Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление формированием прибыли на предприятии ( Роль прибыли в формировании финансовых результатов )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Значимость показателя прибыли определяет ее роль в системе управления предприятием. Любые решения в сфере организации торгового процесса, материально-технического развития предприятия, маркетинга, расширения и диверсификации деятельности, управления персоналом, логистики и материально-технического обеспечения, структуры и реорганизации предприятия, финансового управления и решения текущих задач в конечном счете находят отражение в изменении размера прибыли.

В этих условиях процесс управления прибылью как многофункциональным синтетическим показателем становится важнейшим процессом, требующим постоянного совершенствования и адаптации к изменяющейся среде.

В современных условиях проблема роста прибыли предприятия и эффективности его деятельности становится основополагающей для всех предприятий. Это ставит ее в ряд наиболее важных установок управления предприятием. Обеспечение управления прибылью предприятия следует рассматривать как процесс, требующий создания эффективной системы управления.

Основным условием эффективной организации системы управления прибылью является соблюдение регулятивных принципов:

– принцип объективной необходимости;

– принцип непрерывности;

– принцип системности;

– принцип интеграции;

– принцип ответственности;

– принцип информационной обеспеченности.

Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что прибыль предприятия является основным показателем эффективности деятельности предприятия, это повлияло на выбор темы настоящей работы.

Целью курсовой работы является рассмотрение управления формированием прибыли.

Исходя из поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

Изучить роль прибыли в формировании финансовых результатов;
Рассмотреть основные показатели, формирующие прибыль;
Выявить основные механизмы управления прибылью;
Рассмотреть влияние человеческого фактора на прибыль ;
Дать основные направления управления прибылью .

Предметом исследования выступает формирование прибыли.

Объектом исследования является прибыль.

Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, В.А. Баринова, В.В. Ермакова, Т.А. Комиссаровой, Е.Н. Кудрявцевой, Н.В. Самоукиной, А.А. Тимофеева, А.А. Трифонова и других.

Использованы метод сравнения, группировки.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Роль прибыли в формировании финансовых результатов

Важнейшим показателем, характеризующим финансовый результат деятельности любой компании, является прибыль. Прибыль – это денежное выражение накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности^[1]. Прибыль складывается из различных денежных и материальных поступлений за вычетом производственных затрат и налогов. При расчете прибыли учитываются не только прямые доходы предприятия, полученные им от продажи продукции (работ, услуг), но и средства, которые предприятие получило от аренды помещений и оборудования, реализации ценных бумаг, возмещения списанных активов, банковских дивидендов. Кроме этого, при расчете прибыли обязательно следует учитывать еще и доходы, полученные предприятием от разницы курсов при осуществлении валютных операций.

Прибыль классифицируют по различным признакам. Так, например, по видам деятельности выделяют прибыль от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. По составу включаемых элементов различают маржинальную (валовую) прибыль, прибыль до налогообложения, чистую прибыль. По характеру использования чистая прибыль подразделяется на капитализированную и потребляемую прибыль. По характеру налогообложения различают налогооблагаемую прибыль и прибыль, не облагаемую налогом. По рассматриваемому периоду формирования выделяют прибыль отчетного года, прибыль предыдущего года и планируемую прибыль.

Стоит отметить, что поскольку операционная деятельность является основным видом деятельности любой компании, то при управлении прибылью предприятия главная роль отводится формированию прибыли по операционной деятельности. Надо сказать, что основу операционной деятельности большинства предприятий составляет производственно – коммерческая или торговая деятельность, инвестиционных компаний и фондов – инвестиционная деятельность, а банков и других финансовых институтов – финансовая деятельность. Этот вид прибыли связан с отраслевой спецификой деятельности предприятия.

Величина прибыли по операционной деятельности зависит от ряда факторов: от конкурентоспособности выпускаемой продукции, уровня хозяйствования, уровня цен на потребляемые материально-технические ресурсы, нормы амортизационных отчислений, уровня организации производства и труда, компетентности руководства и менеджеров предприятия, от конъюнктуры рынка, системы налогообложения, эффективности производственного и финансового планирования и др.^[2].

