми улыбками коллектива, а также качественная и вкусная продукция, является залогом успешной работы на протяжении многих лет. Мы уважаем своих гостей и прислушиваемся к Вашим комментариям и рекомендациям, стремясь к лучшему.

2.2 Экономические показатели деятельности и пути развития

Сеть столовых «ОбедоFF» ИП Шереметьева Л.В. работает по единому налогу на вмененный доход (ЕНВД),в связи с этим, индивидуальный предприниматель освобождается от подготовки бухгалтерской отчетности и уплаты налога на прибыль. Экономические показатели деятельности по одной столовой представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели хозяйственно-экономической

деятельности за 2015 - 2017 гг.

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонение, (+,-)		Темп роста, %
				2016г. /	2017г. /	2016г. /	2017г. /
				2015г.	2016г.	2015г.	2016г.
Выручка, тыс.руб.	31085	28205	27098	-2880	-1107	90,74	96,08
Себестоимость продаж, тыс.руб.	21660	19607	20057	-2053	450	90,52	102,3
Валовая прибыль, тыс.руб.	9425	8598	7041	-827	-1557	91,23	81,89
Прибыль от продаж, тыс.руб.	1318	690	63	-628	-627	52,35	9,13
Среднесписочная численность работников, чел.	32	32	34	0	2	100	106,25
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	16568,5	20567,5	23762,5	3999	3195	124,14	115,53
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс.руб.	26884,5	28887	29753,5	2002,5	866,5	107,45	103
Чистая прибыль, тыс.руб.	1711	1350	215	-361	-1135	78,9	15,93
Фонд оплаты труда, тыс.руб./год	7104	7257	6870	153	-387	102,15	94,67
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс.руб.	18,50	18,9	16,84	0,4	-2,06	102,15	89,1
Производительность труда, тыс.руб. / чел.	971,4	881,4	797	-90	-84,41	90,74	90,42
Фондоотдача, руб./руб.	1,88	1,37	1,14	-0,5	-0,23	73,09	83,16
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов	1,16	0,98	0,91	-0,18	-0,07	84,45	93,28
Рентабельность продаж, %	4,24	2,45	0,23	-1,79	-2,21	-	-
Рентабельность основной деятельности, %	6,08	3,52	0,31	-2,57	-3,21	-	-

Одним из основных показателей, характеризующих деятельность организации общественного питания, является товарооборот:

1)Фактический товарооборот за 2015 год был равен 10500 тыс. руб.,

2)Фактический товарооборот за 2016 год - 11800 тыс. руб., за 2017 год – 12400 тыс. руб. Темп роста 2017 года по отношению к 2015 году составил 118,1 %.

Это произошло за счет использования разумной ценовой политики, увеличения числа посетителей.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность организации питания, является доля оборота по продукции собственного производства. В 2017 году она составила 90%. По сравнению с прошлым годом доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию снижения.Она уменьшилась на 6%.

Издержки производства и обращения в 2017 году по отношению к прошлому году снизились на 93 тыс. руб., и составили за 2017 год 5394 тыс. руб. Темп изменения издержек производства 2017 года к 2015 году составил 95,1%. Такая ситуация свидетельствует о повышении эффективности использования текущих затрат. Столовой за 2017 год получена прибыль от реализации в сумме 2200 тыс. руб., что на 400 тыс. руб. больше, чем за 2016 год и на 69,2% по отношению к 2015 году. Из приведенных выше данных можно сделать вывод, что столовая ИПШереметьеваЛ.В.,входящая в сеть «ОбедоFF» работает довольно эффективно.

Рентабельность — это показатель, указывающий на степень эффективности работы и оценивающий эффективность вложения и использования производственных ресурсов.

Многие предприниматели оценивают результаты своей деятельности по показателям прибыли, но это не совсем правильно. Результаты работы оцениваются по рентабельности, используя показатели которой можно провести процедуры по увеличению эффективности, распланировать свою деятельность и проанализировать ситуацию на производстве.

В среднем, по всем предприятиям сети показатели рентабельности и прибыльности достаточно высокие.

