Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление изменениями в проекте.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы определяется тем, что главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются предприятия и организации, - это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в 90-е гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

Открытый и динамичный характер организации, противоречивость целей и деятельности ее отдельных подсистем рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи игнорируют. Первые - процветают, вторые - борются за выживание, третьи - прекращают свое существование. Предвидеть изменения - ключ к выживанию. Но не все наше развитие управляемо, не все изменения планируемы, огромное множество изменений возникает не целенаправленно. Все чаще цитируется высказывание Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем когда-либо раньше: «Неизменны только перемены». И успех ждет тех, кто создает изменения^[1].

Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Как известно, организация - это система, состоящая из зависимых друг от друга элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер эволюционных, естественных перемен. Собственно, развитие организации и представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от подсистем и от внешней среды путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Обстоятельства, вызывающие потребность в изменениях, называются положительным, а обстоятельства, ведущие к сохранению статус-кво, - отрицательным подкреплением. Для успешной деятельности организации важно научиться применять и те, и другие.

Целью данной работы является изучение управления изменениями в проекте.

Основные задачи работы следующие:

- рассмотреть причины изменений в проекте;

- изучить модели управления проектами;

- описать процесс контроля проведения изменений;

- рассмотреть процесс интегрированного управления изменениями;

- ознакомиться с гибким управлением проектами на основе Scrum - методологии.

Предмет исследования: управление проектом.

Объект исследования: изменения в проекте.

Методологическая база исследования: общетеоретические методы научного познания – анализ, обобщение, классификация, а так же эмпирические методы.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: А. В. Рождественский, М. M. Пастухов, В. Ф. Исламутдинов, M. А. Масыч, Т. В. Федосова, Т В. Морозова, А. А. Мальцева, А. О. Скопин и другие.

Структура работы состоит из введения, основной части, включающей две главы, заключения, списка литературы, приложений.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРОЕКТЕ

1.1.Сущность исследования изменений, и их причины.

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнители, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления^[2].

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, слоившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения. Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта^[3].

Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией контроля изменений, которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают в себя описание информацию о результатах деятельности, например в виде о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового плана^[4].

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Причинами изменений в содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать^[5].

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

» найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;

» пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;

» пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

» пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта;

» прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды.

Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

Актуальность темы определяется значимостью современного механизма хозяйствования предприятий. Суперволатильность экономической системы в целом, обостряющаяся конкуренция, возникновение социальных проблем побуждают искать более обоснованные и эффективные формы и методы управления. Самым «чувствительным» и действенным рычагом управления является заработная плата. Ее изменения, по мнению авторов, должны корректироваться в зависимости от изменения внутренних и внешних условий при обязательном и более эффективном исполнении главных функций заработной платы.

Заработная плата как экономическая категория и экономический рычаг в управлении хозяйственной деятельностью предприятия приобретает новое содержание и возросшее многообразие форм в условиях рыночной системы экономики. Волатильность этой категории продиктована рыночными по характеру изменениями функций зарплаты. Именно они, эти функции заработной платы в новых условиях претерпевают коренное, глубинное изменение. Отсюда традиционный подход к сущности заработной платы, ее организации, расчету эффективных размеров в индивидуальном и совокупном общественном измерении представляются устаревшими. Положим в основу нашего исследования функциональный анализ современной категории заработной платы.

Во-первых, заработная плата выполняет воспроизводственную функцию, то есть должна возмещать и расширенно воспроизводить стоимость рабочей силы. В современных условиях расходы на воспроизводство рабочей силы значительно возросли. Рост произошел за счет расширения потребностей современного человека в силу действия объективного закона возвышения потребностей. Кратно увеличились затраты на образование. Научнотехнический прогресс, в свою очередь, потребовал подготовки работников более высокой квалификации по сравнению даже с 15 - 20 летним ранним периодом. Процесс урбанизации населения, превышение численности городского населения по соотношению с сельским - также воздействует на рост стоимости рабочей силы. Жизнь в городских условиях намного затратнее, чем в сельской местности по многим общеизвестным причинам. В условиях плановой экономики была возможность регулировать рост цен на большинство потребительских товаров. Компенсировались в значительной части расходы на среднее образование и профессиональное обучение за счет государственного бюджета. В рыночной экономике эти и другие траты на рабочую силу перенесены и возмещаются из семейного бюджета, где преобладающим источником доходов является заработная плата.

Воспроизводственные расходы на рабочую силу можно подразделить на три части по трем периодам жизни человека: 1) до трудоспособного возраста; 2) трудоспособный период и 3) период после трудоспособного возраста. В первом периоде затраты на воспитание, общее образование, лечение, занятие спортом и другие частично возмещаются из семейного бюджета и в значительной мере из государственного бюджета. В трудоспособном возрасте затраты на жизненно необходимые потребности, профессиональное обучение, удовлетворение социально-культурных потребностей должны компенсироваться через заработную плату работодателем. Профессиональная подготовка работников вообще должна осуществляться «под заказ» работодателя и за его счет. Для этого в рыночной экономике необходимо пересмотреть всю систему среднего и высшего профессионального образования. Соответственно, придется пересмотреть всю систему финансового обеспечения профессионального образования. Специалист, подготовленный профессионально «под заказ» фирмы-работодателя, будет в большей степени соответствовать потребностям «заказчика». Общество в целом и рыночная экономика в частности в таком случае сэкономят значительные средства и полезное время обучающихся. Образование получит более целенаправленный характер.

В посттрудовой период расходы на жизненное обеспечение бывших работников должны возмещаться за счет накоплений самого работника и нормативных затрат государства в виде обязательного пенсионного обеспечения. Обе эти части расходов посттрудового периода должны быть заложены в расчетах размеров заработной платы, получаемой в период активной трудовой деятельности и соразмерно связаны с ней.

