Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление изменениями в проекте (Виды стратегий проведения изменений в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Осуществление выбранной стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации

Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей изменений. Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Актуальность данной темы - состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, го можно избежать многих недостатков во время ее по этапного проведения.

На основании актуальности темы исследования целью работы является управление изменениями предприятия.

Исходя из цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы изменений.

2. Провести анализ управления изменениями предприятия.

3. Дать рекомендации по управлению изменениями предприятия.

Объект исследования - ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ».

Предмет исследования – проведение стратегий изменений в компании.

Методы сбора и анализа информации: анализ документов, экспертная оценка. В ходе исследования были использованы следующие методы: статистического и факторного анализа, сравнительный, аналогий, балансовый, ранжирования целей.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность изменений

Прежде всего, рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование

Изменение это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации.

Преобразование это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными) Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 1.1)

Таблица 1.1

Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу )

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения	Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в жизни организации	Возникают в жизни организации не часто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части системы организации	Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Эго происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом изменений

То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии

Представляется, что наиболее полно сущность изменений раскрыта С.А. Поповым. Так. по его мнению, стратегические изменения это основное конструктивное содержание любой стратегии и далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, гак и корпоративной стратегии в целом».

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений:

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений. Особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное стратегическое преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.
Обычные стратегические изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных.

Нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура - как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены

При проведении изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;
насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.
Области изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Основными областями изменений в организации являются:

Информирование и мотивация персонала.

Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:

увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);
похвала и всеобщее признание.

Лидерство и стиль менеджмента.

При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:

быть в курсе всего, что происходит;
поддерживать организацию открытой для новых возможностей;
избегать противоборства интересов;
поддерживать этические нормы;
проводить корректирующие действия.

Базовые ценности и организационная культура.

Сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

организационная культура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;
высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

Организационная и другие структуры.

Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо.

определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры;
установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);
определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;
определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании.

Финансирование и иное ресурсное обеспечение.
Компетенции и навыки персонала компании.

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действии по изменению организационной культуры.

1.2. Виды стратегий проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1.2.

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки, естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов.

Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям.

Таблица 1.2

Виды стратегий осуществления изменений

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности. соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей. Работа в команде, новая культура. Ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, стечение информации, использование экспертов	Проектная работа, например; по новым системам оплаты: по использованию станков; по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подхода к вопросам качества

Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей.

К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят.

Стратегия переговоров. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы».

Аналитическая стратегия. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

Необходимое время для осуществления изменений;

Степень и вид ожидаемого сопротивления;

Сила (полномочия) инициатора изменений;

Объем требуемой информации;

Факторы риска

Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Общая характеристика предприятия

Дельрус — производственно-дистрибьюторский холдинг, поставщик технологий лечения и диагностики, комплексных технических решений и услуг по их поддержке и внедрению. Наш продуктовый ассортимент охватывает 90% потребностей рынка. Мы также предлагаем сервисную помощь и производим товары для медицины под собственными торговыми марками, ориентируясь на мировые стандарты.

Ассортимент товаров медицинского назначения помогает полностью укомплектовать лечебное учреждение любого профиля в сжатые сроки. Именно поэтому Дельрус – один из немногих на рынке операторов комплексных проектов.

Клиенты компании — государственные лечебно-профилактические учреждения и лаборатории, коммерческие клиники, научно-исследовательские институты, санатории, ветеринарные клиники, животноводческие комплексы и пищевая промышленность.

Дельрус предлагает сервис медицинских изделий на протяжении всего жизненного цикла. Мы проводим гарантийный и постгарантийный ремонт, предпродажную подготовку и инсталляцию оборудования. Сервисные центры расположены в крупнейших городах России и Казахстана. Система менеджмента качества Технического центра компании сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2015. В 2016 году Quality Austria, известный европейский аудитор в области качества, подтвердил этот статус уже в третий раз.

Компания поощряет научную деятельность, разработку новых методов лечения и диагностики, выступает спонсором научных изданий и партнёром крупнейших медицинских научных конгрессов и форумов.

Оборудование и расходные материалы, которые наша компания представляет на российском рынке, соответствуют самым строгим экологическим стандартам и безопасны для природы и человека.

При работе с клиентами используется индивидуальный подход и гибкая система скидок. По желанию покупателя продукция может быть доставлена в любой регион России авто, авиа и железнодорожным транспортом.

Преимущества:

ассортимент предлагаемых изделий постоянно расширяется;
возможно изготовление мебели и технологического оборудования на заказ по эскизам заказчика;
постоянным клиентам и при закупке оптовых партий продукции предоставляются дополнительные скидки;
поставка продукции производится в любой регион России авто-, авиа- или железнодорожным видом транспорта по желанию покупателя.

В целом, с учетом сегментации рынка экономическая деятельность предприятия социально – ориентирована на интересы специфического покупателя - на лечебно – профилактические и медицинские учреждения, обеспечивающие здравоохранение. Руководство предприятия, таким образом, считает долгом чести вносить постоянный всемерный вклад в развитие здравоохранения в Российской Федерации. Иным покупателям предоставляются серьезные материальные скидки. В помощи нуждаются также религиозные организации Волгоградской области.

