Управление человеческими ресурсами(ТЕОРЕТИКО–МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена возрастающей ролью человеческого фактора и управления персоналом организации в условиях развития индустриально–инновационной экономики России. Общие принципы стратегии управления персоналом уже заложены исследователями продолжают развиваться в настоящее время. Вместе с тем, по признанию многих авторов, в России и за рубежом сложилось неоднозначное и даже противоречивое отношение у стратегии управления персоналом. Несмотря на то, что существует определенный опыт использования принципов стратегического управления персоналом в практике передовых организаций, закладываются теоретические и методологические основы данного направления, не сегодняшний день концепция стратегии управления персоналом не сформирована до конца и продолжает развиваться. Недостаточно проработаны проблемы формирования и реализации стратегии управления персоналом. Наряду с этим, в нашей стране практическая роль трудовых ресурсов и его большое значение были обозначены главой государства. Государство ставит задачу «сформировать принципиально новую модель трудовых отношений, сочетающую поддержку предпринимательства с учетом интересов работников». Поставленная задача осуществима путем реализации на отечественных предприятиях стратегии управления персоналом как «генерального направления действий руководства фирмы по отношению к сотрудникам, включающего совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, нацеленных на воплощение в жизнь стратегии развития фирмы». Однако, следует отметить, что несмотря на широкую освещенность значимости человеческого потенциала и управления им, методология формирования стратегии управления персоналом до сих пор остается недостаточно разработанной.

Цель исследования состоит в изучении стратегии управления персоналом на предприятии.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач, а именно:

– уточнить сущность стратегии управления персоналом в организации;

– определить методологические основы формирования стратегии управления персоналом организации;

– выявить роль стратегии управления персоналом в организации в деятельности организации;

Объектом исследования является управление персоналом предприятия в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды.

Предметом исследования является стратегия управления персоналом.

Теоретическую и методологическую базу исследования определили основные концептуальные положения и закономерности развития мотивации персонала к эффективному труду, содержащиеся в научных работах зарубежных и отечественных ученых, методические материалы научно–практических конференций и семинаров по теме исследования, официальные правительственные документы и нормативные акты России.

В процессе исследования использовались методы экономической логики, анализа и синтеза, причинно–следственных связей, сравнений и аналогий, метод «наилучшей практики» и другие методы познания экономических процессов и явлений. Вместе с тем, в ходе анализа были использован ряд экономических расчетов для определения эффективности работы по управлению персоналом.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 ТЕОРЕТИКО–МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Место стратегии управления персонала общей стратегии

Каждая организация старается максимально эффективно использовать потенциал своего персонала, именно поэтому стратегическое управление всей организации тесно связана со стратегическим управлением персоналом. Таким образом, управление персоналом является частью стратегического планирования [1]. В зарубежной теории и практике представление о стратегии управления персоналом на данный момент находится в зародышевом состоянии. Та же ситуация сложилась и в России, где еще в конце прошлого века не было даже такого термина.

Понятие «стратегическое управление» было введено в научный оборот в 60–70 гг. прошлого века, для возможности отличать управление на уровне хозяйственных подразделений и на высшем уровне руководства. Достаточно сложная экономическая ситуация в начале 1980–х годов на предприятиях Западной Европы благоприятствовала развитию теории управления персоналом и возникновения нового подхода к персоналу организации. Следующее десятилетие сопровождается изменением общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации. Наряду с этим увеличивается внимание к стратегическим аспектам управления деятельностью предприятия. Необходимость стратегического управления в условиях нашей страны объясняется следующими основаниями [5]:

радикальное изменение среды, в которой взаимодействуют организации;

в условиях перехода от централизованного управления к рыночным отношениям, руководители должны обладать умением предвидения, формулирования стратегии, противодействия стратегическим угрозам и опасностям;

применение стратегического управления стало актуально не только для крупных компаний, но также и для средних и малых организаций.

Важность последнего обусловлена тем, что во многих странах мира, в том числе и в России, их развитие является ключевым источником роста эффективности экономики, насыщения рынка необходимыми товарами и улучшения качества жизни населения. От уровня развития данного сектора экономики зависят такие показатели, как уровень конкуренции, внедрение новых технологий, эффективность производства. Малый и средний бизнес служит воспроизводственной средой для зарождающегося среднего класса [4, 9].

Все существующие школы стратегического управления можно разделить на несколько групп. Первая группа включает современные концепции стратегического управления, основывающиеся на принципах подчинения концепции стратегической субординации. Ко второй относятся концепции, опирающиеся на концепции стратегического доминирования. Третья группа происходит из концепции стратегического паритета.

Процесс стратегического управления состоит из пяти этапов, логически вытекающих одного из другого.

1. Анализ внутренней и внешней среды являются базой для определения миссии и целей предприятия.

2. Выявление стратегических задач и целей, а также предназначения предприятия.

3. Выбор и формулирование стратегии для достижения целей.

4. Реализация выбранного стратегического плана.

5. Контроль и корректировка реализуемой стратегии.

Стратегическое управление персоналом основывается на тех же методах, что и стратегическое управление всем предприятием [2].

Под стратегическим управлением персоналом понимается управление конкурентоспособного трудового потенциала предприятия с учетом изменений во внутренней и внешней среде.

Таблица 1 – Основные дефиниции понятия «стратегия управления персоналом»

№п/п	Автор	Определение стратегии управления персоналом
1	В. В. Белоусов	Стратегия развития персонала представляет собой обобщающую модель действий, которые направлены на формирование совокупных требований к персоналу и уровню эффективности его работы, необходимому для достижения предприятием поставленных целей развития бизнеса [2, с.6]
2	ОН. Громова	Стратегия управления персоналом – это долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, предполагающее разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей [4, с.18].
3	И.Б. Дуракова	Стратегия управления персоналом – это принятие кадровых решений, определяющих существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития кадров для достижения стратегических целей предприятия [7, с.81].
4	Дж. Иванцевич	Стратегия управления персоналом – это то, чего хотело бы достигнуть высшее руководство предприятия в течение длительного периода [8, с.114]
5	ИГ. Ищенко	Кадровая стратегия представляет собой совокупность основных принципов работы с кадрами предприятия, с учетом его типа, а также типа кадровой политики [10, с.53]
6	А.Я. Кибанов	Стратегия управления персоналом – это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия., соответствующая общей стратегии предприятия и разрабатываемая на ее основе [13, с.56].
7	Криворучко О.М., ДА. Водолажська	Стратегия управления персоналом предприятия – направления и программы управленческих и организационных решений относительно формирования и эффективного использования персонала, направленные на реализацию стратегий развития и функционирования отдельных видов бизнеса предприятия, а также его кадровой политики [11, с.64].
8	В.И. Маслов	Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов его работников [12, с.14]

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие цели:

– обеспечение предприятия трудовым потенциалом в соответствии с выбранной стратегией;

– создание внутренней среды предприятия с целью формирования стимулирования воспроизводства реализации стратегического управления, а также трудового потенциала [8];

– развитие и поддержание гибкости организационных структур [6].

Д. Бернетт, известный американский профессор, опубликовал ряд рекомендаций относительно применения западных методов стратегического управления в организациях России и Восточной Европы. Он был убежден, что использование опыта западных стран приведет к желаемому результату, но при этом необходимо выполнять последовательно следующие шаги:

– идентификация стратегических целей предприятия;

– выявление характерной компетенции организации;

– определение благоприятных и неблагоприятных исходов в процессе деятельности фирмы;

– анализ выбранной стратегии.

Сделанные предложения не отличаются от актуализированной концепции стратегического управления, но делают акцент на некоторых практических аспектах. Стратегическое управление персоналом носит неоднозначный характер. С одной стороны, является функциональным направлением наряду с инвестициями и маркетингом, а с другой, реализуется через определенные функции управления персоналом.

Если речь идет об организации в целом, то стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управление персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности, с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д. (Рис. 1).

Из рис. 1 видно, что особенность стратегий управления персоналом заключается в их связи со всеми остальными стратегиями в компании. Управление персоналом не выделяется в отдельную функцию, а представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии компании.

Рисунок 1 – Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании.

Там, где оно протекает изолированно, возникает необходимость согласования обоих процессов.

Дж. Артур пытался определить зависимость эффективности работы от степени соответствия стратегии управления персоналом и деловой стратегии организации. Он рассматривал соответствие как результат комбинации низкозатратной деловой стратегии с ориентированной на контроль стратегии управления персоналом, а также комбинации деловой стратегии дифференциации со стратегией управления персоналом, направленной на приверженность сотрудников. Результаты оказались статистически несущественными, однако Артур действительно обнаружил, что предприятия, практикующие стратегию дифференциации и соответствие, были на 25% производительнее, чем те, у которых не наблюдалось соответствия.