Не менее важной для определения размеров оптимальной заработной платы является следующая функция заработной платы - стимулирующая (мотивационная). Данную функцию заработная плата выполняет на двух уровнях - микро- и макроэкономическом. На микроуровне заработная плата определяет стимул работника к более производительному, качественному труду. И то и другое важно для работодателя и общества в целом. Между заработной платой и производительностью труда существует прямая и обратная взаимосвязь, хотя и в определенных пределах «чувствительности» категории заработная плата. Рост производительности «живого» труда должен опережать рост заработной платы. Это опережение должно быть гораздо значительнее, чем опережение роста производительности совокупного (живого и прошлого) труда. Производительность живого труда зависит, прежде всего, от профессионализма, умения, желания, системы стимулирования, условий труда конкретного работника. Производительность совокупного труда, кроме вышеуказанного, зависит также от совершенства орудий труда, используемых техники и технологии.

Стимулирование живого труда через заработную плату непосредственно сказывается на возрастании его производительности. Более производительный живой труд должен соответственно выше оплачиваться. Что же касается производительности совокупного труда, то она отражает результативность сочетания двух факторов: а) совершенство применяемой техники и технологии и б) квалификации, профессионализма, умения и старания работника, используемого данную технику. В экономической теории это сочетание определяется техническим и органическим строением капитала (c:v). Чем выше техническое строение капитала, тем меньше доля живого труда в применяемом и потребленном капитале. Отсюда следует, что соотношение темпов роста производительности труда и увеличения заработной платы необходимо устанавливать с учетом технического строения капитала. Возьмем для условного примера два вида производственной деятельности, где в первом техническое строение капитала составляет 4 : 1, а во втором 9 : 1. Достигнут рост производительности труда за определенный период на 20%. Для определения уровня повышения заработной платы установим условно долю: а) влияния на рост производительности совокупного труда и б) воздействия живого труда. Она составит в первом виде деятельности 20% : 5 = 4%, а во втором 20% : 10 = 2%. Следовательно, повышение оплаты живого труда должно в первом случае составить до 4% за указанный период, а во втором до 2%. Экономический принцип опережающего роста производительности труда по сравнению с ростом оплаты труда соблюден. Казалось бы практическое дело лишь за организацией оплаты труда соответственно росту его производительности.

Однако техническое строение капитала не учитывает качество живого труда. Чем выше уровень технического оснащения производства, тем существеннее требования к качеству живого труда. Более сложной и дорогой техникой должен управлять более высококвалифицированный работник. Важность данной закономерности давно отмечена экономической наукой. Известный американский экономист, Лауреат Нобелевской премии П. Самуэльсон отмечал: «Качество труда - это еще один фактор, определяющий общий уровень зарплаты. По всем параметрам - уровню грамотности, образования и профессионального обучения - работники США 1997 года значительно отличаются от работников 1897 года... Такое накопление человеческого капитала и оказало влияние на существенный рост производительности труда» [1; С.473]. Далее автор приводит следующие рассуждения: общий уровень зарплаты, определенный в условиях конкуренции, при затратах 10 единиц труда составляет 20 долл. на единицу и равен предельной производительности 10ой единицы. Кривая спроса на труд двигается вверх-вниз за счет накопления капитала, развития технологий и улучшения качества труда.

При этом следует учесть, что предельная производительность труда будет расти только при увеличении количества средств производства и их совершенствовании. Во- вторых, предельная производительность квалифицированных работников будет выше, чем работников, располагающих меньшим «человеческим капиталом». По этим причинам заработная плата в США и других развитых странах высока. Те же причины объясняют, почему уровень заработной платы так различается по странам мира. Заработная плата в США более, чем в девять раз выше, чем в Мексике; в Японии - в 2,5 раза выше, чем в Южной Корее, а в Германии - почти в 50 раз выше, чем в Шри-Ланке.

Мексиканская зарплата ниже американской в основном из-за того, что в Мексике кривая спроса на труд расположена значительно ниже, чем в США, вследствие низкой предельной производительности труда. По сравнению с США капитал такой страны, как Мексика, гораздо меньше: бедственное состояние дорог, дефицит компьютеров и факсов, устаревшее оборудование и т. д. К тому же средний уровень образования в Мексике значительно ниже по сравнению с американским стандартом, так как значительная часть населения все еще неграмотна. Все эти факторы приводят к низкой предельной производительности труда.

Такой анализ, поясняет Самуэльсон, может также объяснить, почему в таких восточно-азиатских странах, как Гонконг, Южная Корея и Тайвань, заработная плата растет очень быстро. Эти страны значительную долю ВНП отводят на образование населения, инвестируют в новые средства производства и импортируют новейшие производственные технологии. В результате реальная зарплата в этих странах удвоилась за последние двадцать лет, в то время как зарплата в странах, уделяющих незначительное внимание разработке инвестиционной и экономической политики, не изменяется.

Приняв эти рассуждения во внимание, дополним что, расходы, связанные с выполнением воспроизводственной функции заработной платы, включают все затраты на жизнеобеспечение и трудовую деятельность самого работника (Ср), несовершеннолетних и нетрудоспособных членов его семьи (Сд), накопления на посттрудовой период (Сп). В итоге общая сумма указанных необходимых затрат:

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Компенсация расходов на реализацию стимулирующей (мотивационной) функции заработной платы ^м) можно определить во взаимосвязи с показателями роста производительности живого труда (Прж) и совокупного труда (Прс). Обобщенной формулой можно представить эту зависимость в следующем виде: Wм = ДПрж; Прс).

На микроуровне рост заработной платы большей части населения, живущей за счет этой оплаты, означает стимулирование роста совокупного платежеспособного спроса. Последний, в свою очередь, расширяет потребление и мотивирует увеличение производства.

Экономика получает импульс позитивной экономической и финансовой динамики. И в этом случае пределом роста заработной платы оказывается ее мотивирующая чувствительность. Достижение такого «порога» означает для работника предпочтение досуга при высокой гарантированной оплате, а не дальнейший рост производительности труда. Мотивация переключается преимущественно с производства на потребление и сбережение.