За всю историю существования предприятия соблюдается преемственность в социальном направлении: обеспечиваются рабочими местами молодые специалисты, окончившие учебные заведения страны. Процент их достаточно велик, и эта тенденция привлечения молодых специалистов весьма позитивно отражается на внедрении нового продукта.

Предприятие предоставляет учреждениям профессионального образования места для проведения практики студентов, создает необходимые условия для выполнения обучающимися программы практики, руководство практикой осуществляют квалифицированные специалисты, представлена возможность применения лабораторного и производственного оборудования.

На предприятии выделяются рабочие места для инвалидов с предоставлением установленных законодательством дополнительных гарантий для данной категории работников.

Также предприятие считает своей непосредственной обязанностью отслеживать жизнедеятельность своих ветеранов труда, пенсионеров, специалистов весьма высокой квалификации, помогать им, как того требует сложившаяся в стране непростая социально – экономическая ситуация.

ООО «Дельрус-Влг» участвует в материальной поддержке Волгоградского регионального общественного движения «Дети войны».

Организационная структура ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. Организационная структура ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» представлена в приложении 1.

Производственная структура — часть общей структуры предприятия, представляет собой состав и взаимосвязи основных и вспомогательных производственных подразделений. Производственная структура ООО «Дельрус-Влг» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Производственная структура предприятия

Таким образом, ООО «Дельрус-Влг» - предприятие, которое работает на рынке медицинских изделий с 1993 года. Оно успешно функционирует на протяжении более 20 лет и за это время зарекомендовало себя как надежный партнер и производитель качественной продукции. Основным видом деятельности предприятия является производство металлической мебели и оборудования для лечебно-профилактических учреждений. На предприятии организован полный цикл изготовления продукции: от первичной обработки металла для сборки и покраски изделий.

2.2. Основные показатели деятельности предприятия

Основные направления производственной деятельности:

Медицинская мебель (75%).
Продукция на заказ (10%).

- нержавеющее оборудование для пищевого производства («Макси», столовые, кондитерские);

- корпуса для теле- радио аппаратуры, камины (электроочаг);

- прочее (баки, шкафы для оружия, для хранения баллонов).

3. Услуги металлообработки (15%):

- лазерный раскрой металла (лазер «Навигатор»);

- координатно- пробивные работы («Амада»);

- гибка листового металла («Дурма», «LVD», «RICO»);

- гибка труб различных форм;

- рубка металла («гильотина,«LVD»);

- сварка металла («MAXI 405»).

В таблице 2.1 представлены объемы производства продукции по направлениям деятельности в натуральном выражении за последние месяцы.

Таблица 2.1

Объем производства продукции ООО «Дельрус-Влг», шт.

Продукция	Апрель 2016 г.	Май 2016 г.	Июнь 2017 г.	Июль 2018 г.	Август 2018 г.	Август к , +/-
Готовая продукция, услуги	2733	3982	1 895	1563	4517	1784
Лазерная резка	15	90	66	53	71	56
Итого	2748	4072	1 961	1616	4588	1840

Как видно из таблицы 2.1, объем производимой продукции нестабилен и зависит от количества заказов.

В таблице 2.2 представлена стоимость произведенной продукции и оказанных услуг за последние месяцы.

Таблица 2.2

Стоимость произведенной продукции ООО «Дельрус-Влг», руб

Продукция	Апрель 2016 г.	Май 2016 г.	Июнь 2017 г.	Июль 2018 г.	Август 2018 г.	Август к , +/-
Готовая продукция, услуги	11976956,9	12002854,0	7434333	9349888,0	9342340,0	-2634617
Лазерная резка	15771,50	158003,5	143538,84	227190,0	192159,0	176387,5
Итого	11992728,4	12160857,5	7577871,8	9577078,0	9534499,0	-2458229

Как видно из таблицы 2.2, стоимость произведенной продукции с каждым месяцем меняется. Это зависит от количества произведенной продукции и ее стоимости. ООО «Дельрус-Влг» реализует продукцию долговременного использования на национальном и зарубежном рынках товаров материального производства.

Основными сегментами покупателей являются: Лечебно – профилактические, медицинские государственные и муниципальные учреждения; Российские и зарубежные организации, индивидуальные предприниматели, осуществляющие деятельность по поставке изделий медицинского назначения. Конкретный потребитель при осуществлении индивидуального заказа.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на предприятии является обеспеченность его основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Поэтому нам необходимо проанализировать основные показатели, характеризующие обеспеченность и эффективность использования основных средств в динамике. Данные показатели представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Эффективность использования основных фондов ООО «Дельрус-Влг»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 к 2015,+/-	2017 к 2015,%
Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	43553	41941	48528	4975,00	111,42
Выручка от продажи, тыс. руб.	69269	70625	76730	7461,00	110,77
Прибыль до налогообложения	4841	5545	7998	3157,00	165,21
Фондоотдача, руб./руб.	1,59	1,68	1,58	-0,01	99,42
Фондоемкость, руб./руб.	0,63	0,59	0,63	0,00	100,59
Фондорентабельность, %	11,12	13,22	16,48	5,37	-

В 2017 году показатель фондоотдачи незначительно (по сравнению с 2015 годом), снизился. Это расценивается негативно, так как чем выше значение фондоотдачи, тем эффективнее предприятие использует основные средства. Фондоемкость же осталась на уровне 2015 года. Также стоит обратить внимание на показатель фондорентабельности. В 2017 году он увеличился на 5% (по сравнению с 2015 годом). Это произошло из-за увеличения прибыли на 65%. Из данных таблицы наиболее эффективное и результативное использование производственных фондов предприятия было в 2016 году.