М. Хьюслид провел исследование о влиянии соответствия стратегии управления персоналом общей стратегии организации на эффективность деятельности компании. Автор провел опрос сотрудников 968 американских компаний. В результате он обнаружил, что увеличивая эффективность методов работы путем правильной реализации стратегии управления персоналом и ее синергии с общей стратегией управления организацией, в компании происходило значительное снижение текучести кадров и существенное увеличение производительности и прибыли [22].

Беккер и соавторы отметили следующее: «Стратегия управления персоналом оказывают систематическое влияние на прибыль только тогда, когда она встроена в общую конкурентную стратегию организации и помогают компании достичь важных результатов: сокращение сроков разработки новой продукции, улучшение обслуживания потребителей, сокращение текучести кадров среди высококвалифицированных сотрудников и т.д.» [13, C.39].

Паттерсон и др. провели собственное исследование о степени влияния стратегии управления персоналом на эффективность деятельности организации. Степень влияния измерялась в показателях производительности и прибыли в расчете на сотрудника (Таблица 2) [14, C.85]. Эффективность компании измерялась в показателях производительности труда относительно среднеотраслевой величины и прибылью в расчете на сотрудника.

Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это – ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей [5]. К первой относятся стиль работы, цели, отношения между людьми, отношения между группами людей, опыт и стиль руководителя. Вторая включает законодательство, профсоюзы, экономические условия, местоположение организации, структура рабочей силы в стране.

Целью кадрового планирования является предоставление персоналу рабочих мест. Последние должны помогать развивать работникам свои способности, отвечать требованиям обеспечения занятости.

Следует отметить, что стратегия управления персоналом направлена на конкретный тип корпоративной или бизнес–стратегии [3]. Каждому типу стратегии организации соответствует тип стратегии управления персоналом. Существует несколько типов стратегий предприятия:

– предпринимательская (используются проекты с высоким финансовым риском и минимальным количеством действий);

– динамического роста (уровень риска значительно меньше и формирование будущего фундамента);

– прибыльности (сохранение существующего уровня прибыли);

– ликвидационная (продажа активов и сокращение персонала в будущем);

– циклическая (сокращение затрат и персонала, главной целью является спасение организации) [6].

В заключение можно сказать, что в настоящее время современные российские организации столкнулись с необходимостью модернизации стратегического управления персоналом [8]. Одной из проблем, возникающих на данный момент в системе управления персоналом на российских предприятиях, является недостаточная разработанность технологий стратегического управления, что обуславливает необходимость дальнейшего проведения исследований.

1.2 Классификация стратегий в управлении персоналом

За прошедшие годы был собран значительный материал по проблеме стратегического управления персоналом предприятия различных форм собственности и видов деятельности. Однако до сих пор в научной литературе отсутствует единый подход к понятию стратегии управления персоналом. Наиболее распространенные дефиниции этого понятия представлены в таблице 1 (пункт 1.1).

Каждое из представленных определений имеет свои недостатки и достоинства. Анализ приведенных подходов позволило сформулировать следующее комплексное определение стратегии управления персоналом: «стратегия управления персоналом – это такое долгосрочное управление кадрами предприятия, в основу которого заложена эффективная кадровая политика, направленная на формирование трудового потенциала предприятия отвечающего стратегическим целям деятельности предприятия, способная гибко реагировать на организационные изменения, позволяющая удовлетворять как потребности персонала, так и обеспечивать выживание и конкурентоспособность всего предприятия».

И.Б. Дуракова подчеркивает, что наличие стратегии управления персоналом важно для предприятия, т.к. это свидетельствует о 1) нестихийном, а целенаправленном и продуманном привлечении персонала в соответствии с целями задачами предприятия; 2) на высшее руководство предприятия возлагается ответственность за разработку, реализацию и оценку целей в сфере управления персоналом в долгосрочном порядке; 3) наличии связи между долгосрочными целями управления персоналом и стратегией развития предприятия в целом [7, с.82].

Теорией управления персоналом накоплен определенный опыт по использованию различных видов стратегий управления персоналом. Анализ литературных источников позволяет выделить следующие основные подходы к классификации стратегий управления персоналом в зависимости от 1) общей стратегии развития предприятия; 2) философии менеджмента и типа кадровой политики; 3) отдельных элементов (уровень разработки, миссия предприятия, тип трудового коллектива и др.).

В рамках первого подхода классификация стратегий управления персоналом строится с учетом общей стратегии предприятия. Например, Дж. Иванцевич различает следующие типы стратегий предприятия: предпринимательская, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, ликвидационная и циклическая. На основании представленной типологии выделяют пять составных частей стратегии управления персоналом (отбор и расстановка кадров, вознаграждение, оценка, развитие личности, планирование перемещений) и приводят требования – рекомендации относительно их формирования в зависимости от типа общей корпоративной стратегии [8, с.33].

Согласно целевым установкам предприятия Н.С. Гусарова классифицирует стратегии управления персоналом на следующие три вида: стратегии развития, стратегии функционирования и стратегии сокращения. Так, в первом случае предполагается направленность организации на развитие в области персонала; во втором – поддерживание показателей деятельности по управлению персоналом на достигнутом уровне, то есть сохранение его компетенций; в третьем – уменьшение численности персонала [6, с.19].

Сторонники второго подхода [Т.Ю. Базаров [1], М.С. Гусарова [6] и др.] в классификации стратегий управления персоналом различают их виды согласно философии менеджмента и типов кадровой политики предприятия.

В целом, согласно второго подхода классификации стратегий управления персоналом предприятия авторами не установлена

целесообразность использования стратегии управления персоналом в определенный момент развития предприятия. Кроме этого не учитывается влияние трудового коллектива и его характеристик в процессе принятия решений, а также имеющийся тип стиля руководства.

При третьем подходе [И.Б. Дуракова [7], И.Б. Гурков [5], М.С. Гусарова [6] и др.] в основе классификации стратегий управления персоналом предприятия лежат различные элементы: миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.

Например, И.Б. Дурковой выделяются стратегии в зависимости от уровня их разработки. К примеру, автор выделяет стратегии, относящиеся к управлению персоналом, На уровне подразделений организации (стратегия развития работников) и на уровне отдельного работника (стратегия карьерного роста, стратегия повышения квалификации) [7, с.85].

В зависимости от миссии предприятия классификация стратегий управления его персоналом приведена в работах таких ученых, как И.Б. Гурков, А.И. Зеленова, А.А. Мутовин [5, с. 43]. Они выделяют 6 типов стратегий управления персоналом, соответствующих ведущей составляющей общей стратегии организации, ее миссии (прибыль, клиенты, дело, работники, развитие, территория). В этом случае различие в видах стратегий управления персоналом заключается преимущественно в восприятии и позиционировании работника как ресурса, активного коммуникатора, специалиста по данному делу, личности (партнера), источники и средства развития.

В целом, согласно третьего подхода классификация стратегий управления персоналом предприятия является узконаправленным. При этом не учитываются основные направления развития предприятия, его потенциал и производственные мощности, уровень квалификации персонала и прочее.

Анализ рассмотренных подходов понятию и к классификации стратегий управления персоналом предприятия позволяет сделать вывод, что все перечисленные классификации стратегий управления персоналом предприятия существуют и используются отдельно друг без друга, то есть наблюдается неупорядоченность их признаков; не установлена взаимосвязь между отдельными видами стратегий управления персоналом предприятия; отсутствует иерархическое их представления.

При разработке современной классификации стратегий управления персоналом целесообразно брать за основу предложенное определение сущности понятия стратегий управления персоналом.

Можно предложить выделить два уровня стратегий управления персоналом предприятия. На первом уровне их необходимо классифицировать на типы в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия; на втором уровне – по направлениям управленческих действий в сфере кадровой политики.

1.3 Выбор и реализация стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

– стратегия управления организацией;

– существующая организационная структура;

– статус организации;

– численный состав работающих;

– период, на который составляется прогноз;

– уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

– цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

– общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во–первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во–вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В–третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

– разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

– разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

– активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Подводя итог настоящей главе необходимо сделать следующие выводы:

1.Управленческий опыт свидетельствует о значительной роли персонала в успехе деятельности предприятия. Современным руководителям для преодоления негативного влияния кризисных явлений в экономике необходимо учитывать в первую очередь человеческий фактор. Персонал предприятия выступает важнейшим фактором роста производительности и снижения издержек. Поэтому особое внимание в условиях современного кризиса следует уделять выбору и реализации эффективной стратегии управления персоналом.