Таким образом, размер заработной платы влияет на совокупный спрос ^сов) и увеличение последнего определяет динамику роста заработной платы по логике обратной связи. Отсюда размер заработной платы макроуровневой мотивации (Wd) определяем по росту совокупного спроса: Wd = Дрсов).

Учетная функция заработной платы заключается в использовании зарплаты в качестве инструмента учета затрат человеческого капитала в издержках предприятия, расчете себестоимости продукции и последующих финансово-экономических показателей. Частный предприниматель, работодатель, стремясь снизить издержки, увеличить прибыль, всегда будет склонен «экономить» на выплате заработной плате. Нередко это объясняется желанием сэкономленные средства направить на расширение и обновление производства, после чего, мол, будет возможность повышать зарплату и увеличивать занятость. Недоплаченный труд работников становится источником скрытого внутреннего инвестирования производства. В период кризисной ситуации такое кредитование можно было бы допустить, если бы в дальнейшем происходило возвращение «кредита» через увеличенную зарплату после преодоления кризисной ситуации. В нашей практике такое возмещение недоплат, к сожалению, не наблюдается. Справедливо высокая заработная плата могла бы быть источником «внутреннего» кредитования при выплате процента в пределах банковской ставки. Сохраняя стимулирующую функцию, заработная плата смогла бы успешно выполнять и кредитную функцию при согласии работника.

Расходы на заработную плату становятся «заложниками» проблем развития производства, производственного накопления и даже избежания банкротств или кризиса. С рациональной точки зрения временные трудности предприятия могут в определенных пределах решаться коллективными усилиями всех работников предприятия. С согласия коллектива на короткий обоснованный период это может выражаться в неполной выплате заработной платы, но с последующей компенсацией. По нашему убеждению этот вариант предпочтительнее кредитной банковской «петли», за которую в любом случае коллектив платит больше. При учете этой кредитной функции заработной платы на указанный период зарплата будет определяться в зависимости от процентной ставки внутреннего кредитования (г) и суммы задолженности ^з): W^ = f ^з; г).

Наконец, нельзя не отметить значимость социальной функции заработной платы. Занимаемая должность, род выполняемой работы или вид деятельности зачастую свидетельствует о социальном статусе человека. В денежном исчислении это отражается в заработной плате или ином доходе работника. Отсутствие работы или чрезмерно низкая оплата труда не только лишают человека возможности приобрести необходимые материальные блага, но и психологически, морально унижают достоинства человека. Неслучайно этим объясняются многие заболевания людей, расстройства нервной системы, распады семей, агрессивность, преступления и другие асоциальные явления.

Компенсация негативних последствий низкой оплаты труда и даже безработицы также может послужить фактором, воздействующим на величину заработной платы. В этом случае размер заработной платы ^о) ограничивается уравнением: Wо = ДСсоц).

Таковы, на наш взгляд, основные социально-экономические функции заработной платы. При системном подходе учет указанных функций заработной платы позволяет сформулировать методологию установления наиболее оптимальных размеров заработной платы ^опт) как на уровне отдельных предприятий, так и некий оптимальный средний показатель оплаты труда для предприятий различных форм собственности и форм организации производства.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

к_в, к_м, к_д, к_кр, к_о - соответственно коэффициенты весовой значимости каждой из функций заработной платы в конкретных внутренних и внешних условиях деятельности предприятия.

Значения весовых коэффициентов устанавливаются расчетным путем в значениях от +1 до - 1, в зависимости от внутренних и внешних условий хозяйствования, форм собственности и масштабов предприятий.

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

1.2.Модели управления проектами.

Значительные изменения следует рассматривать с трех альтернативных, но взаимодополняющих точек зрения.

Концепция управления проектами предполагает, что эффективность их реализации зависит от четкого определения четырех направлений: задач, обязанностей, сроков и бюджета, что требует от менеджера проекта навыков определения содержания изменений и использования адекватных методов наблюдения и контроля.

Управление проектами - сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных целей. Необходимо четко сформулировать цели введения нового, распределить обязанности сотрудников, ответственных за их внедрение, установить четкие сроки и сформировать бюджет. Успех управления изменениями определяется первоначальным выделением этих элементов и жестким контролем, гарантирующим движение к цели^[6].

Модели участия подчеркивают выгоды формирования чувства сопричастности к изменениям у сотрудников, непосредственно участвующих в претворении изменений и тех, кто должен будет воспользоваться их «плодами». Обычно к выработке решений о разработке и реализации изменений привлекают работников, на которых оно окажет влияние, добиваясь одобрения предлагаемых новаций. Проводятся широкие консультации, повсеместно распространяется информация о планируемых нововведениях, проводится подготовка сотрудников, разрешаются конфликты и устраняются разногласия.

Модель участия - «правдивый, доверительный, призывающий к сотрудничеству подход». Чувство сопричастности - личное участие в событиях, распространение информации, открытая оценка до внедрения и вклад в достижение положительных результатов.

Политические модели основываются на предположении о том, что изменения затрагивают интересы многих сотрудников, преследующих как личные, так и организационные цели. Менеджеру потребуется проявлять не только навыки решения проблем и стимулирования участия, но и политические методы борьбы, преодолевая сопротивление инновациям.

Политическая модель: влияние на заинтересованные группы. Внутренний контекст изменений имеет отношение к истории организации, ее структуре, культуре и политической системе, включая форму структур принятия решений. Внешний контекст изменений имеет отношение к факторам внешней среды, таким как поведение конкурентов, запросы потребителей и др.^[7].

Управление организационными изменениями достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.

Существуют предприятия, которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Пытаются найти свой путь развития посредством:

разделения на бизнес-процессы,
децентрализации ответственности (по результатам и издержкам),
оптимизации технологических процессов,
вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и других вариантов.

Качество управления во многом зависит от организационной структуры, которая определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Эффективность их деятельности, положение предприятия на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения, как отдельных стратегических типов управленческих технологий и методов работы, так и их различных сочетаний^[8].

