Управление инновационным проектом в сфере образования (Система управления инновационными проектами: сущность, функции, структура)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход Российской Федерации на инновационный путь развития [4] требует формирования эффективной национальной инновационной системы, ведущую роль, в становлении которой призваны сыграть высшие учебные заведения.

Актуальность темы. Модернизация высшего образования, осуществляемая в соответствии с приоритетными задачами социально-экономического развития России, требует не только обновления содержания и технологий профессионального образования, но и в целом формирования качественно новой системы управления университетами. Формулируя ее основные задачи, исследователи [7] акцентируют внимание на сохранении и развитии инновационного потенциала как стратегического ресурса университетов; привлечении дополнительных денежных средств от коммерциализации и трансфера инновационных технологий; повышении конкурентоспособности и экономической безопасности вузов за счет создания и реализации инноваций. Принципиально важной особенностью инновационной деятельности в образовательной организации высшего образования является то, что она развивается в проектной форме. Поэтому задача развития системы управления инновационными проектами-становится ключевой для обеспечения эффективного решения задач модернизации высшего образования России на современном этапе.

В исследованиях, посвященных управлению инновационными проектами в образовательных организациях, достаточно подробно рассмотрены вопросы частных областей проектирования в образовании (И. Л. Агеева, М. А. Андросов, К. С. Бажин, В. 3. Юсупов и др.); при этом исследований, посвященных проблемам совершенствования системы управления инновационными проектами в образовательных организациях высшего образования, явно недостаточно, хотя современные вузы, функционируя в условиях постоянно изменяющегося бизнес-окружения, испытывают острую необходимость в обосновании и разработке полипроектного управления, предполагающего переход от управления отдельными проектами к управлению системой проектов, реализуемых образовательной организацией.

Цель исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке системы управления инновационными проектами в образовательной организации высшего образования.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

- обобщить существующие на современном этапе теоретико-методологические подходы к системе управления инновационными проектами в образовательной организации;

- рассмотреть принципы и функции управления инновационными проектами в сфере образования;

- выявить особенности управления инновационными проектами в образовательной организации высшего образования;

- обосновать модель системы управления инновационными проектами в образовательной организации;

Объект исследования - выступает образовательное учреждение высшего образования «МФПУ Университет Университет».

Период исследования - 2015-2020 гг.

Предмет исследования - развитие системы управления инновационными проектами в образовательной организации высшего образования.

Теоретической основой исследования являются фундаментальные положения современного менеджмента, раскрывающие вопросы теории и практики управления инновационными проектами: характеристику и специфику инновационных проектов (А. П. Балашов Б. Райзберг, Л. Лозовский, Е. Стародубцева и др.); сущность и функции управления проектами (В. И. Воропаев, П. Н. Завлин, А. К. Казанцев, Л. Э. Мендели, Р. А. Фархутдинов, В. А. Луков, Г. А. Луке, И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Половников и др.);

ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАК НАУЧНАЯ ПРОБЛЕМА

1.1. Система управления инновационными проектами: сущность, функции, структура

Согласно позиции исследователей (Л. Н. Воронина, М. Н. Бородатая, Н. Н. Ершова, З. В. Сенчук и др.) [10], которые отмечают, что проект как научная категория характеризуется рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

- разовость, характеризующая отличие проектной деятельности от режима функционирования;

- уникальность, которая связана с наличием у каждого проекта особенностей, представленных спецификой целевой группой, способов решения проблемы, объекта или предмета проекта, проектным партнерством и т. п.;

- инновационность, которая предполагает, что в процессе реализации проекта всегда создается нечто новое;

- результативность, которая характеризуется нацеленностью проекта на получение определенных результатов и достижение целей, задающих вектор трансформации проблемной ситуации в желаемую, приемлемую для решения конкретной задачи;

- временная и пространственная локализация, которая обусловлена наличием четких временных рамок, проект - это создание чего-либо к установленному сроку, имеет планируемую дату завершения, после которого команда проекта распускается, при этом решение целей и задач проекта «привязано» к специфике контекста (условий, средовых факторов), в которых реализуется проект;

- этапность и процессуальность, обусловливающие наличие у проекта процессуальных характеристик: начальный, основной и итоговый этапы деятельности по реализации целей и задач проекта.

Несомненно, данные характеристики взаимосвязаны и задают определенные рамки проекта, три его измерения - критерии, по которым можно оценить любой проект: сроки - затраты - результат.

Управление проектами как деятельность предполагает применение системы знаний, совокупности методов и средств для планирования организации, мониторинга и контроля всех аспектов выполнения проекта для обеспечения реализации ожиданий его участников. Исследователи отмечают, что управление проектом требует применения соответствующей методологии, технологии, инструментов, процедур, а также определения дополнительных ролей субъектов проектирования (куратор проекта, менеджер проекта, команда управления проектом и т. д.) [7].

В условиях увеличения количества проектов, реализуемых образовательной организацией, повышения их сложности, включения в деятельность по разработке и реализации проектов большого количества сотрудников особую актуальность приобретает мульти-проектное управление, предполагающее переход от управления отдельными проектами к управлению системой проектов, объединенных в Программы или сформированных в портфели проектов.

Среди основных подходов, на основании которых может быть выстроена система управления инновационными проектами в вузе рассмотрим следующие подходы:

- системный, характеризующий процесс управления как систему, состоящую из двух подсистем - внешнее окружение, включающее «вход» и «выход» системы, связь с внешней средой, а также внутреннюю структуру - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, преобразование «входа» в «выход» и достижение цели системы; системный подход предполагает необходимость опоры на совокупность соответствующих научных категорий, единых моделей, стандартов, средств, процессов и инструментов, применяемых при управлении проектами в различных сферах деятельности;

- воспроизводственно-эволюционный подход, ориентированный на копирование новшеств из различных сфер деятельности у конкурентов, в том числе на основе бенчмаркинга, что позволяет уменьшить совокупные затраты на единицу полезного эффекта;

- функциональный подход, когда при построении системы управления идут от требований «выхода» системы и ее возможностей на «входе». При этом потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Для выполнения данных функций создаются альтернативные объекты, отбирается лучший, требующий минимальных совокупных затрат на единицу полезного эффекта;

- маркетинговый подход, ориентированный на управление от запросов потребителя, связанных с повышением качества услуг в соответствии с их нуждами, обеспечением экономии ресурсов у потребителей и в производстве;

- нормативный подход, основанный на установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента (управляемой, управляющей, обеспечивающей), что особо важно в условиях ограниченности ресурсов;

- комплексный подход, предполагающий учет основных технических, экономических, организационных, социальных, психологических, политических и других аспектов управления для решения задач организации на основе построения комплекса трехмерных моделей;

- интеграционный подход, ориентированный на развитие взаимодействия между субъектами управления, углубления взаимосвязей между компонентами системы управления, стадиями жизненного цикла объекта управления, уровнями управления;

- динамический подход, обеспечивающий рассмотрение объекта управления в развитии, на основе анализа и прогнозирования его изменения;

- процессный подход, рассматривающий функции управления по проектированию, планированию, мотивации, организации, учету, контролю, регулированию, координации как взаимосвязанные, образующие цикл управления;

- директивный подход, предполагающий регламентацию функций компонентов системы управления в нормативных актах государства, региона, учредителя, самой организации, систему планов, программ, заданий;

- поведенческий подход, ориентированный на актуализацию потенциала человеческих ресурсов организации и применение принципов мотивации для достижения целей организации и личных целей.