2. Необходимо отметить, что стратегия управления персоналом стала объектом пристального внимания в европейских странах в начале 80–х гг. Это было вызвано возникшими условиями функционирования предприятий, которые требовали дальнейшего развития теории управления человеческими ресурсами с учетом стратегического подхода.

3. В современных условиях при выборе стратегии управления персоналом предприятия необходимо учитывать жизненный цикл его развития, особенности кадровой политики, организационного климата, функциональной составляющий системы управления персоналом. Подход к построению классификации стратегии управления персоналом с учетом перечисленных составляющих позволит осуществить выбор ведущей стратегии с учетом различных факторов, влияющих на нее.

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ АО «АВИААВТОМАТИКА» ИМЕНИ В.В. ТАРАСОВА»

2.1 Финансово–экономическая характеристика АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»

АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» (до июня 2014 года – ОАО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова») является разработчиком и производителем радиоэлектронной продукции.

Деятельность АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» направлена на создание современной авионики, максимально полно соответствующей требованиям заказчика. Предприятие разрабатывает и производит системы управления оружием, интерфейсные блоки, системы регистрации полетной информации, органы оперативного управления для перспективных и модернизируемых летательных аппаратов (ЛА), бронетанковой техники, электрические и электромагнитные приводы, медицинскую технику.

АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» поставляет свою продукцию в составе российских ЛА зарубежным странам. Интенсивно развиваясь, АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» остается верным традициям, в основе которых – стремление к совершенству.

АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» – предприятие авиационного приборостроения, разработчик и производитель бортового и наземного оборудования для летательных аппаратов (ЛА) – включено в перечень стратегических предприятий и организаций, утвержденный Распоряжением Правительства Российской Федерации №22–р от 9 января 2004 года.

Структура АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» позволяет в рамках одного предприятия объединить усилия конструкторов и производственников, направленные на поддержание высокого уровня интеграции модернизируемого и нового бортового оборудования на базе конструктивно–функциональных модулей, общих компьютерных систем и технологий, развития и оптимизации программного обеспечения. Предприятие обеспечивает выполнение полного цикла работ: от проектирования до серийного производства и эффективного послепродажного обслуживания.

Рассчитаем динамику показателей имущества и источников формирования АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2013–2015 годы.

Таблица 2 – Динамика показателей имущества и источников формирования АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2013–2015 годы, тыс. руб.

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год	Абсл. Откл	Темп,%
Нематериальные активы	32288	134999	123717	91429	383,17
Основные средства	543306	616375	568542	25236	104,64
Финансовые вложения	183877	182977	164823	–19054	89,64
Отложенные налоговые активы	54945	56100	22427	–32518	40,82
Запасы Признанным средством разбора мудрости/глупости, ума/ хитрости, поощрения первых и нейтрализации последних качеств практического познания и мышления выступает острумие. Хотя эта способность - понимать и творить смешное - вообще-то вполне самостоятельное, полноценное качество личности, особое явление жизни и культуры. «Смех есть радость, - заметил Спиноза, - а посему сам по се благо». Феномен комического чрезвычайно многогранен. Оглядываясь на историографию проблемы, нужно признать, что смеховые пласты человеческой истории глубже всего вскрыты филологами (потому, быть может, что в их непосредственном ведении находится свод юмористических по жанру текстов, сколько возможно запечатлевших динамичнейшую атмосферу комизма). Последнее время юмор чаще всего рассматривается как эстетическая, искусствоведческая категория. В истории философии нам известна одна едииственная книга, специально посвященная «Остроумию, или искусству изощренного ума» (1648 г.).	1031801	1262633	1534468	502667	148,72
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	2485	951	981	–1504	39,48
Дебиторская задолженность	566021	734954	1140465	574444	201,49
Денежные средства и денежные эквиваленты	128077	139261	86587	–41490	67,61
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	100	100	100	0	100,00
Резервный капитал	25	25	25	0	100,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1721648	1972644	2138644	416996	124,22
Заемные средства краткосрочные	44	47081	403535	403491	917125,00
Отложенные налоговые обязательства	100028	117304	115123	15095	115,09
Кредиторская задолженность	970993	1310839	1289910	318917	132,84

Источник: Рассчитано на основании данных, представленных в приложении А.

Из данной таблицы можно сделать следующий вывод:

1. Нематериальные активы. На 2013 год данный показатель составил 32288 руб. На 2015 года данный показатель составил 123717 руб. Здесь можно отметить, что наблюдается увеличение НМА на 91429 руб. (383,17%). Увеличение прежде всего связано с приобретением НМА.

2. Основные средства. На 2013 год данный показатель составил 543306 руб. В 2015 году данный показатель составил 568542 руб. Здесь видно увеличение ОС на 25236 руб. (104,64%). Объем основных средств уменьшается в результате покупки ОС.

3. Финансовые вложения. В 2013 году данный показатель составил 183877 руб. В 2015 году он составил 164823 руб. Показатель увеличился на конец 2011 года на сумму 41502 руб. (26,11%). Уменьшение статьи указывает на то, что предприятие стало мало уделять внимание внешней инвестиционной деятельности.

4. Отложенные налоговые активы. В 2013 году данный показатель составил 54945 руб. В 2015 году он составил 22427 руб. Уменьшение показателя на 32518 руб. ( 40,82%) говорит об уменьшении текущего налога на прибыль на эту сумму.

5. Запасы. В 2013 году данный показатель составил 1031801 руб. В 2015 году он составил 1534468 руб. Показатель по сравнению с началом года увеличился на 502667 руб.. При различной эффективности использования оборотных средств рост запасов оценен как свидетельство расширения деятельности, а в другом случае – как следствие снижения деловой активности и соответствующего увеличения периода оборота средств.

6. Налог на добавленную стоимость. В 2013 году данный показатель составил 2485 руб. В 2015 году он составил 981 руб. Уменьшение на 1504 руб. (39,48%). Это говорит, что у предприятия существуют какие–то причины на уменьшение налоговых платежей (не предъявление НДС к возмещению из бюджета).

7. Дебиторская задолженность. В 2013 году данный показатель составил 566021 руб. В 2015 году он составил 1140465 руб. Увеличение данного показателя составляет 574444 руб. Здесь можно сделать вывод, что произошло увеличение числа покупателей, увеличение объема реализации продукции, следовательно, увеличилась дебиторская задолженность.

8. Денежные средства и денежные эквиваленты. В 2013 году данный показатель составил 128077 руб. В 2015 году он составил 86587 руб. Произошло уменьшение на 24830 руб.(20,72%), это показывает, что произошло снижение роста покупателей, следовательно, снижение объема реализации. Уменьшение характеризует снижению мобильности активов и, следовательно, степени платежеспособности предприятия по текущим обязательствам.

9. Уставный капитал организации не изменился в течение года и составил 100 руб.

10. Резервный капитал организации не изменился в течение года и составил 25 руб.

11. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток). В 2013 году данный показатель составил 1721648 руб. В 2015 году он составил 2138644 руб. Увеличение нераспределенной прибыли на 416996 руб. произошло в результате расширения возможностей пополнения оборотных средств для ведения нормальной хозяйственной деятельности.

12. Заемные средства. В 2013 году данный показатель составил 44 руб. В 2015 году он составил 403535 руб. Произошло увеличение данного показателя на – 403491 руб. Увеличение доли показателя произошло в результате увеличения роста кредиторской задолженности предприятия.

13. Отложенные налоговые обязательства. В 2013 году данный показатель составил 100028 руб. В 2015 году он составил 115123 руб. Увеличение на 15095 руб. произошло в результате уменьшения текущего налога на прибыль.

14. Кредиторская задолженность. В 2013 году данный показатель составил 970993 руб. В 2015 году он составил 1289910 руб. Произошло увеличение на 318917 руб. Увеличение данного показателя произошло в результате образования у предприятия долгов перед поставщиками и не исполнения налоговых обязательств перед бюджетом.

Проведем анализ основных показателей финансово–хозяйственной деятельности ОАО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2013–2015 год. Динамика показателей финансово–хозяйственной деятельности АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2013–2015 год представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика показателей финансово–хозяйственной деятельности ОАО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» за 2013–2015 годы, тыс.руб.