Роль прибыли в формировании финансовых ресурсов компании очевидна. От размера прибыли зависит нормальная деятельность любого предприятия. Прибыль является основным финансовым источником развития компании, его инвестиционной и инновационной деятельности. Прибыль обеспечивает капитальные вложения в основные фонды и прирост оборотных средств. Прибыль необходима для выплаты дивидендов, а, следовательно, от нее зависит и размер инвестиций. За счет прибыли финансируются затраты на социальные нужды. От прибыли зависит научно-техническое развитие предприятия. Прибыль является источником удовлетворения материальных интересов членов трудового коллектива и собственников компании. Таким образом, прибыль является основным элементом финансовых ресурсов компании, потому что она обеспечивает один из главных принципов организации финансов – самофинансирование. Кроме того, в условиях рыночной экономики, прибыль, поступая в бюджеты в виде налогов, является одним из основных источников накопления и пополнения доходной части государственного и местного бюджетов.

2. Основные показатели и факторы, влияющие на величину прибыли

2.1 Показатели, формирующие прибыль

Важнейшим показателем, характеризующим работу предприятия является прибыль. В нем заложены результаты работы предприятия в целом, а именно расширение производства, снижение затрат, сокращение расходов, повышение качества продукции, рациональное использование оборотных средств.

Основным показателем хозяйственной деятельности любого предприятия считается прибыль.

Отчет о финансовых результатах – это документ, в котором определяется прибыль как результирующий итог всех видов деятельности предприятия.

Он подает информацию про затраты и доходы, которые накоплены в течение данного периода (года).

В общем виде порядок определения финансовых результатов состоит в следующем^[3]:

1. Из дохода (выручки) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) вычитается налог на добавленную стоимость (а также акцизный сбор, другие платежи сиз дохода). Таким образом образуется чистый доход (выручка) от реализации продукции.

2. Из чистого дохода вычитается себестоимость реализованной продукции. Она представляет собой сумму операционных расходов, таких как материальных затрат, затрат на оплату труда и отчислений на социальные мероприятия, амортизации.

В результате образуется валовая прибыль (или убыток).

3. Их валовой прибыли вычитаются накладные расходы: административные, расходы на сбыт и другие операционные расходы. Итогом являются финансовые результаты от операционной деятельности.

4. К ним добавляются прочие финансовые результаты от операционной деятельности, что дает размер налогооблагаемой базы.

5. Полученный результат уменьшается на величину налога на прибыль от обычной деятельности – 25%. Таким образом получается чистая прибыль от обычной деятельности.

6. Чистая прибыль (убыток) предприятия рассчитывается путем добавления финансовых результатов (после налогообложения) от чрезвычайной деятельности.

Очевидно, что в общем виде чистая прибыль равна чистому доходу минус себестоимость и минус налог на прибыль.

Отчет о финансовых результатах дает информацию о рентабельности (прибыльности) предприятия, это представляет значительный интерес для инвесторов.

При составлении прогнозного отчета учитывается, что прибыль, полученная от операционной деятельности, является наиболее характерным показателем доходов предприятия. Прибыль от продажи активов и т.п. является кратковременной и не влияет на формирование будущих доходов.

Наиболее значимой отчетной формой о финансовых результатах отчетного периода является отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках).

Формирование и представление указанных показателей в бухгалтерской отчетности может осуществляться различными способами.

1. Представление показателей различается по структуре отчета^[4]:

- двухсторонней

- последовательной.

Двухсторонняя структура отчета, используемая в годы планово-централизованной экономики, предусматривала отражение в левой его части показатели прибыли, в правой — убытков.

Последовательная структура отчета, используемая в последние годы, предусматривает последовательное отражение доходов, расходов и разницы между ними.

В свою очередь, использование последовательной структуры отчета предусматривает два способа группировки его статей:

- простой (одноступенчатый), связан с объединением всех доходов в одну группу, а расходов — в другую. Разница представляет собой конечный финансовый результат деятельности организации.

- поэтапный (многоступенчатый), предусматривает группировку доходов и расходов на основе выбранного классификационного признака. В этом случае возникают промежуточные итоги, характеризующие определенный вид деятельности организации.

2. Способ формирования доходов по моменту, по которому объект считается проданным. В зависимости от этого обстоятельства кардинально меняется величина всех показателей, отражаемых в отчете.

В настоящее время в РФ основным признаком является переход права собственности.

Для субъектов малого предпринимательства разрешено использовать кассовый метод.

3. Формирование показателей финансовых результатов в отчете может осуществляться двумя способами:

- сальдовым

- развернутым.