Следует отметить, что предложенные выше подходы к управлению инновационными проектами в образовательной организации дополняют друг друга. Необходимость доминирования того или иного подхода применительно к тому или иному типу инновационного проекта, стадии его реализации обусловлена не только макроэкономическими факторами, связанными с «суперсложностью систем обеспечения конкурентоспособности различных объектов в условиях переходной экономики, ее системного кризиса» [15, с. 166], но и со спецификой управления инновационными проектами в образовательной организации, обусловленной ее стратегическими целями и задачами, особенностями субъектов и объектов управления, а также содержанием инноваций и их направленностью.

Признавая значимость представленных выше методологических подходов к управлению проектами, в данной курсовой работе, в качестве определяющего мы будем использовать системный подход, на основе которого выстроена методология управления проектами СОВНЕТ.

На основе анализа литературы [9, 2, 8] выделим принципы управления инновационными проектами в вузе, которые мы рассматриваем как систему правил управления инновационными проектами для обеспечения целей образовательной организации. Характеризуя принципы управления инновационными проектами, отметим, что оно осуществляется на основе, как общих принципов управления, так и специфических принципов, обусловленных особенностями инноваций и содержанием инновационной деятельности.

Реализация принципа гибкости предполагает применение в образовательной организации вариативных методов управления, учета специфики инновационных проектов, разработанных и внедряемых в образовательной организации.

Реализация принципа учета фактора времени предполагает учет продолжительности инновационного цикла, а также долговременных последствий принимаемых управленческих решений. Так, например, процессы глубокой модернизации системы образования, осуществляемые в Российской Федерации в настоящее время, требуют существенного снижения продолжительности цикла инноваций, оперативности управленческих решений.

Реализация принципа комплексности предполагает единство подходов к управлению на всех звеньях, стадиях и этапах разработки и реализации инновационных проектов процесса; обеспечение тесной связи между функциями управления. При этом разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с общей целью того или иного проекта.

Реализация принципа учета неопределенности инновационных работ обусловлена значимостью прогнозирования и учета в процессе управления политических, кадровых, финансовых, организационных и иных рисков при реализации инновационных проектов в образовательной организации.

Реализация принципа учета творческого характера инновационных проектов предполагает, что при организации его выполнения, при формировании структуры органов управления проектами, при определении стиля руководства, способов стимулирования труда сотрудников следует учитывать уровень креативности конкретного проекта.

Реализация принципа селективного управления предполагает, что осуществляется первоочередная поддержка проектов, соответствующих приоритетным направлениям развития высшего образования, и адресная поддержка инноваторов.

Реализация принципа полноты цикла управления проектами предполагает замкнутую упорядоченность составных частей проекта как системы, необходимость описания полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта.

Реализация принципа обеспеченности ресурсами предполагает, что все мероприятия, предусмотренные в проекте, обеспечиваются различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых.

Выделим и представим характеристику основных функций системы управления проектами: планирование, организация, контроль, мотивация, оперативное управление [13].

1. Планирование как функция управления проектами включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Основная цель планирования - интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления. Планирование связано с предварительной проработкой и выбором прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных рисков реализации проекта. Планирование включает разработку концепции проекта, выбор стратегических решений выполнения проекта и разработку его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.

2. Организация как функция управления проектами представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия элементов проекта. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций и как организационная форма деятельности. Она представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

3. Контроль жизнедеятельности проекта - функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т. д. Функция контроля проекта выполняется на всех его фазах и во всех его подсистемах, и включают контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджета проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т. д.

4. Мотивация как функция управления проектом связана с побуждением в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Ее реализация связана с обеспечением необходимости создания таких технологий мотивации, которые позволят успешно выполнить основные виды работ по проекту, используя средства материального и морального стимулирования, обеспечивая заинтересованность персонала в труде, формируя потребность в трудовой активности и удовлетворенности от нее.

5. Оперативное управление - одна из основных функций управления проектом, реализация, которой позволяет эффективно осуществлять процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности образовательной организации, произвести оценку изменений и анализ результатов, а также осуществить сравнение достигнутых результатов с поставленными целями.

Выделение функций управления проектом позволяет исследователям, в том числе, осуществить комплексный анализ процессов управления проектом.

Таким образом, система управления инновационными проектами представляет собой совокупность подходов, принципов, которые обеспечивают эффективную реализацию инноваций в деятельности организации.

1.2. Особенности управления инновационными проектами в образовательной организации высшего образования

Современная система высшего образования Российской Федерации находится в условиях глубокой модернизации [9, с. 81]. Инновационные процессы в высшем образовании обусловлены необходимостью поиска и обоснования «точек роста» в образовательной, научной, международной, финансово-экономической, кадровой и инфраструктурной сферах деятельности образовательных организаций. В качестве действенного механизма реализации инновационных процессов в российских университетах в современных условиях выступают инновационные проекты [12].

Для выявления особенностей управления инновационными проектами в образовательной организации высшего образования рассмотрим сущность и признаки инновационных проектов, обозначив приоритетные сферы инновационной деятельности вуза и обосновав специфику инициации планирования, организации, контроля, анализа и регулирования проектной деятельности.

Особо отметим, что инновационный проект позволяет значительно расширить «ролевой репертуар основных субъектов педагогического процесса - студентов и преподавателей» [14, с. 69], которые в качестве участников проекта могут выступать в следующих ролях:

- заказчиков, использующих результаты проекта (инновационные продукты, образовательные или иные услуги);

- заинтересованных сторон, которые вовлечены в проект и оказывают влияние на его ход и результаты;

- менеджера проекта, осуществляющего управление проектом (управление предметной областью проекта, управление проектом по временным параметрам, управление стоимостью в проекте, управление качеством в проекте, управление рисками в проекте, управление персоналом в проекте, управление коммуникациями в проекте, управление контрактами в проекте, управление изменениями в проекте и т. д.) для обеспечения достижения поставленных целей;

- членов команды управления проектом, которые обеспечивают реализацию деятельности по управлению работами;

- членов команды проекта, характеризующихся компетенциями в той или иной предметной области и осуществляющих выполнение работ по проекту.

Отметим дополнительно, что, характеризуя инновационные проекты в образовании, следует учитывать их базовое основание, а также уровень значимости [6, с. 31-35]:

- инновационные проекты, основанием которых служат образовательные идеи и действия, которые являются объективно новыми, ранее неизвестные;

- инновационные проекты, основание которых составляют адаптированные или переоформленные идеи и действия, приобретающие актуальность в данной среде и в данное время;

- инновационные проекты, возникающие в связи с повторной постановкой целей в измененных условиях, при которых возобновляются ранее существовавшие действия по реализации уже применявшихся идей.