Оборачиваемость оборотных средств (активов) показывает, сколько раз за анализируемый период организация использовала средний имеющийся остаток оборотных средств. Согласно бухгалтерскому балансу, оборотные активы включают: запасы, денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и краткосрочную дебиторскую задолженность, включая НДС по приобретенным ценностям. Показатель характеризует долю оборотных средств в общих активах организации и эффективность управления ими. Оборачиваемость оборотных средств на ООО «Дельрус-Влг» представлена в таблице 2.4

Таблица 2.4

Оборачиваемость оборотных средств на предприятии ООО «Дельрус-Влг»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 к 2015,+/-	2017 к 2015,%
Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб.	69269	70625	76730	7461	110,77
Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.	33331	44066	64901,5	31570,50	194,72
Коэффициент оборачиваемости, оборот	2,08	1,60	1,18	-0,90	56,89
Длительность одного оборота в дн.	173,23	224,62	304,50	131,28	175,78
Коэффициент загрузки средств в обороте, руб./руб.	0,48	0,62	0,85	0,36	175,78

Наилучшие показатели оборачиваемости предприятие имело в 2015 году. Здесь наблюдается самый высокий коэффициент оборачиваемости, что говорит об интенсивном использовании активов. Также наблюдается самый низкий коэффициент закрепления и наименьшая длительность оборота, что говорит о самом быстром (по сравнению с двумя последующими годами) сроке возвращения оборотных средств к предприятию в виде выручки от реализации продукции.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. В таблице 2.5 представлено формирование чистой прибыли на ООО «Дельрус-Влг».

Таблица 2.5

Формирование прибыли на предприятии ООО «Дельрус-Влг», тыс. руб.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 к 2015,+/-	2017 к 2015,%
Выручка от продажи товаров	69269	70625	76730	7461	110,77
Себестоимость	36447	41921	44376	7929	121,75
Валовая прибыль	32822	28704	32354	-468	98,57
Коммерческие и управленческие расходы	27719	22930	24145	-3574	87,11
Прибыль от продаж	5103	5774	8209	3106	160,87
Прочие доходы	518	667	916	398	176,83
Прочие расходы	702	757	723	21	102,99
Прибыль до налогообложения	4841	5545	7998	3157	165,21
Чистая прибыль	4241	4906	7372	3131	173,83

За рассмотренный период сократились коммерческие и управленческие расходы, а также на 2% снизилась валовая прибыль, в то время как чистая прибыль выросла на 70%, что оценивается положительно.

Можно получить одинаковую прибыль, но с разными затратами. Поэтому для окончательной оценки эффективности работы предприятия необходимо полученную прибыль соотносить с затратами, т.е. определять рентабельность. Предприятие считается рентабельным, если возмещает все свои затраты на производство и реализации продукции за счет выручки от реализации и получает в результате прибыль. Расчет рентабельности представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Результаты хозяйственной деятельности ООО «Дельрус-Влг»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 к 2015,+/-	2017 к 2015,%
Выручка от продажи тыс. руб.	69269	70625	76730	7461,00	110,77
Прибыль от продаж, тыс. руб.	5103	5774	8209	3106,00	160,87
Балансовая прибыль, тыс. руб.	4841	5545	7998	3157,00	165,21
Чистая прибыль, тыс. руб.	4241	4906	7372	3131,00	173,83
Стоимость ОПФ, тыс.руб.	43553	41941	48528	4975,00	111,42
Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.	33331	44066	64901,5	31570,50	194,72
Рентабельность продаж,%	6,12	6,95	9,61	3,49	-
Рентабельность производства, %	6,30	6,45	7,05	0,75	-

По данным таблицы уровень рентабельности производства и рентабельности продаж увеличиваются (на 3 и 1% соответственно), что говорит об эффективной деятельности предприятия.

Таким образом, в 2017 году показатель фондоотдачи незначительно (по сравнению с 2015 годом), снизился. Это расценивается негативно, так как чем выше значение фондоотдачи, тем эффективнее предприятие использует основные средства. Фондоемкость же осталась на уровне 2015 года. Наиболее эффективное и результативное использование производственных фондов предприятия было в 2016 году.

За период с 2015 по 2017 годы сократились коммерческие и управленческие расходы, а также на 2% снизилась валовая прибыль, в то время как чистая прибыль выросла на 70%. В то же время уровень рентабельности производства и рентабельности продаж увеличиваются (на 3 и 1% соответственно), что говорит об эффективной деятельности предприятия.

