Особенности кадровой стратегии торговых организаций»

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях деятельность любого предприятия является предметом внимания широкого круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его деятельности. Для обеспечения устойчивого развития предприятия и роста его конкурентоспособности необходимо адекватно оценивать имеющиеся возможности и обоснованно выстраивать систему управления. Ключевым фактором эффективности функционирования предприятия является персонал.

Управление персоналом является одним из важнейших элементов системы управления предприятием, имеющий свою специфику и являющийся особым видом управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии кадровых решений. Методы управления персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и др. В отечественной практике пока еще не существует единого подхода определения эффективности системы управления персоналом, что также формирует актуальность данного вопроса.

Отечественные предприятия сталкиваются с необходимостью формирования внутренней инфраструктуры и сервисной базы для клиентов, основанной на команде опытных и надежных сотрудников, оснащенных современными информационными и иными технологиями. Это подразумевает и управление рисками, и повышение производительности труда сотрудников, и решение проблем нехватки квалифицированных сотрудников и текучести кадров, которая угрожает управляемости и единству предприятия, отношениям с акционерами, клиентами и общественностью в целом. Принимая во внимание все вышесказанное, повышается роль системы управления персоналом предприятия, так как управление персоналом выполняет задачу уравновешивания интересов и риска для всех названных кругов, включая сюда и контролирующие.

Объектом исследования в работе выступает ГК «Сигма».

Предметом исследования работы является система экономических отношений по поводу совершенствования кадровой стратегии организации.

Целью курсовой работы является исследование кадровой стратегии торговой организации на примере ГК «Сигма».

Для достижения указанной цели в работе были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты разработки кадровой стратегии;

- провести анализ реализации кадровой стратегии ГК «Сигма»;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ГК «Сигма».

Теоретическо-методологическую основу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом.

1. Теоретические основы исследования кадровой стратегии организации

1.1. Понятие и сущность кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия является специфическим набором ключевых принципов, правил и целей работы с персоналом, которые конкретизированы при учете типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческих ресурсов), а также типа кадровой стратегии предприятия.

Кадровая стратегия в организации является сложным и важным компонентом системы управления персоналом. Именно это призвано повысить эффективность работников в жизнедеятельности предприятия.

Бусыгин А.В. писал, что кадровая стратегия заключается в создании конкурентной позиции, отказе от неперспективных специалистов и согласованности выбранных направлений кадрового развития [3].

Выделим цели кадровой стратегии [9]:

• удовлетворение потребности компании в персонале;
• регулирование уровня оплаты труда;
• развитие лидерства на ключевых должностях;
• обеспечение эффективности программ обучения, повышения квалификации персонала;
• развитие эффективности системы коммуникации между управленческим составом и сотрудниками, отделами компании;
• создание механизмов борьбы с последствиями восприятия перемен в компании.

К числу основных задач кадровой стратегии можно отнести [11]:

1. Помощь организации в достижении стратегической цели.
2. Обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками.
3. Продуктивное использование навыков и способностей персонала.
4. Совершенствование систем мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
7. Сохранение благоприятного климата.
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе.
9. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
10. Повышение системы социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала.
11. Обеспечение высокого уровня условий труда.

Под кадровой стратегией принято понимать план действий (мероприятий) по формированию и распределению персонала организации для решения определенных задач [17]. Неэффективная или неправильная стратегия может привести к неблагоприятным, а порой и плачевным последствиям (падение доходов, банкротство, снижение имиджа и другое).

Рассмотрим основные факторы, определяющие кадровую стратегию организации [15]:

1. Внешняя и внутренняя среда организации.
2. Тип стратегии организации.
3. Уровень планирования.
4. Тип кадровой стратегии - открытой и закрытой.
5. Профессиональная компетенция персонала организации.

Анализ внешней среды состоит из двух аспектов. Во-первых, проводится анализ экономики, развития рынка труда, правового регулирования в данной сфере, политики и т.д. Во-вторых, осуществляется анализ непосредственного окружения организации (местный рынок труда, кадровая политика компании, анализ конкурентов, др.). Внутренняя среда анализируется с позиции состояния и перспектив развития персонала организации, стиля управления, организационной культуры, технологической оснащенности. Важным шагом в данном анализе является оценка миссии и целей компании.

Выделяют несколько типов стратегии организации [14]:

• предпринимательская;
• динамического роста;
• прибыльности;
• ликвидационная;
• круговорота.

Создание кадровой стратегии может осуществляться при использовании внешних и внутренних источников (табл. 1). Это зависит от того, какой кадровой стратегии придерживается организация - открытой или закрытой.

Таблица 1

Виды источников создания кадровой стратегии [15]

Внешние	Внутренние
Службы занятости населения	Люди, уже работающие в организации, их родственники, друзья
Кадровые агентства	Совмещение профессий
Самостоятельный поиск	Ротация кадров

Внутренними источниками создания кадровой стратегии являются люди, уже работающие в организации. Сначала объявляется проведение внутреннего конкурса на замещение вакансии, и если нет положительного результата, то привлекаются люди с внешней стороны. Данный метод позволяет укрепить моральный и психологический климат внутри коллектива. Кроме того, во внутреннем конкурсе могут принимать участие не только сотрудники организации, но и их друзья, родственники.

Кадровая стратегия строится на следующих принципах [2]:

• долгосрочность;
• воздействие на изменения кадрового потенциала;
• создание возможностей эффективной реализации кадрового потенциала;
• альтернативности выбора, адаптированность к внешним и внутренним условиям среды;
• контролирование состояния и динамики персонала;
• своевременное внесение изменений.

Взаимосвязь стратегии управления организацией и кадровой стратегии можно рассмотреть в таблице 2 [16].