По уровню значимости инновационные образовательные проекты делят на следующие группы:

- модернизационные, когда имеющийся продукт кардинально не изменяется, а повышается его эффективность;

- новаторские, когда новый продукт существенно отличается от прежнего в результате добавления новых качеств;

- опережающие, когда появляются ранее не существовавшие продукты, выполняющие прежние или новые функции.

Исходя из указанного выше, мы предлагаем осуществить характеристику основных видов инновационных проектов, реализуемых в образовательных организациях, по следующим параметрам: по предмету изменений, по степени новизны, по масштабу преобразований, по срокам реализации. В исследовании мы опираемся на поликритериальные подходы, наиболее распространенные в технологии управления проектами. При характеристике конкретных видов проектов мы основывались на описаниях, предложенных В. А. Луковым, Г. А. Луке, И. И. Мазуром, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Половниковым и др. [11].

Характеризуя инновационные проекты по предмету изменений, следует выделить следующую их направленность:

- инновационные проекты в сфере образования как результаты инновационной деятельности в виде новых образовательных курсов, направлений (профилей) подготовки и программ повышения квалификации и переподготовки кадров, новых технологий образования;

- инновационные проекты в научно-технической сфере как результаты инновационной деятельности в виде новых технологий, образцов новой техники, материалов, изделий, научно-технических услуг и иной наукоемкой продукции;

- инновационные проекты в сфере управления образовательными организациями как результаты инновационной деятельности в виде новых технологий управления видами деятельности и бизнесом.

Подобная дифференциация инновационных проектов является традиционной и отражает общую их направленность. Анализ показал, что вузами реализуются инновационные проекты, как в сфере образования, так и научно-технической и управленческой. Особую поддержку со стороны органов управления высшим образованием получают инфраструктурные проекты, в том числе связанные с формированием и развитием университетских кампусов.

Дифференцируя инновационные проекты по степени новизны, можно выделить модифицирующие и радикальные.

Модифицирующие инновационные проекты направлены на усовершенствование, частичное изменение некоторых компонентов образовательной системы, реализуемой в вузе (образовательные программы, методики профессионального образования, управление качеством образования).

Радикальные инновационные проекты связаны с использованием принципиально новых идей и технологий, не имевших ранее аналогов. Примерами подобных инновационных проектов являются сетевое и электронное образование - новые формы реализации образовательных программ, а также научно-технические разработки, ориентированные на получение принципиально новых продуктов и технологий, перспективные для коммерческого использования. Радикальные инновационные проекты характеризуются сложностью и трудоемкостью процесса освоения новшества, сложностью прогнозирования рисков. Специфика радикальных инновационных проектов в вузах связана с небольшими объемами финансирования и краткими сроками, а больше всего - с рисками, относящимися непосредственно к научно-техническому развитию.

Различая инновационные проекты по масштабу преобразований, определяемому по числу охватываемых преобразованием компонентов образовательной системы, а также по степени вовлеченности в его осуществление субъектов образовательного процесса, выделяют локальные, модульные и системные проекты.

Локальные инновационные проекты предусматривают небольшие изменения модифицирующего характера в отдельных компонентах образовательной системы, отражающие специфические цели и задачи образовательной организации.

Модульные инновационные проекты предусматривают целостные изменения какой-то подсистемы образовательной организации.

К системным инновационным проектам относят те, которые предполагают перестройку всей педагогической системы образовательной организации под какую-то общую идею, концепцию. Специфика системных инновационных проектов в высшем образовании такова, что инициатором их разработки и реализации выступает Министерство образования и науки Российской Федерации. Примерами таких инновационных проектов могут служить проект модернизации педагогического образования, проект создания опорных университетов, проект формирования сети федеральных и национальных исследовательских университетов.

Характеризуя инновационные проекты по продолжительности, следует выделить краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные проекты.

Краткосрочные проекты преимущественно ориентированы на оперативное решение конкретных сверх-актуальных задач, они применяются, когда для достижения поставленной цели необходимо добиться выигрыша во времени или действовать в условиях чрезвычайной ситуации. Особенностью краткосрочных проектов являются сжатые сроки реализации (от нескольких дней до 1 года), которые приоритетны по отношению к стоимости проекта.

Среднесрочные проекты предполагают ориентацию на более длительные сроки исполнения (от 1 года до 3 лет) и достаточно часто рассматриваются в качестве компонентов среднесрочных программ.

Долгосрочные проекты существуют на протяжении длительного времени. Они предусматривают значительные системные преобразования, достаточно сложны для разработки, которая должна строиться с учетом долгосрочного прогноза. С учетом данного обстоятельства при проектировании они могут разбиваться на последовательные этапы, ближайшие из которых разрабатываются подробно, а отдаленные - в обобщенной форме, часто на концептуальном уровне. Долгосрочность проекта может быть и приобретенным признаком, что зависит от того, насколько эффективно результаты проекта удовлетворяют запросам заказчиков проекта.

Таким образом, характеризуя виды и специфику инновационных проектов, реализуемых в образовательных организациях высшего образования, следует отметить, что, несмотря на их разнообразие, все они работает на обеспечение задач инновационного развития университетов: достижение нового качества профессионального образования, позволяющего осуществлять подготовку специалистов, востребованных инновационной экономикой; формирование эффективной структуры высшего образования в Российской Федерации, способной удовлетворить текущие и перспективные запросы потребителей образовательных услуг; повышение конкурентоспособности российских вузов в мировом образовательном пространстве. Следует отметить, что в исследовании, прежде всего, рассмотрены характеристики проектов, которые оказывают существенное влияние на методы осуществления управленческой деятельности.

Процессы управления проектом характеризуются комплексом воздействий субъектов управления на объекты управления с учетом специфики функциональной области управления, стадий процесса управления, горизонтов управления [4].

Организация и контроль выполнения работ проекта и его частей обеспечиваются через введение в действие системы управления проектом с помощью соответствующих систем учета и отчетности. На данной стадии происходит распределение функциональных обязанностей между участниками в соответствии с планом управления проектом, осуществляется учет фактических показателей хода выполнения работ проекта, формируется команда проекта, организуется выполнение запланированных для членов команды работ проекта, осуществляется информирование заинтересованных сторон о ходе реализации проекта.

Анализ и регулирование хода работ проекта и его частей обеспечивают сопоставление фактического выполнения проекта с запланированным и осуществление коррекции хода и результатов проекта. На данной стадии осуществляется оценка степени достижения целевых индикаторов и показателей проекта, определение причин, вызывающих отклонения, происходит сбор и обработка запросов на изменения в проекте, осуществляются корректировка и прогноз работ с учетом предложенных изменений.

Таким образом, управление инновационными проектами в современном вузе мы рассматриваем как сложный процесс принятия и реализации, управленческих решении, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий проекта и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию образовательной, научно-инновационной или управленческой идеи.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ «МФПУ УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ»)

2.1. Общая характеристика «МФПУ Университет Университет» как образовательной организации высшего образования

Анализ основных сфер деятельности университета за 2015— 2020 гг. показал, что данный период характеризуется качественными преобразованиями и существенными достижениями в основных сферах его деятельности: образовании, науке, управлении и экономике вуза, социальной политике.