Показатель	2013 г.	2014 год	2015 год	Отклонение	Темп, %
Выручка	2471422	2714949	3631198	1159776	146,93
Себестоимость продаж	2121675	2350090	3216124	1094449	151,58
Валовая прибыль (убыток)	349747	364859	415074	65327	118,68
Коммерческие расходы	23585	51675	38827	15242	164,63
Прибыль (убыток) от продаж	326162	313184	376247	50085	115,36
Доходы от участия в других организациях	9839 Признанным средством разбора мудрости/глупости, ума/ хитрости, поощрения первых и нейтрализации последних качеств практического познания и мышления выступает острумие. Хотя эта способность - понимать и творить смешное - вообще-то вполне самостоятельное, полноценное качество личности, особое явление жизни и культуры. «Смех есть радость, - заметил Спиноза, - а посему сам по се благо». Феномен комического чрезвычайно многогранен. Оглядываясь на историографию проблемы, нужно признать, что смеховые пласты человеческой истории глубже всего вскрыты филологами (потому, быть может, что в их непосредственном ведении находится свод юмористических по жанру текстов, сколько возможно запечатлевших динамичнейшую атмосферу комизма). Последнее время юмор чаще всего рассматривается как эстетическая, искусствоведческая категория. В истории философии нам известна одна едииственная книга, специально посвященная «Остроумию, или искусству изощренного ума» (1648 г.).	10062	12063	2224	122,60
Проценты к получению	3685	1926	252	–3433	6,84
Проценты к уплате	118	3417	13214	13096	11198,31
Прочие доходы	131160	246061	201085	69925	153,31
Прочие расходы	229845	182499	257159	27314	111,88
Прибыль (убыток) до налогообложения	240883	385317	319274	78391	132,54
Текущий налог на прибыль	59898	76681	57728	–2170	96,38
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	21357	15740	25366	4009	118,77
Изменение отложенных налоговых обязательств	27619	17276	2181	–25438	7,90
Изменение отложенных налоговых активов	17982	1155	33674	15692	187,27
Прочее	741	139	646	–95	87,18
Чистая прибыль (убыток)	170607	292376	229407	58800	134,47

Источник: Рассчитано на основании данных, представленных в приложении А.

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) в отчетном году по сравнению с базисным возросла на 1159776 руб., это связно с увеличением объемов реализации продукции, освоении новых производств и новых рынков сбыта продукции. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг выросла на 1094449 руб., что связана с наращиваем объемов производства. При этом валовая прибыль возросла на 65327 руб., что характеризует основную деятельность предприятия как активную и эффективную. Коммерческие расходы в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом увеличились на 15242 руб. Прибыль от продаж возросла на 50085 руб., это является положительным фактором.

В 2015 году по сравнению с 2013 годом проценты к получению снизились на 3433 руб. Значительное снижение процентов к получению по сравнению с 2013 годом связано с тем, что предприятие разместило меньше временно свободных денежных средств, в качестве финансовых вложений. Проценты к уплате также возросли на 13096 руб., увеличение суммы процентов к уплате связано с тем, что за отчетный период начисление процентов производилось на большую сумму основного долга. Прочие доходы возросли на 69925 руб., прочие расходы увеличились на 27314 руб., что характеризует увеличением дополнительных доходов, не связанных с основным видом деятельности. Наблюдается увеличение прибыли до налогообложения на 78391 руб. (132,54%), показатель выше, чем снижение прибыли от продаж, т.е. результаты от деятельности, не связанной с реализацией продукции, у предприятия положительный. Текущий налог на прибыль на прибыль в отчетному году по сравнению с 2013 г. снизился на 2170 руб.

Постоянные налоговые обязательства в отчетном периоде по сравнению с базисным увеличились на 4009 руб. (118,77%), их увеличение связано с уменьшением текущего налога на прибыль. Изменение отложенных налоговых обязательств в отчетном периоде по сравнению с 2013 годом уменьшился на 25438 руб. (7,90%). Отложенные налоговые обязательства увеличились так как, прибыль по данным бухгалтерского учета получена в большем размере, чем по данным налогового учета. Изменение отложенных налоговых активов в отчетном периоде по сравнению с 2013 годом возрос на 15692 руб. (187,27%).

Чистая прибыль в отчетном году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 58800 руб. (134,47%), это связано прежде всего от снижения всех производственных расходов и обязательств перед бюджетом. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова», осуществляя расширенное воспроизводство. За счет нее выполняется часть обязательств перед бюджетом, банками и другими предприятиями.

Таким образом, АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» прибыльное и имеет необходимый финансовый запас для расширения своей деятельности.

2.2 Оценка управления персоналом в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»

Оценка персонала проводится в несколько этапов. При этом возникает ряд проблем.

Задача службы персонала состоит в том, чтобы найти сотрудника, компетентного в достижении ожидаемого компанией результата его деятельности. Оценка кандидата при приеме – это фактически предварительный контроль качества кадровых ресурсов компании.

Несмотря на применение разных подходов к оценке, у всех них есть общий существенный недостаток. Этот недостаток – субъективность.

Сформулируем в виде отдельных требований проблему объективности оценки персонала. Оценочная технология должна быть построена таким образом, чтобы:

– персонал был оценен объективно, исключая зависимость от какого– либо частного мнения;

– персонал был оценен надежно, свободно от влияния ситуативных факторов;

– персонал был оценен достоверно, оценивался действительный уровень компетенции;

– персонал был оценен с возможностью прогноза, оценивалось, к каким видам деятельности потенциально способен сотрудник;

– персонал был оценен комплексно, проводилась оценка возможностей организации в целом, а также отношения и связи внутри организации.

Критерии оценки и процесс оценивания должен иметь свойство внутренней очевидности, то есть быть понятным всем участникам проведения оценки. Проведение мероприятий по оценке не должно мешать работе коллектива и входить в систему кадровой работы так, чтобы способствовать развитию компании.

Рассмотрим основные этапы отбора кандидата при приеме на работу.

– предварительная беседа (отборочная);

– заполнение бланка заявления;

– интервью;

– тестирование/профессиональное испытание;

– проверка послужного списка;

– проверка рекомендаций;

– медицинский осмотр;

– принятие решения по кандидату

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся методы оценки сотрудников.

1. Центры оценки сотрудников. Центры оценки сотрудников используют, как правило, комплексную технологию, которая построена на принципах оценки по критериям. Применение огромного количества самых различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев разными способами и в различных ситуациях значительно увеличивают точность и прогностичность оценки. Особенную эффективность при проведении оценки кандидатов на новую должность, либо повышение и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профессиональную пригодность. Целью таких тестов является оценка психофизиологических качеств кандидата, умений исполнять определенный вид деятельности.

Общие тесты способностей. Оценка и анализ отдельных особенностей мышления, общего уровня развития, памяти и внимания.

Биографические тесты и изучение биографии. Основными аспектами такого анализа являются: характер образования, семейные отношения, главные потребности и интересы, физическое развитие, особенности интеллекта.

Личностные тесты. Такие тесты проводят оценку предрасположенности человека к определенному типу поведения и его потенциальные возможности.

Интервью. Это беседа с человеком, которая направлена на сбор информации об уровне знаний, опыте. Проведение интервью при приеме на работу дает глубокую информацию о потенциальном сотруднике. Сопоставление интервью с другими методами оценки дает возможность получения точной и прогностичной информации.

Рекомендации. При реализации данного метода очень важно обратить внимание на то, откуда представлены рекомендации, и на то, как эти рекомендации оформлены. Рекомендации должны быть оформлены со всеми реквизитами компании и данными для осуществления обратной связи.

Анализ основных показателей управления персонала в АО «АВИААВТОМАТИКА» ИМЕНИ В.В. ТАРАСОВА».

АО «АВИААВТОМАТИКА» ИМЕНИ В.В. ТАРАСОВА» устойчивая организация и изначальный прием персонала происходил несколько иначе потому, что все сотрудники работают и дополнительный персонал необходим для замены увольняющегося, и при открытии новых производств, а так же на перспективу.

Подбор сотрудников производился по личному знакомству, рекомендациям.

Первоначальная беседа проходит в отделе кадров. Во время этой беседы проходит просмотр документов: трудовой книжки, медицинской книжки (при необходимости), документов об образовании и пр. Если после проведения первоначальной беседы кандидат устраивает, то его направляют к руководителю для проведения дополнительной беседы. При положительном отзыве руководителя кандидат направляется к генеральному директору, где разъясняются условия труда: система оплаты труда, льгот, правила внутреннего трудового распорядка. В компании всех сотрудников принимает генеральный директор лично.

При положительном решении вопроса о приёме на работу сотрудник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводный и на рабочем месте), производится ознакомление нового сотрудника с должностной и производственной инструкциями.