Управленческая технология - это набор управленческих средств достижения поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы и закономерности организации управления; системы контроля. Часто используются сочетания следующих их типов:

управление по целям;

управление по результатам;

управление на базе потребностей и интересов;

управление путем постоянных проверок и указаний;

управление на базе активизации деятельности персонала;

управление на базе «искусственного интеллекта».

Управление по целям предусматривает определение целей, механизмов, ограничений по параметрам и ресурсам, сроков достижения целей на каждом этапе. В компании определяют ряд целей, касающихся разных сторон развития предприятия: повышение эффективности деятельности (величина прибыли, рентабельность); повышение качества обслуживания клиентов (увеличение скорости обслуживания, уменьшение числа жалоб); поддержание долгосрочных отношений с клиентами - поставщиками и покупателями; привлечение новых клиентов; укрепление положения на рынке (доля рынка, объем продаж); обновление ассортимента товаров и услуг; совершенствование управления кадровым потенциалом (сокращение текучести кадров) и др.

Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется, так как невелико время между принятием решения и его выполнением. Задачи анализа текущей информации, проведения опросов, определения проблем и подготовки предложений по корректировке тактических и стратегических решений выполняют руководители структурных подразделений и директор предприятия.

Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности сотрудников через их потребности и интересы, к которым относятся физиологические и социальные потребности, интересы материальные, социальные, эстетические. Если знаний о потребностях и возможностей соблюсти все интересы работников в компании недостаточно, то как следствие, - текучесть кадров на предприятии. Слабая мотивация приводит к потере хороших специалистов.

Управление на базе активизации деятельности персонала, основная задача которого состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека, реализуется путем морального и материального стимулирования персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала.

Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и повседневном, последовательном, глубоком контроле работы каждого сотрудника предприятия и всей команды, контроле руководителя за всей текущей деятельностью. Разрабатываются должностные инструкции, утверждаются нормы и нормативы, которые ложатся в основу выполнения контрольных функций. Если авторитет и профессионализм руководителей высок, то данная технология эффективна, и используется как временная технология по мере необходимости.

Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе информационных систем с применением современных технических средств.

Эти и ряд других типов управленческих методов и средств реализуются на базе современных информационных технологий, чтобы выполнить главное требование к управлению предприятием в условиях рынка - обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования^[9].

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

1.3.Контроль проведения изменений.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данного процесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться для проектов в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий:

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения.

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля^[10].

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

» отчет о проблеме — описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта.

Формируется на начальной стадии;

» запрос на осуществление изменения. Формируется на начальной стадии;

» описание предлагаемого изменения — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

» сводная форма контроля изменения — содержит обобщенную информацию об изменении.

Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости — и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

ГЛАВА.2 УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРОЕКТЕ

2.1.Осуществление интегрированного управления изменениями.

Осуществление интегрированного управления изменениями производится от начала проекта вплоть до его завершения. Управление изменениями необходимо в силу того, что проекты представляют собой уникальное предприятие и редко когда выполняются строго в соответствии с планом управления.

План управления проектом, описание содержания проекта и прочие результаты поставки нужно выдерживать путем организации непрерывного интегрированного управления изменениями. Таким образом, процесс осуществления интегрированного управления изменениями представляет собой процесс анализа всех запросов на изменения, их утверждения и управления изменениями результатов, процедур и политик и проектных документов.

Корректная реализация данного процесса позволяет проектной команде взять под контроль обоснованные изменения проекта. Эта информация об обновлениях используется, в том числе, для ведения отчетности о продвижении проекта и для его закрытия по окончании выполнения.

Основным инструментом, позволяющим перевести разговоры об интегрированном управлении изменениями, на уровень конкретных действий, процедур и ответственных ролей является матрица координации изменений (CCM - Change Coordination Matrix) и сопутствующие ей запрос на внесение изменений (Project Change Request - PCR) и журнал изменений проекта (Project Change Log - PCL). Комплексное использование этих инструментов привносит порядок и процесс внесения изменений в проект: стандартизованная последовательность действий, задач и формализованные роли значительно снижают такие проблемы, как расползание содержания проекта (scope creep), перерасход бюджета и смещение даты завершения проекта^[11].

Матрица координации изменений

В соответствии с рекомендациями матрица координации изменений состоит из следующих элементов (см. рис. 3).

Рис. 3. Пример матрицы координации изменений (ССМ)

Формирование запроса на внесение изменения

Любой член проектной команды или даже участник проекта, находящийся внутри организации, может подать PCR исходя из того, что содержание проекта еще не заморожено. Шаблон и принципы заполнения PCR рассмотрены в данном разделе ниже.

Регистрация запроса на внесение изменений в журнале изменений проекта

В проекте может быть предусмотрена роль координатора изменений, либо же эта функция является частью должностных обязанностей менеджера проекта. После получения PCR координатор изменений регистрирует его в PCL и пересылает всем заинтересованным сторонам и в управляющий орган проекта, одобряющий или отклоняющий изменения.

Рассмотрение запроса на внесение изменения в проект Экспертиза управляющего комитета проекта и, возможно, результаты дополнительного анализа, произведенного прочими заинтересованными сторонами, являются основой для принятия решения либо об утверждении, либо об отклонения предложенного изменения.

Принятие решения по запросу на внесение изменения в проект Часто, чтобы не допустить реализации избыточных изменений от инициатора изменения, требуется обозначить тип предлагаемого им изменения в терминах: "необходимое" или "желаемое" ("must have" и "nice to have" ). "Необходимое" изменение - то, без которого проект может стать провальным, следовательно, такое изменение требует надлежащего внимания и утверждения. С другой стороны, "желаемое" изменение обычно придает продукту дополнительную функциональность, но не меняет его суть. При этом желаемое изменение может легко привести к дополнительным усилиям по перепланированию, что становится основным доводом в пользу отклонения такого изменения. Подход необходимого/желаемого изменения может стать хорошим способом избежать рисков существенного расползания содержания^[12].

Итак, принятое решение по запросу фиксируется в PCL. Когда запрос на изменение отклоняется, копия помещается в главный файл, а оригинал возвращается автору с объяснением решения и оснований для него. Если же PCR утверждается, координатор придает ему официальный статус и отправляет его тем, кто будет затронут изменением, для реализации. Координатор также информирует автора.