Для обеспечения работников информацией о текущей деятельности университета определен порядок проведения административных заседаний (Ученый совет университета, ректорат, ученый совет института/факультета, административный совет факультета, заседание кафедры). Важным элементом в управлении университетом является использование информационных сред вуза.

Проведение рейтинговой оценки деятельности кафедр, введение эффективного контракта дают возможность собрать достоверную информацию об итогах работы учебно-научных подразделений и конкретного преподавателя и изучить динамику их развития. Результаты рейтинга кафедр, а также внедрение эффективного контракта являются предметом широкого обсуждения и определения приоритетных задач деятельности.

Для обеспечения занятости студентов и трудоустройства выпускников ведется работа по созданию и обновлению базы данных выпускников, потенциальных работодателей, вакантных местах.

В настоящее время продолжается активная работа по внедрению автоматизированных систем в управлении университетом. Управлением информатизации и телекоммуникаций.

Высокоэффективна передача распорядительной документации с использованием локальной сети университета.

Официальный сайт МФПУ Университет обеспечивает обмен информацией внутренней и внешней среды университета. Перечень представленной на сайте университета информации, ее содержание приведены в соответствие с требованиями законодательства Российской Федерации. С целью информационной поддержки студентов, обучающихся по образовательным программам высшего образования, и слушателей по программам дополнительного образования, реализуемых с использованием дистанционных технологий, а также размещения учебно-методического обеспечения учебной деятельности студентов всех направлений и специальностей, в университете эффективно функционирует портал дистанционного образования www.do-vggn.ru. состоящий из пяти субсайтов для различных категорий пользователей. Активно используются возможности различных социальных сетей.

Таким образом, результаты деятельности университета в образовательной, научной, финансово-экономической, социальной, управленческой сферах, успешный опыт осуществления значительного количества проектов различного уровня и направленности свидетельствуют о наличии в МФПУ Университет внутренних и внешних ресурсов для эффективной реализации системы инновационных проектов и программ.

2.2. Анализ состояния системы управления инновационными проектами в МФПУ УНИВЕРСИТЕТ

В целом следует отметить, что в системе управлении инновационными проектами в МФПУ УНИВЕРСИТЕТ при реализации локальных проектов, заказчиком которых выступает сам университет, используется преимущественно линейная и штабная система организации проектов. При линейной системе собственная структура управления проектом не формализована. Ответственность за проект берет на себя один из линейных руководителей (учебного структурного подразделения, руководитель профильного отдела, руководитель органа студенческого самоуправления). Решение задач инновационного проекта осуществляется им параллельно с реализацией функциональных обязанностей, наряду с выполнением, которых осуществляется координация работ проекта. При такой системе приоритетной является традиционная система управления, имеющаяся в университете (см. приложение VIII), организационные перемены незначительны, работа над проектом для руководителя проекта и участников команд проекта не является приоритетной, а проектные эксперты не задействованы. Данное обстоятельство играет положительную роль для реализации модифицирующих краткосрочных проектов, где нет жестко регламентированных требований к качеству и срокам проектам, а ресурсы, задействованные в его реализации, незначительны.

Как показывает анализ особенностей управления инновационными проектами, в которых в качестве заказчика выступают внешние заказчики - Министерство образования и науки, органы государственной власти и местного самоуправления, предприятия и организации, в этих проектах достаточно четко определяются цели, перечень выполняемых работ, требования к качеству их осуществления, временные параметры. В качестве руководителей подобных проектов обычно выступают опытные менеджеры, способные эффективно реализовать все функциональные области управления проектом на различных стадиях жизненного цикла проекта. Примерами подобных проектов могут стать реализованные при непосредственном участии автора в качестве исполнителя/руководителя работ следующие проекты: ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2015-2019 годы по теме «Организационно-техническое обеспечение проведения международной молодежной конференции «Ребенок в современном мире. Дети и Родина» (госконтракт № 12.741.11.0030 от 20.04.2018 г.); ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2015-2019 годы по теме «Организационно-техническое обеспечение проведения Всероссийской молодежной конференции «Психолого-педагогические механизмы и средства формирования общекультурных, профессиональных и личностных компетентностей в условиях современных социокультурных изменений: теоретико-методологический и практико-ориентированный аспекты» (госконтракт № 12.741.11.0169 от 31.05.2018 г.); ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2015-2019 годы по теме «Организационно-техническое обеспечение проведения всероссийской молодежной конференции «Кадровые ресурсы высшей школы: современные модели подготовки научных и научно-педагогических кадров» в рамках фестиваля науки» (госконтракт № 14.741.11.0389 от 31.08.2018 г.); ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2015-2019 годы по теме «Развитие системы профессиональной ориентации старших школьников и студентов для обеспечения регионального социально-экономического развития» (госконтракт № 14.741.11.0417 от 04.09.2018 г.); ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2015-2019 годы по теме «Организационно-техническое обеспечение проведения Всероссийской молодежной научной школы «Искусство и техническое творчество» (госконтракт № 09.721.11.0019 от 21.06.2019 г.).

В то же время применительно к ряду локальных проектов, прежде всего тех, которые реализуются органами студенческого самоуправления, структурными подразделениями, заказчиками которых выступает университет, не в полной мере обеспечивается интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс. Нуждаются в совершенствовании структура уровней управления проектами и координация связей между ними. Кроме того, затрудняет управление инновационными проектами то обстоятельство, что данный вид деятельности не выделен в самостоятельный объект управления, что затрудняет координацию работ по разработке и реализации системы инновационных проектов в конкретный временной период, а также применение единой методологии, стандартизированных форм работы на различных стадиях проектирования.

При реализации проектов Программы стратегического развития используется преимущественно матричная система организации проектов, которая основана на разделении полномочий между руководителями структурных подразделений и руководителем команды проекта. В опыте Университет команда управления инновационным проектом включает руководителей профильных структурных подразделений, ориентированных на решение общих задач проекта. Руководит ею один из наиболее квалифицированных специалистов, который имеет право отдавать распоряжения в рамках работы над проектом. Члены команды проекта остаются сотрудниками подразделений, имеющихся в традиционной структуре университета, и во время проектных работ дисциплинарно подчинены руководителям функциональных подразделений. Для решения задач проекта на каждом этапе его реализации оперативно формируются временные творческие коллективы, сотрудники организации, которые включены в команду проекта, эффективно задействованы.

Целевая эффективность обеспечивается за счет разделения полномочий руководителей структурных подразделений и руководителя по управлению проектом. В то же время эффективность работы при использовании данной системы организации проектов снижается за счет двойного подчинения сотрудников, необходимости корректного распределения ресурсов между функциональными подразделениями и проектной группой. Данные обстоятельства играют существенную роль для реализации модифицирующих и радикальных среднесрочных и долгосрочных проектов, где высокий уровень регламентации требований к качеству и срокам реализации проекта, а ресурсы, задействованные в его реализации, разнообразны. В данном случае уровень интеграции и взаимосвязи традиционной и проектной структуры управления университетом повышается.

