Корпоративная культура в организации (Оценка экономической эффективности разработанной технологии развития корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Основой любой организации являются люди, трудовой потенциал, развитие компетенций и проявление инициативы в работе которых напрямую зависят от сложившейся в коллективе атмосферы – корпоративной культуры.

Культура – неотъемлемое качество каждого человека, коллектива и организации в целом. Поэтому так важно, чтобы на работе сотрудник чувствовал себя частью целой системы, частью большого механизма, благодаря работе и вкладу которой, организация движется к успеху.

Со временем корпоративная культура становится атрибутом организации, оказывающим активное воздействие на членов коллектива, на их поведение, соответствующее нормам и ценностям, составляющим ее основу. Актуальность данной темы обусловлена неоспоримым влиянием корпоративной культуры не только на психологический климат организации, но и на эффективность производственных процессов, а также необходимостью формирования конкурентных преимуществ в условиях роста конкуренции в сфере производства товаров и услуг.

Корпоративная культура — это то, ради чего люди объединились в коллектив, то, как выстраиваются их взаимоотношения, это принципы, которые разделяют все члены организации, это ценности и нормы, установленные организацией, но придерживаются им все сотрудники. Ее основная цель способствовать эффективной деятельности организации, поэтому культура должна динамично развиваться, становиться лучше вместе с компанией и ее работниками.

В ООО «Гостиница «Пулковская» уделяют большое внимание корпоративной культуре. Для сотрудников проводят различные коллективные мероприятия, профессиональные конкурсы и всевозможные тренинги. В том числе тренинги, посвященные истории, основам корпоративной культуры и принципам гостеприимства компании. Все члены коллектива гостиницы придерживаются единой философии.

Таким образом, стоит отметить, что корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Объяснить этот феномен можно существованием в любом сообществе своих правил, принципов, норм, ценностей, традиций и опыта. Другими словами, можно сказать, что организационная культура разделяется большинством ее членов, сохраняется, развивается и передается в течение всего жизненного цикла организации.

Объект исследования представляет собой систему управления человеческими ресурсами в коммерческой организации.

Предметом исследования является технологий управления корпоративной культуры в коммерческой организации.

Целью исследования является разработка технологии развития корпоративной культуры для ООО «Гостиница «Пулковская».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить модели и типологии корпоративной культуры;
2. Рассмотреть специфику управления корпоративной культуры в коммерческой организации;
3. Исследовать корпоративную культуру ООО «Гостиница «Пулковская»;
4. Провести анализ развития корпоративной культуры ООО «Гостиница Пулковская»;
5. Разработать технологии развития корпоративной культуры для ООО «Гостиница Пулковская»;
6. Произвести оценку экономической эффективности разработанных технологий развития корпоративной культуры.

Глава 1. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой

Модели и типологии корпоративной культуры

Существует большое количество определений термина «корпоративная культура», одни авторы делают акцент на философию и ценностях организации, другие – опыт и сложившийся образ мысли. Некоторые находят отличия не только в трактовках определений, но и в таких понятиях, как «корпоративная культура» и «организационная культура». Прежде всего следует определить сходства и различия между ними. Рассмотрим несколько определений:

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые организация приобретает в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.^[1]

По мнению В.А. Спивака культура корпорации – это очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.^[2]

Корпоративная культура, как считает Т.О. Соломатина, это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.^[3]

Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Таким образом представил термин У. Оучи еще в 1981 году.^[4]

О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.^[5] 

Анализ приведенных выше определений показал, что корпоративная и организационная культура понятия синонимичные, каждый научный деятель выделяет свои особенности в определениях, но основной смысл остается неизменным, независимо от размеров организации.

Корпоративная культура – это своего рода атмосфера внутри организации, которая объединяет сотрудников одной целью, способствует продуктивной работе в команде, а также стимулирует разделять ценности, принципы, правила и нормы поведения компании.

Что касается типологий и моделей корпоративной культуры, на эту тему также есть различные мнения и видения.

Согласно модели Э. Шейна, корпоративная культура разделяется на 3 уровня, которые можно изобразить в виде следующей схемы (рисунок 1.)^[6]:

Культурные индикаторы: например,язык, одежда, ритуалы, история, архитектурар Культурные индикаторы: например, язык, одежда, ритуалы, история, архитектура ные индикаторы: например, язык, одежда, ритуалы, история, архитектура

Принятые ценности и нормы (официальные и неофициальные)Принятые ценности и нормы (официальные и неофициальные)

Базовые Базовые представления о людях и мире (мировоззрение)ления о людях и мире (мировоззрение)

(1)

Модель Ф. Харриса и Р. Моргана представляет собой 10 составляющих корпоративной культуры:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2. Коммуникационная система и язык общения;

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми;

7. Ценности и нормы;

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9. Процесс развития работника и обучение;

10. Трудовая этика и мотивирование.^[7]

Методика Г. Хофштеде основана на том, что ценности могут быть распределены по шести измерениям культуры. Таким как:

• Индекс дистанцированности от власти;
• Индивидуализм и коллективизм;
• Индекс избегания неопределенности;
• Толерантность общества к неопределенности;
• «Мужской» и «женский» тип;
• Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. 

Г. Хофштеде подчеркивает, что измерения культур являются основой, помогающей оценить конкретную культуру для упрощения процесса принятия решений.^[8]

Американский исследователь Чарлз Хэнди в 1981 году, обобщив ранние работы по данному вопросу, предложил одну из наиболее известных классификаций, которая предусматривает влияние власти, роли, заданий и личности.

Ч. Хэнди выделил четыре основных типа организационной культуры:
• Культура власти – культура, в которой лидирует руководитель организации, воздействующий на деятельность сотрудников;
• Ролевая культура – культура, в которой работа сотрудников организации четко формализована и стандартизирована;
• Культура заданий – культура, в которой акцентируется внимание на эффективном выполнении поставленных задач или реализации проектов;

• Культура личности – культура, в которой личность превыше всего.^[9]

К. Камерон и Р. Куинн являются авторами концепции, в которой выделены четыре типа организационной культуры:

1. Клановая культура – для неё характерны дружеские отношения между сотрудниками, организация для коллектива является семьей.
2. Адхократическая культура – быстро развивающееся место работы, место для предпринимательства и творчества.
3. Иерархическая культура – чётко формализованное и структурированное место работы.
4. Рыночная культура – организация, нацеленная на получение результата, главной задачей является выполнение поставленной задачи.^[10]

Организационную культуру можно охарактеризовать:

а) степенью распространенности, которая показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации;

б) степенью принятия сотрудниками основных ценностей организации.