Таблица 2

Взаимосвязь стратегии управления организацией и кадровой стратегии

Стратегия управления организацией	Стратегия управления персоналом	Компоненты стратегии управления персоналом
Предпринимательская	Поиск и привлечение инновационных работников (новаторов, умеющих рисковать)	Отбор и расстановка персонала. Вознаграждения на конкурентной основе. Оценка персонала по результатам.
Динамический рост	Ориентация на гибких, проблемно-ориентированных сотрудников, умеющих работать в коллективе	Отбор и расстановка. Вознаграждения по результатам деятельности. Оценка по определенным критериям. Развитие качества работы.
Прибыльность	Ориентация на количество и эффективность персонала	Жесткий отбор персонала. Вознаграждения основываются на заслугах и старшинстве. Оценка по конкретным результатам. Развитие компетентности
Ликвидационная	Ориентация на временных сотрудников определенной специализации без особой приверженности к компании	Набор персонала отсутствует. Оплата по заслугам, без премий и вознаграждений. Развитие персонала по необходимости. Продвижение по службе только определенных работников.
Циклическая	Ориентация на гибких, быстро адаптирующихся сотрудников, ориентированных на цель и перспективу	Подбор разносторонних работников. Оплата по заслугам плюс стимулы. Оценка результатов. Обучение отдельных работников. Продвижение по службе.

Основными компонентами кадровой стратегии являются [7]:

• условия и охрана труда, техника безопасности;
• регулирование трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• система отбора, подбора, найма, режим труда и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• методы создания кадрового потенциала и его использованию;
• совершенствование прогнозирования и планирования потребности в персонале;
• разработка методов и форм отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала;
• совершенствование системы мотивацией, систем и форм оплаты труда;
• совершенствование информационного обеспечения и социального развития компании.

1.2. Основные направления реализации кадровой стратегии

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации. Направления антикризисной кадровой стратегии на предприятии представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Основные направления кадровой стратегии в организации

На перечислении столбцов, характеризующих уровень роста численности персонала и строк, характеризующих уровень устойчивости предприятия, матрицы кадровых стратегий образуются поля кадровых стратегий: поле 1, поле 2, поле 3, которым соответствуют варианты кадровых стратегий: поле 1 «Рост», поле 2 «Стабильность», поле 3 «Спад».

Самым эффективным из них является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху - вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия (рисунок 2).

Рис. 2. Способ формирования кадровой стратегии «сверху-вниз»

Данный поход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства: высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике; связь с общей стратегией развития компании; определение приоритетов, актуальных для всей организации.

По отношению к внешней среде предприятие может разрабатывать и реализовывать различные кадровые стратегии. На рисунке 3 представлена матрица возможных кадровых стратегий в зависимости от уровня устойчивости предприятия и уровня роста численности персонала, работающего в нем.

Уровень устойчивости предприятия	Уровень роста численности персонала
	Высокий	Средний	Низкий
Высокий	Поле 1
Средний		Поле 2
Низкий			Поле 3

Рис. 3. Матрица кадровых стратегий

В соответствии с данными устанавливаются условия оценки экспертами качества персонала, а также разрабатывается примерный перечень качества персонала, а также разрабатывается примерный перечень качеств персонала и определяется и определяется их весомость по категориям в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Таблица 3

Варианты кадровых стратегий в зависимости от уровня устойчивости предприятия и уровня роста численности персонала

Наименование поля	Возможные варианты кадровой стратегий
Поле 1 «Рост»	- Рост общей потребности в кадрах; - Появление новых рабочих мест; - Привлечение, отбор и оценка персонала; - Разработка программ обучения и повышения квалификаций персонала; - Повышение уровня заработной платы; - Улучшение условий и организации труда; - Повышение уровня мотивации и стимулирование персонала; - Расширение пакета социальных услуг
Поле 2 «Стабильность»	- Численность персонала - постоянно незначительно изменяющаяся; - Повышение уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и произведенной необходимости проводится на основе существующих мероприятий; - Уровень заработной платы носит стабильный характер - Мотивация и стимулирование персонала осуществляющегося по стандартным программах без каких - либо новшеств
Поле 3 «Спад»	- Сокращение численности персонала; - Дефицит рабочих мест; - Потеря высококвалифицированных специалистов; - Неудовлетворительные условия и организация труда работников; - Низкая заинтересованность персонала в конечных результатах труда; - Снижение уровня производительности труда работников;

Исходя из выше сказанного, можно заключить, что качественная оценка персонала позволяет: выделить конкурентные преимущества персонала и качества, которые требуют развития; повысить уровень конкурентоспособности предприятия в целом при преобладании положительных качеств персонала.

На основании разработанной стратегии предприятия в сфере управления кадрами предприятие может строить эффективную кадровую политику.

Кадровая политика - это:

1. целостное явление;
2. подсистема работы с персоналом;
3. составная часть антикризисного управления организаций.

Таблица 4

Взаимосвязь стратегии бизнеса с технологией управления персоналом

Тип технологии бизнеса	Требуемые характеристики персонала	Технология управления персонала
Циклическая стратегия Основное - спасти организацию, меры по сокращению затрат на персонал осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальнейшие перспективы	1) Требуются разносторонне развитые работники 2) Система стимулов и проверки заслуг по результату 3) Большие возможности для сотрудников, но тщательный отбор разнообразной формы.
Предпринимательская стратегия В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер; нацеленность на высокоэффективные проекты с учетом финансового риска при минимальном количестве действий	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, гото­выми рисковать, не боящимися ответственности	1) Отбор и расстановка кадров: поиск людей способных идти на риск и доводить дело до конца 2) Вознаграждение: на конкурентной основе, беспристрастное 3) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая 4) Развитие: неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений: в центре интерес служащих, подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии. Приведенные в статье разработки помогут сформировать оптимальную кадровую стратегию предприятия, реализация которой приведет к повышению степени эффективности управления человеческими ресурсами и предприятием в целом.

1.3. Основные факторы разработки кадровой стратегии организации

На кадровую стратегию в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

• Нормативные ограничения;
• Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приёме на работу вынуждает сотрудников служб управления быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала^[1].

Ориентируясь на учёт ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионала по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развёртывание крупного производства с множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной чётко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психологических усилий;
• степень вредности работы для здоровья;
• месторасположение рабочих мест;
• взаимодействие с другими людьми во время работы;
• степень работы при решении задач;
• понимание и принятие цели организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворённости трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой стратегии в программах организации.

Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Так, в ходе формирования кадровой стратегии, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов^[2]:

• разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная стратегия – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
• информационная стратегия – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая стратегия – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;
• стратегия развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

При выборе кадровой стратегии учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Для того чтобы улучшить процесс разработки кадровой стратегии следует провести ряд мероприятий. Среди которых можно предложить следующие:

1. Нанять новых специалистов в отдел персонала (инспектора по кадрам, который возьмет на себя часть работы кадрового администратора и директора по персоналу) и будет отвечать непосредственно за разработку кадровой стратегии.
2. Провести переобучение персонала отдела кадров организации.
3. Разработать документацию по разработке кадровой стратегии.
4. Дополнить систему обучения кадрового персонала в организации.
5. Составить технику разработки кадровой стратегии.

Для оценки проблем кадровой стратегии можно будет сформировать группу экспертов, которые приняли бы участие в оценке их важности: генеральный директор, руководители отделов, специалисты из отдела кадров. Для получения информации и выбора оптимального направления использовалось сочетание 3-х методов: наблюдение; интервью; анкета по баллам и влиянию. В ходе оценки рекомендуется построить матрицу решений, которая позволит оценить, какой из вариантов наиболее оптимальный для решения проблем в организации. Информация для матрицы представлена на рисунке 4.

Предполагаемая Матрица может быть построена следующим образом.

Проблемы компании разобьем на основные составляющие. Первые составляющие - альтернативы. Вторые составляющие - критерии выбора, которыми руководствуются эксперты в процессе выбора решения.

Рис. 4. Информация для матрицы решений

Затем эксперты определят диапазон (от 1 до 5) значения и выставляют баллы. Балл для матрицы решения определяется следующим образом: баллы экспертов складываются между собой и результат делится на количество экспертов.

Следующим шагом является расстановка шкал влияния на организацию в целом: каждому критерию эксперты определят вес влияния. Взвешенная оценка определяется на основе умножения веса критерия на балл эксперта.

На основе данных выставляется общее значение для каждого критерия и определяется наиболее оптимальный вариант.

Разработка алгоритма формирования кадровой стратегии в организации может развиваться поэтапно. В первую очередь в организации необходимо будет нанять сотрудника по разработке кадровой стратегии организации. Внедрение должности в организационную структуру будет проходить по определенным этапам.

Этап 1. Директор организации обязательно должен будет провести информационное совещание, цель которого донести до руководителей подразделений организации целесообразность создания новой должности. Поэтому, сначала необходимо будет решить следующие задачи:

1. Объяснить, как новая должность сможет повысить качество работы сотрудников, улучшить условия труда, общую конкурентоспособность предприятия, повысить удовлетворенность сотрудников работой, сократить затраты компании на персонал, улучшить систему повышения квалификации, обучения, улучшить процесс адаптации, социализации персонала.
2. Определить обязанности и ответственность сотрудника по кадровой стратегии:

• организовывать и улучшать условия труда персонала;
• разрабатывать кадровую стратегию;
• предоставлять возможность повышения квалификации;
• организовывать мероприятия планированию численности;
• сотрудничать с другими отделами для анализа внешней и внутренней среды компании;
• планировать карьеру персонала;
• устанавливать и оптимизировать размер заработной платы;
• устанавливать и оптимизировать систему стимулирования персонала;
• разрабатывать кадровую политику.

1. Определить роль всех подразделений организации в деятельности нового сотрудника.

Этап 2. Создать приказ о создании новой должности, разработка приказа о назначении выбранного сотрудника на должность. Согласуются сроки разработки, определяются исполнители.

Этап 3. Составляется план-график. В него входит:

• политика отдела;
• функции и задачи отдела;
• состав и должностные инструкции сотрудников отдела;
• состав документации;
• руководство по разработке кадровой стратегии.

Этап 4. Проводится полный анализ работы персонала организации.

Этап 5. Разрабатывается необходимая документация.

Этап 6. Осуществление мероприятий по внедрению и доработке новой должности.

Стажировка нового сотрудника должна будет проходить в форме наставничества. К сотруднику организации прикрепляют опытного наставника, который обучает его на рабочем месте. Стажировка может проходить от 2 недель до месяца. После окончания стажировки выбранного сотрудника необходимо аттестовать для работы. Оцениваться будет возможность работника решать определенные задачи, его психологические и профессиональные качества. Оценка осуществляется генеральным директором и будущим руководителем работника.

Такая сформированная сильная и совершенная стратегия способна [12]:

• противостоять конкурентам,
• максимально выгодно использовать свои сильные и слабые стороны как во внутреннем, так и во внешнем окружении,
• проблемы превратить в возможности,
• установить барьер перед конкурентами на рынке труда,
• значительно расширить спектр своих конкурентных преимуществ путем создания благотворных и комфортных условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, а также формирования компетентного и квалифицированного персонала,
• раскрыть индивидуальные способности работников к инновационному, творческому развитию, которые способствуют достижению целей, миссии организации и личных целей каждого сотрудника.

2. Анализ эффективности кадровой стратегии торговой организации ГК «Сигма»

2.1. Организационно- экономическая характеристика

Основная сфера деятельности ГК «Сигма» - продажа легковых автомобилей «Фольксваген».

Основной упор при проведении торговой политики фирмы делается на обслуживание клиента. При этом основными конкурентными преимуществами фирмы «ГК Сигма» является:

• предоставление клиентам комфортных условий при оформлении документов и ожидании своего автомобиля (оборудованный клиентский центр);
• оказание услуг в максимально удобное для клиента время с минимальными затратами;
• время работы автосалонов фирмы;
• предоставление полного спектра услуг по обслуживанию автомобилей, осуществления предпродажной подготовки и последующего технического обслуживания;
• наличие магазина автозапчастей;
• наличие площадей для дальнейшего обустройства и развития.

Потребителями ГК «Сигма» выступают физические лица, реже - юридические. Портрет среднестатистического потребителя, согласно исследованиям, которые ежемесячно проводит отдел маркетинга, выглядит следующим образом. Это мужчина от 41 до 50 лет, руководитель среднего звена или служащий, покупающий свой второй автомобиль и узнавший о салоне от своих друзей или знакомых.