Для управления инновационными проектами, реализуемыми в рамках Программы стратегического развития «МФПУ Университет» на период 2015-2020 гг. сформирована следующая система управления, характеристика которой представлена в соответствующем разделе Программы.

В данном документе предусматривается организация управления на основе системного и проектного подходов.

Управление инновационными проектами представлено двумя уровнями. Стратегическое управление инновационными проектами осуществляет ректор. Оперативное управление обеспечивает уполномоченное ректором лицо в должности проректора/начальника управления.

Структура стратегического управления включает:

• руководителя Программы - ректора университета;

• координаторов проектов - проректоров;

• руководителей проектов,

• Ученый совет «МФПУ Университет»

• Координационный совет по инновационной политике «МФПУ Университет».

Руководителем Программы является ректор университета, который несет персональную ответственность за ее реализацию (конечные результаты, целевое и эффективное использование выделяемых финансовых средств) в соответствии с миссией, целью и задачами Программы. Руководитель Программы определяет формы и методы управления Программой, назначает координаторов и руководителей проектов, осуществляет оперативный контроль за выполнением Программы, рассматривает предложения Координационного совета по инновационной политике, направленные на повышение эффективности использования ресурсов Программы, и выносит их на утверждение Ученого совета.

Общий контроль за реализацией Программы осуществляет Ученый совет университета, который:

- ежегодно заслушивает отчеты руководителя Программы о ходе ее реализации и анализирует эффективность использования финансовых ресурсов в процессе реализации проектов;

- контролирует соблюдение календарного графика работ по реализации проектов Программы;

- оценивает соответствие результатов выполнения проектов Программы утвержденным индикаторам;

- утверждает Программу, а также изменения и дополнения к ней.

Координационный совет по инновационной политике «МФПУ Университет» является совещательным органом Программы, который: -осуществляет оперативный анализ выполнения мероприятий Программы;

- анализирует причины отклонений фактических результатов реализации Программы от запланированных показателей;

- разрабатывает рекомендации по корректировке действий команд проектов, участвующих в реализации мероприятий Программы;

- осуществляет проведение послепроектного анализа и формирование архива проектов Программы.

Оперативное управление обеспечивает уполномоченное ректором лицо в должности проректора/начальника управления - координатор проекта. Именно этим лицом осуществляется координация выполнения работ по проектам.

Координатор проектов:

- согласовывает планы по подготовке и внедрению проектов;

- готовит для утверждения ректором составы команд проектов, перечень подразделений университета, ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах разработки и внедрения проектов;

- обеспечивает оперативное взаимодействие руководителей проектов Программы со структурными подразделениями университета (факультетами, отделами, управлениями, центрами, филиалами и представительствами);

- обеспечивает эффективное использование средств, выделяемых на реализацию Программы;

- контролирует подготовку необходимой документации для внедрения проектов;

- проводит мониторинг хода исполнения проекта, прогнозирование отклонений и принятие своевременных мер по их устранению;

- осуществляет текущий контроль за соответствием промежуточных результатов реализации проектов установленным индикативным показателям;

- согласовывает предложения по внесению изменений в содержание проектов, направленные на повышение их эффективности и рациональное использование ресурсов;

- представляет ректору университета (руководителю программы) отчеты о реализации координируемых проектов и предложения по изменению и дополнению Программы.

Руководитель проекта:

- составляет программу и календарный план реализации проекта;

- обосновывает потребность в финансовых, материально-технических, трудовых, информационных ресурсах для реализации проекта;

- формулирует требования к профессиональным навыкам, необходимым участникам команды проекта, и формирует команду проекта;

- устанавливает требования к функциональным характеристикам необходимых для реализации проекта оборудования и расходных материалов; составляет заявку на их приобретение;

- распределяет обязанности между членами проектной команды;

- координирует действия членов команды, контролирует соблюдение ими сроков выполнения отдельных видов работ;

- управляет распределением ресурсов в ходе реализации проекта и контролирует эффективность их использования;

- информирует координатора проекта о ходе выполнения основных этапов проекта;

- обеспечивает взаимодействие членов проектной команды с внешним окружением проекта (другими проектами, структурными подразделениями университета, представителями сторонних организаций);

- обеспечивает своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации проекта;

- проводит мониторинг выполнения работ по проекту, вносит на рассмотрение координатора проекта предложения по корректировке плана выполнения работ, изменению потребности в ресурсах, направлений расходования средств;

- составляет отчеты о ходе выполнения работ по проекту.

Существенные изменения за этот период произошли на уровне субъектов управления - в части изменения перечня проректоров-ко-ординаторов проектов, закрепления за ними соответствующих инновационных проектов. Кроме того, изменения произошли и в перечне руководителей ряда проектов, в перечне основных исполнителей проектов. Дополнения и изменения включают положения, касающиеся содержательных характеристик объекта управления:

- изменение перечня проектов, обеспечивающих реализацию задач Программы;

- уточнение показателей и индикаторов Программы в целях обеспечения их корреляции с показателями оценки эффективности деятельности федеральных государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования (мониторинг вузов);

- внесение коррективов в финансовое обеспечение Программы.

Отметим, что внесение дополнений и изменений в Программу стратегического развития «МФПУ Университет» на период 2015-2020 гг.» обусловлено необходимостью учета, в Программе изменившейся нормативно-правовой базы деятельности образовательных организаций, связанных с принятием ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», потребностью корректировки задач, связанных с реализацией мероприятий программы в образовательной, научно-инновационной, управленческой сферах. Особенностями управления проектами Программы являются следующие:

- использование инновационных подходов, методов и инструментов управления (стратегический и проектный менеджмент, управление рисками, менеджмент качества);

- наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт разработки и реализации проектов различного масштаба и уровня;

- наличие стратегических партнеров;

- обеспечение информационной открытости и публичности сведений о результатах реализации проектов Программы стратегического развития через освещение хода ее реализации на официальном сайте университета, в средствах массовой информации.

Таким образом, система управления инновационными проектами в «МФПУ Университет» в целом сформирована. Для локальных инновационных проектов реализуется преимущественно линейная и штабная система организации проектов. Для проектов Программы стратегического развития университета - матричная система организации. Опыт управления инновационными проектами в «МФПУ Университет» показывает, что качество управления проектами и, в конечном итоге, их эффективность во многом определяются спецификой и сложностью проектов, их длительностью, составом исполнителей, масштабом, характером продвижения результата, а также квалификацией куратора и руководителя проекта. Отметим также, что реальная структура управления инновационными проектами в каждом конкретном случае определяется индивидуально, так как зависит от масштабов и сложности проекта. Кроме того, она может изменяться в зависимости от этапов развития проекта, так как ориентирована на фазы жизненного цикла проекта.