Сильная корпоративная культура отличается тем, что разделяется наибольшим количеством работников и четко расставляет приоритеты, имеет наибольшее влияние на поведение внутри организации.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, объединяющих сотрудников и способствующих их вовлечённости в процесс достижения организационных целей.

Слабая культура – культура, не имеющая большого количества широко распространенных и четко сформулированных ценностей. Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как должны себя вести сотрудники организации.^[11]

Таким образом, можно сказать, что понятие корпоративной культуры включает в себя широкий спектр элементов. Она проявляется даже в мелочах, которые не сразу становятся заметными для глаз окружающих. Это сила духа коллектива, его сплоченность, нацеленность на результат, стремление к совершенствованию. Корпоративная культура говорит о стиле управления, о нацеленности организации, о возможностях сотрудников и организации в целом. Поэтому корпоративная культура является неотъемлемой частью деятельности организации как в отношении внутреннего распорядка, так и внешнего развития.

Специфика управления корпоративной культурой

В настоящее время приходит понимание, что при взаимодействии с персоналом необходимо учитывать его особенности, культуру и ценности. Корпоративная культура существует в любой организации, независимо от того, знают члены коллектива об этом или нет.

Корпоративную культуру нельзя назначить или отменить ее действие, ее можно исследовать и взаимодействовать с ней, чтобы постепенно начать влиять на неё и развить. Ошибочно считать, что корпоративная культура рождается совокупностью сугубо внутренних процессов. Любая организация является частью системы общественных взаимоотношений. Поэтому, помимо сотрудников, в результатах деятельности компании заинтересованы так же потребители услуг и владельцы компании.

Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, но и гарантирует успех функционирования компаний и создание конкурентных преимуществ.

Корпоративная культура имеет особое значение для крупных компаний, таких как гостиница или гостиничная сеть. Проявления корпоративной культуры являются отличительным признаком данных компаний, они создают конкурентные преимущества, отличают от других. Корпоративная культура это имидж гостиницы, она видна и чувствуется на всех уровнях, начиная от стойки регистрации гостей, где им предлагают писать ручкой с фирменным логотипом и на протяжении всего пребывания на территории компании, где все напоминает и говорит о ценностях и принципах построения бизнеса, отношения к гостям и сотрудникам.

Управление — это целенаправленное и планомерное совершение какого-либо действия, оно включает развитие или ослабление культуры, адаптацию сотрудников к организационным ценностям и философии, развитие культуры, а так же поддержание организационной культуры управления.^[12]

Независимо от стадии развития организации, ее руководство может управлять культурой двумя способами. Первым способом является стратегическое видение руководства, которое должно повышать вовлечённость у большинства членов организации. Руководитель воодушевляет и воплощает в жизнь основные ценности организации. Данный подход предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям. Второй способ начинается с нижних уровней иерархии организации, внимание в большей степени уделяется деталям настоящей жизни внутри организации. Менеджеры должны отслеживать, что происходит по всей организации, шаг за шагом управляя культурой организации на всех её этапах.

Первый способ может быть реализован через публичные выступления и личный пример, которые свидетельствуют об интересе руководителя к вводимым ценностям организации. Второй способ требует осознания значения организационной культуры в повседневной жизни организации. Средствами могут стать манипулирование символами и материальными способами воздействия на членов организации, создание образцов поведения, и т. д.

Управление корпоративной культурой является весьма продолжительным процессом, который предусматривает постоянную адаптацию новых членов организации, непрерывное исследование того, во что верят и что ценят в организации её сотрудники, особое внимание как к общему взгляду на вещи, так и к конкретным деталям деятельности организации.^[13]

Деятельность по развитию корпоративной культуры должна быть непрерывным и многоплановым процессом. Мероприятия по адаптации к корпоративной культуре в организации начинается с ознакомления сотрудников с документами, в которых зафиксированы ключевые аспекты организационной идеологии. Это могут быть:

• «Антимошенническая программа»;
• «Положение о премировании»;
• «Положение о работе с персональными данными»;
• «Инструкции (рекомендации) при общении в социальных сетях и Интернете для сотрудников»;
• «Положение об оплате труда»;
• «Положение о служебных командировках»;
• «Правила внутреннего трудового распорядка»;
• «Положение об использовании корпоративной электронной почты»;
• «Положение об обработке и защите персональных данных»;
• «Стандарты внешнего вида сотрудников»;
• «Кодекс деловой этики» и др.

С помощью этих документов сотрудники информированы о действующий в компании ценностях.

Одним из наиболее важных элементов управления является демонстрация поведения руководителей по отношению к основным ценностям организации. Чем активнее позиция руководства в осуществлении принятых в организации ценностей, чем сильнее проявляется их позитивное отношение к данному аспекту, тем больше доверия возникает сотрудники, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности.

В процессе управления необходимо не только поддержание и развитие старых корпоративных традиций, но и создание новых, а так же развитие корпоративной символики. Традиции являются одним из наиболее важных механизмов передачи культурного опыта организации, включающего в себя устоявшиеся формы деятельности и поведения, а также связанные с ними ценности, обычаи, правила и философия.

Для сотрудников не всегда ясна целесообразность различных нововведений в организации. Адаптация сотрудников к переменам является одной из функций управления корпоративной культурой. Среди мероприятий, способствующих адаптации могут быть:

• мероприятия по разъяснению целей и преимуществ вводимых новшеств;
• объявление обещаний и намерений по отношению к сотрудникам;
• осуществление обучение и переподготовке по освоению новых технологий;
• проведение процедур, мотивирующий на переход на новые технологии.^[14]

Большое значение в управлении организационной культурой имеют коммуникации внутри компании, которые формируют имидж. Управление корпоративной культурой невозможно без внедрения единых коммуникационных стандартов. У всякой организации есть заказчики, как внешние, так и внутренние.

Сотрудник является внутренним заказчиком, поэтому общение с ним требует такта, заинтересованности и вдумчивости, так же, общение с внешним заказчиком. Неоспоримо важно создать и развивать в компании систему Интернет, она обеспечивает обратную связь, налаживает взаимодействие сотрудников и руководства, является подтверждение действий и своего рода доказательной базой. Через интеренет-портал компании можно формировать внешнее окружение компании, которое по-настоящему является продолжением культуры компании.