Дальнейшее развитие сети предусматривает как открытие новых столовых в г. Краснодар, так и совершенствование работы уже действующих столовых. Меню постоянно пополняется новыми блюдами, разработана и совершенствуется гибкая система скидок для постоянных клиентов и групповых заявок, что позволяет выработать индивидуальный подход к формированию ценовых предложений на продукцию.

Для маленьких посетителей в столовых планируется сделать детские площадки (уголки), что предоставляет множество позитивных эмоций и впечатлений не только малышам, но и их родителям.

Вместе с этим коллектив постоянно работает над повышением уровня обслуживания, улучшением качества продукции, благодаря чему, планируется увеличить количество постоянных посетителей.

Таким образом, наработанный опыт, высокий профессионализм, современные технологии, дружный коллектив и четко выстроенный менеджмент позволяют осуществлять разработку новых проектов развития сети, поддерживать строгий контроль качества на всех этапах: от начала приготовления блюд до непосредственной выдачи готового продукта. Такой подход создает возможность для активного развития сети столовых.

2.3 Изменение организационной структуры

Открытие сетевой столовой является проектом, уникальностью данного проекта для сети «ОбедоFF» является то, что размещение нового предприятия общественного питания планируется в собственном помещении, построенном с «нуля». На начальном этапе перед индивидуальным предпринимателем Шереметьевой Л.В. стоит сложная организационная задача.

Необходимо собрать команду, готовую решить определенные задачи, связанные со строительством и открытием. Команда на сегодняшний день состоит из трех человек, в эту группу входит помимо руководителя строительным объектом и специалист, разбирающийся в производственном процессе.

Следующий этап – создание и утверждение общей концепции будущей столовой. Необходимо определить метраж, концепцию заведения, график работы, предполагаемый портрет посетителя, интерьер, временные рамки работы столовой.

1.В начале необходимо проработать концепцию будущего заведения, объявить конкурс и выбрать организацию-проектировщика столовых. Чаще всего такую услугу предлагают в качестве дополнительной крупные поставщики оборудования для столовых.

2.С помощью проектировщика создать дизайн-проект, утвердить его. В дизайн-проекте отражается месторасположение различных помещений – производственных, вспомогательных, административных, обеденного зала. Также в проекте отражено, как будут оформляться все помещения. 3.Разработка рабочего проекта. Документ содержит подробнейшее описание коммуникаций столовой: электрических сетей, воды, канализации, телевизионных и компьютерных сетей. Также документ включает план расстановки оборудования и мебели.

4.Далее производится расчет финансовой стороны проекта. Планировать следует не меньше, чем на два года. Важный момент – источники финансирования (собственные или заемные средства).

5.Подбор генерального подрядчика для проведения ремонтных работ. Подрядчиком может стать серьезная фирма, или знакомая бригада из стран СНГ. В данном случае все зависит от фронта работ и готовности будущего владельца столовой контролировать деятельность строителей.

6.Согласование проектной документации в органах государственного контроля: УГПС (Противопожарная служба), Комитете по управлению городским имуществом, Санэпидемиологическом контроле (ГСЭН), Технадзоре, Комитете по контролю за использованием памятников истории и культуры.

7. Отделка помещения в соответствии с проектом. Желательно, чтобы организация, подготовившая дизайн-проект, производила наблюдение за проведением отделочных работ. Если проектная организация по каким-либо причинам отказалась проводить надзор, это придется сделать проектной команде.

8. Проводка охранных, пожарных, телефонных и компьютерных сетей в полном соответствии с проектом. Проводка вентиляционных и кондиционирующих систем. Проектный монтаж систем водоснабжения, водоочистки и канализации.

9.Подбор, закупка и конфигурация систем автоматизации столовой –

кассового узла, складского и бухгалтерского учета.

10.Проведение официальной сдачи помещения госкомиссии, подписание актов ГСЭН, КУГИ, Технадзора, УГПС, ГИОП.

11. Закупка мебели в обеденный зал, расстановка стульев и столов в соответствии с дизайн-проектом. Желательно приобрести на двадцать процентов больше мебели, чем заявлено в проекте: так можно избежать проблем с неизбежными поломками мебели в будущем.

12. Заказ и поставка необходимого технологического оборудования. Правильнее всего приобретать оборудование в одной организации: так можно получить скидки, определиться с местом гарантийного ремонта и технического обслуживания. Очень часто поставщики предлагают дополнительные гарантийные обязательства для тех, кто закупает оборудование «под ключ».