В университете имеется достаточно удачный опыт интеграции традиционной системы управления университетом и системы управления проектами в рамках реализации Программы стратегического развития университета. Однако система управления инновационными проектами в университете нуждается в совершенствовании, прежде всего, в части разработки единой методологии и механизмов, обеспечивающих стандартизацию деятельности по управлению всей системой проектов, реализуемых в «МФПУ Университет»

2.3. Модель системы управления инновационными проектами в «МФПУ УНИВЕРСИТЕТ»

Инновационное развитие университета обусловливает необходимость совершенствования системы управления проектами. Действительно, в настоящее время в «МФПУ Университет» реализуется большое количество разнообразных проектов, что требует принятия оперативных обоснованных решений о целесообразности их выполнения, способах контроля, регулирования трудозатрат, отслеживания изменений результатов проектов, развития команд проектов. При этом необходима интеграция подходов к проектному управлению и особенностей управления вузом как субъектом системы образования.

Открытость образовательной организации высшего образования, увеличение количества внешних заказчиков инновационных проектов вуза требуют использования в процессе разработки и реализации инновационных проектов единой методологии, технологий, процедур, шаблонов, стандартизирующих деятельность по управлению проектами и обеспечивающих «сквозное» управление всеми проектами университета в единой системе, на основе единых принципов, четкого разграничения ответственности между участниками проектной деятельности, регламентации процессов управления проектами.

Развитие системы управления инновационными проектами в университете мы рассматриваем как процесс совершенствования методологии управления проектами, а также модернизации его инфраструктуры.

Выделение данных направлений развития системы управления проектами обусловлено необходимостью, с одной стороны, интеграции всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменения структуры всех уровней управления и координации связей между ними по вертикали и горизонтали, при необходимости консолидация ресурсов вуза для выполнения конкретной крупномасштабной задачи, с другой - выделением управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции [8, с. 18-24].

Совершенствование методологии управления проектами мы рассматриваем в контексте использования системной методологии управления проектами, которая взята нами в качестве базовой, и основана на применении систематизированной совокупности соответствующих научных категорий, единых моделей, стандартов, средств, процессов и инструментов, которые используются при управлении инновационными проектами в образовательной организации. Системная методология управления и проектами [11] задает определенный стандарт для всех участников проектов, регламентирует роли в проекте, стандартизирует процессы управления проектами, обеспечивает наличие шаблонов документов по управлению проектами. Считаем, что ядром системной методологии управления проектами является модель системы управления инновационными проектами в образовательной организации высшего образования. Данная модель, в соответствии со стандартом Международной ассоциации управления проектами, соотносится с основными компонентами системной модели управления проектами: субъекты управления, объекты управления - работы проекта, процессы управления [2], но вместе с этим учитывает специфику проектной деятельности в системе образования [13, 14, 15].

Структурно модель управления проектами включает три взаимосвязанных блока: субъектный, объектный, процессный (табл. 1).

Субъектный блок модели представлен субъектами управления. Покажем, как осуществляется развитие субъектов управления инновационными проектами в «МФПУ Университет».

Таблица 1

Модель системы управления инновационными проектами

СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Основные участники и их проектные команды

Кура­ тор

Заказчик

Исполнители

Соисполнители

Прочие

Команды проекта

Ме­неджер проекта и ко­манда проекта

Команда управления проектом

Функцио­нальные менеджеры проекта (менеджеры проектных областей)

Члены команд исполнителей проекта

Прочие члены коман­ды про­екта

ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Проекты и программы различных категорий

Проекты

Программы

Портфели

Фазе

жизненного цикла объекта управления

Концепция

Разработка

Реализация

Завершение

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

Горизонты управления

Стратегиче­ ское

Годовое

Квартальное

Оперативное

Функциональные области управления

Пред­ мет­ ная об­ ласть

Вре мя

Стой мость

Каче­ ство

Рис ки

Пер­ сонал

Комму­ никации

Кон­ трак­ ты

Изме­ нения

Про чее

Стадии процесса управления

Инициация

Планирова­ ние

Организация и контроль

Анализ и ре­гулирование

Закры­ тие

Субъекты управления включают все заинтересованные стороны проекта, которые вступают во взаимодействия при выработке управленческих решений в процессе разработки и реализации проекта. В качестве субъектов управления выступают основные участники проекта и их проектные команды - заказчик, куратор, органы власти и т. д.; команда проекта как таковая - руководитель проекта, команда управления проектом, функциональные менеджеры проекта (менеджеры проектных областей), члены команд исполнителей проекта, прочие члены команды проекта.

Совершенствование субъектов управления связано с разграничением полномочий и ответственности участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проекта; с разработкой/корректировкой должностных инструкций субъектов управления проектами; с введением единых правил исполнения проектов для обеспечения продуктивного взаимодействия всех участников проектной деятельности; с обучением сотрудников стандартизированным процедурам реализации инновационных проектов; а также с интеграцией процессов управления проектами и бизнес- процессов заказчика [9]. Существенную роль в совершенствовании субъектов управления сыграла реализация программ дополнительного образования в сфере инновационного управления и проектного менеджмента, по которым прошли обучение 100% руководителей проектов Программы, (приложение III).

Объектный блок модели представлен объектами управления. В качестве объектов управления выступают комплексы работ, которые требуется выполнить для достижения поставленной цели и обеспечения достижения результатов проекта. В качестве объектов управления выступают сами проекты; фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, планирование и проектирование, реализация и завершение; комплексы, пакеты работ и т. д.

Совершенствование объектов управления инновационными проектами связано с формированием единого классификатора проектов (приложение VII), формированием единых шаблонов, регламентирующих описание проекта, плана и отчета о его реализации (приложения IV, V, VI), с использованием актуальной информации о статусе проектов для оперативного контроля и принятия решений о существенных изменениях проектов; с обеспечением накопления информации - базы знаний по проектам - для будущих проектов; с внедрением мульти-проектного управления и переходом от управления отдельными проектами к управлению проектной деятельностью университета в целом [7].

Процессный блок модели представлен процессами управления. Процессы управления проектом характеризуют системы воздействий субъектов управления на объекты управления посредством применяемых методов и средств. Их отбор определяется спецификой функциональной области управления, стадиями процесса управления, горизонтами управления.

В соответствии с традиционными функциональными областями управления проектом, согласно методологии СОВНЕТ, в модели системы управления проектами представлены следующие функциональные области: управление предметной областью проекта, управление проектом по временным параметрам, управление стоимостью в проекте, управление качеством в проекте, управление рисками в проекте, управление персоналом в проекте, управление коммуникациями в проекте, управление контрактами в проекте, управление изменениями в проекте и т. д. [8] Отметим, что характеристика функциональных областей управления проектом дается в зависимости от стадий процесса управления, которые включают инициацию проекта и его частей, планирование работ проекта и его частей, организацию и контроль выполнения работ проекта и его частей, анализ и регулирование хода работ проекта и его частей, закрытие проекта и его частей.

Совершенствование процессов управления инновационными проектами связано с описанием общих принципов проектного управления, значимых для формирования внутренней системы управления (гибкости, учета фактора времени, комплексности, учета неопределенности инновационных работ, учета их творческого характера, селективного управления, полноты цикла управления проектами, обеспеченности ресурсами); формирования карты процессов управления проектами (см. табл. 8); подробного описания процессов управления проектами, осуществления управленческого контроля на всех стадиях (от инициации до завершения) за счет использования единой методологии управления функциональными областями проектов; введения комплекса организационных, методических, информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами [5].