Конкурентами ГК «Сигма» являются другие автосалоны, автосервисы, магазины автозапчастей. Компания тщательно следит за деятельностью конкурентов и проводит ежемесячный мониторинг автосалонов.

Весь персонал ГК «СИГМА» подразделяется на следующие группы:

• руководители (генеральный директор, директора, начальники отделов);
• специалисты (бухгалтера, менеджеры и пр. специалисты);
• рабочие.

Анализ кадровой структуры в ГК «СИГМА» начнем с исследования качественного состава трудовых ресурсов по квалификации.

В таблице 5 представим анализ численности работников ГК «СИГМА».

Таблица 5

Динамика численности работников в ГК «СИГМА» за 2016-2018 годы

Персонал	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, 2018 г. к
							2016 г.		2017 г.
	числен ность	уд. вес, %	числен ность	уд. вес, %	числен ность	уд. вес, %	числен ность	уд. вес, %	числен ность	уд. вес, %
Руководители	30	11,1	33	10,6	30	10,2	0	-0,9	-3	-0,4
Специалисты	105	38,9	102	32,7	99	33,7	-6	-5,2	-3	1
Рабочие	135	50,0	177	56,7	165	56,1	30	6,1	-12	-0,6
Всего	270	100	312	100	294	100	24	0	-18	0

Самый большой удельный вес в структуре сотрудников в 2016 г. принадлежит рабочим – 50,0 %. Вместе с тем, численность работников повысилась в 2018 году в сравнении с базисным периодом на 24 человек, что говорит об повышении объемов производства. Требуется отметить уменьшение численности сотрудников в 2018 г. относительно 2017 года – на 18 человек. Уменьшение происходило по всем категориям персонала:

• численность руководителей сократилась на 3 чел.,
• численность специалистов сократилась на 3 чел.,
• численность рабочих сократилась на 12 чел.

Возрастная структура персонала ГК «СИГМА» за 2016–2018 годы приведена в таблице 6.

Таблица 6

Возрастная структура персонала ГК «СИГМА» за 2016–2018 годы, % к численности

Возраст	Персонал всего, %			Удельный вес, %			Отклонение, 2018 г. к
							2016 г.		2017 г.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	чел.	доля, %	чел.	доля, %
Моложе 20 лет	66	75	69	24,4	24,0	23,5	3	-0,9	-6	-0,5
20–30 лет	147	174	165	54,4	55,8	56,1	18	1,7	-9	0,3
31–40 лет	39	45	42	14,4	14,4	14,3	3	-0,1	-3	-0,1
41–50 лет	9	9	9	3,3	2,9	3,1	0	-0,2	0	0,2
51–60 лет	6	6	6	2,2	1,9	2,0	0	-0,2	0	0,1
Старше 60 лет	3	3	3	1,1	1,0	1,0	0	-0,1	0	0
Итого	270	312	294	100	100	100	24	0	-18	0

Самая большая доля в структуре персонала принадлежит сотрудникам в возрасте от 20 до 30 лет – 56,1 %, сотрудникам до 20 лет – 23,5 %, сотрудникам от 31 до 40 лет – 14,3 %. Сотрудники старше 40 лет составляют всего 18 человек.

Образовательная структура персонала ГК «СИГМА» представлена в таблице 7.

Таблица 7

Образовательная структура персонала ГК «СИГМА» за 2016–2018 годы, % к численности

Образование	Персонал всего, %			Удельный вес, %			Отклонение, 2018 г. к
							2016 г.		2017 г.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Неполное	6	6	6	2,2	1,9	2,0	0	-0,2	0	0,1
Общее	9	6	9	3,3	1,9	3,1	0	-0,2	3	1,2
Специальное	30	33	36	11,1	10,6	12,2	6	1,1	3	1,6
Техническое	57	99	87	21,1	31,7	29,6	30	8,5	-12	-2,1
Неполное высшее	33	33	27	12,2	10,6	9,2	-6	-3	-6	-1,4
Высшее	135	135	129	50,0	43,3	43,9	-6	-6,1	-6	0,6
Итого	270	312	294	100	100	100	24	0	-18	0

Наибольшую долю в составе персонала составляют сотрудники с высшим образованием – 43,9 %, но доля таких работников уменьшается. Наблюдается повышение сотрудников со среднетехническим образованием и среднеспециальным образованием. Низкоквалифицированные кадры составляют всего 15 человек.

Стаж работы персонала представлен в таблице 8.

Таблица 8

Структура персонала по стажу работы в ГК «СИГМА» за 2016–2018 годы, % к численности

Стаж, лет	Персонал всего, %			Удельный вес, %			Отклонение, 2018 г. к
							2016 г.		2017 г.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	чел.	доля, %	чел.	доля, %
Менее 3	63	78	66	23,3	25,0	22,4	3	-0,9	-12	-2,6
3–5	150	171	168	55,6	54,8	57,1	18	1,5	-3	2,3
5–10	36	48	39	13,3	15,4	13,3	3	0	-9	-2,1
10–20	18	12	18	6,7	3,8	6,1	0	-0,6	6	2,3
Свыше 20	3	3	3	1,1	1,0	1,1	0	0	0	0,1
Итого	270	312	294	100	100	100	24	0	-18	0

Приведенные сведения показывают ситуацию, когда доля сотрудников со стажем менее трех лет уменьшается, а доля сотрудников со стажем от 3 до 5 лет повышается, что говорит о наращивании кадрового потенциала сотрудников компании.

2.2. Основные элементы кадровой стратегии

Оценку персонала в процессе приема на работу с целью подтверждения квалификации новых сотрудников ГК «СИГМА» проводит непосредственно начальник отдела, куда оформляют нового работника путем собеседования.

В ГК «СИГМА» регулярно, два раза в год проводят аттестацию сотрудников, при которой проводится оценка соответствия уровня профессиональной подготовки требованиям профессии (квалификация, знания охраны труда, правил и норм работы на грузовой автомашине, правил пожарной безопасности, и пр.). Результаты осуществления аттестационной комиссии фиксируют в Протоколе заседания, передаваемом юристу – офис-менеджеру к подготовке Проекта приказа об аттестации.