После всех вышеперечисленных процедур подписывается приказ о приёме на работу с испытательным сроком на три месяца. Перед окончанием испытательного срока, окончательное решение о приеме сотрудника на работу принимает директор.

Организация старается работать на перспективу, поэтому уже за три месяца штатное расписание было дополнено дополнительными специалистами: юристом, специалистом по качеству, переводчиком, специалистом по монтажу вентиляции.

Адаптация персонала в АО «АВИААВТОМАТИКА» ИМЕНИ В.В. ТАРАСОВА».

Цели адаптации и ее этапы.

Адаптацией является процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала необходимы для того, чтобы облегчить вхождение новых работников в жизнь фирмы. Как показывает практика, более 80% людей, уволившихся с работы в течение первого года работы, приняли это решение уже в первый день работы в новой организации. Новый сотрудник, как правило, сталкивается с достаточно большим количеством сложностей, основная масса которых возникает именно из–за отсутствия информации об окружающей его среде. То есть наличие специальной процедуры введения нового работника в компанию может решить большое количество проблем, возникающих в начале работы.

Информация о том, как в подразделении построен процесс адаптации вновь принятых сотрудников, может многое рассказать руководителю об уровне развития коллектива, степени его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации можно условно поделить на четыре основных этапа.

Этап 1. Анализ и оценка степени подготовленности новичка нужна для разработки более эффективной программы адаптации. Если новичок имеет не только специальную подготовку, но и некоторый опыт работы в аналогичных структурных единицах в других компаниях, то период его адаптации в новой компании, как правило, будет минимальным. Однако необходимо помнить, что даже в таких случаях в компании возможны непривычные для нового сотрудника способы решения уже известных ему задач. Так как структура организации зависит от нескольких параметров, например, таких, как внешняя инфраструктура и персонал, технология деятельности, новый сотрудник неизбежно попадает в некоторой степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация нового сотрудника должна включать в себя как знакомство с особенностями производства в организации, так и знакомство с персоналом, правилами поведения, корпоративными особенностями коммуникации, и т.д.

Этап 2. Ориентация. Ориентация представляет собой знакомство на практике нового сотрудника со своими новыми обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. Большое внимание, необходимо уделять адаптации нового сотрудника к условиям компании. К этой работе привлекаются непосредственные руководители новых сотрудников и сотрудники служб по управлению персоналом. Как правило, обязанности распределяются между ними следующим способом: программа ориентации нового сотрудника состоит из небольших лекций, экскурсии и практических занятий.

После прохождения вышеперечисленной программы ориентации с новым сотрудником может быть проведена индивидуальная (специальная) программа, в форме специальных бесед с сотрудниками той структурной единицы, в которую пришел новый сотрудник и собеседований с непосредственным и/или вышестоящим руководителями. Как правило, в специальной программе рассматриваются следующие вопросы:

Функции подразделения:

–структура подразделения;

–цели подразделения;

– направления деятельности подразделения;

– взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

– объяснение назначения данного вида деятельности, как эта деятельность соотносится с другими сотрудниками в подразделении и какую роль играет в организации в целом;

– стандарты качества выполнения работы и то, как будет оцениваться исполнения данной работы.

Требуемая отчетность:

– виды помощи, которая может быть оказана сотруднику, когда и как следует просить о ней;

– отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Правила, процедуры, предписания:

– правила, которые характерные исключительно для данного вида работы или данного подразделения;

– информирование о том, какие были несчастные случаи и какие могут подстерегать опасности;

– гигиенические стандарты организации;

– охрана и проблемы, связанные с воровством;

– правила поведения на рабочем месте;

– перерывы на обед, технологические перерывы;

– возможность телефонных переговоров личного характера в рабочее время;

Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Действенная адаптация состоит в приспособлении нового сотрудника к своему новому статусу и в значительной степени определяется его включением в межличностные отношения с коллективом. В рамках этого этапа нужно дать возможность новому сотруднику активно взаимодействовать в различных областях, проверяя на себе приобретенные знания о компании. В рамках данного этапа необходимо оказывать наибольшую поддержку новичку.

Этап 4. Функционирование. На данном этапе завершается процесс проведения адаптации нового сотрудника, он характеризуется постепенным устранением межличностных и производственных проблем и переходом к стабильной работе. Обычно, при неконтролируемом процессе адаптации новый сотрудник начинает эффективно функционировать примерно после 1 – 1,5 лет работы. Если же служба персонала процесс адаптации будет регулировать, то этап, когда сотрудник начинает эффективно функционировать наступает уже через несколько месяцев. Значительное сокращение периода адаптации способно принести очень большую финансовую выгоду, особенно при большом количестве вновь привлекаемого персонала.

Проведем анализ движения персонала в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова». При осуществлении анализа степени обеспеченности организации персоналом, основное внимание следует обратить на изучение движения персонала. Движение персонала в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» приведено в таблице 4.

Таблица 4 – Движение персонала в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»

Основные показатели	2014 год	2015 год
1. Принято в организацию:	15	4
2. Выбыло с организации:	7	6
– на учебу	1	0
– в вооруженные силы РФ	0	0
– на пенсию и прочее	0	0
– по собственному желанию	4	5
– за нарушение трудовой дисциплины	2	1
численность персонала:
3. Коэффициенты оборота:
– по приему	0,395	0,095
– по выбытию	0,184	0,143
– коэффициент текучести	15,789	14,29

Анализируя значения показателей таблицы 4, видно, что коэффициент текучести персонала в 2015 году относительно 2014 года уменьшился на 1,499. Такая тенденция изменения показателей текучести персонала является хорошим результатом деятельности организации.

Итак, для осуществления анализа текучести персонала был проведен опрос среди уволившихся сотрудников. В опросе приняло участие 5 человек. При увольнении сотрудникам предлагали заполнить анкету, в которой они могли отметить одну или несколько причин увольнения. При обработке полученных в ходе анкетирования данных, были получены следующие результаты (таблица 5):

Таблица 5 – Основные причины увольнения персонала

Причина увольнения персонала	Количество людей, отметивших причину
1. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда:	1
2. Работа, в которой нет особой нужды:	2
3. Непонятные шаги руководства:	1
4. Нет возможности для продвижения карьерного роста, обучения или повышения квалификации:	1
5. Не устраивают условия труда:	1
6. Несправедливая структура оплаты:	0
7. Продолжительные или неудобные часы работы:	0

Анализируя значения показателей таблицы, можно сделать вывод о следующих недостатках управления персоналом:

– основной причиной увольнения сотрудников является «работа, в которой нет особой нужды», то есть сотрудники не понимают, насколько важен их трудовой вклад в деятельность и развитие организации;

– на втором месте причина «Непонятные шаги руководства», из чего можно сделать вывод о том, что руководство организации не доводит до персонала информацию о развитии организации.

Показатели обеспеченности организации персоналом, несомненно, являются важными, однако, непосредственно на количество выпускаемой продукции в большей степени влияют показатели производительности труда персонала, количества сотрудников, привлеченных для выполнения производственного задания, эффективности труда, уровня квалификации персонала.

Нормирование труда и повышение производительности в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова».

Работоспособностью является параметр, который описывает уровень ресурсов, используемых при выполнении работы.

Когда говорят о работоспособности какого–то конкретного исполнителя, как правило, выделяют общую, или как ее по–другому называют, потенциальную работоспособность, то есть те ресурсы, которые могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил. Также выделяют фактическую, или по–другому, стандартную работоспособность, то есть те ресурсы, которые обычно используются.

Потенциальная работоспособность всегда выше, чем фактическая.

Когда мы говорим о работоспособности персонала, то будем иметь в виду те возможности, которые могут быть применены в деятельности компании, то есть:

– использование эффективных систем стимулирования и оценки труда;

– использование социально–психологических аспектов коллективной деятельности;

– использование программ специальной подготовки, развития и обучения сотрудников;

– использование методов планирования карьеры.

Цели и факторы повышения производительности труда.

Производительностью труда является количественная характеристика, которая выполняется персоналом и связана с уровнем эффективности труда.

Основной проблемой организаторов производства в этой области является тенденция к понижению эффективности производства. Именно поэтому, основными целями деятельности службы управления персоналом в данном направлении являются:

– увеличение прибыльности и сокращение издержек производства;

– увеличение гибкости производства;

– непрерывное увеличение качества товаров и услуг;

– непрерывное совершенствование процессов технологического и технического контроля.

Общий уровень производительности определяет следующие виды факторов. Это краткосрочные факторы, которые бывают объективные (например, это могут быть изменение номенклатуры сырья) и субъективные (например, изменение степени трудоспособности в течение различных промежутков времени). К долгосрочным факторам относятся, например, цены на энергию, материалы, качество оборудования.