У каждой компании есть символы высокого уровня , такие как миссия, логотип, корпоративный стиль одежды, дизайн и архитектура головного офиса, а так же и низкого, к ним относятся традиционные мероприятия, корпоративные вечеринки, истории, мифы и легенды организации. Корректировка вышеперечисленных аспектов меняет и объект управления. Инструментов здесь может быть много, но самым значимым являются тренинги.^[15]

Тренинги — методики преподавания, основанные на групповой работе и различных игровых техниках работы с аудиторией. Тренинги являются одним из самых эффективных методов обучения.

Еще одним действенным инструментом управления корпоративной культурой является управление трудовыми ресурсами, включающее в себя:

• описание деятельности/функций и анализ должностей;
• подбор и отбор персонала;
• обучение и развитие персонала;
• Система вознаграждений и компенсаций;
• система информационной и юридической поддержки.

Так как вся деятельность в компании нужна для реализации поставленных перед организацией целей и задач, то управление персоналом выступает в качестве средства контроля и управления эффективностью выполнения текущей стратегии компании через корпоративную культуру.

Итак, корпоративная культура многогранный аспект работы организации, включает в себя множество факторов и процессов. Культура создает имидж компании на рынке и среди партнеров, поддерживает должный уровень психологического климата в коллективе, организует сплоченность команды в решении как текущих, так и оперативных задач предприятия.

Глава 2. Исследование корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская»

2.1. Корпоративная культура как элемент мотивации и развития персонала в ООО «Гостиница «Пулковская»^[16]

В январе 2012 года компания Rezidor объединилась с американской компанией Carlson, чтобы создать Carlson Rezidor Hotel Group, в которую входит сеть отелей Park Inn, в том числе Park Inn Pulkovskaya, юридическое название которой является ООО «Гостиница «Пулковская». компания Rezidor стала одной из наиболее крупных, динамично развивающихся гостиничных компаний, объединяющую свыше 1350 отелей и 180 000 номеров (как работающих, так и на стадии строительства и реконструкции) в более чем 100 стран.

Компания Rezidor обладает обширным портфолио широко известных мировых брендов. Географически компания Rezidor охватывает почти 70 стран в Европе, на ближнем Востоке и в Африке. Свыше 440 отелей располагается в центральных частях городов, ключевых пригородах, в аэропортах и на курортах. Номерной фонд превышает цифру в 96 000 (в том числе на стадии строительства), а числа сотрудников – 35 000.

Ценностями компания Rezidor является гостеприимность, доверие и проявление корпоративного духа. Компания предоставляет своим сотрудникам возможности для развития.

В компания Rezidor существует особая миссия, в соответствии с которой осуществляются работа организации. Эта философия является основным принципом построения доверительных взаимоотношений с каждым гостем, философия открывает новые возможности и помогает в ведении бизнеса. Руководство компания Rezidor считает, что в соблюдении философии заключается успех ведения бизнеса.

Суть философии заключается в том, что каждый может внести значительный вклад в развитие общего дела компания Rezidor.

Каждый новый сотрудник проходит обязательное обучение, в ходе которого он узнает все тонкости ведения бизнеса компания Rezidor, в частности, философия, принципы и ценности.

Компания Rezidor выделяет шесть основных принципов работы, своего рода обещания руководства сотрудникам:

1. «Мы гордимся нашим наследием и в предвкушении того, что ожидает нас впереди. Нами движет стремление всегда показывать гостям обслуживание Да, я могу!»
2. «Мы поощряем сотрудников думать «вне рамок». Наш инноваторский дух действительно отличает нас от других и вдохновляет нас на то, чтобы делать что-то новое каждый день.»
3. «Мы искренне поддерживаем друг друга каждый день, обеспечивая безопасность на рабочих местах, и знаем, что у каждого из нас есть голос, который обязательно будет услышан.»
4. «Наше непревзойденное отношение к этическим вопросам – это наша основа, и мы являемся заслуженными мировыми лидерами программы ответственный бизнес.»
5. «Мы действительно признаем многообразие и индивидуальность. Мы хотим, чтобы наша команда была уникальной, и чтобы вместе мы получали удовольствие от того, что делаем.»
6. «Мы поддерживаем и призываем наших сотрудников к развитию, как собстве0нному, так и компании. Наши совместные амбиции вдохновляют нас быть лучше.

Руководство компания Rezidor придерживается определенной стратегии, имеющих 4 основных направления деятельности:

- Развитие лучших сотрудников, управление персонала для достижения наилучшего результата.

- Ориентация на удовлетворение потребностей гостя, создание имиджа компания Rezidor, создание конкурентных преимуществ на рынке услуг.

- Развитие бизнеса, адаптация к меняющейся динамике рынка.

- Достижение экономических результатам, удовлетворяющим цели владельцев и акционеров.

Видением компания Rezidor является желание быть известными на рынке как:

• Самая преданная своему делу команда отельеров
• Самая инновационная и ответственная организация
• Самая динамично развивающаяся гостиничная компания в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке
• Наиболее привлекательная гостиничная компания для инвестиций и ведения бизнеса.

Компания Rezidor поощряет активную позицию в отношении инноваций у всех членов команды – это помогает создавать конкурентные преимущества.

С точки зрения условий труда, все сотрудники находятся в равном положении. Компания Rezidor с особым вниманием относится к данному аспекту управления:

• Нанимает и развивает лучших сотрудников;
• Поддерживает уровень заработной платы и других компенсаций как минимум не ниже, чем у аналогичных компаний;
• Способствует внутреннему продвижению сотрудника по карьерной лестнице;
• Взаимодействует с работниками в соответствии с законодательством;
• Обеспечивает безопасными рабочими местами, занимается обучением сотрудников компании;
• Уважительно и лояльно относится ко всем сотрудникам компании.

Посредством общения, решается большинство проблем. Руководство компания Rezidor утверждает, что открыто для диалога со всеми сотрудниками, готово выслушать идеи по развитию бизнеса или рабочего процесса. В подтверждение данного утверждения, в компания Rezidor создан журнал для сотрудников, блог, группу в интранете, корпоративные сообщения и газеты, информационные доски и собрания сотрудников.

Так же в компания Rezidor действует Кодекс деловой этики, с содержанием которого должен ознакомиться каждый сотрудник, вновь принятый на должность. Основными принципами данного кодекса являются:

• Уважение и соблюдение законодательства;
• Толерантность и лояльность ко всем людям;
• Соблюдение норм этики;
• Честность в ведении дел;
• Уважение прав человека независимо от пола или национальности;
• Лояльность по отношению к работодателю;
• Невозможность использования ресурсов компании в личных целях;
• Обеспечение безопасности всех операционных задач;
• Ведение ответственного бизнеса с заботой о природе.