Сальдовый способ предполагает отражение в отчете по соответствующей строке сальдо между однородными группами доходов и расходов.

Развернутый способ представления показателей предусматривает подход, когда по срокам соответствующих доходов и расходов в отчете отражается полная их сумма.

При этом формирование отчета о финансовых результатах сальдовым способом при использовании последовательной структуры отчета резко сокращает количество отражаемых показателей.

Однако использование сальдового способа формирования показателей финансовых результатов, как при двухсторонней структуре отчета, так и при последовательной намного уменьшает его информативность. В этом случае из информационного оборота изымаются данные, связанные с условиями формирования финансовых результатов.

Отчет о финансовых результатах теоретически является единственной формой, выражающей взаимосвязь конечного финансового результата деятельности организации и налогообложения прибыли. Существуют два взаимоисключающие друг друга подхода к этому аспекту, представляющие различные методологические концепции роли бухгалтерского учета в современных условиях.

1. Конечный финансовый результат и налогооблагаемая прибыль должны быть тождественны.

2. Налогообложение прибыли является самостоятельной функцией (налоговый учет). При этом следует признать, что налоговый учет как самостоятельная функция существовал и до появления 25 главы Налогового кодекса в виде системы корректировок конечного финансового результата, исчисленного по правилам ведения бухгалтерского учета.

Первый подход к указанной выше взаимосвязи представляется идеальным не только с точки зрения бухгалтера, но и собственника.

Второй подход доминирует в реалиях сегодняшнего дня, что резко снижает практическую значимость всего бухгалтерского учета. При этом взаимосвязь конечного финансового результата и налогооблагаемой прибыли отражается в соответствии с нормами ПБУ 18.

В отчете о финансовых результатах доходы и расходы должны показываться с подразделениями на обычные и прочие.

ПБУ 4/99 предусматривает общие правила составления отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках).

2.2 Основные механизмы управления прибылью

Управление – это совокупность приемов, форм и методов целенаправленного воздействия на объект с целью достижения конкретных целей^[5].

Детальное изучение существующих подходов к пониманию специфики управления прибылью торговых предприятий дает основания констатировать, что эта область исследований на сегодня является достаточно дискуссионной. В частности, по мнению И. А. Бланка, управление прибылью является процессом разработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам его формирования, распределения и использования.

Аналогичной точки зрения придерживается и В. В. Худа: «Управление прибылью представляет собой целенаправленный, систематический процесс подготовки, оценки, отбора и реализации альтернативных управленческих решений по вопросам его формирования, распределения и использования на конкретном торговом предприятии». Формулируя сущность управления прибылью таким образом, авторы акцентируют внимание на процессе разработки и принятия управленческих решений в процессе формирования, распределения и использования прибыли, то есть на достижении максимального конечного результата предприятия в краткосрочный период.

Учесть тактические и стратегические аспекты управления предложили В. И. Блонская и П. П. Адамович. По их мнению, под управлением прибылью торгового предприятия нужно понимать построение системы управления, учитывающей тактические и стратегические аспекты управления, направленной на повышение конечных результатов деятельности предприятия, которая рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, каждый из которых выполняет определенную роль, совместное действие которых обеспечивает достижение механизма получения прибыли заданной величины^[6].

Безусловно, основной целью управления прибылью предприятия является максимизация и оптимизация абсолютной величины чистой прибыли и обеспечение стабильности ее формирования во времени. Очевидно также, что в условиях негативных тенденций развития украинской экономики применение элементов прогнозирования и учета тактических и стратегических подходов к управлению является положительным моментом.

Значимость показателя прибыли определяет ее роль в системе управления предприятием. Любые решения в сфере организации торгового процесса, материально-технического развития предприятия, маркетинга, расширения и диверсификации деятельности, управления персоналом, логистики и материально-технического обеспечения, структуры и реорганизации предприятия, финансового управления и решения текущих задач в конечном счете находят отражение в изменении размера прибыли.