Подготовленный приказ передают на утверждение директору, а после на отражение решений аттестационной комиссии и приказа директора в личных делах (карточки формы Т2) и трудовых книжках сотрудников. По результатам проверки знаний требований охраны труда, юрист – офис-менеджер делает требуемые отметки о проведении аттестации в соответствующих журналах.

Какие-либо иные мероприятия по аттестации и оцениванию сотрудников в ГК «СИГМА», не проводят. В результате чего, такие важные аспекты проведения оценивания руководителей и сотрудников организации, как: оценка уровня квалификации кадров у работников; итогов работы, как коллектива, так и каждого работника в отдельности; уровня мотивации персонала остались вне внимания руководства компании.

Методы обучения персонала, которые применяются в ГК «СИГМА» бывают двух видов: внутреннего и внешнего обучения.

Внутреннее обучение персонала состоит из:

1) Начального обучения, состоящего из практического ознакомления вновь принятого работника с предприятием, сотрудниками, продаваемой продукцией, ключевыми функциональными обязанностями.

2) Введения в должность нового сотрудника, когда проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей по вопросу охраны труда, оказания пострадавшим от несчастного случая первой помощи, а также по правилам поведения в случае возникновения аварийных ситуаций, стихийных бедствий и пожаров, а также в исполнении определенных заданий и поручений прямого руководителя либо же назначенного ним наставника.

3) Советов и регулярных указаний начальника, посредством которых непосредственный руководитель делится с подчиненными собственным опытом и знаниями.

4) Поручения исполнения особых специальных задач, цель которых – совершенствовать особые навыки работника исполнением специального задания, которые должно быть тщательно отработано. Суть метода состоит в подготовке к исполнению работником более сложных и широких задач, которые требуют специальных навыков и знаний.

5) Менторства или наставничества, когда передача знаний и навыков осуществляется опытным работником либо же «ментором».

Внешняя форма обучения в ГК «СИГМА» - повысить квалификации на курсах, семинарах, тренингах, и т.п. применяется довольно мало. Данное обучение иногда проходят лишь директор и главный бухгалтер из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения. Соответственно, руководители среднего звена и сотрудники лишаются возможности повышения своей квалификацию посредством внешней формы обучения.

Соответственно, анализ системы подготовки и переподготовки сотрудников в ГК «СИГМА» дает возможность сделать такие выводы:

1) На организацию, подготовку, переподготовку и повышение квалификации в ГК «СИГМА» обращается очень мало внимания.

2) Ключевые методы обучения – это система инструктажей, советы и регулярные указания начальника, менторство.

3) Реальная оценка квалификационного уровня персонала сегодня осуществляется лишь единожды при приеме на работу рассмотрением документации о квалификации и посредством собеседования с руководителем подразделения.

4) Периодическая аттестация работников на соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии по факту носит чисто формальный характер.

Таким образом, в ГК «СИГМА» нет налаженной системной работы по подбору и отбору кадров, а также организации адаптации и аттестации сотрудников, что вызвано, в первую очередь, отсутствием структурного подразделения либо специалиста по управлению сотрудниками, так как ответственные сотрудники предприятия загружены повседневной текущей работой и не могут уделять необходимое внимание данным вопросам в системе управления персоналом.

На уровне субъекта хозяйствования организация труда рассматривается как система рациональных взаимодействий сотрудников со средствами труда и между собой, основой которой является определенный порядок построения и последовательности реализации трудового процесса, нацеленной на получение высокого конечных социально-экономического результата.

В ГК «СИГМА» используют профессиональное разделение труда, которое обуславливает деление персонала организации на отдельные группы сотрудников по профессиям и специальностям, с применением индивидуальной формы организации труда, при которой каждый сотрудник исполняет постоянно закрепленные за ним операции.

В ГК «СИГМА» все офисные работники обеспечены обустроенными рабочими местами, оборудованными компьютерной техникой с установленным программным обеспечением 1С:Предприятие, 7.2. При этом система сконфигурирована персонально под каждого работника в соответствии с его функциональными обязанностями и правами доступа к информационным базам.

Обязанности организации работы по укреплению трудовой дисциплины возлагаются на руководителей структурных подразделений, включающие в себя меры по предупреждению фактов нарушения трудовой дисциплины и распорядка рабочего дня, недопущению хищений, и т.п. Вместе с тем, в организации внедрена и используется система дисциплинарной и материальной ответственности, которую применяют к нерадивым сотрудникам. Можно сказать, что работа по укреплению трудовой дисциплины в ГК «СИГМА» ведется весьма результативна, о чем свидетельствует тот факт, что в 2016 и 2017 годах за нарушение трудовой дисциплины уволили всего по одному сотруднику.

Система мотивации персонала ГК «СИГМА» построена на основании фиксированных сумм доплат за выполнение и перевыполнение планов по объемам реализации услуг и приросту объемов реализации услуг, выполнении поставленных задач и поручений вышестоящего руководства.

При этом мотивация распространяется только на начальника и менеджеров торгового отдела, торговых представителей, заместителя директора по логистике и водителей-экспедиторов.

Результативность остальных сотрудников организации не стимулируется, то есть они получают лишь зарплату в размере должностного оклада согласно штатному расписанию. Соответственно, система мотивации, которую внедрили в организации, не обеспечивает нужного стимулирования ее сотрудников к увеличению эффективности своего труда.

В ГК «СИГМА» применяют обучение на рабочих местах и выездное обучение, но большую популярность имеют программы обучения на рабочих местах. Структуру обучающих программ привели на рис. 5.

Рис. 5. Структура обучающих программ в ГК «СИГМА»

Обучение в компании в настоящее время осуществляется стихийным образом, руководители структурных подразделений выступают как инициаторы выбранного сотрудниками обучения. Следует сказать о том факте, что руководство компании приветствует различную инициативу, касающуюся обучения, поэтому сотрудника, который изъявляет желание поучиться, всегда поймут и поддержат. Таблица 10 отражает ответы опрошенных сотрудников о том, как персонал оценивает различные виды обучения.