Довольно часто встречается ситуация, когда орган по изменениям находит PCR неполным и рекомендует координатору запросить больше информации от автора.

Мониторинг реализации изменений

Жизненный цикл PCR не заканчивается в момент его утверждения. Координатору при помощи PCL необходимо осуществлять непрерывный мониторинг состояния, в котором находится практическая реализация изменения.

Обновление информации о сроках, стоимости, качестве и т.п. проекта

Утвержденные изменения могут изменить базовые параметры проекта - общую стоимость и дату завершения, следовательно, эта информация должна быть обновлена в соответствующих документах, что опять-таки должно быть отражено в PCL^[13].

Запрос на внесение изменений

Очевидно, изменения, вносимые в проект, оказывают на него интегрированное воздействие: это и содержание, и расписание, и стоимость, и качество, и прочие параметры - что весьма сложно поддается контролю без наличия соответствующих стандартизованных процедур. Очень важно обеспечить, чтобы каждое изменение комплексно анализировалось прежде чем будет получено разрешение на его практическую реализацию. Матрица координации изменений решает процессуальную часть, тогда как содержательная часть описывается при помощи запроса на внесение изменений, который позволяет оценить всестороннее воздействие на проект предлагаемых изменений (см. табл. 1).

Таблица 1. Шаблон запроса на внесение изменений (PCR)
Название проекта	_____________________	Запрос №	_____________
Описание предлагаемого к внесению изменения и его влияние на содержание и качество проекта
Автор запроса		Дата подачи
Причина подачи запроса
Экстренные меры (если таковые имеются)		Стоимость обнаружения изменения
Тип изменения
Значительное (требуется перепланирование)		Незначительное
Стоимость обнаружения изменения
Описание влияния на расписание проекта
Оценка сроков произведена согласно документу
Описание влияния на стоимость проекта
Оценка стоимости произведена согласно документу
Финансируется ли изменение заказчиком?		Если да, то укажите документ-основание
Резолюция управляющего комитета
Дата принятия решения

На шаблоне видно, что запрос представляет собой форму с рекомендуемым объемом не больше 1 страницы, подготовка его может занять некоторое время и потребовать участия различных специалистов.

По возможности рекомендуется реализовать изменения на ранних стадиях проекта, в то время, когда стоимость их реализации традиционно гораздо ниже. Со временем продвижения вперед по расписанию проекта стоимость внесения изменений возрастает. Вообще говоря, на стадии планирования обычно не имеет смысла использовать PCR: при наличии лишь грубо очерченного содержания нет никакой практической надобности пытаться контролировать изменения при помощи формализованной процедуры. Однако на более поздней стадии проектирования PCR приобретает практический смысл и его применение становится финансово оправданным. Например, на проекте разработки нового продукта имеет смысл использовать PCR для изменений, которые составляют отход от согласованных технических спецификаций и влияют на спецификации, выпущенные инженерным отделом для планирования закупок или производства. Тем не менее, в какой-то момент времени внесение изменений в проект может замедлить ход продвижения проекта, потенциально ведя к дорогостоящим переделкам. В подобной ситуации эффективным шагом является замораживание проекта по предметной части, после которого ни одно изменение не будет рассматриваться, если только не находятся критические причины в пользу такого рассмотрения. В качестве примера можно привести финансируемое заказчиком требование добавить в продукт новый показатель безопасности.

Рекомендации к заполнению содержательных разделов PCR (см. табл. 1)

Описание предлагаемых к внесению изменений и их воздействий на содержание / качество.

Описание запрашиваемого изменения должно быть достаточно точным, чтобы дать надлежащее понимание того, какая часть, предмет поставки или пакет работ должна быть изменена и каким образом. Необходимость длинных описаний исключена; язык, используемый для этой цели, должен быть как можно более лаконичным.

Объяснение причин изменения

Мотивация может быть различной. Для того чтобы иметь уверенность в правильном понимании мотивации и не допустить мотивации, идущей во вред, рекомендуется применять подход "необходимое/желаемое изменение", описанный выше. Данная методика может казаться излишне простой, однако она позволяет руководителю проекта обезопасить себя и убедиться, что каждое предлагаемое изменение имеет свое разумное обоснование.

Идентификация необходимости экстренных мер изменений Типичная проблема, сопутствующая иногда излишне формализованному процессу интегрированного управления изменениями, состоит в том, что такое рассмотрение чрезмерно медлительно. Для преодоления этой проблемы вводится графа "экстренные меры", задача такого PCR - проинформировать орган по изменениям о том, что запрашиваемое изменение нуждается в срочном рассмотрении и утверждении. Это может означать, что органу по изменениям придется действовать быстро. Исключительно важно, чтобы чрезвычайные изменения не являлись оправданием дезинформирующих оценок в части качества, исполнения, надежности, безопасности или любых других аспектов.

Оценка влияния на расписание проекта

Сетевой график, на котором показаны логические зависимости операций, помогает анализировать, каким образом изменения в одном предмете поставки и соответствующих ему операциях повлияют на зависимые операции, расположенные дальше во времени. Часто оценивание влияния на расписание выполняется интуитивно, что в среднем на 40% менее эффективно аналитического подхода (McAfee, 2009), в то время как неформальный, но качественно выполненный анализ сетевого графика пойдет на пользу любому проекту.

Оценка влияния на стоимость проекта

Требование выполнения оценивания стоимости или ресурсов, необходимых для предлагаемого изменения, представляет собой эффективную стратегию предотвращения финансовых сюрпризов. Требование выполнения основанной на базе данных восходящей оценки при подаче запроса на внесение изменения - это имеющая твердое обоснование мера предосторожности, направленная на противодействие свойственной людям склонности снижать оценки затрат. Если изменение является значительным, вполне можно пойти дальше и запросить оценку из независимого источника, чтобы сравнить ее с оценкой автора изменения.