Основным условием эффективной организации системы управления прибылью является соблюдение регулятивных принципов^[7]:

– принцип объективной необходимости. Вопрос о необходимости системы управления прибылью напрямую связан с существованием предприятия, его деятельностью, которая ориентирована на прибыль;

– принцип непрерывности. Деятельность торговых предприятий имеет непрерывный торговый процесс, поэтому система управления результатами этой деятельности должна функционировать постоянно;

– принцип системности. Каждое управленческое решение в области формирования прибыли прямо или опосредованно оказывает влияние на ее уровень. При этом надо учитывать их взаимосвязь, так как это воздействие может носить разнонаправленный характер;

– принцип интеграции. Предполагает согласованность целей системы управления прибылью и стратегических целей развития предприятия. Несогласованность краткосрочных и долгосрочных целей возникает из-за разрыва во времени их реализации и проявляется в потере потенциала предприятия, который обеспечивает не только жизнеспособность предприятия, но и возможности его перспективного развития. Кроме того, прибыль представляет собой результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, следовательно, процесс управления ею затрагивает все аспекты ее деятельности, что определяет необходимость интеграции системы управления прибылью в общую организационную систему управления предприятием; – принцип системности. Разработка управленческого решения должна быть направлена на достижение наибольшего экономического эффекта при существующих ресурсных ограничениях. Однако выбор оптимальных управленческих решений принимается в условиях много вариантности и самостоятельно предприятием на основе критерия оптимальности;

– принцип ответственности. Построение системы управления прибылью в соответствии с организационной структурой позволит связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных субъектов управления и оценить вклад каждого подразделения в общие результаты деятельности предприятия;

– принцип информационной обеспеченности. Качество любого управленческого решения, в том числе в области управления прибылью, определяется информированностью субъекта управления как о внешней, так и о внутренней среде предприятия, поэтому эффективность каждой управляющей системы в значительной степени зависит от качества используемой ею информационной базы.

Согласно принципу интегрированности организационное обеспечение системы управления прибылью должно соответствовать общей системе управления прибылью, что позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить согласованность действий систем управления и повысить эффективность контроля за принимаемыми решениями.

В исследованиях отечественных и зарубежных экономистов управление прибылью рассматривается как процесс принятия соответствующих управленческих решений, не отражая того, что к процессу управления прибылью необходимо подходить как к системе. Нами обосновано, что к процессу управления прибылью необходимо подходить именно так. При этом систему управления прибылью авторы рассматривают как одну из подсистем управления предприятием, функциями которой является выявление и анализ факторов, влияющих на размер прибыли, определение резервов ее повышения и формирование стратегии ее использования для достижения определенного уровня конкурентоспособности и имиджа предприятия с учетом его потенциальных возможностей и ограничений внешней среды. Стратегическая ориентация системы управления прибылью заключается в определении перспективных ориентиров деятельности предприятия на основе анализа, оценки и прогнозирования состояния рыночной среды, определения уровня получаемой прибыли и возможностей управления ею с целью ее оптимизации. Исходя из этого, авторами предлагается комплексная система управления прибылью, представленная на рис.

Система управления прибылью формируется в рамках предприятия, регламентируя те или иные управленческие решения. Ряд аспектов по формированию, распределению и использованию прибыли может регламентироваться требованиями устава, системой внутренних нормативов и требований, то есть целевой политикой управления прибылью.

Одним из основополагающих элементов управления прибылью является разработка альтернативных вариантов решения тактических и стратегических задач, а также возможность моделирования альтернативных вариантов в концепции интегрированности управления прибылью с общей системой управления предприятием.

При формировании системы управления прибылью нами выделяются:

– управление торговым процессом. Управление торговым процессом является одним из основных элементов системы управления прибылью;

– управление поставками товаров. Рациональная организация поставок товаров в значительной мере предопределяет уровень увеличения прибыли и рентабельности. Основной задачей предприятия по организации и управлению поставками является своевременное, бесперебойное и комплексное снабжение всеми необходимыми товарами для осуществления бесперебойности торговли. При этом сам процесс поставок должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах.

3. Сущность человеческого фактора и его влияние на прибыль предприятия

3.1 Влияние человеческого фактора на прибыль

Многие компании признают, что привлечение и сохранение талантливых сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха, однако не в состоянии определить, насколько эффективны реализуемые для этого меры. Эксперты менеджмента сходятся во мнении о том, что все зависимость от рода деятельности компании, суть ее внутренней политики, гарантирующей долгосрочную прибыль, должна сводиться к созданию рабочей атмосферы, способствующей привлечению, интересу и удержанию талантливых работников^[8].