В целях привлечения талантливых сотрудников, а также поощрения идеи разнообразия, компания Rezidor предложила ключевые принципы, обеспечивающие благоприятную рабочую атмосферу для всех сотрудников. Основные принципы приведены ниже:

• Приветствие разнообразия и уважение уникальности каждого сотрудника;
• Создание рабочей среды, в которой каждый будет чувствовать себя комфортно;
• Вовлечение каждого сотрудника в развитие компании.

Компания Rezidor постоянно совершенствует инструменты развития персонала и предлагает большой выбор карьерных возможностей.

Руководство компания считает что бизнес растет и развивается, если развивается его персонал. Поэтому компания Rezidor дает возможность и поощряет сотрудников быть полностью ответственными за процессы, которыми они управляют, и участвовать в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Руководство старается развивать и продвигать сотрудников внутри компании. Стратегия заключается в том, нанимать талантливые кадры и развивать их, что способствует успеху и мотивирует сотрудников превосходить ожидаемые результаты. 

Культура компания Rezidor построена на эффективности в работе. Регулярно оцениваются, контролируются и поощряются исключительные результаты. Таким образом, есть возможность отследить, когда работа выполнена особенно хорошо и своевременно принять меры, если что-то идёт не так. 

Компания Rezidor предлагает широкий спектр программ, представленных как на местном, так и на региональном уровнях, тем самым даёт сотруднику возможности для развития. Благодаря корпоративному порталу сотрудникам доступны различные пошаговые онлайн программы обучения.

Для успеха компании руководство развивает навыки управления и лидерские качества. В этих целях была создана бизнес-школа Carlson Rezidor, которая предлагает широкий диапазон различных программ для специалистов разных уровней. 

С 1996 года более 15 000 сотрудников прошли обучение в бизнес-школе, усовершенствовав навыки текущей работы, обучения и развития сотрудников, бизнес-планирования, лидерства, продаж и личностного роста. Бизнес-школа – это собственная платформа компания Rezidor для приобретения новых знаний и навыков.

А для активного продвижения сотрудников внутри компании разработана Программа развития менеджеров, предназначенная для того, чтобы дать возможность супервайзерам развиваться и продвигаться до руководителей отделов. С 2000 года внедрена Программа по подготовке генеральных управляющих отелей, попав на которую руководитель отдела может вырасти до генерального управляющего отелем. 

Компания ждет, что каждый из сотрудников будет вносить свой вклад. Поэтому целью компании Rezidor является развитие и удержание самых талантливых и выдающихся сотрудников по средствам инструментов обучения и дальнейшего продвижения. 

Мотивация сотрудников является одним из основных элементов корпоративной культуры и очень важной частью для формирования благоприятных условий работы в компании. Поэтому необходимо обратить внимание и на этот аспект культуры организации.

К мотивации персонала организации относят нематериальное и материальное стимулирование, применяемое вследствие превышения или достижения отдельным работником или подразделением определенных трудовых показателей.

Основная цель корпоративной культуры гостиницы – максимально приблизить стандарты сервиса к политике управления персоналом. Таким образом, от сотрудника гостиницы ожидается демонстрация и соблюдение основных корпоративных принципов, таких как профессионализм, ответственность, забота, 100% удовлетворение потребностей гостя, но в свою очередь сотрудник имеет право ожидать благоприятное отношение от руководства гостиницы.

Моральная мотивация персонала в гостинице получила широкое распространение. К данному виду мотивации можно отнести различные награждения сотрудников, к которым относятся награждения «Лучший сотрудник месяца», «Лучший сотрудник года», «Молодой лидер года», а также награждение за пять лет успешной работы в гостинице.

Лучший сотрудник месяца награждается почетным одноименным званием за активную и творческую трудовую деятельность в течение месяца. Лучший сотрудник месяца выбирается голосованием сотрудников и получает в качестве вознаграждения определенную денежную премию, диплом, а его фотография украшает доску почета в течение месяца. Сотрудник, занявший второе место в данной номинации, также получает денежную премию. Лучший сотрудник года выбирается из лучших сотрудников каждого месяца. Лучший сотрудник года получает ваучер на пребывание в одной из сети гостиниц за рубежом, оплачиваемый перелет к месту пребывания, диплом, а также денежную премию. Сотрудник, занявший второе место, получает также путевку в одну из гостиниц данной сети в России, диплом и денежную премию. В гостинице также учреждена премия «Молодой лидер года» за наиболее динамичный карьерный и личностный рост. Кроме того, группа отелей Rezidor поощряет приверженность сотрудников своей сети и по истечении пяти лет работы сотрудника дарит ему золотой значок с одним бриллиантом, а по истечении десяти лет работы сотрудник получает значок уже с двумя бриллиантами. Таким образом, в гостинице учреждены определенные награды за успешную трудовую деятельность.

К методам моральной мотивации, применяемого в гостинице, можно отнести и систематическое информирование сотрудников, которое выражается в наличии у гостиницы корпоративного сайта, журнала, доски объявлений, фирменного делового стиля сотрудников и в проведении корпоративных праздников.

Административные сотрудники гостиницы имеют доступ к Интранету – компьютерной системе, обеспечивающей доступ к корпоративным информационным ресурсам компании Rezidor. Благодаря Интранету сотрудники могут узнать текущие новости компании Rezidor, вести деловую переписку через рабочую электронную почту.

В гостинице предусмотрен фирменный деловой стиль, который предполагает форму у сотрудников некоторых служб (Служба приема и размещения, Отдел производства ресторана, Ресторан, Хозяйственная служба).

Кроме того, в гостинице есть корпоративный журнал «Hotline», выпускаемый центральным офисом компании Rezidor в Бельгии. Данный журнал выпускается в ограниченном количестве и только на английском языке, поэтому доступен немногочисленной аудитории сотрудников. Однако в данном журнале представлена информация о знаменательных событиях, произошедших в отелях группы Rezidor по всему миру, о новых открывающихся отелях, о новостях компании.

Среди организационных методов мотивации важно выделить управление деловой карьерой. Управление карьерой происходит в первую очередь благодаря Диалогам о развитии, которые проводят руководители отделов со своими подчиненными с определенной периодичностью. Данные диалоги позволяют выявить черты характера, помогающие или мешающие работнику при исполнении им должностных обязанностей, знания, которых работнику недостает для его работы, его амбиции и желание профессионально развиваться и расти по карьерной лестнице. По результатам данного диалога руководитель отдела вместе с отделом персонала разрабатывает стратегию обучения работника исходя из необходимых ему профессиональных знаний и навыков.