Идентификация типа изменения

Для избегания риска "расползания" расписания, объема и бюджета проекта необходимо просеивать все предлагаемые изменения путем определения, как они повлияют на содержание и качество проекта. Если изменение оказывает незначительное влияние, то оно может рассматриваться как незначительное корректирующее воздействие, не затрагивающее базовые планы содержания, качества, стоимости и расписания. И наоборот, изменение может быть определено как значительная перемена в содержании работ, финансировании и сроках. Это может служить обоснованием необходимости перепланирования (или переопределения базового плана), включая изменения расписаний, бюджета и распределения ресурсов. Для того чтобы сделать всех вовлеченных в полном объеме осведомленными о таких последствиях, необходимо определиться с тем, является ли данное изменение значительным или незначительным. А это, в свою очередь, становится возможным лишь после оценивания влияния изменения на содержание, качество, стоимость и расписание.

Принятие решения/ резолюция по PCR

Утверждение запроса на изменение - инициация действий по реализации изменения. Как любая проектная работа, это действие требует планирования, в высшей степени скрупулезного для больших проектов и менее скрупулезного - для малых. Планирование действия по изменению и тщательный мониторинг его выполнения являются необходимыми предварительными условиями для его успешного завершения.

Журнал изменений проекта

Запрос на внесение изменений позволяет собирать детальную информацию о конкретном единичном изменении, для целей же координации потока изменений, сопровождающих любой проект, принято использовать журнал изменений (см. табл. 2). Администрируемый координатором изменений, PCL фиксирует каждый запрос на внесение изменения в проект и присваивает ему номер, обеспечивая, чтобы решение, принятое по данному запросу, был ли он утвержден или отклонен управляющим комитетом проекта, также было зафиксировано.

Роль PCL как репозитория изменений обеспечивает хороший контроль за всеми запрошенными, отклоненными, одобренными, выполняемыми и завершенными изменениями. Ценность этой информации заключается в ее потенциальной способности предотвратить потери средств и задержки в проекте путем информирования лиц, принимающих решения, о влиянии основных изменений на бюджет и расписание проекта. Такая ясность неизбежно уменьшает путаницу, часто встречающуюся в ситуациях, когда PCL отсутствует.

Таблица 2. Шаблон журнала изменений проекта (PCL)
Название проекта							Номер листа		__ из __
Номер запроса на внесение изменения в проект	Автор запроса	Краткое описание предлагаемого изменения	Дата подачи	Одобрен?	Дата выпуска	Завершено?		Оценка влияния на стоимость и сроки		Обновленная стоимость проекта и дата завершения

Матрица координации изменений обеспечивает последовательность шагов, через которые проходит изменение, и таким образом описывает процедуру отражения информации в PCL. Запрос на внесение изменений является предметом администрирования PCL - соответствующая информация из PCR отражается в журнале изменений проекта. Крайне важно отслеживать статус каждого запроса на внесение изменения, для этого в столбце "Завершено" может быть отражена следующая информация: "Еще нет" или "Да".

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

2.2.Гибкое управление проектами на основе Scrum- методологии.

Сущность scrum-методологии заключается в осуществлении множества скорых итеративных циклов планирования и разработки, в результате каждого из которых получается готовый работающий продукт. Обозначим основные тезисы данной методологии:

люди и их взаимодействие важнее технологических процессов и инструментов;

готовый продукт важнее документации по нему;

сотрудничество с заказчиком важнее жестких контрактных ограничений;

реакция на изменения важнее следования плану.

Реализация базовых принципов scrum - концепции позволяет максимально вовлечь заказчика в процесс реализации проекта, учесть все требования, оценить развивающийся продукт в режиме реального времени и получить мгновенные отзывы от пользователей и участников проекта. В результате повышается качество продукта и сохраняется его актуальность. У руководителя проекта появляется возможность ставить амбициозные цели для проектной команды, что в свою очередь повышает мотивацию персонала и их заинтересованность в конечном результате^[14].

Scrum-методология может быть использована во многих сферах бизнеса, где требуется проектный подход: для создания программного обеспечения, венчурных и маркетинговых продуктов, а также при реализации проектов в сфере телекоммуникаций. Структура scrum- методологии представлена в виде трех взаимосвязанных и взаимодействующих между собой групп элементов, которые можно увидеть на рис. 1.

Scrum-команда	Артефакты	Sprint-процессы
- Владелец продукта	- Журнал продукта	- Планирование спринта
- Scrum-команда	- Журнал спринта	- Scrum-митинг
- Scrum-мастер	- Инкремент продукта	- Обзор спринта
		- Ретроспектива

Рис. 1. Группы scrum-элементов

Первая группа элементов получила название «scrum-команда». Под этим термином подразумеваются все участники проекта. Они подразделяются на 3 подгруппы.

Владелец продукта (Product owner) - это человек, который формирует требования к продукту со стороны конечных пользователей и расставляет их по приоритетам, анализирует процесс реализации поставленных перед остальными участниками задач. В качестве владельца продукта всегда выступает один человек. Именно он обладает правом изменения требований к заказу, а также контролирует качество продукта^{^[15]}.

Scrum-команда представляет собой кросс - функциональный коллектив разработчиков проекта, состоящий из специалистов разных профилей. Обычно включает 6-8 человек.

В scrum - методологии команда является самоорганизующейся и самоуправляемой. Каждый член команды отвечает за определенную область деятельности и объем работ, однако в результате оценивается не вклад каждого участника, а работа команды в целом.

3. Scrum-мастер - это лидер проектной команды, который выступает в качестве связующего звена между владельцем продукта и исполнителями. В его обязанности входит проведение ежедневных собраний, поддержка доверительной атмосферы в коллективе и мониторинг процесса работы над проектом.

От качества работы scrum-мастера во многом зависит эффективность реализации стратегии.

Следующая группа элементов scrum - методологии - артефакты - отражает перечень требований к конечному продукту, а также список мероприятий по достижению поставленных целей. Артефакты включают в себя следующие элементы.