2.3. Стратегия развития ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ»

Целью сбытовой деятельности предприятия является: увеличение объема продаж, получение максимальной прибыли. Сбытовой отдел предприятия выполняет следующие функции:

разработка сбытовой стратегии (долго и среднесрочные решения по формированию и изменению сбытовых каналов);
разработка сбытовых тактик (разработка мероприятий краткосрочного и разового характера);
изучение конкурентных предприятий;
мониторинг рыночных цен;
гибкая ценовая политика;
раскрытие товарной информации на всех имеющихся ресурсах.

Основная часть производимой продукции идет на национальный рынок. Географическая сегментация поставок представлена на рисунке 2.2.

Среди потребителей можно выделить:

"Медсталь" (Москва);
АО "ПТП "Медтехника" (Екатеринбург);
ООО «Мастер Мед» (Ижевск);
ООО Торговый Дом «Айболит» (Нижний Новгород);
Клиника им. Склифосовского, г. Москва
МУЗ «Медико-санитарная часть «Северсталь», г. Череповец

Партнеры – покупатели продукции предприятия находятся в более чем 90% субъектов Российской Федерации. Данная цифра объективно показывает сложившуюся деловую практику и добрые традиции рынка товарооборота.

Рис. 2.2. Географическая сегментация поставок, %

Предприятие самостоятельно занимается исследованием деятельности конкурентов на основе бенчмаркинга, позволяющего сосредоточить внимание на изучении технологий, технологических процессов, методов организации производства на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях определения лучших результатов при анализе собственной работы, выявления недостатков в функционировании, устранения слабых мест и угроз, создания мотивации к постоянному улучшению. Кроме того, опосредованно применяется SWOT-анализ для оптимизации экономической деятельности.

В настоящее время предприятие позиционирует собственную продукцию путем самостоятельной разработки новых изделий. Разработка и внедрение на рынок новых товаров осуществляется в соответствии с принципами и методами инновационной политики, в частности процесса инновации товара.

Процесс локальной инновации на предприятии составляет следующий цикл:

поиск и отбор оригинальных технических идей с учетом формирования новых потребностей у потенциальных покупателей;
экономический анализ коммерциализации идей нового товара
собственные опытно – конструкторские, алгоритмические и технические работы, проводимые штатом инженеров-конструкторов с непосредственным участием штатного специалиста по вопросу сертификации продукции.
проведение исследований опытных образцов медицинских изделий, сертификация, получение регистрационных разрешений, включение изделия в приложение к лицензии;
непосредственное производство;
вывод, внедрение товара на федеральный и региональный рынок отделом маркетинга и сбыта.

На сегодняшний день отделом маркетинга и сбыта представляются несколько групп товаров: стандартные изделия (шкафы металлические, столики процедурные, ширмы, тумбочки, тележки, диваны, банкетки, кушетки); нестандартные изделия; кровати; стулья; мебель для пищевого производства из нержавеющей стали;мебель из ЛДСП.

Основными конкурентами предприятия являются:

«ПРОМЕТ». Компания «ПРОМЕТ» начала свою деятельность в 1991 году, и за долгое время существования на рынке накопила огромную базу знаний и уникальный технологический опыт в разработке и производстве сейфов. Это позволило компании стать ведущим производителем и дистрибьютером сейфов, металлической мебели различного назначения и металлических дверей не только в России, но и за рубежом.
«Медкомплекс АВК» - один из лидеров в области поставок медицинской мебели и оборудования для отечественных лечебных учреждений. Не являются производителями (закупают мебель с последующей её перепродажей).
ООО Торговый Дом «Айболит». Предприятие имеет собственное производство, выпускающее товары марки «Айболит-2000». За многолетний опыт работы (с 1999 года) компания зарекомендовала себя одним из лучших поставщиков товаров и услуг для медицинской сферы.
ЗАО медстальконструкция «Меги». Группа предприятий "МЕГИ" с 1995 работает в сфере производства и поставок медицинской, лабораторной, а также металлической мебели. Комплексный анализ региональных и общероссийских рыночных запросов позволяет осуществлять целостный и выверенный многолетним опытом подход к оснащению медицинских учреждений самого разного типа.

Стратегия развития ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ», определённая бизнес-планом, строится на дальнейшем развитии высокоэффективного направления деятельности – расширения объёмов производства, увеличении рентабельности продаж и улучшения качества собственной продукции.

Одно из отличительных особенностей предприятия в условиях рынка - участие в сфере обращения, работа с торговлей. Создана структура торгового дома, без которого не возможно достижение таких социально значимых целей, как увеличение или поддержание объема реализации продукции. Анализ потенциала предприятия, проведённый на основании оценки отдела маркетинга предприятия, представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ потенциала предприятия

Потенциал	Оценка специалистов отдела маркетинга организации
Потенциал	Скорее положительная	Скорее отрицательная
Менеджмент предприятия
Предпринимательская культура
Цели и стратегии
Система мотивации сотрудников
Производство
Оборудование и его состояние
Гибкость производственных линий
Качество производственного управления
Научные исследования
Интенсивность и результаты
Ноу-хау
Использование новых информац-х технологий
Маркетинг
Организационная структура управления
Философия маркетинга
Организация сбыта
Кадры
Возрастная структура
Уровень образования
Квалификация менеджеров
Финансы
Доля собственного капитала

Проанализировав таблицу 2.7, можно сделать следующие выводы:

- у предприятия есть много сильных сторон: высокий уровень предпринимательской культуры, точные цели и стратегии; хорошее состояние оборудования и высокое качество производственного управления; выдерживание фаз жизненного цикла важнейших товаров и высокий уровень организации сбыта; среднее и высшее образование сотрудников, их высокая квалификация; стабильное финансовое положение предприятия и т. д.