Можно сделать вывод, что в ООО «Гостиница «Пулковская» (Park Inn Pulkovskaya) применяются основные методы поддержания интереса сотрудников к работе, проводятся стимулирующие мероприятия. Корпоративной культуре уделяется большое внимание, организуются тренинги, создается имидж компании Rezidor посредством униформы, фирменного логотипа, убранства гостиницы, для усиления участия сотрудников в развитии организации используется материальное и нематериальное стимулирования, тем самым охватывая интересы и потребности каждого сотрудника.

2.2. Анализ развития корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская»

Каждый новый сотрудник обязательно проходит тренинг «Ориентация», где его посвящают в историю компании Rezidor, рассказывают о группе отелей Rezidor, которым принадлежит сеть отелей Park inn, о самой сети отелей, структуре непосредственно гостиницы Park inn Пулковская, об основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по гостинице. В ходе тренинга корпоративных стандартов участникам рассказывается о стандартах бренда Park inn, здесь же отрабатываются техники ответа на жалобы клиентов, рассматриваются различные аспекты обслуживания гостей. Тренинг «Ответственный бизнес» рассказывает о путях уменьшения давления гостиничного хозяйства на окружающую среду, а также о благотворительных программах, в которых участвует сеть гостиниц «Park Inn». К обязательным тренингам также относят тренинги, проводимые в отделах специальными тренерами по работе с определенными программами, которые необходимо использовать сотрудникам отдела ежедневно.

Дополнительное обучение сотрудников подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутренние тренинги проводят штатные сотрудники гостиницы или сотрудники, входящие в сеть «Park Inn». Внутренние тренинги посвящены коммуникациям между сотрудниками, а также любым проблемам, возникающим в ходе работы предприятия. Внешние тренинги проводятся сторонними тренерами и могут быть посвящены также различным темам, например, телефонным переговорам или управлению временем.

В бизнес-школу направляются из разных отелей сотрудники разных отделов, желающие совершенствоваться в своей профессии. Курсы проводятся на английском языке, а по их окончании выдается диплом международного образца. В бизнес школе существует также специальная программа по интенсивной подготовке специалистов отделов.

К социальному пакету сотрудников полагаются определенные скидки на услуги, предоставляемые непосредственно гостиницей или гостиницами данной сети. Так, например, сотрудники гостиницы «Park Inn Пулковская» могут забронировать номер в любой гостинице, принадлежащей группе отелей Rezidor, для себя, своей семьи и своих друзей по специальному тарифу для сотрудников данной сети. Кроме того, сотрудники имеют скидку на химчистку своей одежды, а для менеджеров химчистка осуществляется бесплатно. Сотрудники также имеют скидку на посещение баварского ресторана «Пауланер» при гостинице «Park Inn Пулковская» и скидку на посещение аквапарка «Вотервиль», расположенного при гостинице сети Park Inn – гостинице «Park Inn Прибалтийская».

Для выявления сильных и слабых сторон корпоративной культуры, а так же для определения угроз и возможностей воспользуемся методом проведения SWOT-анализа. (Таблица 1.)

Таблица 1.

SWOT-анализ корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская»

Сильные стороны Создание конкурентных преимуществ; Высококвалифицированный персонал; Четкое понимание философии, ценностей и принципов работы организации; Дружный коллектив; Вовлеченность персонала в работу.	Слабые стороны Отсутствие количественных и качественных показателей; Отсутствие четких инструкций о корпоративных изменениях из головного офиса.
Возможности Достижение намеченных целей; Повышение квалификации персонала; Мотивация персонала.	Угрозы Текучесть кадров; Скрытые проблемы.

Анализ показал, что благодаря сильным сторонам корпоративной культуры, у компании Rezidor есть возможность повышения квалификации своего персонала, усиление мотивации сотрудников для достижения ими поставленных целей.

В связи с отсутствием количественных и качественных показателей, есть вероятность, что руководство не сможет предпринять необходимые меры и воздействовать на конкретный источник проблем в коллективе, поэтому это является слабой стороной корпоративной культуры организации. Так же могут возникать проблемы, о которых не известно руководству и некоторым рядовым сотрудником, тем не менее этот факт может повлиять на качество корпоративной культуры в целом. В случае текучести кадров существует риск потери не просто сотрудников, но и вложенных в них ресурсов компании Rezidor.

Так как на корпоративную культуру влияют не только факторы внутренней среды, но и внешней, следует провести PEST-анализ, чтобы выявить сферы влияния внешней среды. (Таблица 2.)

Таблица 2.

PEST-анализ корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская»

Политические Изменение требований законодательства к оформлению документов; Внесение изменений в профессиональные стандарты.	Экономические Резкие перепады в курсе валют; Нестабильная экономическая ситуация в мире; Рост уровня безработицы.
Социально-культурные Повышение требований к образованию работников; Уменьшение интереса к работе; Стереотипный взгляд на формирование корпоративной культуры; Снижение уровня жизни населения.	Технологические Развитие технологий Интернет и мобильных устройств; Внедрение новых технологий в работу оперативных процессов; Повышение интереса к разработке программ для усовершенствования рабочих процессов.

PEST-анализ показал, что на корпоративную культуру влияет множество факторов внешней среды. Они вносят в процесс развития компании Rezidor не только негативные, но и положительные аспекты. Рабочие процессы, в том числе связанные с усовершенствованием и поддержанием уровня корпоративной культуры, становятся более стандартизированными, автоматизированными и соответствуют наиболее эффективным профессиональным стандартам.

Таким образом, проведенный анализ выявил ряд слабых и уязвимых сторон корпоративной культуры организации, которые можно исправить с помощью усовершенствования подхода к поддержанию и развитию корпоративной культуры. Основными слабыми сторонами корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская» является отсутствие четких инструкций от руководства компании Rezidor об изменениях и нововведениях, а так же недостаток количественных и качественных показателей корпоративной культуры. Угрозы для корпоративной культуры исследуемой организации представляют собой наличие скрытых проблем и текучесть кадров. В следующей главе будут разработаны мероприятия и рекомендации по устранению недостатков.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская»

3.1. Разработка технологии развития корпоративной культуры для ООО «Гостиница «Пулковская»

Если персонал желает работать, удовлетворён рабочей атмосферой и активен, то он обеспечит все необходимое для продуктивной работы организации — и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и непрерывное развитие развитие бизнеса. В данном случае организационная культура является внутренней энергией, жизненной силой компании, инструментом создания конкурентных преимуществ, выступает в качестве важного фактора, активизирующего скрытый потенциал человеческих ресурсов компании.