В нашем случае производительность труда связана как с качеством труда (качеством персонала, особенностями технологии), так и с количеством (количеством часов, трудозатратами).

При оценке производительности труда существует два основных подхода:

Определение прямых трудозатрат;

Оценка отношения объема продаж к затратам на численность всего персонала, стоимость контроля качества. К дополнительным показателям относятся все производственное время/фактически отработанное время, время наладки/оплаченные часы, вспомогательные расходы/прямые расходы.

Управление производительностью труда включает в себя следующие элементы:

– нормирование труда;

– измерение трудозатрат;

– планирование процедур повышения эффективности;

– управление качеством;

– бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Также необходимо иметь в виду факторы, которые препятствуют росту производительности. Это такие факторы, как понижение стоимости труда при постоянном повышении уровня жизни и увеличении затрат на восстановление трудоспособности.

Нормирование труда.

Нормирование труда представляет собой комплекс мероприятий по оценке количества труда, реализованного в рамках заданного производственного процесса.

В управлении персоналом деятельность по нормированию труда является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. К основным целям нормирования труда относятся:

– определение потребности в персонале;

– планирование производства;

– оценка изменения уровня эффективности производства;

– оценка изменения уровня производительности производства;

– расчет затрат на заработную плату.

Чтобы создать эффективную систему нормирования труда необходимо провести следующие мероприятия:

– проанализировать деятельность организации;

– провести расчеты и утвердить базовые нормы;

– провести мониторинг технологического и технического уровня производства;

– производить пересмотр норм в зависимости от того, как меняется материально–техническое обеспечение;

– за повышение производительности внедрить материальное стимулирование;

– производить мониторинг норм труда.

Нормирование управленческого труда. Ввиду нерегламентированности и высокой изменчивости деятельности управленческого и инженерно – технического персонала, традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. Рассмотрим методы нормирования управленческого труда, которые используются в настоящее время:

– метод аналогии. Метод аналогии основан на исследовании опыта работы передовых эффективно действующих организаций;

– метод укрупненных нормативов численности. Метод укрупненных нормативов численности базируется на косвенном измерении уровня трудоемкости работ и расчете количества инженерно–технических работников и управленцев для всего производства и по структурным единицам;

– метод прямого нормирования. Метод прямого нормирования используется для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть разделены на повторяющиеся операции – через разделение на операции и анализ времени, которое необходимо для проведения этих операций. Рассмотрим, как определяется количество персонала, которое необходимо для производства работ по нормированию труда. Расчет количества нормировщиков производят учитывая анализ временных затрат на осуществление работ по нормированию в течение определенного периода времени.

Оценка труда в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова».

Оценка труда предоставляет возможность решения следующих задач:

– произвести оценку потенциала для осуществления продвижения и уменьшения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

– произвести снижение затрат на обучение сотрудников;

– поддерживать у персонала чувство справедливости;

– повышать трудовую мотивацию персонала;

– обеспечить сотрудникам обратную связь по вопросам качества их работы;

– разработать программы развития и обучения сотрудников.

Для того чтобы организовать эффективно функционирующую систему оценки результативности труда персонала необходимо следующее:

– для каждого рабочего места разработать стандарты результативности труда;

– для каждого рабочего места установить критерии оценки результативности труда;

– разработать и утвердить нормативный документ, регламентирующий проведение оценки результативности труда;

– обсуждать результаты проведения оценки с работником.

Рассмотрим методы оценки труда.

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартный набор описаний или вопросов. Оценивающий отмечает отсутствие или наличие или определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Рассмотрим фрагмент оценочной анкеты, данная анкета заполняется самим сотрудником.

Общение с коллегами:

– пишу ясно и кратко;

– хорошо работаю с подчиненными;

– хорошо работаю с начальниками;

– учтив, всегда помогаю клиентам;

– убедительно излагаю идеи.

Навыки работы/опыт:

– всегда завершаю рабочие заседания;

– знаю основные аспекты работы;

– немного нуждаюсь в контроле;

– иногда делаю ошибки;

– работаю по графику;

– знаком с современными достижениями в данной области.

Планирование работы:

– устанавливаю себе реальные задачи;

– точно анализирую запросы и нужды;

– результативен;

– разрабатываю большое количество решений;

– эффективно обнаруживаю и решаю проблемы;

Организация личного труда:

– содержу документацию в полном порядке;

– распределяю задания должным образом;

– проверяю эффективность действий;

– определяю основные цели работы;

– экономлю и эффективно использую время.

Контроль:

– твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур;

– определяю приемлемые стандарты качества;

– не выхожу за рамки установленных расходов.

Прочие качества:

– знаю, где искать информацию;

– разрабатываю и развиваю творческие идеи;

– хорошо справляюсь с работой при наличии давления;

– приспосабливаюсь к переменам;

– принимаю хорошие решения.

Внизу анкеты ставится подпись сотрудника и дата заполнения анкеты. Модификацией оценочной анкеты является сравнительная анкета. Для составления сравнительной анкеты специалисты составляют перечень, в котором находятся описания правильного или неправильного поведения сотрудников на рабочем месте. Специалисты, которые наблюдали за поведением сотрудников, распределяют эти описания по шкале от «отлично» до «плохо», в итоге появляется «ключ» сравнительной анкеты. Специалисты, которые проводят оценку труда конкретных исполнителей, отмечают те описания, которые наиболее подходят. Оценкой результативности труда будет сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Аттестация персонала в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова».

В проведении аттестации принимают участие линейные руководители и сотрудники кадровых служб. Руководитель изучает выставленные оценки и утверждает их. Если потенциал сотрудника и результаты его труда превосходят утвержденные стандарты, тогда необходимо дополнительное утверждение оценок на более высоком уровне.

Более эффективному сбору данных по оценке труда может поспособствовать привлечение в качестве экспертов сотрудников структурной единицы, в которой проходит аттестация персонала, и так же сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с проверяемой структурной единицей.

Элементы аттестации. Учитывая рассмотренные выше цели аттестации, можно выделить две ее основные составные части. Этими частями являются «Оценка труда» и «Оценка персонала».

Оценка труда необходима для сопоставления параметров, оценивающих фактический труд с планируемым результатом труда, который регламентирован различной нормативной документацией организации. Анализ и оценка труда предоставляют возможность оценить следующие параметры: это интенсивность труда, качество и количество труда [7, с.72].

Когда проводят аттестацию руководителей необходимо не только производить оценку труда каждого из них, но и разработать специальные процедуры оценки труда руководимой им структурной единицы. В таких случаях следует привлекать и использовать данные от смежных структурных единиц компании, а также внешних партнеров и/или клиентов, с которыми взаимодействует эта структурная единица.

Оценка сотрудников помогает выяснить уровень подготовленности сотрудника к исполнению вида деятельности, которым этот сотрудник занимается, и, кроме того, определить степень его потенциальных возможностей для оценивания перспектив роста.

Изучение практики управления подтверждает эффективность одновременного использования обоих видов оценки деятельности сотрудников (оценку качеств и оценку труда). Оценочная форма состоит из двух разделов, в каждом из которых от руководителя кроме балльной оценки, как правило, требуются подробные обоснования оценки. Процедура аттестации предполагает проведение индивидуальное обсуждение итоговой оценки аттестации с подчиненным. В свою очередь подчиненный подтверждает факт проведения индивидуального обсуждения с руководителем аттестационной оценки подписью. Кроме того, подчиненный имеет право письменно указать несогласие с выводами непосредственного руководителя и особые обстоятельства, которые, по мнению подчиненного, повлияли на результаты его труда. В различных организациях оценка и аттестация, как правило, проводятся ежегодно, иногда – каждые полгода.

Этапы аттестации.

Основными этапами аттестации являются:

– подготовка;

– сама аттестация;

– подведение итогов.

Этап подготовки, как правило, осуществляется службой персонала и включает в себя:

– разработку методики проведения аттестации;

– разработку принципов проведения аттестации;

– разработку нормативных актов по подготовке и проведению аттестации. К таким нормативным актам относятся: приказ о проведении аттестации, методика проведения аттестации, список аттестационной комиссии, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации;

Этап проведения аттестации:

– подготовка отчетов аттестуемыми и руководителями;

– заполнение оценочных форм;

– анализ полученных результатов;

– проведение заседания аттестационной комиссии.