- но есть и слабые стороны: интенсивность и результаты научных исследований, использование новых информационных технологий имеют скорее отрицательную оценку, чем положительную. Не следует пренебрегать и возрастной структурой кадров.

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.

Для рассмотрения вопросов, связанных с сегментацией и выбором стратегии развития используют так называемый SWOT-анализ (табл. 2.8, 2.9).

Таблица 2.8

Матрица SWOT

Факторы внутренней среды	Факторы внешней среды
	Возможности					Угрозы
	Продажа охранной системы	Монтаж	Высокое требование к качеству услуг	Возможность регулирования тарифов	Рынок конеч-ного потребителя	Система налого обложения	Конкуренция	Ограниченный платежеспособный спрос	Ограниченная емкость рынка
Географическое положение	+	+			+				+
Высокотехноло- гическое производство			+				+
Гибкие тарифы				+	+	-	+	+	+
Высокое качество услуг	+	+	+				+	+	+
Квалифициро- ванный персонал	+	+					+
Патентованное ноу-хау на продукт	+	+	+	+	+		+	-	-
Собственная НИЛ			+		+		+
Зависимость рынка от потребителей	+				+			-	-
Недостаточная рекламная политика	-	-		-	-		-	-	-
Малое время работы на рынке					-	-
Малочисл-ть персо-нала по монтажу		-			-
Итого внешняя среда	+4	+2	+4	+1	+2	-2	+5	-1

Таблица 2.9

SWOT-анализ

STRENGHS (СИЛА)	WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)
Расположение в высокоразвитом промышленном регионе Близость к транспортным магистралям Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта Гибкая система скидок относительно конкурентов Лидер на Волгоградском рынке медтехники Обеспечение социальной защиты работников ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» (наличие коллективного договора) Стабильная выплата з/п, социальные гарантии	Большая сосредоточенность конкурентов в Волгоградской области Высокая себестоимость продукции, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» на рынке Отсутствие плана стратегического развития предприятия Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции Низкий уровень автоматизации рабочих мест Слабое программное и информационно-правовое обеспечение Отсутствие современных систем коммуникации Отсутствие системы развития персонала на предприятии Нечеткое планирование потребности в персонале
OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)	THREAT (УГРОЗЫ)
Совершенствование организационной структуры Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями Создание программы развития персонала на предприятии Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» (план производства на год) Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация Повышение уровня автоматизации рабочих мест Улучшение программного и информационно- правового обеспечения Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга Активная рекламная компания Привлечение высококвалифицированных кадров Применение логистических принципов управления Усовершенствование системы стимулирования сбыта Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки Возможность выхода на новые рынки Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ»»	Усиление рыночной доли конкурентов Ужесточение конкурентной борьбы Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта Улучшение конкурентами сервиса обслуживания Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов Вытеснение конкурентами ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» с рынков СЗФО Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит Уменьшение рыночной доли ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» Потеря потенциальной прибыли Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» Ограниченность в маркетинговом маневрировании Потеря потенциальных потребителей Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» Потеря информационного контроля над рынком

Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры, а затем строится матрица. В таблице SWOT-анализа:

- «+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;

- «-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозу;

- «0» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами.

Таблица 2.10

Основные факторы матрицы SWOT

Организация	Рынок
Организация	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Открываются возможности: - увеличение объема продаж; - создания более современных аналогов продукта	Основные угрозы – существующая система налогообложения и ограниченный платежеспособный спрос
Слабые стороны	Из-за существенной зависимости от рынка потребителей, к сожалению, возможен ограниченный объем продаж	Если не удастся изменить рекламную политику, то в условиях ограниченной емкости рынка будет сложно увеличить рыночную долю капитала

Из таблиц видно, что основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительно конкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе.

Недостатками являются - отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, отсутствие информационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов в Волгоградской области. Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить данное положение можно путем внедрения нового оборудования ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ».

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

3.1. Обоснование выбора стратегии

Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.

Ценности ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ»:

1. Социальная политика направлена на эффективное оздоровление и отдых работников, повышение материальной и мотивационной составляющей;

2. Сложившаяся за долгие годы организационная культура;

3. Постоянное совершенствование технологического процесса производства металлической мебели и оборудования для лечебно-профилактических учреждений;

4. Профессионализм и высокая ответственность работников предприятия.

Миссия ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» включает следующее:

1. Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции в соответствии с международными стандартами качества;

2. Применение современных технологий производства металлической мебели и оборудования для лечебно-профилактических учреждений и сертификация продукции привлечет потенциальных иностранных заказчиков продукции.

Рассмотрим цели предприятия по производству металлической мебели и оборудования для лечебно-профилактических учреждений – ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ».