Корпоративная культура существует в любой организации. Но только сильная организационная культура оказывает позитивное влияние на сотрудников, корпоративную культуру, которую принимает и разделяет большая часть сотрудников организации.

SWOT-анализ позволил определить слабые стороны корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская», которые можно и нужно изменить в лучшую сторону. Предложим варианты решений сложившейся ситуации.

Так как Парк Инн Пулковская является частью международной компании, а главный офис располагается в Брюсселе, возникает проблема, связанная с отсутствием чётких инструкций о корпоративных изменениях и нововведениях. Характер преобразований может быть различный, влияние внешних факторов, изменение концепции основной философии в связи со стремлением к развитию и желанием идти в ногу со временем, быть на виду, быть узнаваемыми и удовлетворять все новые потребности гостя. Таким образом переданные «сверху» инструкции не всегда понятны сотрудникам региональных филиалов гостиничной сети.

Чтобы предотвратить появление подобных ситуаций, можно предпринять следующее:

• разработать тренинг по особенностям и различиям новых программ от внедрённых ранее;
• назначить ответственное должностное лицо в каждом регионе за внедрение и контроль изменений;
• провести для ответственных должностных лиц данный тренинг;
• 1 раз в полугодие организовывать командировку выбранному ответственному должностному лицу с целью разъяснения тренинг-координатору каждой гостиницы в регионе существенных различий в корпоративных тренингах. Необходимость командировки обусловлена расположением главного и регионального офисов.

Ещё одной слабой стороной корпоративной культуры Парк Инн Пулковская является отсутствие количественных и качественных показателей корпоративной культуры, то есть отсутствие возможности измерить качество проведённой корпоративной политики, а, следовательно, и отсутствие возможности предпринять оперативные действия по устранению недостатков. В связи с этим возникла идея проводить так называемый социально-психологический анализ.

Социально-психологический анализ, это способ оценки морально-психологической обстановки не только внутри организации в целом, но и отдельно взятого подразделения. Оценка результатов социально-психологического анализа позволит определить процентное соотношение положительных и отрицательных аспектов взаимодействия в коллективе, установить процент удовлетворенности сотрудников своим рабочим местом и должностными обязанностями, а так же причину неудовлетворенности трудовым положением сотрудника, и оценить вовлечённость персонала в работу и корпоративные мероприятия.

Алгоритм проведения социально-психологического анализа:

1. Разработка тестовых вопросов;
2. Внедрение электронной версии теста;
3. Организация мероприятия (предоставление помещения, техники, кофе-брэйка);
4. Обеспечение максимального посещения сотрудниками;
5. Разъяснение сотрудникам целей проведения климат-анализа;
6. Обработка и анализ результатов;
7. Донесение результатов до генерального менеджера, руководителей подразделения и сотрудников.

После проведения социально-психологического анализа, результаты, выраженные в процентном соотношении дают возможность руководителям узнать в каком аспекте больше недостатков, будь это взаимоотношения с начальством, взаимодействие с коллегами или корпоративные мероприятия, правила и требования. Благодаря таким показателям руководство сможет своевременно повлиять на стиль управления и устранить недочеты.

Чтобы не допустить появления новых слабых сторон необходимо так же работать в направлении устранения угроз, которые могут повлиять на эффективность корпоративной культуры.

Текучесть кадров, почему этот показатель отнесён к числу возможных угроз? В сотрудников компания вкладывает достаточно много ресурсов, как материальных, так и нематериальных. Ресурсы требуются и на обучение, адаптацию, участие в тренингах, развитие работника, и на обеспечение социального пакета, в который входит бесплатное питание в служебной столовой, химчистка формы, медицинское страхование и прохождение ежегодного профилактического медицинского осмотра.

А так как все вышеперечисленные функции доступны всем, в том числе и новым сотрудникам, то важно оценивать не только профессиональные и личностные качества кандидата на должность, но и его намерения и цели прихода в компанию. Необходимо добавить в анкету для соискателя вопрос о намерениях в работе, обратить внимание на данный аспект во время всех стадий прохождения собеседования, а так же не забывать следить за вовлечённостью сотрудника в работу, его мотивированность на достижение целей как личных, так и целей компании и конечно оценивать удовлетворенность корпоративной культурой и психологической атмосферой в коллективе.

По нашему мнению, одна из наиболее важных угроз это скрытые проблемы. Проблемы, которые сложно выявить, о которых сотрудники не хотят говорить открыто, которые не считают угрозой. Мы уверены, что минимизацию рисков обеспечит проведение ежегодного независимого аудита корпоративной культуры.

Аудит корпоративной культуры может помочь компании создать систему программ и мероприятий, нацеленных на внедрение нужной модели корпоративного поведения, развитие способов нематериальной мотивации и ключевых сотрудников (в первую очередь, руководителей высшего звена и выдающихся работников).

Главная задача проведения аудита – проведение исследований корпоративной культуры и системы коммуникаций внутри организации.

В связи с этим аудит решает следующие задачи:

• Определение основных характеристик существующей в организации корпоративной  культуры;
• Выявление слабых сторон существующей корпоративной культуры, влияющие на снижение показателей деятельности компании (риски, то есть факторы, которые являются угрозой для развития компании);
• Выявление сильных сторон существующей корпоративной культуры, положительно влияющих на результат взаимодействия подразделений (развитие, которое мотивирует и удерживает сотрудников внутри компании);
• Измерение степени вовлеченности сотрудников (измерения качества управления персоналом);
• Выявление явных лидеров, сотрудников, которые способны помочь во внедрении кардинальных изменений);
• Выявление основных способов мотивации, значимых для работников (формирование программы карьерного роста и развития сотрудников).

Основной целью проведения аудита корпоративной культуры в ООО «Гостиница «Пулковская» является выявление соответствий стандартам и отклонений от них.

Разработаем этапы аудита:

1. В первую очередь руководителю HR-службы необходимо провести оценку своей работы, заполнив определенную анкету со шкалой по основным направлениям деятельности;
2. Следующим шагом является проверка заполненной анкеты финансовым контролером и управляющим предприятия с целью контроля и оценки работы HR;
3. Заполненную и проверенную анкету необходимо отправить в главный офис;
4. После проведения анализа анкеты в главном офисе, назначается проверяющий. Проведение проверки происходит без информирования как руководства, так и сотрудников гостиницы. Инспектор бронирует и заселяется в гостиницу под видом гостя, проживает в отеле в течение нескольких дней. Такой метод позволит выявить соответствия стандартам и недостатки системы на всех уровнях, а так же сопоставить результаты анкетирования HR-службы с фактическими показаниями после проверки;
5. По окончании проведения всех необходимых мероприятий, инспектор составляет акт проверки, т.е. отчет, котором указываются все выявленные недостатки и соответствия.