На уровне высшего руководства это достаточно убедительно, а рядовых сотрудников убеждать в этом не нужно. Докризисный избыток предложений на рынке труда позволял компаниях выделять много средств и внимания для поощрений и стимулирования персонала: социальные пакеты, бонусы, повышения зарплат, служебный транспорт, беспроцентные ссуды, бесплатные путевки и множество других «пряников». Однако были ли эти «пряники» действительно эффектными? Можно предположить, что они подходят как для продуктивных сотрудников, так и для тех, кто просто числится на работе.

После кризиса уцелели компании, рано осознавшие, что их конкурентоспособность на рынке напрямую зависит от умения сохранять на каждой должности по-настоящему талантливых людей. Кризисы прошлых лет подсказали финансовым аналитикам и инвесторам новые взгляды на методику оценки стоимости компаний. Традиционно считалось, что главными показателями являются финансовые отчеты, а именно показатели оборота, прибыльности активов и экономической добавочной стоимости.

Так было раньше. Сейчас ситуация изменилась, и при оценке реальности стоимости компании учитываются такие факторы, как корпоративная этика, текучка кадров и лояльность сотрудников. Это означает, что большая часть стоимости компании находится в отделе управления персоналом! Квалифицированный, талантливый сотрудник, покидая компанию, с большой вероятностью предложит свою кандидатуру (а вместе с ней — знания и опыт) компании — конкуренту. Сегодня это выглядит уже очевидно — теряя талантливых сотрудников, компания теряет в стоимости.

Для менеджмента компаний это стало «резкой переменой погоды» из-за понимания невозможности современными методами измерить все субъективные факторы, влияющие на стоимость компании. Согласно Баруху Леву, профессору финансов и бухучета в Школе Бизнеса Стерна при Университете Нью-Йорка, активы и обязательства только на 60% определяют рыночную стоимость компании. В 70-80е годы рыночные изменения стоимости компании на 25% можно было объяснить колебанием ее прибыли, но сегодня эта цифра снизилась до 10%.

Теперь компании нуждаются в методах оценки нематериальных активов. Даже терминология изменилась — словарь специалистов HR, вслед за понятиями «рабочая сила», «кадры», «персонал», пополнился понятиями «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал», т. е. ценные качества сотрудников, которые могут быть усилены соответствующими вложениями. Фактически измерения требует эффективность сотрудника на своем рабочем месте. Менеджеры, инвесторы, экономисты нуждаются в методике измерения преимуществ одного рабочего места перед другим.

Институт Гэллапа, проведя интервью с 105,000 сотрудников из 24 компаний различного профиля, создал такой инструмент. Им стал перечень из 12 вопросов. Основными показателями, определяющими рыночную стоимость компании, стали производительность, прибыльность, сохранение сотрудников и потребительская удовлетворенность. Результаты опроса подтверждали фактические финансовые показатели компаний: сотрудники, давшие больше твердых утвердительных ответов на эти 12 вопросов, работали в подразделениях с более высокими уровнями основных показателей^[9].

Кроме того, исследование показало, что различия в ответах сотрудников определялись подразделениями (магазин, отделение банка, отель, цех, фабрика) в которых они работали, и не зависели от компании. Другими словами, не уровень зарплаты, привилегии, бонусы не харизма президента компании, а личность прямого начальника — главный определяющий фактор удовлетворенности местом работы.

Существует и прямая зависимость между производительностью команды и удовлетворенностью работников. Кроме того, большая часть вопросов связана с показателем прибыльности: сотрудники, давшие большее число утвердительных ответов на 12 вопросов, работали в более прибыльных отелях, фабриках, банках и ресторанах.

Эти 12 вопросов, конечно, не охватывают всего многообразия факторов, но дают наиболее важную информацию о показателях, определяющих умение привлекать, заинтересовывать и сохранять талантливых сотрудников^[10]:

- Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

- Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

- Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что у меня получается лучше всего?

- Получал ли я за последние 7 дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

- Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или наставник или кто–то другой на работе заботится обо мне, как о личности?

- Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

- Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

- Позволяют ли мне задачи, цели, миссия моей компании чувствовать важность моей работы?

- Привержены ли мои коллеги, товарищи по работе, выполнять работу качественно?

- Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

- За последние 6 месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

- Были ли у меня на работе в течении прошедшего года возможность учиться и расти?