1. Производство продукции по международным стандартам;

2. Реализация концепции внедрения современных технологий производства металлической мебели и оборудования для лечебно-профилактических учреждений на предприятии;

3. Организация профессионального обучения сотрудников современным технологиям изготовления продукции;

4. Позиционирование на международном рынке металлической мебели и оборудования для лечебно-профилактических учреждений как качественного поставщика-производителя различных конструкций достигается эффективной работой службы маркетинга предприятия.

План маркетинговых действий охватывает комплекс маркетинга, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику.

Товарная политика ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» предполагает обеспечение эффективного, с коммерческой точки зрения, формирования ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей медицинской техники и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей;
учет требований потребителя к дизайну и характеристикам предлагаемой техники.

Ценовая политика по медицинской технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации медицинской техники;
европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов;
разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.

Сбытовая стратегия заключается:

в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров;
рекламной деятельности в различных формах (радио, пресса, рекламные буклеты и каталоги), участии в выставках и ярмарках;
презентации демонстрационных образцов медицинской техники для потенциальных заказчиков.

Таким образом, проведённый анализ маркетинговой среды ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» показал, что в условиях постоянного изменения факторов рынка, усиливающейся конкуренции, появления новых технологий большую роль играет гибкость в управлении предприятием. Для того, чтобы удерживать лидирующее место на рынке по изготовлению медицинской мебели, необходимо постоянно отслеживать и выявлять изменения, инновации и спрос потребителей и предложения конкурентов. Только на основе мониторинга всех составляющих можно принять правильное решение.

На данном предприятии решения такого характера принимаются высшим руководством, как правило, учитывая мнение всего коллектива. Это повышает сознательность и ответственность каждого работника, и как следствие повышение корпоративной сплоченности и эффективности работы всего предприятия. Кроме того, это позволяет полностью раскрывать внутренний потенциал и ставить перед собой новые задачи и находить к ним новые и прогрессивные решения.

В связи с этим можно определить следующие основные цели маркетинговых стратегий предприятия в I квартале 2018 года:

увеличение доли рынка медтехники,
сокращение отставания от лидера среди конкурентных производителей,
увеличение прибыли продаж,
продолжение поиска фирм, стремящихся активно продвигать продукцию предприятия.

Рассмотрим маркетинговые стратегии предприятия с точки зрения элементов маркетингового комплекса: товара, цены, методов продвижения и распространения.

Товар

Основным здесь является завершение разработки спирографа СП02 и электрокардиографа с организацией их серийного производства. Кроме этого необходимо стремиться поддерживать качество товара на уровне, который существует в настоящий момент.

Цена

Необходимо упорядочить систему скидок, предоставляемых покупателям. При этом устанавливать скидки в зависимости от объема закупаемой продукции и частоты закупок нецелесообразно (если торгово-сбытовая фирма собирается выставлять продукцию НПП «Монитор» на конкурсные торги, то имеет смысл предложить максимальную скидку в размере 20% даже при покупке одного монитора). Гораздо лучше следующий метод: при работе с покупателями, а в особенности при «пассивном» сбыте, менеджерам следует выяснять обстоятельства возможной закупки (тендер, закупка оборудования «через единственный источник» или благодаря спонсорской помощи, интерес конкурентов к этой сделке и т.д.) и в зависимости от них предоставлять фирме скидку.

Распространение

Главное – это создание «опорных пунктов» (т.е. мест, где потенциальный покупатель может ознакомиться с продукцией предприятия) в каждом регионе РФ. Для этого необходимы следующие действия:

подведение итогов сбыта 2017 года по регионам РФ;
попытка выяснения у торгово-сбытовых фирм, закупавших продукцию предприятия в 2017 году, в какие лечебно-профилактические учреждения она поставлена;
предоставление медоборудования для демонстрации лечебно-профилактическим учреждениям и торгово-сбытовым фирмам.

Продвижение

Основной метод стимулирования сбыта продукции предприятия – предоставление дилерских скидок. В I квартале 2018 года предприятию необходимо провести следующие рекламные мероприятия:

«электронная» рассылка по торгово-сбытовым фирмам Дальнего Зарубежья (с помощью специализированной базы данных);
первичная и вторичная почтовая рассылка по торгово-сбытовым фирмам РФ (с помощью специализированной базы данных);
реклама в специализированных медицинских изданиях РФ с наиболее оптимальными параметрами;
участие в наиболее популярных медицинских выставках;
участие в работе Российской ассоциации продавцов медицинской техники (РАПМЕД).

Примерный план занятий сотрудников отдела маркетинга и сбыта выглядит следующим образом:

Менеджер по сбыту №1 – организация участия предприятия в выставках, почтовых рассылок, размещения рекламы; анализ сбытовой деятельности предприятия в 2018 году; работа с главными реаниматологами регионов (по телефону); организация предоставления медоборудования для демонстрации.

Менеджер по сбыту №2 – организация почтовых рассылок; поиск потенциальных клиентов в странах Ближнего Зарубежья (по телефону); организация участия предприятия в выставках.

Менеджер по торгам – получение информации о новых тендерах; подготовка материалов и участие в тендерах, проводящихся в I квартале 2018 года.