Таблица 10

Оценка респондентами повышения квалификации персонала на различных этапах карьеры, в % от числа сотрудников

	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
Входное обучение (найм)	86	3	11
Перспективное (планирование карьеры)	75	11	14
Текущее (по должности)	69	2	29

Рассмотрев оценки опрашиваемых , можно сделать вывод, что наиболее удовлетворительным представляется обучение, которое проводится при поступлении работника в организацию. И это правильно, если проводить рассмотрение краткосрочной перспективы, т.е. подготовки работника к решению повседневных, оперативных задач. К слову, расходы на входное обучение, по оценка опрошенных сотрудников, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, как считают сотрудники, находится перспективное обучение. Если рассматривать с позиций стратегического развития предприятия или планирования карьеры работника, то это совершенно оправданно. Вместе с тем следует сказать о высокой значимости перспективного обучения.

Текущее обучение, несмотря на частое применение, считается менее эффективным. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может указывать на то, что текущее обучение, в первую очередь, поддерживает status quo, а не обеспечивает развитие сотрудника.

Удовлетворенность учебными программами, взятыми из различных источников, довольно высока (от 67 % до 79 %). Однако респонденты отдают предпочтение использованию собственных и заимствованных в литературе программ. Множество отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературных источниках (19 %), в сравнении с остальными (от 2 до 5 %%), связано, возможно, с тем, что им требуется определенная адаптация к условиям конкретной организации, или их характеризует излишняя теоретизированность.

Таблица 11

Оценка респондентами применяемых программ обучения,
в % от числа сотрудников

ПРИМЕНЯЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
Заимствованные в ВУЗах	79	5	16
Собственные	75	2	23
Заимствованные в литературных источниках	75	19	6
Прочие	67	16	17

Обучение, проводимое в рабочее время, как оценивают респонденты, эффективное и дешевое. Занятия в нерабочее время пользуются меньшей популярностью и имеют меньшую эффективность.

Таблица 12

Оценка респондентами используемого времени и места обучения, в % от числа использующих

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
На рабочем месте	76	6	18
С отрывом от производства	63	10	27
В нерабочее время	49	21	30

В системе стимулирования персонала больше всего внимания уделяется материальным методам стимулирования. Ключевые правила ОТ и премирования включены в Положение об оплате труда работников ГК «СИГМА» , которое утверждено приказом Генерального директора.

При анализе затрат, которые были выделены на обучение за прошлые годы, можно сделать следующие выводы: количество тех, кто прошел обучение выросло, как и затраты организации.

В ГК «СИГМА» процесс профессионального обучения сотрудников состоит не только тренингов, лекционных и семинарских занятий. Тут процесс обучения в большей степени неформальный и преимущественно обучение идет без отрыва от производства.

К примеру, каждый знает, какой дискомфорт испытывают сотрудники в первые дни, на новом месте работы или в новой должности. Уровень знаний и квалификации явно мал в период первичной адаптации, ведь у каждой компании есть свои особенности.

Новые сотрудники первым делом прикладывают максимум усилий, чтобы добыть максимальное количество информации о правилах, как официальных, так и неофициальных, обычаях, традициях, формах отчета и прочем. При получении новой информации сотрудник пересматривает свою модель поведения и подстраивается под требуемую, то есть, самообучается. В качестве результата меняется модель поведения сотрудника и его работы в общем.

Чтобы выявить основные факторы неудовлетворенности, укажем в таблице 26 фрагмент карты для некоторых молодых специалистов (10 чел.).

Таблица 13

Карта оценки удовлетворенности работой (по методике В. Смирнова) молодых специалистов ГК «СИГМА»

Отметьте степень удовлетворенности перечисленными аспектами	Количество баллов, которые проставили респонденты в количестве 10 человек
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Условия, организация труда	3	2	4	3	3	5	2	2	2	5
Содержание работы (выполняемый труд)	4	4	3	3	3	4	3	4	4	4
Ваше участие в процессах принятия решений	1	2	1	1	3	1	1	1	1	1
Зарплата	4	3	3	4	3	4	2	5	2	2
Распределение премий	1	1	2	2	2	1	1	1	1	1
Отношения в коллективе	3	5	3	4	3	5	5	3	3	4
Отношения с руководителем	3	4	4	3	3	3	2	3	5	3
Методы, стиль работы руководителя	3	2	2	5	3	4	2	4	3	3
Возможность оказания влияния на дела коллектива	1	2	1	2	3	1	1	1	3	1
Отношение администрации к нуждам работников	2	3	2	4	4	2	2	3	2	2
Перспектива роста	2	3	3	2	3	2	2	4	2	5
Перспектива повышения квалификации	2	2	3	2	2	2	2	2	1	2
Объективность оценки руководителем вашей работы	3	3	3	2	3	3	3	2	3	3
Ваша оценка (от 1 до 10) общей удовлетворенности профессиональной деятельностью	5	5	7	6	3	4	8	2	10	5
Итого баллов	38	43	45	47	45	47	45	46	51	51

Наиболее низкая оценка отмечена у:

1. Степени участия в процессах принятия решений

2. Распределения премий

3. Возможность оказания влияния на дела коллектива.

Мы видим, что молодые специалисты думают, что они непричастны к работе коллектива, отчуждены и не способны что-то сделать для предприятия, а это требует внимания руководства.

Далее мы проанкетировали сотрудников, чтобы понять особенности их адаптации на предприятии.

В ходе анализа результатов ответов на первый блок «Уровня психологической и социальной адаптации» вопросов анкеты может быть сделан ряд выводов (рисунок 6).

Рис. 6. Уровень психологической и социальной адаптации

Результат ответов на этот блок вопросов подтверждает предыдущую информацию о низком уровне психологической и социальной адаптации у молодых специалистов, они не могут себя назвать важной частью коллектива, они испытывают дискомфорт.

Рис. 7. Понимание поставленных задач, а также способов их исполнения среди респондентов, чел.

Затем получили информацию по возможности «понимания поставленных задач, а также способов их исполнения» от опрошенных (рисунок 7).