При ответе на эти вопросы важно соблюдать их порядок. Ответы даются по пятибалльной шкале, где:

«1» — «Абсолютно не согласен»

«5» — «Согласен полностью»

Важность именно такого порядка вопросов становится понятна, если вспомнить о пирамиде человеческих потребностей, которые сотрудник реализует, начиная путь о принятия на себя новых обязательств до полного вживания в роль.

Пары вопросов отражают этапы, которые сотруднику необходимо пройти.

ЧТО Я ПОЛУЧАЮ? (вопросы 1 и 2)

ЧТО Я ОТДАЮ? (вопросы 3, 4, 5, 6)

Я ПРИНАДЛЕЖУ К ЭТОМУ КОЛЛЕКТИВУ? (вопросы 7, 8, 9, 10)

КАК МЫ ВСЕ МОЖЕМ РАСТИ? (вопросы 11 и 12)

С момента, когда сотрудник приступил к работе, до того, как он полностью отдался своей роли, ему предстоит пройти весь воображаемый путь. Важно понимать, на каком этапе он находится сейчас. Даже если второй и третий этапы проходят успешно, это неважно, пока остаются неудовлетворенными базовые потребности. Чем дольше это происходит, тем выше вероятность потери энтузиазма, не эффективной работы и уход сотрудника с этой должности.

Талантливые сотрудники, увлеченно работающие на своих должностях, составляют человеческий капитал компании. Именно этот показатель наиболее влияет на рыночную ее стоимость. Люди уходят от менеджеров, а не от компаний. И основная обязанность настоящего менеджера — обеспечить максимальный балл в ответах на 12 вопросов шкалы удовлетворенности сотрудника работам местом.

3.2 Основные направления управления прибылью

Существуют три основных направления управленческой деятельности^[11]:

1. Разделение управленческой ответственности. Управленец должен в первую очередь четко понимать, за что он отвечает лично, а за что — другие. Вопрос «За что мне деньги платят?» он должен задавать себе постоянно… В вузе этому не учат, поэтому нужен тренер.

2. Принятие решений. Управленец — это человек, который принимает решения (хорошие или плохие) и отвечает за результат деятельности. Чтобы достичь цели, лучше хоть что-нибудь сделать, на шаг продвинуться (даже если и не туда), чем сомневаться, стоя на месте. Лучше быстро получить обратную связь и исправить ошибку, чем ничего не сделать. Как говорится в любимой многими управленцами поговорке, «лучше плохое решение, чем никакого». Решения — главное, что производит менеджер, этому навыку тоже нужно учиться.

3. Коммуникации. Умение взаимодействовать с людьми, влиять на них — важнейшая компетенция менеджера. Лучше начинать обучение именно с развития коммуникативных навыков, потому что здесь, как правило, больше всего проблем: не умеют выслушивать подчиненного (и/или друг друга), ставить и доносить до исполнителей задачи и т. д.

Каждому из направлений соответствуют базовые компетенции управленца — значит, должны быть и соответствующие способности (как условия успешности). Эти компетенции пронизывают всю управленческую деятельность, поэтому именно они должны быть в фокусе внимания при подготовке менеджеров.

Технологию подготовки менеджеров можно сравнивать с производством. У «производства» менеджеров похожие на любое другое производство задачи: выпустить качественный продукт (менеджеров с нужными компетенциями), в нужном объеме (столько, сколько нужно компании) и с оптимальными затратами. Для этого нужно выбрать и умело сочетать не только сами формы обучения менеджеров, но и увязать систему их подготовки с другими управленческими и HR-системами:

- стратегическим планированием, в том числе прогнозированием, какие лидеры будут необходимы компании

- планированием производства и численности персонала, в том числе руководящего состава

- подбором на руководящие позиции, как с внешнего, так и внутреннего рынка труда

- планированием преемственности и подготовкой кадрового резерва

- управлением знаниями

- управлением результативностью (по целям, по KPI).

Итак, прежде всего система обучения менеджеров должна быть не оторванной, а увязанной с вышеперечисленными системами. В современной практике управления персоналом связующим звеном всех перечисленных систем является, как правило, модель компетенций менеджеров или модель лидерских компетенций. Она логичным образом вытекает из стратегических целей компании, является основой для найма, подготовки и внутреннего продвижения менеджеров, а также регулярной обратной связи по их результативности.

В компаниях (и промышленные компании здесь не исключение) используются чаще всего два подхода к компетенциям менеджеров.