13. Приобретение посуды, кухонной утвари, столовых приборов, стекла.

Все эти товары можно закупить в организации, поставляющей оборудование. Желательно приобрести на двадцать-тридцать процентов больше посуды, чем требуется для нужд столовой.

14. Разработка и утверждение организационной структуры заведения. Необходимо определиться, сколько в столовой будет работать поваров в холодном и горячем цеху, кассиров, посудомоек, работников на линиях раздачи, подсобных рабочих и менеджеров. Численность персонала определяют, руководствуясь предполагаемым числом клиентов столовой (кроме того, нужно учитывать число обедов, которые предполагается отправлять в офисы с доставкой). Подбор персонала желательно начать за месяц до планируемого открытия столовой, так как найти квалифицированных работников не так просто. Инструктаж и обучение персонала.

15.Разработка рекламных материалов (листовки, анкеты, визитки и т.д). Заключение договора с рекламным агентством, которое займется продвижением столовой. Утверждение дизайна уличной рекламы и вывески на фасаде здания. Согласование вывески с органами государственного надзора, получение разрешения. Установка вывески и рекламных конструкций. Выбор теле- и аудио оборудования, используемого в зале (плазменные телевизоры, акустические системы). Разработка презентации столовой. Рекламная компания, ориентированная на потенциальных клиентов. 16.Подписание договоров с компаниями, занимающимися дератизацией, вывозом мусора и дезинфекцией.

17.Установка платежного терминала по договору с банком. Регистрация кассовых аппаратов в налоговой службе.

18 Завоз продуктов продуктов в соответствии со стартовым меню. Последняя перед стартом уборка помещения.

20.Торжественное открытие. Таким образом, предлагаемый план действий является основой для создания плана проекта, который будет осуществляться в сети столовых «ОбедоFF».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги исследования, проводимого в ходе написания курсовой

работы ,необходимо отметить, что поставленные цель и задачи выполнены полностью.

Проведен анализ деятельности ИП Шереметьева Л.В. осуществляющей предпринимательскую деятельность под брендом «ОбедоFF». «ОбедоFF» - это молодая и активно развивающаяся сеть быстрого питания, основанная в Краснодаре в 3 марта 2014 г. На сегодняшний день, в сеть входит пять предприятий общественного питания, расположенные в различных районах г. Краснодара.

Миссия сети «ОбедоFF»: организация качественного питания по доступным ценам и профессиональное обслуживание. Цель сети – вкусные и простые блюда по демократичным ценам, а также постоянное развитие и движение вперед.

Целевая аудитория «ОбедоFF» достаточно широкая. Столовые «ОбедоFF» работают для деловых людей, студентов и гостей города, а также прохожих, решивших перекусить, сытно и недорого. На данный момент корпоративными клиентами сети «ОбедоFF» являются следующие организации г. Краснодара: ООО «Севкавкабель», ООО «Ла Мода», банк «Российский капитал», группа компаний «Приоритет», ООО «Краснодар- Сити» и другие организации. Столовые регулярно осуществляют услуги кейтеринга на протяжении 3 лет в бюджетных организациях Краснодара и Краснодарского края. Сеть ««ОбедоFF» работает только с проверенными поставщиками.

В Краснодаре сосредоточено около 40 процентов всего розничного товарооборота Кубани, 34 процента оборота общественного питания и более 40процентовотобъемаоказываемыхплатныхуслуг. Отрасль общественного питания Краснодара является одной из быстро развивающихся сфер услуг. Для неё характерно стремительное расширение сети за счёт ежемесячного открытия новых предприятий всех типов собственности, широкое внедрение современных стандартов и технологий, связанных с сетевыми формами организаций. В сети столовых «ОбедоFF» создана комфортная и уютная атмосфера для всех посетителей. Используя натуральные материалы и грамотно планируя пространство. Размещение столовых осуществляется в арендуемых помещениях, в различных районах города. Залы сети оформлены

в бело-красных тонах. Основной упор делается на приготовлении всех блюд, не уступающих домашним рецептам: без химических добавок, усилителя вкуса, исключено использование химических пищевых красителей. Предлагаемые блюда, готовятся в специально оборудованных, соответствующих всем санитарно-эпидемиологическим нормам помещениях из высококачественных продуктов, поставляемых непосредственно от производителей.