Можем видеть, что среди опрошенных молодых специалистов у 11 человек наблюдается низкий уровень понимания поставленных целей и задач, у 4 человек - средний уровень и у 5 человек - высокий, что также указывает на необходимость более активно «вводить» молодых специалистов в суть дела, у 10 опытных работников высок уровень понимания, а у 16 человек отмечен средний уровень.

Далее исследовались ощущения работниками качества своего труда, проводилась оценка вопросов и замечаний руководства, субъективного ощущения качества работы, отношения руководства к качеству исполняемой работы в числе принятых в ГК «СИГМА» (рисунок 8).

Рис. 8. Оценка респондентами качества работы

Более половины молодых специалистов оценивают качество своей работы средне (65%), однако, похожая ситуация наблюдается и у работников со стажем (53%), что свидетельствует об отсутствии эффективных инструментов оценки качества работы каждого работника, внимании руководства к результатам труда вновь принятых (как со стажем, так и без).

При оценке динамики работника (5 блок вопросов анкеты) оценивались самоощущения работника на рабочем месте, его понимание места в коллективе отношения с коллегами, вхождение в трудовой процесс. Результаты ответов на вопросы блока приведены на рисунке 9.

Рис. 9. Самооценка «динамики работниками», чел.

Можно констатировать средние результаты у 12 молодых специалистов и высокие у 19 (более 50%) специалистов со стажем что свидетельствует о недостаточном внимании к развитию молодых специалистов в ГК «СИГМА»

Большая часть вновь принятых работников не полностью адаптировалась в организации, что может означать низкий контроль за процессом адаптации со стороны ответственных лиц. Наблюдается высокий уровень «амбиций» и низкая степень самостоятельности у молодых специалистов, что требует повышенного внимания как к процессу трудовой, так и психофизиологической адаптации.

2.3. Мероприятия в рамках разработки кадровой стратегии организации

В проведенного анализа дерево проблем, где представлены выявленные проблемы и их решения.

Рис. 10. проблем

Проведенный анализ показал, что в организации:

- не используются прогрессивные методы оценки персонала;

- существующая система оценки персонала не соответствует целям предприятия;

- отсутствует внутренний центр оценки.

Новая система регулярной оценки работников в ГК «Сигма» даст возможность:

- осуществлять управление результативностью деятельности организации;

- устанавливать связь между деятельностью каждого работника и основной стратегией;

- проводить анализ влияния деятельности работника на выполнение стратегии организации;

- помогать увеличению вклада работника в достижение стратегических инициатив организации;

- определять возможности для развития потенциала и роста работников.

Рекомендовано в организации на регулярной основе проводить семинары, связанные с системой оценки работников. На этих встречах у работников существует возможность задать вопросы, получить полные данные о принципах функционирования оценочной системы в организации, детально рассмотреть собственную роль на каждой стадии, получить рекомендации специалистов о порядке осуществления интервью по оценке.

Для выхода на новый уровень ГК «Сигма» требуется расширение штата, изменение организационной структуры, профессиональное совершенствование специалистов, формирование кадрового резерва на руководящие позиции. Все это приводит службу персонала к идее создания корпоративной системы оценки сотрудников.

Основная сложность задачи заключается в отсутствии образцов для подражания и возможности копирования опыта. Тем не менее, в достаточно короткие сроки при поддержке внешних консультантов были разработаны система грейдов (всего их 8) и модель компетенций, позволяющие сотрудникам видеть свое место в корпоративной структуре и перспективы повышения, а также знать возможности профессионального развития и карьерного роста. Линейные руководители получили критерии отбора подчиненных для выполнения тех или иных задач.

Каждому грейду соответствует определенный уровень развития компетенций (их также 8):

- ориентация на клиента;

- мотивация на успех;

- надежность;

- лидерство;

- способность к работе в команде;

- творчество;

- организованность;

- стремление к развитию.

Рис. 11. Пример изменения профиля компетенций в зависимости от грейда

Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.

Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи.

Для совершенствования работы по адаптации персонала был разработан план работы по реализации программы адаптации персонала (по этапам).

Таблица 14

План работы по реализации программы адаптации персонала (по этапам)

Наименование этапа	Способы реализации	Целевые индикаторы	Время реализации
Знакомство	1. Встреча нового сотрудника коллегами с возможностью перекусить и побеседовать (предпочтительней в неформальной обстановке). 2. Выдача сотруднику буклета для ознакомления с историей предприятия, его ценностями и принципами. 3. Анкетирование новичка в целях анализа политики предприятия и возможности оценивания программы адаптации.	1. Сотрудник должен полностью освоиться на своем рабочем месте и не испытывать очевидных затруднений с выполнением своих обязанностей. 2. Сотрудник должен быть знаком со всеми коллегами, в том числе иметь представление обо всех внешних партнерах предприятия (или большинстве). 3. Сотрудник не должен бояться обратиться с вопросом в случае непонимания чего-либо как к коллегам, так и к руководителю центра.	7 дней
Работа по плану	1. Отслеживание прогресса сотрудника в соответствии с раннее обозначенными целями программы. 2. Помощь при решении возникших проблем.	1. Сотрудник четко понимает свои функциональные обязанности и освоил (пусть даже частично) работу со специфическими рабочими программами.	15 дней
Проверка	1. Изучение результатов деятельности сотрудника, возможности подключения его к более крупным проектам.	1. Сотрудник должен понять принципы функционирования предприятия, его основные корпоративные ценности.	30 дней
Оценивание	1. Оценка степени адаптации новых сотрудников, их удовлетворенности работой, а также производительности труда и перспективы в работе над более крупными проектами.	1. У нового сотрудника сформировано достаточно цельное и полное представление о предприятии, своей роли в его деятельности. 2. Сотрудник обладает максимально возможным объемом информации, необходимой для работы. 3. С некоторыми членами коллектива установлены дружеские отношения, с остальными же поддерживаются ровные, доброжелательные отношения с преобладающим конструктивным началом.	45 дней
Завершение адаптации	1. Анализ достигнутых результатов.	1. Сотрудник более не считается новичком. Выполнение трудовых обязанностей для него стало простым и привычным. 2. Поведение сотрудника полностью соответствует принятым на предприятии требованиям. 3. Сотрудник проецирует успех, достигнутый при выполнении работы, на ощущение жизненного успеха.	90 дней

Также с целью совершенствования работы по оценке персонала был разработан метод заполнения карты компетенций сотрудников, который реализуется посредством заполнения таблицы в файле Excel. Каждая компетенция оценивается по 10-балльной шкале.