Управление предметной областью проекта. На стадии инициации проекта осуществляется разработка его концепции. На стадии планирования осуществляется определение необходимых объемов работ по проекту, планирование их выполнения. На стадии организации и контроля осуществляется управление изменениями объемов работ, управление временем, продолжительностью проекта. На стадии анализа и регулирования обеспечивается согласование, распределение и увязка работ, событий во времени в процессе развития проекта по последовательным стадиям его осуществления с помощью операций прогнозирования, планирования времени, составления графиков и контроля выполнения работ согласно указанным графикам.

Управление проектом по временным параметрам. На стадии инициации проекта в целях повышения эффективности результатов рекомендуется в процессе использования архивов предыдущих, реализованных проектов (сопоставимых по масштабу с текущим) разработать план управления проектом по вехам. На стадии планирования, на основе определения работ проекта (WBS) были уточнены временные параметры проекта, определены основные ресурсы, необходимые для реализации проекта. На стадии организации и контроля решениями команды управления проектом была осуществлена разработка модифицированного расписания работ проекта, в том числе с учетом наступления рисковых событий. На стадии анализа и регулирования целесообразно сформировать исполнительный календарный график работ, использование которого при реализации последующих проектов позволит оптимизировать выполняемую деятельность.

Управление стоимостью и финансированием проекта. На стадии инициации в целях повышения эффективности результатов проекта рекомендуется разработка укрупненного графика финансирования проекта, предусматривающего несколько сценариев развития событий. На стадиях планирования, организации и контроля целесообразно на основании структурной декомпозиции работ, а также анализа архивов предыдущих, реализованных проектов (сопоставимых по масштабу с текущим) произвести оценку стоимости работ, разработать и утвердить бюджет проекта. На стадии анализа и регулирования рекомендуется произвести окончательные расчеты с участниками в порядке приоритета. В зависимости от лояльности к команде проекта стейкхолдеров возможна следующая схема расчета: 100% расчет с внешними организациями; выплата базовой и премиальной части вознаграждения привлеченным в проект сотрудникам из непрофильных подразделений образовательной организации высшего образования; выплата вознаграждения сотрудникам из числа профессорско-преподавательского состава - членам команды проекта рекомендуется производить после завершения проекта, то есть принятия и утверждения заказчиком отчета о его реализации. Это позволит замотивировать членов команды проекта к долговременной и качественной работе над проектом в течение всего периода его реализации от запуска до закрытия.

Управление качеством проекта. На стадии инициации проекта осуществляется формирование концепции управления качеством. На стадии планирования происходит определение критериев и параметров качества, а также мероприятий, необходимых для обеспечения заданных параметров качества на протяжении всего проекта На стадии организации и контроля реализуется комплекс мероприятий по обеспечению заданных параметров качества. На стадии анализа и регулирования осуществлялся анализ состояния и обеспечения качества по заданным критериям и параметрам.

Управление рисками в проекте. В целях управления рисками инновационных проектов на стадии инициации проекта была осуществлена оценка рисков проекта, определены источники рисковых событий, проведено ранжирование рисков. На стадиях планирования, организации и контроля определены меры предотвращения наступления рисков по каждому из возможных событий. На стадии анализа и регулирования осуществлялись дополнительная идентификация и анализ рисковых событий, что позволило оперативно принимать решения в соответствии с предложенными методами реагирования. В рамках деятельности по оценке результативности проекта на стадии закрытия проекта важным являлось документирование наступивших рисков и фактических методов их преодоления

Управлением персоналом в проекте. На стадии инициации проекта осуществляется разработка концепции управления персоналом. На стадии планирования осуществляется планирование распределения ролей и функциональных взаимоотношений между участниками с целью практического воплощения задач проекта. На стадии организации и контроля обеспечивается подбор кадров и формирование команд проекта, происходит делегирование полномочий участникам проекта для достижения целей проекта. На стадии анализа и регулирования осуществляется оценка деятельности команд проекта.

Управление коммуникациями в проекте. На стадии инициации проекта осуществляется разработка концепции обеспечения участников и процессов проекта информацией. На стадии планирования определяется система коммуникаций, включая каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. На стадии организации и контроля осуществляются организация и контроль информационной поддержки, в том числе с использованием информационных технологий. На стадии анализа и регулирования происходит оценка эффективности использования каналов связи, способов накопления данных, методов обмена и актуализации данных, ведения баз данных, распределения информации по потребителям.

Управление контрактами в проекте. На стадии инициации проекта разрабатывается концепция управления закупками. На стадии планирования осуществляется планирование приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков для материально-технического обеспечения проекта. На стадии организации и контроля осуществляется заключение контрактов и их ведение. На стадии анализа и регулирования происходит учет, доставка, приемка и хранение товара, обеспечивается их учет и контроль. На стадии завершения проекта - осуществляется закрытие контрактов.

Управление изменениями в проекте. На стадии инициации необходимо принять решение о принципах интеграции изменений в план реализации вузом проекта. Как правило, необходимо в полном объеме принимать изменения, высказываемые заказчиком (внешние факторы); а также обеспечивать принятие изменений при условии сохранения заданного качества работ, выполнения показателей и индикаторов проекта. На стадии планирования организации и контроля рекомендуется осуществить планирование способов и механизмов интеграции изменений в план реализации вузом проекта. На стадии анализа и регулирования необходимо осуществить сбор запросов на внесение изменений, а также произвести реализацию изменений в проект. В завершении работ на данной стадии необходимо задокументировать запросы на изменения и принятые по ним решения. Использование данного раздела архива проекта при реализации последующих работ позволит оптимизировать выполняемую деятельность.

Управление безопасностью в проекте. На стадии инициации проекта осуществляется разработка концепции безопасности для образовательной организации, здоровья работников и окружающей среды. На стадии планирования происходит планирование обеспечения безопасности с учетом предполагаемых рисков и угроз проекта. На стадии организации и контроля осуществляется обеспечение безопасности с учетом предполагаемых рисков и угроз проекта. На стадии анализа и регулирования осуществляются оценка безопасности проекта в целом, анализ значимости и приоритетности рисков и угроз.

Горизонтами управления, характеризующими иерархичность временных периодов, в рамках которых рассматриваются задачи управления проектом, относящиеся к разным объектам и субъектам управления, являются стратегический (охватывающий весь жизненный цикл проекта), годовой, квартальный, оперативный уровни управления.

Таким образом, совершенствование методологии управления проектами связано с внедрением единых стандартов, регламентирующих роли в проекте, классифицирующих проекты, обеспечивающих унификацию процессов управления проектами, формирующих единые шаблоны документов по управлению проектами.

Модернизация инфраструктуры управления предполагает совершенствование информационной системы управления проектами и создание «проектного офиса».

Совершенствование информационной системы управления проектами предполагает автоматизацию проектной деятельности. Для развития системы управления проектами важно осуществить отбор и экспертную оценку имеющихся автоматизированных систем управления проектами, исходя из особенностей проектов, реализуемых образовательной организацией. Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к управлению проектами [10, 94].