Журнал продукта (Product Backlog) - это список требований к продукту, расставленный по приоритетам. Журнал продукта составляет владелец продукта, а команда разработчиков дополняет его оценками стоимости реализации поставленных требований. Журнал продукта постоянно пересматривается и корректируется. Это позволяет проекту максимально соответствовать настоящей ситуации на рынке и оперативно реагировать на изменение внешних факторов^[16].

Журнал спринта (Sprint Backlog) - это набор требований из журнала продукта, которые проектная команда успеет сделать за время одного спринта. На данном этапе осуществляется разбиение функций на задачи, каждая из которых впоследствии оценивается проектной командой. Важным условием является определение времени на выполнение каждой задачи, которое не должно превышать 2 дня. Все эти действия позволяют спланировать итерацию таким образом, чтобы в результате все задачи были реализованы. После завершения детализации оценка журнала спринта сравнивается с первичной оценкой в журнале продукта. При наличии значительных расхождений команда обсуждает с владельцем продукта объем работ, который должен быть выполнен в течение итерации, и то, какой объем будет перенесен на следующую фазу. Наименее важные и мало влияющие на результат итерации задачи исключаются из журнала спринта.

Результат деятельности команды за время текущего спринта, который демонстрируется владельцу продукта, получил название инкремента. По окончанию спринта новый инкремент должен быть пригодным к эксплуатации пользователями. Владелец продукта принимает решение, выпускать ли данную версию инкремента на рынок.

Основополагающим процессом в методологии scrum является спринт (sprint). Спринт представляет собой итерацию с временными рамками не более одного месяца. Результатом спринта является потенциально «готовый» к выпуску инкремент продукта. Если в процессе спринта проектная команда понимает, что не успевает сделать весь запланированный объем работ, то на встрече с владельцем продукта обсуждаются варианты изменения перечня задач. Спринт прерывают только в исключительных случаях. Его может остановить проектная команда, если понимает, что не успевает сделать весь объем работ, или владелец продукта, если необходимость в разрабатываемой функциональности исчезла^{^[17]}.

В рамках спринта предусмотрены такие процессы, как планирование спринта, scrum- митинг, обзор спринта и ретроспектива. В планировании спринта принимает участие вся scrum-команда. Владелец продукта описывает приоритетный функционал, а проектная команда преобразует пожелания пользователей, отраженные в журнале продукта, в более детализированные задачи спринта. В пределах этого совещания обсуждаются следующие вопросы:

что необходимо сделать за время спринта?

как наиболее эффективно достичь поставленных целей?

Как было упомянуто выше, в основе scrum- методологии лежат коммуникации, постоянный контакт и обмен информацией между всеми участниками проекта. Из этого утверждения вытекает название следующего процесса, наличие которого подразумевает применение предлагаемой стратегии - scrum-митинг. Это ежедневные пятнадцатиминутные собрания членов команды разработчиков. Данные мероприятия позволяют синхронизировать действия внутри scrum-команды, выявлять проблемы на каждом этапе и оперативно находить пути их решения. На scrum-митинге перед каждым участником ставятся следующие вопросы:

какие результаты были достигнуты с момента проведения предыдущего собрания?

какие задачи планируется решить к следующему собранию?

какие проблемы возникли при выполнении поставленных задач?

За регулярной организацией ежедневных совещаний следит scrum-мастер. Он обучает команду разработчиков соблюдать время проведения scrum-митинга в пределах 15 минут.

Третьим этапом является обзор спринта. На этой стадии проекта команда демонстрирует владельцу работающий функционал продукта, выполненный в течение спринта. Данный этап играет важную роль в мотивации участников проектной команды. Ограниченные сроки представления проделанной работы владельцу продукта побуждают разработчиков выполнять все задачи в полном объеме и вовремя. Это отражает один из тезисов scrum-методологии, упомянутый автором в начале статьи: «Готовый продукт важнее документации по нему». Главной задачей проведения демонстрации функционала продукта в конце каждого спринта является получение обратной связи и возможность оперативной корректировки указанных ранее требований. Данный процесс наглядно показан на рис. 2^[18].

Владелец продукта

Инкремент продукта

Разрабатывает

Команда

Рис.2 Получение обратной связи в рамках обзора спринта

Заключительный этап спринта - это ретроспектива. Она представляет собой оценку и анализ проделанной в рамках спринта работы с целью улучшения и совершенствования навыков всех членов scrum-команды. В ходе ретроспективного совещания выделяются успешные моменты, а также обсуждаются дополнительные мероприятия, необходимые для повышения качества дальнейшей работы.

На ретроперспективном собрании обсуждаются следующие вопросы: что было сделано хорошо?

что можно улучшить?

какие улучшения стоит реализовать в ближайшее время?

В новый спринт команда берет не более 2-3 улучшений, чтобы общая скорость работы не пострадала.

Одним из главных преимуществ scrum - методологии является ее гибкость, возможность оперативного реагирования на изменения во внутренней и во внешней среде. Безусловным достоинством концепции является глубокое вовлечение всех участников проекта в процесс достижения конечного результата, что позволяет повысить заинтересованность каждого члена scrum-команды. Зарубежный опыт показал высокую эффективность применения scrum-методологии во многих областях и сферах деятельности^[19]. В России она пока не получила широкого применения на практике. Это обуславливает актуальность применения инструментария scrum-методологии для гибкого управления проектами в условиях неопределенности для максимального удовлетворения интересов стейкхолдер.

Заключение

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

Управление изменениями относится к ключевым интеграционным процессам в УП, который охватывает весь жизненный цикл проекта.

Под изменениями в проекте понимается замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних и внутренних факторов. Соответственно и источники изменений делятся на внешние и внутренние.

К внешним источникам изменений относят: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные и другие факторы. Команда проекта имеет весьма ограниченные возможности по влиянию и управлению этими источниками изменений. Их необходимо учитывать и гибко на них реагировать на протяжении всех этапов проекта.