Этап подведения итогов аттестации:

– анализируется кадровая информация;

– подготавливаются рекомендации по работе с сотрудниками;

– утверждаются результаты аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Оценка труда:

– выявляются сотрудники, которые не удовлетворяют стандартам труда;

– выявляются сотрудники, которые удовлетворяют стандартам труда;

– выявляются сотрудники, которые значительно превышают стандарты труда.

Оценка персонала:

– проводят диагностику степени развития качеств, важных в определенной профессии;

– проводят сопоставление индивидуальных результатов с требованиями, регламентированными в нормативной документации;

– выявляются сотрудников с качествами, которые отклоняются от принятых стандартов;

– проводят оценку перспектив эффективной деятельности;

– проводят оценку роста;

– осуществление ротации кадров.

Проведение обработки данных обычно происходит после окончания аттестации. При подведении итогов:

– составляют сравнительные таблицы эффективности сотрудников;

– выделяют группы риска;

– выделяют группы роста;

– готовят рекомендации по применению информации итогов аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. В ходе проведения беседы по результатам аттестации производят сбор и уточнение кадровой информации. После этого уточненные и новые данные заносятся в принятые в организации формы и производится их анализ.

Организация хранения данных. Для удобства использования кадровой информации необходимо правильно организовать учет и хранение этой информации. Информация должна быть систематизирована и легко доступна соответствующим специалистам при необходимости принятия различных кадровых решений.

Обучение персонала в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова».

Непрерывное образование персонала очень важно, что подтверждают следующие главные факторы:

– постоянно происходят внедрения прогрессивных технологий и новой техники в производство. Поэтому базовым образованием не может быть гарантирован требуемый уровень квалификации специалистов;

– непрерывные изменения в различных областях жизни являются главным элементом современного общества; для организации наиболее оправдано увеличение уровня отдачи от уже работающего персонала на основе непрерывного повышения его квалификации (обучения), чем привлечение новых сотрудников.

Цели и направления обучения

С разных точек зрения (специалиста и работодателя) цели обучения могут иметь существенную разницу.

Например, мотивацией для постоянного обучения в американских фирмах является прямая связь между результатами труда каждого сотрудника и предоставлением этим сотрудникам возможностей для повышения квалификации: количество финансовых средств, которые выделяются для повышения их обучения определяется ценностью этих работников для организации.

Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки является составной частью общего планирования трудовых ресурсов вместе с расчетами потребностей в трудовых ресурсах, подготовкой планов набора персонала, планированием карьеры персонала.

Для определения потребностей в планировании образования и обучении необходимо:

– применять итоги проведения оценки персонала и труда;

– проводить анализ плана технического обновления организации;

– проводить оценку специфики общих программ подготовки студентов различных учебных заведений, которые приходят на работу в организацию;

– проводить диагностику среднего уровня подготовки новых сотрудников.

Обучение персонала управления.

Выпускники различных учебных заведений должны проходить серьезную программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Эта программа включает в себя следующие стадии:

– набор сотрудников;

– проведение обучения перед началом работы – выпускнику выдается соответствующая информация перед прибытием к месту работы;

– проведение ориентации – вновь нанятый на работу сотрудник представляется коллективу;

– проведение обучающей подготовки – в процессе этой подготовки выпускник должен уяснить особенности работы в организации;

– проведение процесса адаптации – выпускник должен адаптироваться к условиям труда;

– назначение – принятый на работу сотрудник получает свою первую постоянную должность;

– проведение оценки – проводится оценка всего процесса вхождения в должность.

Срок действия этой сложной системы обычно составляет около 18 месяцев. Эта система направлена на то, чтобы в итоге получить максимальное соответствие подготовки работников своим местам в организациях.

При подготовке рабочих кадров, как правило, выделяют две основные модели:

Обучение, которое проводится без отрыва от работы.

Обучение, которое проводится с отрывом от работы в специальных учебных заведениях и центрах переподготовки кадров.

Обучение внутри фирмы.

Обучение внутри фирмы – это особая система организации подготовки специалистов. Обычно, программы такой подготовки создаются индивидуально для конкретной организации и ориентированы на повышение уровня развития персонала и его подготовку к изменениям в компании.

Консультационная работа в организации.

При организации консультационной работы можно выделить два основных подхода:

Первый подход можно условно назвать экспертным, поскольку данный подход предполагает возможность подготовки программы повышения уровня развития организации и/или решения каких–либо проблем, основываясь на знаниях и опыте приглашенного консультанта. В этом случае, задача консультанта заключается в проведении диагностики и подготовке планов изменения ситуации. В данной ситуации консультант является носителем экспертных знаний, которые могут быть применены к какой–либо ситуации, сложившейся в компании.

Второй подход можно условно назвать процессуальным. Такой подход предполагает возможность подготовки программы повышения уровня развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. При проведении процессуального консультирования наибольшее внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в предметной деятельности фирмы, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках процессуального подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован исключительно при участии управленческого персонала компании. В рамках данного подхода, к сотрудникам предъявляются дополнительные требования, связанные, в первую очередь, с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

Возвратимся к специфике задач обучения внутри фирмы. При организации такого обучения необходимо определиться с тем, какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого именно типа консультационный процесс будет проведен в компании.

Если будет реализовываться подход экспертного консультирования, то, скорее всего, программа обучения должна обеспечить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, и вариантах решения этих проблем. То есть, основной целью подхода экспертного консультирования является передача знаний.

Если будет реализовываться подход процессуального консультирования, то у слушателей, кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменения, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть основной целью подхода процессуального консультирования является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

Организация работы с персоналом АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова».

В данной организации с момента зачисления на работу очень большое внимание уделяют адаптации. Нового сотрудника знакомят с коллективом отдела, показывают рабочее место, выдают под подпись должностную инструкцию для изучения и исполнения. Особое внимание придаётся обучению сотрудников, выдвинутых на замещение должностей. Итак, профессиональное развитие персонала в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»направлено на: продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Всё это связано с обучением.

Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Обучение в фирме, в основном, организовано в малых группах, в которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом опыта и наработок. Большое внимание уделяется самообучению, каждый обучаемый знает, что он может получить в результате обучения (мотивация); условия обучения, в основном, нормальные, хотя много ещё можно сделать. Обучение не носит разовый характер.

Одно из важнейших обязательных направлений в обучении персонала является обучение безопасным навыкам работы на оборудовании. За последние годы за нарушение техники безопасности освобождены от занимаемой должности два руководителя цеха.

Предприятие стремится поддерживать свой имидж, выпуская в срок качественную продукцию, поддерживая деловую репутацию, не допуская финансовых афер и, главное, руководствуясь мотивацией труда, что является основой технологии управления персоналом.

На предприятии очень низка текучесть кадров, высококвалифицированные работники, достигнув даже пенсионного возраста, продолжают работать, причем никакого возрастного давления на них не оказывается, отношение уважительное. Многие работники трудятся на предприятии десятки лет; возрастных ограничений нет. Это одна из форм стратегии работы с персоналом – мотивации трудовой деятельности, ведь мотивация – долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры заданных ориентаций, интересов и развития на этой основе трудового потенциала.

Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, является оплата труда, оплата не просто за отработанное время, а за результаты работы.

Задержки по выплате заработной платы не бывает. За дополнительно внесённый вклад работникам выплачивается премия, как и ко дню строителя и к юбилейным датам трудовой деятельности работника.

В сравнении с другими фирмами работникам организации выплачивается высокая, стабильная оплата. В организации полностью обеспечен социальный пакет, выплачиваются пособия по больничным листам, оплачивается проезд в отпуск, другие гарантии.

Это обеспечение работников социальным пакетом, другими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника – получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии.

Ещё одной мотивацией является возможность проявления своих способностей – реальная возможность карьерного роста, овладение смежными и другими профессиями; и не исключается возможность перехода на более высокие должности на другие предприятия (а предложений бывает много).

Проведение коллективных мероприятий на фирме, организация культурного отдыха на природе, всё это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации.

Итак, мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей системы управления персоналом.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом

Предложения по повышению эффективности работы с персоналом в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» и привидения в соответствие условиям нормативов необходимы следующие мероприятия:

Необходимо: ознакомить персонал под подпись, с планом подготовки персонала, обеспечить необходимым материалом для самоподготовки, включить в план обязательное повышение квалификации, определить персонал на необходимые курсы.

Нужно время от времени определять персонал на другие участки для совершения иных действий, для совершения одной и той же работы для повышения мастерства и отработки навыков.

Для освоения необходимых проектов готовится экономико– математическое обоснование, бизнес – план, нанимается необходимый персонал при необходимости. Если есть необходимость, нужно организовать обучение вновь нанятых и уже работающих сотрудников, которые будут задействованы в указанных работах с участием специалистов потенциальных заказчиков.