Разработка требований к информационной системе, ее выбор и внедрение как средства управления проектами может являться предметом отдельного исследования. Укажем, что применение этих технологий способствует своевременной реализации проектов в рамках выделенных бюджетов и с требуемым качеством, обеспечивает стандартизацию методов и технологий управления проектами.

Проектный офис - это подразделение, которое осуществляет аккумулирование данных о ходе выполнения проектов, обеспечивает координацию деятельности руководителей проектов для перехода от управления отдельными проектами к управлению проектной деятельностью вуза в целом [6, с. 63-66]. Создание проектного офиса обеспечивает поддержку выполнения проектов на разных уровнях управления в организации за счет внедрения единой методологии, стандартов, процедур и шаблонов, консультационной и административной поддержки руководителей проектов, поддержки процессов мульти-проектного планирования и координации проектов; подготовки аналитической и обобщенной отчетности для руководства образовательной организации, назначение персональных менеджеров, ответственных на нормативное, экономическое, организационное представление интересов коллектива во внешней среде, способствует реализации вузами актуальных работ, отвечающих основным направлениям модернизации и технологического развития Российской Федерации [5].

Таким образом, развитие системы управления инновационными проектами в университете как процесс совершенствования методологии управления проектами, а также модернизации инфраструктуры управления проектами позволит обеспечить формирование единых подходов к данному процессу, системное понимание всего спектра вопросов, касающихся проектного управления, и в целом повысит эффективность управления инновационными проектами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшим фактором модернизации современной системы высшего образования Российской Федерации является обоснование апробации новых моделей и механизмов управления образовательными организациями. Одним из них является проектное управление. Причем в условиях постоянного увеличения количества и сложности реализуемых вузами инновационных проектов возникает необходимость развития системы управления проектами.

В исследовании доказано, что система управления инновационными проектами представляет собой совокупность методологических подходов (системный, функциональный, маркетинговый, нормативный, поведенческий, процессный, динамический, интеграционный), принципов (гибкости, учета фактора времени, комплексности, учета неопределенности инновационных работ, учета их творческого характера, селективного управления, полноты цикла управления проектами, обеспеченности ресурсами) и механизмов управления инновационными проектами, которые обеспечивают эффективную реализацию инноваций в образовательной, научной, международной, экономической и иных видах деятельности образовательной организации.

Установлено, что особенности управления инновационными проектами в образовательной организации высшего образования связаны со специфическими характеристиками субъектов управления, объектов управления, процессов управления. Основываясь на поликритериальных подходах, предложена характеристика основных видов инновационных проектов, реализуемых в образовательных организациях, по следующим параметрам: по предмету изменений, по степени новизны, по масштабу преобразований, по срокам реализации, по источникам финансирования, по типу заказчика.

Объектом исследования выступало Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «МФПУ Университет», результаты деятельности которого в образовательной, научной, финансово-экономической, социальной, управленческой сферах, а также успешный опыт осуществления значительного количества проектов различного уровня и направленности свидетельствуют о наличии внутренних и внешних ресурсов для эффективной реализации системы инновационных проектов и программ.

Установлено, что инновационные проекты, реализуемые университетом, разнообразны по масштабу, направленности, уровню новизны и иным характеристикам; они осуществляются как локально, в деятельности отдельных структурных подразделений, студенческих объединений, так и комплексно, в рамках реализации «Программы стратегического развития «МФПУ Университет» на период 2015-2020гг.» Выявлено, что в системе управлении инновационными проектами в университете при реализации локальных проектов используется преимущественно линейная и штабная система организации проектов. При реализации проектов Программы стратегического развития используется преимущественно матричная система организации проектов. В университете имеется достаточно удачный опыт интеграции традиционной системы управления университетом и системы управления инновационными проектами на основе системного подхода.

Таким образом, доказано, что развитие системы управления инновационными проектами в образовательной организации будет эффективно, если будет совершенствоваться методология управления проектами, а также осуществлена модернизация инфраструктуры управления проектами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская Федерация. Правительство. Федеральная целевая программа развития образования на 2016-2020 гг.: постановление Правительства РФ от 23.05.2015 №497 // Собрание законодательства РФ. - 2018. - № 22. - Ст. 3232.

2. ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. - URL: http://gostrf.eom/normadata/l/4293797/4293797785.pdf (дата обращения: 1 17.09.2020).

3. ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. - URL: http://gostrf.eom/normadata/l/4293797/ 4293797786.htm (дата обращения: 17.09.2020).

4. Андросов, М. А. Роль оценки и мониторинга в управлении проектом // Достижения вузовской науки. - 2015. - № 15. - С. ПО-117.

5. Арчибальд, Р. Д. Системная методология управления проектами и программами / Р. Д. Арчибальд, В. И. Воропаев, Г. И. Секлето-ва. - URL: //http://iteam.ru/publications/project/ section_35/ article_l687/ (дата обращения: 17.09.2020).

6. Лихачева, Э. В. Ключевые дефекты образования как факторы неготовности к управлению проектами / Э. В. Лихачева, А. С. Огнев // Международный журнал экспериментального образования. -2015. -№ 8(3). - С. 359-361.

7. Саморуков, И. В. Теоретико-методологические подходы к управлению инвестиционным проектом / И. В. Саморуков, А. В. Акименко // Вестник Университета Российской академии образования. -2017. -№ 1. - С. 98-101.

8. Алтыникова Н. В., Чеснокова Г. С. Роль инновационной деятельности педагога в совершенствовании его профессионального опыта // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. Серия: Педагогика. Психология. Социальная работа. Ювенология. Социокинетика. - 2016. - Т. 22. - № 4. - С 19-23.

9. Ходырева, Е. А. Виды и специфика инновационных проектов, реализуемых образовательными организациями высшего образования / Е. А. Ходырева // Проблемы и перспективы социально-экономического развития регионов: в 2 т. Т. 1: материалы Все-рос. науч.-практ. конф., 8 ноября 2015 г., г. Киров. - Киров: Раду-га-ПРЕСС, 2015.-209 с.

10. Федеральная служба государственной статистики: офиц. сайт. - URL: www.gks.ru. (дата обращения: 17.09.2020).

11. Шамова Т.И. Кластерный подход к развитию образовательных систем // Народное образование. - 2019. - № 4. - С. 101-104

12. Башкова С.А. Развитие профильно-специализированных компетенций студентов профессионально-педагогического вузе: дис.... канд. пед. наук. Екатеринбург, 2016. 252 с.

13. Абдурахманова М.А. Инновационная деятельность как социально- педагогическая проблема в высшем образовании // Academy. 2019, ISSN 2412-8236 - С. 83-87.

14. Проект Постановления Правительства Российской Федерации "О проведении в 2020-2022 годах эксперимента по апробации федеральной информационно-сервисной платформы цифровой образовательной среды" // СПС "КосультантЛлюс". URL: http://www.consultant.ru

15. Сурикова, О. В. Инновации в сфере образования, или Управление будущим: аналитический обзор инновационной образовательной практики в Беларуси / О. В. Сурикова, Т. Ф. Пашкович // Нар. асвета. - 2016. - № 11. - С. 8-11.