Внутренние источники изменений происходят из среды самого проекта, из взаимоотношений участников в ходе реализации проекта. Любой из участников оказывает свое влияние на ход проекта и может вызвать значительные изменения в предметной области, в календарных сроках, в финансировании проекта, в графиках поставок материалов и оборудования и т.д. Значительную часть внутренних изменений невозможно предвидеть на стадии разработки, так как они связаны с появлением новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций, технологий и др.

Другая часть изменений связана с отставанием от запланированных сроков, объемов в результате влияния факторов самого различного рода - не только внутренних, но и внешних (социальных, природно-климатических и т.д.). На проект, который реализуется внутри компании, может оказать радикальное воздействие изменение приоритетов в стратегии организации и, в свою очередь, приоритетов среди выполняемых этой организацией проектов. А это, как правило, влечет за собой и конкуренцию среди проектов за ресурсы, и кадровые перестановки внутри проектных команд, и осложнение межличностных отношений.

Таким образом первоначальный план проекта может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным из-за: изменения сроков выполнения проекта; необходимости пересмотра стоимости; изменения технических условий проекта; изменения стратегии организации; изменении методов и технологий выполнения работ; изменения потребностей, для удовлетворения которых разрабатывался проект; пересмотра первоначальных оценок длительности работ; неточностей в планировании связей между работами; срыва сроков поставок; невозможности использовать ресурсы согласно первоначальному плану; изменения в потребностях в ресурсах для выполнения отдельных операций; изменений рыночной конъюнктуры и т.д.

Руководитель проекта должен постоянно отслеживать все возникающие изменения и оценивать их возможное влияние на сроки, затраты, качество и конечные результаты проекта и предпринимать необходимые корректирующие меры.

Мировая практика УП показывает, что изменения, возникающие по ходу проекта, нередко приводят либо к неудачному завершению, либо провалу проекта в целом. Так, по данным организации «General Accounting Office», по 940 проанализированным военным и гражданским проектам увеличение стоимости в результате изменений и инфляции составило 75% от первоначальной стоимости ( с 340 млрд. долларов - до 607 млрд. долл.).

В российской практике к изменениям в проектах сложилось довольно формальное отношение - менеджеры чаще всего достаточно поверхностно анализируют и оценивают возможные последствия, что в дальнейшем неизбежно приводит к очень серьезным проблемам и, нередко, к отказу от проекта либо смене его менеджера.

Процесс управления изменениями включает в себя прогнозирование и планирование будущих изменений, регистрацию всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценку последствий, одобрение или отклонение, организацию мониторинга и координацию исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Для регламентирования и протоколирования прохождения изменений при этом используются следующие документы:

«Отчет о проблеме» (Problem report) - описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;

«Запрос на осуществление изменения» (Change request proposal form) Формируется на начальной стадии;

«Описание предлагаемого изменения» (Change proposal form) - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

«Заявка на изменение» (Change order) - оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие проводить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения.

Следует отметить, что если необходимые расходы на непредвиденные изменения показателей превышают 15-20 %, то проект обычно рекомендуют усовершенствовать, с тем, чтобы снизить уровень неопределенности при его планировании и разработке.

В фазу завершения проекта могут входить следующие этапы: проведение эксплутационных испытаний; сдача проекта; закрытие контракта. завершение проекта может быть осуществлено: после выполнения всех работ по проекту; в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

Список литературы

1. ISO 9001:2000. ANSI/ISO/ASQ Q9001-2000, American society for Quality, Milwaukee. 2000.

2. "ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

3. "ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

4. Белоусов А.М. Управление проектами на основе стандарта AS 9100// Gaudeamus Igitur. 2015. № 4. С.27-28.

5. Ванюшкин А.С. Определение важности рисковых событий портфеля проектов организации// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2011. т.1. №6(49). С.10-12.

6. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. — 112 с.

7. Гусакова Е.А., Крыгина А.М. Методические подходы к управлению изменениями при реализации международных строительных проектов//Недвижимость: экономика, управление. 2012. №1. С.94-97.

8. Гусакова Е.А., Крыгина А.М. О применении инновационного подхода к управлению изменениями в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов//Недвижимость: экономика, управление. 2012. №2. с. 84-86.

9. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.

10. Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.54-62.

11. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.

12. Комерзан Е.В. Национальные стандарты по управлению проектом. М. : ПМСОФТ, 2014. — 576 с.

13. Малышева Л.А. Изменяя, управляй: контроллинг как технология управления изменениями//Российское предпринимательство. 2013.№3. с. 97-99.

14. Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами - М. : ПМСОФТ, 2015. - 206 с.

15. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011. - N 3. - С. 2-11.

16. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / под ред. проф. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2006. - 768 с.

17. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК) // Американский национальный институт ANSI/PMI 99-001-2004.

18. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т. 1, версия 1.2 / пер. с англ. под ред. С.Д. Бушуева. К.: Наук. свит, 2009. — 173 с.

19. Смоловик Г.Н. Исследование вопросов эффективности внедрения информационных систем и технологий / Г.Н. Смоловик, С.С. Талдонова // Глобальный научный потенциал. СПб. : ТМБпринт. -2012.-№ 10(19). - С. 115-118.

20. Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2013. №12(30). С.50-54.

21. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2011. - 19 с.

22. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.32-42.

Приложение 1

ПИРАМИДА ПРОЕКТА

Приложение 2

Инициаторы изменений

Инициатор	Причина внесения изменений
Заказчик	Улучшение технико-экономических результатов проекта
Проектировщик	Появление возможностей использовать новые материалы, технологии
Инвестор	Изменение финансовых возможностей, появление вариантов, дающих возможность сэкономить финансовые средства
Исполнитель	Появление новых условий и возможностей реализации проекта

Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 15 ↑
Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 32 ↑
Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 34 ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.32. ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.33. ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.36. ↑
Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с.62 ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.37. ↑
Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с.65 ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.39. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2011. – 2 с. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2011. – 3 с. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2011. – 6 с. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2011. –с. 7. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2011. –с. 8. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2011. –с. 10. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2011. –с. 11. ↑
Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2013. №12(30). С.50 ↑
Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2013. №12(30). С.51. ↑