Предлагается установить порог прохождения проверки:

• Если процент соответствия ниже, чем 60 %, то следует провести повторную, более тщательную проверку с целью установки причин, повлекших за собой столь серьезные нарушения;
• Если процент соответствия превышает 60%, то инспектору необходимо составить список предписаний, которые необходимо выполнить HR-службе в установленные сроки до 3 месяцев.

3.2. Оценка экономической эффективности разработанной технологии развития корпоративной культуры

Эффективность выступает как индикатор развития, это его качественная выражение.

Экономическая эффективность — результативность экономической системы, которая выражается отношением конечных результатов к затраченным ресурсам.^[17]

Прежде всего определим статьи расходов на внедрение предложенных рекомендаций по развитию корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская» (Таблица 3.).

Таблица 3.

Расходы на внедрение предложенных рекомендаций

Статья расходов	Сумма, руб.
Разработка и проведение тренинга по изменениям корпоративной культуры компании Rezidor для ответственного должностного лица; Организация командировки для ответственного должностного лица: Конференц-пакет; Проживание в гостинице; Билеты (поезд)	100€* 70 €* 60 €* 4400 р.
Разработка тестов и внедрение электронной версии теста для проведение социально-психологического анализа; Организация мероприятия по проведению климат-анализа: предоставление помещения; предоставление техники; организация кофе-брэйка. Обработка и анализ результатов.	Производится силами сотрудников компании Rezidor; 40 000 р. Производится силами сотрудников компании Rezidor;
Проведение проверки в соответствие с этапом аудита, т.е. приезд проверяющего: Проживание в гостинице (2 дня) Конференц-пакет (2 дня)	45€* 70€*

* Суммы, указанные в таблице 3, приблизительны. Компания Rezidor – является иностранной, поэтому счета выставляются в евро, в связи с этим стоимость может колебаться в зависимости от курса валют. Один евро принят за шестьдесят пять рублей.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают следующие составляющие (формула 1.):

, (1)

где Ку1 — предпроизводственные затраты;

Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Рассчитаем предпроизводственные затраты, Ку1 (формула 2.):

, (2)

где 3i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой орг- проекта, руб.;

Мi — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Зр — другие затраты, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

1. Тренинг по изменениям корпоративной культуры:

Ку1 = (40 000 * 1,5) * 0,1 * 0,16 + (6 500 + 12 850) = 20 310;

1. Проведение социально-психологического анализа:

Ку1 = (30 000 * 1) * 0,1 * 0,16 + 40 000 = 40 480;

1. Аудит корпоративной культуры:

Ку1 = (70 000 * 1) * 0,1 * 0,16 + 14 950 = 16 070;

Теперь рассчитаем капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий, Ку2 (формула 3.):

, (3):

где Кт.с.у — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники;

Кт.м.н. — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

Ки — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

Кс.р.з — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом;

Кп.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

Ко.с. — затраты на пополнение оборотных средств;

Кв — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

1. Тренинг по изменениям корпоративной культуры:

Ку2 = 0 + 0 + 6 757,5 + 0 + 0 + 1 785 – 0 = 8 242,5;

1. Проведение социально-психологического анализа:

Ку2 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 1 785 – 0 = 1 785;

1. Аудит корпоративной культуры:

Ку2 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 – 0 = 0;

Следующим этапом рассчитаем сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий Ку3 (формула 4.):

, (4)

где Кзд — капитальные вложения в производственные здания;

Кс — капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

Коб — капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;

Ки — капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь;

Косн — капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;

Ко — капитальные вложения в оборотные фонды;

Кл — сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

1. Тренинг по изменениям корпоративной культуры:

Ку3 = 0 + 0 + 0 + 6 757,5 + 0 + 0 – 0 = 6 757,5;

1. Проведение социально-психологического анализа:

Ку3 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 – 0 = 0;

1. Аудит корпоративной культуры:

Ку3 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 – 0 = 0;

Последним рассчитаем показатель, показывающий сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий Ку4 (формула 5.):

, (5)

где Ки.п — капитальные вложения при использовании этой продукции;

Ки.л — сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

1. Тренинг по изменениям корпоративной культуры:

Ку4 = 0 – 0 = 0;

1. Проведение социально-психологического анализа:

Ку4 = 0 – 0 = 0;

1. Аудит корпоративной культуры:

Ку4 = 0 – 0 = 0;

Получив нужные данные, рассчитываем единовременные затраты на совершенствование управления по формуле 1, таким образом получаем результат:

1. Тренинг по изменениям корпоративной культуры:

Ку = 20 310 + 8 242,5 + 6 757,5 + 0 = 35 310;

1. Проведение социально-психологического анализа:

Ку = 40 480 + 1 785 + 0 + 0 = 42 265;

1. Аудит корпоративной культуры:

Ку = 16 070 + 0 + 0 + 0 = 16 070;

Произведя расчеты вышеперечисленных показателей, можно сделать вывод о том, что единовременные затраты на внедрение рекомендаций не являются значительными. Наименьшее количество затрат на начальном этапе требует предложение о проведении аудита корпоративной культуре. Наиболее затратным на предпроизводственном этапе оказалось разработка и проведение тренинга по изменениям корпоративной культуре.

Далее рассчитаем годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления, их определяем следующим образом (формула 6.):

3у = З1 + З2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З1,1 (6)

где З1 — основная и дополнительная заработная плата;

З2 — отчисления на социальное страхование;

З3 — расходы на командировки;

З4 — расходы на служебные разъезды;

З5 — расходы на содержание легкового транспорта;

З6 — канцелярские и типографские расходы;

З7 — почтовотелеграфные и телефонные расходы;

З8 — расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;

З9 — расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники;

З10 — расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров;

З11 — прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов.