Менеджер по странам Дальнего Зарубежья – организация электронных рассылок и участия предприятия в выставках; поиск потенциальных клиентов по телефону и Internet.

Директор – общее руководство; утверждение маркетингового плана; контроль исполнения.

3.2. Мероприятие (внедрение нового продукта)

Внедрение нового продукта жизненно необходимо для развития предприятия. Это позволит осваивать новые технологии и подходы к усовершенствованию уже выпускаемой продукции и к освоению новых видов изделий. Без этого невозможно вести развитие фирмы и быть в числе лидеров производства металлической мебели, и это понимает каждый работник нашего предприятия. Все выше перечисленное вселяет уверенность в неограниченных перспективах развития предприятия и социальной стабильности всех работников.

Важнейшим условием успешного развития экономики сегодня является производство конкурентоспособной продукции. Основой конкурентоспособности является качество выпускаемой продукции. Основные методы повышения качества товаров – внедрение нового продукта.

Проведённые предприятием маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании спроса на выпускаемые модификации медицинской техники.

Предлагается внедрение нового продукта - кровать медицинская травматологическая, которая предназначена для инвалидов и больных возрастных категорий старше 14 лет. Используется в домашних условиях и в условиях стационара, состоит из трёх панелей – спинной с откидной головной стенкой, тазобедренной и голеностопной. Кровать снабжена системой ручного управления, с помощью которой регулируются необходимый угол наклона и высота кровати, обеспечивающие наиболее удобное положение больного. Имеет каркас для монтажа навесного оборудования для подтягивания руками и организации различных вытяжек, снабжена фиксирующими колёсами.

Предлагается производить кровать медицинскую палатную и кровать медицинскую функциональную реанимационную, снабжённые специальными устройствами, в том числе устройством, позволяющим проводить рентгенографические обследования, не перекладывая больного на стол рентгеновской установки.

Конструкция предлагаемой медицинской техники постоянно совершенствуется, а применяемая технология обеспечивает необходимые качественные характеристики и прежде всего надёжность, долговечность, простоту в эксплуатации. По сравнению с зарубежными аналогами основными преимуществами являются – умеренная цена (в 3-4 раза ниже) и простота в эксплуатации благодаря ручному управлению и регулировке.

Финансовый план по внедрению нового вида продукции включает расчеты ожидаемой чистой прибыли, денежных потоков по погашению кредита и расчет объема безубыточности производства медицинской техники (табл. 3.1 – 3.4).

Таблица 3.1

Доходы и затраты (тыс. руб.)

Показатели	1 -и год				2 й год		Зй год	4-й год
Показатели	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I п/г	II п/г	год	год
1 .Доходы от продаж	381	2 381	2 381	2 381	19050	19050	71437,5	109537,5
2. Издержки производства	832	1 832	1 832	1 832	14654	14654	54 952,5	8 4260,5
3.Прибыль от реализации	549	549	549	549	4 396	4 396	16 485	25 277
4. Налог на прибыль	110	110	110	110	879	879	3297	5055
5. Чистая прибыль	439	439	439	439	3 517	3 517	13 188	20 222

Таблица 3.2

График возврата кредита (за счет прибыли)

Год	Начальный баланс долга	Погашение долга	Проценты (20%)	Сумма прибыли	Конечный баланс долга
1	8 000	156	1 600	1 756	7 844
2	7 844	5 465	1 569	7 034	2 379
3	2 379	2 379	476	13 188	-
Итог:		8 000	3 645

Таблица 3.3

Расчет возможности погашения кредита (тыс.руб.)

Показатели		1 -и год			2 й		3й год	4й год
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 п/г.	2п/г	год	год
1. Сумма инвестиционного кредита	8 000	-	-	-	-	-	-	-
2. Ожидаемая чистая прибыль	439	439	439	439	3 517	3 517	13188	20 222
3. Непогашенный остаток кредита на конец периода	7 961	7 922	7 883	7 844	5 112	2 379	-
4. Ставка процента за	5	5	5	5	10	10	20	20
5. Проценты по	400	400	400	400	784	785	476	-
6. Остаток чистой прибыли							10 333	30 555

Таким образом, в 1 квартале третьего года реализации проекта образуется остаток чистой прибыли в сумме 10 333 тыс. руб.

Таблица 3.4

Расчет точки безубыточности

Показатели	Единица измерения	Сумма
1. Объем продаж	шт.	11 500
2 . Цена	руб.	9 525
3. Постоянные затраты	руб.	4 791
4. Переменные затраты на единицу продукции	руб.	2 536
5. Критический объем	шт.	7 883
6. Запас финансовой прочности	шт.	3 617

На основании данных, представленных в табл.3.4, и уровня цены предприятия на единицу продукции построим график безубыточности (рис. 3.1) с целью определения критического объема производства и запаса финансовой прочности ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ».

Объем производства в штуках.

Критический объем производства (Vкр) определяется по формуле

Vкр = УПЗ : ( Ц-УППЗ), (3.1)

Где УПЗ – сумма условно-постоянных затрат, руб.;

Ц – цена единицы продукции предприятия, руб.;

УППЗ – сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, руб.