Постепенное добавление новых компетенций при продвижении вверх по карьерной лестнице.

INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/11g.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/11g.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/11g.jpg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 1.Пример модели лидерских компетенций на примере компании Марс

Модель компетенций при таком подходе выглядит как лестница — чем выше позиция, тем большим набором компетенций должен обладать сотрудник (рис. 1).

Например, в компании Марс специалист должен уверенно владеть компетенциями «Достигает стабильных результатов» и «Строит отношения сотрудничества». В первую компетенцию входят профессиональные навыки и знания, т. к. без их развития невозможно достичь результатов. При переходе на уровень лидера, он должен добавить еще две компетенции — «Вовлекает сотрудников» и «Развивает таланты». При переходе на уровень старшего лидера к четырем компетенциям прибавляется еще две — «Использует инновационное решение» и «Решает сложные задачи».

Таким образом, чем выше позиция сотрудника, тем больший упор делается в обучении на развитие лидерских компетенций (см. рис. 2.)

INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/Mars33.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/Mars33.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/Mars33.jpg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 2. Принципы развития в компании Марс

То же происходит в компании 3M. Сотрудник уже на входе в компанию должен обладать основополагающими лидерскими компетенциями — «Этика и честность», «Интеллектуальные способности», «Зрелость и рассудительность». Эти компетенции человек должен развивать на протяжении всей своей карьеры. При переходе на управленческий уровень он должен демонстрировать и развивать так называемые «необходимые» лидерские компетенции, а при дальнейшем повышении — добавить компетенции «мудрого руководства», например, «Видение глобальных перспектив» или «Выращивание инноваций».

Такой подход дает возможность сотруднику сконцентрироваться на каждом уровне карьерной лестницы на определенных компетенциях, а отделу обучения — выстроить комплексные программы обучения и развития с фокусом на них. При принятии решения о продвижении каждый сотрудник понимает, какие компетенции он должен демонстрировать уверенно, а на какие иметь потенциал.

2. Постепенное развитие единого набора компетенций:

Этот подход предполагает, что в компании есть единый набор компетенций для всех уровней персонала, только поведенческие проявления у компетенций разные в зависимости от уровня должности. Например, в компании ОАО «РЖД» внедрена модель компетенций 5К+Л (см. рис. 3), которая относится к любому уровню персонала — от рабочих и специалистов до топ-менеджеров.

INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/22g.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/22g.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.trainings.ru/f/1/pics/22g.jpg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 3. Модель компетенций ОАО «РЖД» 5К+Л

Такой подход обеспечивает при обучении менеджеров преемственность программ обучения — они проходят все те же тренинги (например, коммуникации или обратная связь), но на более продвинутом уровне (коммуникации не персональные, а с целой командой, обратная связь с элементами кончина и пр.).

Итак, обучение менеджеров промышленных компаний должно сочетать в себе постоянно повышение уровня их знаний в профессии и развитие управленческих навыков. Чем выше по карьерной лестнице, тем большее внимание должно уделяться именно управленческим компетенциям.

К сожалению, в настоящее время программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд, никак не связанных между собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование действующей налоговой системы Российской Федерации должно усилить влияние налоговой политики на укрепление рыночной экономики и развитие предпринимательства.

Сегодня тезис о коренной ломке действующей налоговой системы уже не является актуальным. Большинством экономистов признано, что резкие изменения в налоговой системе лишь породят неуверенность экономических агентов в своей будущей предпринимательской деятельности и чреваты дестабилизацией общей экономической ситуации. Поэтому стабильность налоговой системы является одной из важных предпосылок выхода страны из кризиса, роста предпринимательской активности и привлечения в страну иностранного капитала.

Представление показателей различается по структуре отчета: двухсторонней или последовательной.

В настоящее время в РФ основным признаком является переход права собственности.

Для субъектов малого предпринимательства разрешено использовать кассовый метод.

3. Формирование показателей финансовых результатов в отчете может осуществляться двумя способами:

- сальдовым

- развернутым.