1. Тренинг по изменениям корпоративной культуры:

Зу = (40 000 + 4 000) + 6 400 + 12 850 + 0 + 0 + 8 242,5 + 0 + 15 000 + 2 785 + 0 + 6 500 = 95 777,5;

1. Проведение социально-психологического анализа:

Зу = (30 000 + 3 000) + 4 800 + 0 + 0 + 0+ 0 + 15 000 + 2 785 + 0 + 40 000 = 95 585;

1. Аудит корпоративной культуры:

Зу = (70 000 + 7 000) + 11 200 + 14 950 + 0 + 0 + 0 + 0 + 15 000 + 0 + 0 + 0 = 118 150;

Таким образом больших вложений при расчете годовых текущих затрат требует внедрение аудита корпоративной культуры, а разработка и проведение тренинга по изменениям корпоративной культуры имеет незначительные различия в общей стоимости затрат.

Экономический эффект комплекса мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления рассчитывается по формуле 7:

(7)

где Эit – экономический эффект от совершенствования управления по iму направлению в tм году планового периода;

Т – плановый период;

i – направления совершенствования системы управления;

n – число организационных решений.

Эт = 0,25 * 3 = 0,75;

Следующий показатель является оценкой общей эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры, рассчитаем его таким образом (формула 8.):

Еф = Эт / Зсу, (8)^[18]

где Эт – эффект, получаемый в результате реализации проектных решений;

Зсу – общие затраты на совершенствование.

Еф = 0,75 / 309 512,5 = 2,42;

Подводя итоги после проведения расчетов, можно сказать, что предложенные варианты решения выявленных проблем корпоративной культуры требует определенных вложений, но имеет положительных экономический эффект. Таким образом внедрение рекомендаций по развитию можно назвать успешным.

Внедрение предложенных технологий в ООО «Гостиница «Пулковская» планируется на четвертый квартал 2017 года.

Заключение

Изучив теоретические аспекты корпоративной культуры, проведя исследование корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская» и проанализировав результаты, нами был сделан вывод о необходимости внедрения ряда предложений по развитию корпоративной культуры исследуемой организации. Таким образом были разработаны следующие рекомендации:

• Разработка и проведение тренинга по изменениям корпоративной культуры;
• Разработка и проведение социально-психологического анализа;
• Проведение аудита.

Для каждого мероприятия были описаны затраты на предпроизводственном периоде, а так же учет расходов за год. Помимо этого, были произведены расчеты общей эффективности от комплекса проведенных мероприятий. Вышеизложенные расчеты показали, что внедрение предложенных мероприятий влечет за собой положительный показатель экономической эффективности.

Мероприятия по развитию корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская» разработаны в соответствии с выявленными слабыми сторонами, угрозами и возможностям. Таким образом внедрение мер предполагает устранения недостатков в сложившейся корпоративной культуре гостиницы.

Стоит отметить, что применение перечисленных ранее мероприятий сможет повлиять не просто на экономическую эффективность, но и на производительность труда, вовлеченность сотрудников в работу гостиницы Park Inn Pulkovskaya (ООО «Гостиница «Пулковская») и в целом компании Rezidor, интерес к нововведениям и философии компании Rezidor, что в свою очередь приведет к усилению корпоративной культуры ООО «Гостиница «Пулковская».

Таким образом, цель, заявленная в начале данной работы достигнута, все задачи по ее достижению выполнены, эффективность принятых решений является положительной.

Библиография

1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - М.: Буки-Веди, 2013. - С. 106-108.
2. Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов - Москва, 2013. - 440 c.
3. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум : соврем. модели развития. – 2016. - № 11. – С. 52-60.
4. Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 338 с.
5. Демарчук Л.М. Корпоративные мероприятия как инструмент управления лояльностью сотрудников // Наука. Технологии. Инновации : сб. науч. тр. : в 9 ч. – Новосибирск, 2015. – С. 155-157.
6. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2013. - 128 c.
7. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. - 256 c.
8. Игнат Т.А. Подготовка корпоративного мероприятия для организации // Студенческая наука XXI века. – 2016. - № 3. – С. 69-73 ; То же [Электронный ресурс]. URL: http://interactive-plus.ru/ru/article/91321/discussion_platform (01.03.2017).
9. Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 304 с.
10. Князькова Л.А. Современные методы оценки эффективности корпоративной культуры в организации // Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества : сб. ст. II Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2016. – С. 62-64.
11. Кузнецов А.А. Принципы управления корпоративной культурой предприятия в нестабильной экономике // Бизнес информ. - 2013. - №7. - С. 352-356.
12. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. - 635 c.
13. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социол. исслед. – 2005. – №. 4. – С. 130-136.
14. Нагорная Н.В./Экономика энергетики: учеб. пособие; Дальневосточный государственный технический универси-тет. – Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2007. – 157 с.
15. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2013. - 416 c.
16. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. - № 1. – С. 66-71. 
17. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие; Издательско торговая корпорация «Дашков и К°» 2017 г.  440 с.
18. Пименова Д.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Д.В. Пименова, О.Г. Бодрова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и об-ве. – 2014. - № 3. – С. 66-70 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://journalmss.ru/wp-content/uploads/2014/10/11.-%D0%9C%D0%A1%D0%A1-MSN-%E2%84%963-11-2014.pdf#page=66 (05.11.2017).
19. Савичева И.Л. Организационная культура. - М.: Дело, 2013. - 364 с.
20. Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития; КДУ - Москва, 2013. - 194 c.
21. Шевченко А.А. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников / А.А. Шевченко, А.С. Новгородов // Молодой ученый. – 2015. - № 13. – С. 471-477. ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://moluch.ru/archive/93/20517/ (04.11.2017).

1. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2013. – С. 29 ↑

2. Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2012. – С. 75 ↑

3. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. – С. 121 ↑

4. Савичева И.Л. Организационная культура. - М.: Дело, 2013. – С. 84 ↑

5. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. – С. 67 ↑

6. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2013. – С. 33 ↑

7. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2013. – С. 48 ↑

8. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. – С. 126 ↑

9. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. – С. 93 ↑

10. Савичева И.Л. Организационная культура. - М.: Дело, 2013. – С. 163 ↑

11. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социол. исслед. – 2005. – №. 4. – С. 130-136. ↑

12. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие; Издательско торговая корпорация «Дашков и К°» 2017 г.  С. 211. ↑

13. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. – С. 146 ↑

14. Князькова Л.А. Современные методы оценки эффективности корпоративной культуры в организации // Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества : сб. ст. II Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2016. – С. 62-64. ↑

15. Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – С. 156 ↑

16. Материал для второй главы подобран с закрытого корпоративного сайта компании Rezidor и локальных нормативных актов. ↑

17. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - М.: Буки-Веди, 2013. - С. 106-108. ↑

18. Нагорная Н.В./Экономика энергетики: учеб. пособие; Дальневосточный государственный технический универси-тет. – Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2007. – 157 с. ↑