Постоянный контроль качества продукции и индивидуальный подход к

каждому клиенту являются фундаментальной основой работы сети.

Важнейшей составляющей внутренней среды любого предприятия, особенно структуры в сфере питания является персонал. Общая численность персонала в сети «ОбедоFF», согласно штатному расписанию, составляет 30 человек. Организационная структура является сетевой. Сетевая организационная структура — это структура, которая объединяет матричную и дивизиональную структуры. Все столовые объединены общим брендом, фирменным стилем, информационной системой, поставками. Такая организационная структура позволяет существенно снизить издержки за счет централизованного снабжения, целевых рекламных акций, общего Сайта. Преимущество этой структуры ещё и том, что она позволяет реализовывать новые проекты и тиражировать типовые проекты в сфере общественного питания.

Сеть столовых «ОбедоFF» ИП Шереметьева Л.В. работает по единому налогу на вмененный доход (ЕНВД),в связи с этим, индивидуальный предприниматель освобождается от подготовки бухгалтерской отчетности и уплаты налога на прибыль.

Дальнейшее развитие сети предусматривает как открытие новых столовых в г. Краснодар, так и совершенствование работы уже действующих столовых. Меню постоянно пополняется новыми блюдами, разработана и совершенствуется гибкая система скидок для постоянных клиентов и групповых заявок, что позволяет выработать индивидуальный подход к формированию ценовых предложений на продукцию. Открытие сетевой столовой является проектом, уникальностью данного проекта для сети «ОбедоFF» является то, что размешение нового предприятия общественного питания планируется в собственном помещении, построенном с «нуля».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Закон РФот08.08.2001г.No129- ФЗ« О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

2. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 01.05.2017) «О защите прав потребителей» Официальный сайт компании «КонсультантПлюс» http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_305/

3. ГОСТ 30524-2013 Услуги общественного питания. Требования к персоналу

4. ГОСТР50764-2009 Услуги общественного питания. Общие требования;

5. АхметовК.С. Практика управления проектами/К.С.Ахметов.–М.: Русская редакция, 2014. – 225 с.

6. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрайт, 2013. — 383 с.

7. Бурков В. Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: Науч.-практ. Издание. – Сер.: Инфляция в России на пороге 21 века. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2013. – 325 с

8. Васюкова А. Т. Проектирование предприятий общественного питания; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 144 c.

9. Гонтарева И.В. Управление проектами. Учебное пособие. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2013. - 384 с.

10. Ерохина, Л.И.; Башмачникова, Е.В.; Романеева, Е.В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле; М.: КноРус - Москва, 2012. - 248 c.

11. Керимов В. Э., Иванова Е. В., Сухов Р. А. Управленческий учет на предприятиях розничной торговли; Экзамен - Москва, 2014. - 160 c.

12. Коултон Б.И. Управление проектами. – М.: Макрос, 2015. – 362 с.

13. Лысенко Ю., Лысенко М., Таипова Э. Экономика предприятия торговли и общественного питания; Питер - Москва, 2016. - 416 c.

14. Радченко Л. А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания; КноРус-Москва,2015.-328c.

15. Усов В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания; Академия-Москва,2014.-432c.

16. Юрьева Т.В. Кризисный менеджмент и проектный подход / Т. В. Юрьева // Эффективное антикризисное управление. - 2013.- No 5. - С. 74-78

1. Бурков В. Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: Науч.-практ. Издание. – Сер.: Инфляция в России на пороге 21 века. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2013. – 325 с ↑

2. АхметовК.С. Практика управления проектами/К.С.Ахметов.–М.: Русская редакция, 2014. – 225 с. ↑

3. . Коултон Б.И. Управление проектами. – М.: Макрос, 2015. – 362 с. ↑

4. Юрьева Т.В. Кризисный менеджмент и проектный подход / Т. В. Юрьева // Эффективное антикризисное управление. - 2013.- No 5. - С. 74-78 ↑

5. Усов В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания; Академия-Москва,2014.-432c. ↑