Рис. 3.1. График безубыточности

Запас финансовой прочности определяется как разница между планируемым размером выручки и размером пороговой выручки и отражает, до какого размера можно снижать объем производства и не нести при этом убытков.

На основе данных расчетов можно сказать, что реализация продукции за 4 года деятельности предприятия вырастит на 100 012 тыс. руб., т.е. почти в 12 раз. Это связано с увеличением объемов производства, а также выведением на рынок товаров новой модификации медицинской техники, которая пользуется спросом у покупателей. Финансирование через кредиты в данном случае оправдывает себя, так как проект связан с расширением производства на уже действующем предприятии.

Срок погашения инвестиционного кредита составит 23 месяцев при ставке процента за кредит 20% годовых, т. е. срок окупаемости проекта составит чуть более 2 лет, что говорит о ликвидности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Современная фирма не сможет существовать на рынке без четко определенной стратегии.

Стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. У каждой фирмы должна быть выработана своя четкая стратегия, а заимствование у других организаций практически всегда приводит к провалу и прекращению существования организации.

В качестве исследуемого предприятия было выбрано производственное предприятие ООО «Дельрус-Влг», которое работает на рынке медицинских изделий с 1993 года. Оно успешно функционирует на протяжении более 20 лет и за это время зарекомендовало себя как надежный партнер и производитель качественной продукции. Основным видом деятельности предприятия является производство металлической мебели и оборудования для лечебно-профилактических учреждений. На предприятии организован полный цикл изготовления продукции: от первичной обработки металла для сборки и покраски изделий. При работе с клиентами используется индивидуальный подход и гибкая система скидок. По желанию покупателя продукция может быть доставлена в любой регион России авто, авиа и железнодорожным транспортом.

Недостатками являются - отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, отсутствие информационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов в Волгоградской области. Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить данное положение было предложено внедрение нового продукта. Данное мероприятие позволит эффективно сотрудничать заказчиками, увеличить объемы заказов, выявить потребительские предпочтения внешнего рынка.

Реализация продукции за 4 года деятельности предприятия вырастит на 100 012 тыс. руб., т.е. почти в 12 раз. Это связано с увеличением объемов производства, а также выведением на рынок товаров новой модификации медицинской техники, которая пользуется спросом у покупателей. Финансирование через кредиты в данном случае оправдывает себя, так как проект связан с расширением производства на уже действующем предприятии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анурин, В.Ф. Маркетинговые исследования потребительского рынка [Текст] / В.Ф. Анурин, И.И. Муромкина, Е.В. Евтушенко. - СПб.: Питер, 2015. - 272 с.

Багиев, Г.Л. Маркетинг. Серия: Учебник для вузов [Текст] / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. - Издательство: Питер, 2016. - 576 с.

Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2015. - 304 c.

Голубков Е.П. Планирование маркетинга. // "Маркетинг в России и за рубежом". – 2012. - №5

Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2014. - 656 с.

Жуков Б.М., Романов А.А. Басенко В.П., Маркетинг: Учебное пособие 2016 г.440 страниц http://www.knigafund.ru/books/127752/read

Захарова, Ю.А. Стратегии продвижения товаров. учебник [Текст] / Ю.А. Захарова. - Издательство: Дашков и Ко, 2016. - 160 с.

Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 284 c.

Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2015. - 254 с.

Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 286 c.

Кожевина, О.В. Управление изменениями / О.В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 286 c.

Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 278 c.

Котлер Филип 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2014. —224 с.

Крылова, Г.Д. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: учеб.пособие для вузов/ Г.Д. Крылова, М.И. Соколова. − М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. − 155−170с.

Лукина, А.В. Маркетинг: учебное пособие / А.В. Лукина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 224 с.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга — СПб: Питер, 2016. — 320 с.

Маркетинг [Электронный ресурс] учебное пособие / М. Э. Сейфуллаева, С. Т. Симагина, Я. Г. Соскин, М. В. Максютин, Т. А. Медведева. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 256 с.

Сухарев, О.С. Управление структурными изменениями экономики: Монография / О.С. Сухарев, С.А. Логвинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 368 c.

Фламгольц, Э. Управление изменениями: от теории к практике / Э. Фламгольц, И. Рэндл. - М.: Эксмо, 2011. - 320 c.

Хруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг. - М: Финансы и статистика, 2015. - 530 с.

Шермет, М.А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - М.: Дело АНХ, 2015. - 128 c.

Щегорцов, В. А. Маркетинг [Электронный ресурс] : учебник / В. А. Щегорцов, В. А. Таран. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 448 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

(Справочное)

Структура управления ООО «Дельрус-Влг»

Служба снабжения

Директор

Генеральный директор

Технический и обслуживающий персонал

Начальник отдела контроля и качества

Технический отдел (заместитель главного инженера)

Транспортный отдел

Складское хозяйство

Участок полимерных покрытий и сборки (начальник участка)

Механический участок (начальник участка)

Экономист

Бухгалтер

Инспектор по кадрам

Специалист по охране труда

Главный инженер

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Юрисконсульт

Заместитель директора по производству

Главный бухгалтер

Ревизор

Совет директоров

Собрание акционеров