Применение разработанной модели компетенций позволяет достаточно объективно оценить уровень подготовки специалистов к выполнению задач, сравнить результаты, получаемые в ходе диагностики уровня развития персонала в различные периоды, оценить эффективность управления персоналом, а также, определить направления деятельности руководителей для составления программ личностного роста дальнейшего профессионального развития персонала.

Заключение

Персонал в ГК «Сигма» обладает относительной стабильностью, преобладающим является мужское население из-за особенностей производства. Главные категории работников, от которых имеет зависимость эффективность организации, обладают небольшими перспективами роста, что представляет собой положительный момент для организации. Анализ показателей образования свидетельствует, что уровень образования работников являются соответствующим квалификационным характеристикам должностей. На предприятии редеют молодые кадры, однако данная проблема не только ГК «Сигма» , это является проблемой множества предприятий по всей территории РФ. Коэффициент текучести обладает отрицательной динамикой, что требует проводить глубокий анализ причин и вносить соответствующие корректировки в политику в отношении кадров. И главной причиной увольнения является низкая зарплата, как считают сотрудники организации.

Анализ организации оценочного процесса в ГК «Сигма» свидетельствует, что работники организации проходит процедуры оценки на различных стадиях работы на предприятии: в случае поступления на работу, в процессе отбора кандидатов на имеющуюся должность, после прекращения испытательного срока, при ротации, повышении в должности либо включении в резерв кадров, в случае принятия решения о направлении работника на обучение, в случае принятия решения об увольнении работника.

При оценке работников используются такие методы, как методы оценочного интервью, личностные и профессиональные тесты, структурированное интервью, анализ рекомендаций, биографическое интервью, а также профессиональное и личностное тестирование.

Исследование показывает, что в ходе аттестации и оценки работников в ГК «Сигма» все не так гладко, как хотелось бы. Случаются ошибки, отражающиеся на итогах аттестации и формирующие негативное отношение к этой процедуре у работников.

Основная проблема организации заключается в нерегулярном осуществлении оценки деятельности работников. Если у аттестации существует официальный статус, ее периодичность определяется законом, то периодическая оценка работников, ее процедура урегулирована внутренними документами организации. От периодической оценки требуется направление людей на достижение целей, являющихся актуальными, и развитие компетенций, которые являются ключевыми для организации.

В целом, на основе проведенного анализа для решения выявленных проблем сформулированы следующие методические рекомендации по совершенствованию эффективности стратегии управления персоналом в ГК «Сигма» :

1. Совершенствование структуры отдела управления персоналом.

2. Внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

3. Переработать организационную документацию процесса управления персоналом;

4. Организовать обучение руководителей по техникам и методикам эффективного управления персоналом, мотивации.

5 Организовать обучение руководителей по техникам и методикам эффективного управления персоналом, мотивации;

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
2. Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2012. - 405 с.
3. Баранов М.А. Управление персоналом в современных организациях // Социология. - 2017. - №6. - С. 41-52.
4. Бакулин С.А. Конфликт и диалог корпоративных культур // Управление персоналом. - 2017. - №4. - С.14-17.
5. Белкин А.С. Ситуация успеха. Как ее создать. - М.: Просвещение, 2013. - 247 с.
6. Бодалев А.А. Психология личности. - М.: Юнити, 2013. - 410 с.
7. Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФА-М, 2013. - 347 с.
8. Букин С.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2013. - 563 с.
9. Бурнс Т. Ф. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 385 с.
10. Веснин В. Р. Организационная культура / В.Р. Веснин, А.П. Морозова. - М.: ТРИАДА, 2013. - 305 с.
11. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. - СПб: Питер Пресс, 2013. - 463 с.
12. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2013. - 587 с.
13. Жигалко З.М. Механизм управления персоналом // Экономикс. - 2016. - №12. - С. 35-42.
14. Захарченко В.В. Управление кадрами в России // Корреспондент. - 2017. - №8. - С. 22-28.
15. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2013. - 371 с.
16. Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2013. - 562 с.
17. Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2013. - 450 с.
18. Кричевский Р.Л. Психология деловых отношений. - М.: Статут, 2013. - 410 с.
19. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - 523 с.
20. Крупенченко В.Р. Управление персоналом. - М.: Знание, 2013. - 402 с.
21. Курбатов В.И. Судьба лидера в коллективе // Социум. - 2017. - №4. - С. 15-21.
22. Куртов Д.О. Персонал и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. - 2017. - №4. - С. 56-62.
23. Ореховский П.В. Повышение эффективности управления персоналом // Общество и экономика. - 2016. - №9. - С. 29-34.
24. Панюшкин С.С. Оценка эффективности кадровой стратегии в бизнесе // Российское предпринимательство. - 2017. - №8. - С. 17-23.
25. Ранде, Ю. П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга / Ю. П. Ранде // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 3. - с. 61-69.
26. Саймон Г. Особенности принятия управленческих решений. - М.: Знание, 2013. - 274 с.
27. Теория управления: учебник / под ред. А. Л. Гапоненко. М.: Издательство РАГС, 2013. - 411 с.
28. Теория управления / под ред. В. Г. Игнатова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - 374 с.
29. Управленческие решения / под ред. - С. Н. Чудновской. - М.: Эксмо, 2013. - 320 с.
30. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2013. - 382 с.
31. Шаталова Н.В. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2013. - 247 с.
32. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - М.: Знание, 2013. - 310 с.
33. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2013. - 341 с.
34. Яковлев А.А. Оценка системы управления персоналом // Бизнес. - 2017. - №7. - С. 24-27.
35. Яковлев А.В. Технологии управления персоналом // Социум. – 2017. - №10. – С. 24-26.

1. Давыдов, А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А.В. Давыдов, А.С. Овсянников, И.М. Маложон – Новосибирск: Наука, 2007. ↑

2. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда. - М.:МИК, 2012. ↑