Для обеспечения стабильного роста прибыли, требуется постоянно искать резервы ее увеличения. Основными резервами роста прибыли являются увеличение объема реализованной продукции – поиск новых клиентов и предоставление качественных услуг уже имеющимся; снижение себестоимости продукции – подбор поставщиков с более выгодными условиями покупки сырья и материалов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации (от 12 декабря 1993 г.) (с поправками от 30 декабря 2008 г., 5 февраля, 21 июля 2014 г.)
Бюджетный кодекс Российской Федерации (от 31.07.1998 N 145-ФЗ, действующая редакция от 21.07.2014)
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ).
Антонова Е.В.. Выбор методики определения налоговой нагрузки и налоговое планирование на предприятии // Налоги и налогообложение. – 2013. – № 8. – С. 615 - 625.
Валдайцев СВ. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити, 2012. - 720с.
Гаджинский А. М. Финансовый менеджмент М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2011. – 410 с
Газман В. Акционерное дело: углубление поиска экономико-правовых решений // Хозяйство и право, 2011, № 10. С.31
Гребнев Г.Д. Показатели деловой активности предприятия в системе комплексного экономического анализа. 2011. - 482 с
Дмитриева Е. Способы экономии на налоге на прибыль за счет обособленных подразделений // Финансовый директор. - 2011. - №
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дело и сервис, 2013. – 645 с
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. – 336с.
Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. – М: АО «Бизнес- школа», 2011. – 118 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. –М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2012.-545 с.
Клёнова И. Какие ошибки в системе бюджетирования можно и нужно исправить // Финансовый директор. - 2011. - №9
Князев И., Рузаева Э. Как наладить управление финансами в условиях кризиса // Финансовый директор. - 2012. - № 2
Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга. 2013. – 548 с.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко, Д. А. Ендовицкий. - М.: Проспект, 2012. - 360 с.
Ларионов А.Д., Ерофеева В.А., Леонтьева Ж.Г., Станков П.А. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: «Проспект», 2011 г. – 388 с.
Маркарьян Э.А., Герасименко Г.Л., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. – 224 с.
Муравьев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения. М.: Финансы и статистика, 2013 г. – 362 с.
Остапенко В.В. Прибыль в промышленности: формирование и факторы роста Финансы.-2012.-№4- С.8-11.
Прибыль-основной показатель деятельности организаций.- «Финансы» № 6, 2013. 1-16с.;
Пелих, А.С. Баранников М.М. Экономика, Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 416 c.
Родионова В.М., Федотова М.А. «Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции» Москва «Перспектива» 2012. – 462 с.
Романов А.Н. Организация и методы налоговых проверок: Учеб. пособие / А.Н. Романов, А.А. Савин, А.К. Анашкин, А.А. Савина и др. / под ред. А.Н. Романова. – 3-изд. – М.: Вузовский учебник, 2012. - 294 с.
Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – М.: Юристь, 2013 г. – 355 с.
Смирнова С.А. НДС. Проблемы применения на практике. – М. – Бухгалтерский учет, 2012 – 376 с.
Финансовый менеджмент Российская практика. – 2-е издание, доп. и перераб. Е.С. Стоянова. – М.: Перспектива, 2013. – 348с.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. - 408с.
Финансы предприятий: Учебник / Под ред. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. - 413с.
Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник / Под ред. Н.Ф. Самсоновой. – М.: ИНФРА_М, 2012. – 350с.
Сайт Федеральной налоговой службы - http://www.nalog.ru.

Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – М.: Юристь, 2013 г. –с.76 ↑
Муравьев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения. М.: Финансы и статистика, 2013 г. ↑
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко, Д. А. Ендовицкий. - М.: Проспект, 2012. - 360 с. ↑
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко, Д. А. Ендовицкий. - М.: Проспект, 2012. - 360 с. ↑
Пелих, А.С. Баранников М.М. Экономика, Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 416 c. ↑
Пелих, А.С. Баранников М.М. Экономика, Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 416 c. ↑
Прибыль-основной показатель деятельности организаций.- «Финансы» № 6, 2011. 1-16с. ↑
Дорошенко, Л.С. Управление трудовыми ресурсами [Текст] / Л.С. Дорошенко – Киев: МАУП, 2010. – 299с ↑
Максимцова, М.М. Менеджмент [Текст] / М.М. Максимцева – М.: ЮНИТИ, 2011. – 358с. ↑
Максимцова, М.М. Менеджмент [Текст] / М.М. Максимцева – М.: ЮНИТИ, 2011. – 358с. ↑
Максимцова, М.М. Менеджмент [Текст] / М.М. Максимцева – М.: ЮНИТИ, 2011. – 358с. ↑