На предприятии отсутствует как таковая техническая библиотека, а необходимая литература находится на различных участках и цехах. Для повышения технической грамотности работников предприятия, необходимо создать техническую библиотеку, назначить ответственного за нее и определить порядок пользования литературой.

Из–за возросших темпов строительства в Ульяновской области, высоких технологических уровней выполняемых строительных работ, услуги предлагаемые предприятием практически не рекламируется, что ухудшает осведомленность потенциальных кадров об имеющихся вакансиях на предприятии, что приводит к уменьшению возможности выбора персонала и увеличение объёма выполняемых работ. Считаю необходимым увеличить количество рекламы на радио, телевидении, социальных сетях для привлечении молодых квалифицированных кадров.

При выполнении данных рекомендаций предприятие потенциально сможет получить больший объем заказов, улучшить качество продукции. И как следствие большую выручку и прибыль, которую необходимо направить на расширение производства и на увеличение заработной платы сотрудникам.

В АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» разработан и действует план работы с персоналом, назначены ответственные, ведется работа по подбору персонала и в резерв; организовано техническое обучение персонала, его переподготовка. Улучшаются условия работы для всех сотрудников, организовано полноценное питание в столовой, обеспечена удобная по маршруту и своевременная перевозка сотрудников предприятия с работы и на работу, обеспечен досуг во время обеденных и иных перерывов.

В организации подходят к проблеме подбора кадров весьма ответственно, в связи с этим, работают профессионалы своего дела с многолетним опытом в этой сфере, поэтому количество требуемого персонала мало, т.к. работающие люди не спешат уходить с предприятия. Любой руководитель подразделения, специалист, рабочий отлично знает свою работу, умеет решать возникшие проблемы в «автономном режиме».

Из всего изложенного напрашивается вывод – дело не в механических сокращениях, а в своевременных изменениях аппарата управления. Необходимо приспосабливаться к новым условиям – вот то главное, что должно быть на первом плане. Но, далеко не все способны на такие изменения. Кому то, возможно, придется уйти со своего места и уступить дорогу молодым, инновационным и энергичным управленцам.

Работнику нужно предоставлять возможность самоконтроля. Хороший работник, который находится на своем месте стремится в процессе работы приобрести новые знания и навыки. Поэтому необходимо обеспечивать сотрудникам возможность бесплатно повышать квалификацию, поощрять и развивать их способности.

Каждый человек стремится к цели, а достигнутые цели это успех. Успех – это цели, для достижения которых человек приложил максимальное количество усилий. Успех без признания результатов приводит к разочарованию, убивает инициативность индивида. Этого не нужно допускать. Нужно дать работнику инструменты для достижения цели в рамках его деятельности на предприятии, а по достижении поставленных задач расширить его полномочия, дать больше свободы, повысить должность.

Конечно, все идеально при работе с персоналом не бывает; ещё много недостатков, различного рода проблем, но сама постановка задачи, тактика работы с людьми в этом ключе вполне соответствует современным рыночным отношениям. Следовало, для наглядности привести и конкретный примеры предприятия с неэффективными моделями управления, фатальными ошибками в управлении персоналом, которые в итоге банкротятся и ликвидируются. Список обанкротившихся фирм постоянно публикуется на сайтах государственных органов и в открытых источниках таких как СМИ различного рода. Методы и методология управления персоналом в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» на данном этапе находится на современном уровне, что в свою очередь оказывает влияние на результаты деятельности предприятия и его показателей.

Обучение персонала на АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова».

Грамотное управление персоналом – один из самых главных факторов успешности предприятия. Обучение сотрудников предприятия имеет важную роль в этом смысле. Разнообразие форм обучения в большинстве российских компаний достаточно ограничены и традиционны. Как правило, это семинары и тренинги разного рода и уровня. Однако в современное время есть различные методы, подходы и технологии обучения.

Одни из наиболее эффективных методов является модель обучающейся организации и организация корпоративного обучения. Одними из наименее развитых систем обучения в России до сих пор является: управление проектами, коучинг, тайм менеджмент, вебинары. При этом при всем самой популярной моделью специалисты называют модель обучающейся организации. Многие западные успешные компании стали успешными именно благодаря этому подходу. Обучающаяся организация – это организация, в которой обучение представляет собой неразделимую часть её развития. Обучение интегрируется в корпоративную культуру, где активно используется преданность сотрудников организации, стремление к саморазвитию и стремление к обучению. Организация существует как единое целое и находится в процессе непрерывного самосовершенствования.

Специалисты подобного рода компании сами строят свою организацию и управляют ей. Карьера каждого сотрудника строится в соответствии с планами развития самой компании. Для создания или перехода к такой модели постоянного развития требуются большие усилия как и от сотрудников компании, так и от руководства. Осознанию необходимости проведения такого вида кардинальных изменений помогают, как правило, сторонние консультанты по организационному управлению и развитию.

Переходным вариантом между высшей формой отдельного обучения и вышеописанной моделью является корпоративное обучение. Это направление развития представляет собой системное обучением управленцев, что бы они соответствовали планам развития предприятия. Этот подход относится ко всем уровням в фирме.

Коучинг – это процесс обучения через партнерство между коучем (тренером англ.) и обучаемым (тренируемым), который изъявляет желание участвовать в обучении для развития своего потенциала, для достижения личных и рабочих результатов.

Обучение действием – предлагает каждому сотруднику осуществить свой проект. Планирование предполагаемых действий и обсуждение результатов происходит каждый раз в отдельно взятой группе с меняющимся. При таком подходе сотрудники обмениваются опытом и контролируют друг друга. В конце проводят заключительное собрание, где оцениваются результаты каждого сотрудника всем коллективом и клиентами, в том числе в ряде случаев. Использование подобного рода методики обучающейся организации и современных компьютерных технологий, предоставляет широкие возможности для усовершенствования системы обучения сотрудников российских компаний. Все это позволит выйти на мировой уровень управления персоналом, что необходимо для развития самой организации в целом.

Специфика обучения, а именно, краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении, смена поставщиков учебных услуг требуют ежеквартальной и даже ежемесячной корректировки планов.

Предлагаемые мероприятия позволят увеличить производительность труда и уменьшить текучесть кадров на предприятии.

Предлагаю внедрить следующие мероприятия:

–усовершенствование системы отбора и подготовки кадров; –составить план повышения квалификации работников; –максимальное стимулирование сотрудников быстрым карьерным ростом;

–предоставление социальных гарантий; –создание и периодическое поднятие корпоративного духа; –создать и поставить на обеспечение зону отдыха; Посчитаем необходимые финансовые затраты на эти мероприятия. Для воплощения в жизнь первого пункта списка необходимо внести в штатное расписание 1 единицу в отдел кадров, соответствующие затраты каждый месяц 25 тыс. руб.

Внедрение второго мероприятия требует ежемесячно выделять сумму в 13 тыс. руб. для обучения персонала и повышения квалификации сотрудников.

Третий пункт, связанный с карьерным ростом, требует финансирования в размере 50 тыс. руб. связано это с переоформлением документов.

Четвертый пункт требует затратить средства на приобретение сертификатов и оплату путевок сотрудникам.

Пятое мероприятие требует финансирования ежемесячно в размере 10 тыс. руб. на проведение корпоративных и тимбилдинговых мероприятий. Сюда входит аренда помещения, услуги агентства по проведению праздников, оплата тимбилдинговых мероприятий.

Шестой пункт подразумевает оборудование места для отдыха с кофе машиной, стол, стулья, посуда и т. д. Так же расходы на хозяйственные нужды и т. д. На все потребуется 120 тыс. руб.

Таблица 6 – Затраты на внедрение мероприятий, тыс. руб.

№ п/п	Наименование мероприятия	Единовременные затраты	Ежемесячные затраты
1	Улучшение системы набора, отбора, подготовки кадров	–	25
2	Периодическое повышение квалификации работников	–	13
3	Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста	50	–
4	Формирование социального пакета	200	65
5	Создание и содержание зоны отдыха	120	18
6	Поднятие корпоративного духа	–	10
	Итого в год:	370	131

Рассчитаем предполагаемый экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий. Прибегнем к методу экспертных оценок. Предполагаемый ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом вероятно составит примерно 2–5 %. Беря в расчет прогнозы объемов планируемой выручки от реализации продукции на 2015 г., ожидаемые объемы выручки составят примерно 2527915тыс. руб.

Таблица 7 – Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Изменение	Абс. Знач. % прироста
Выручка от реализации продукции, услуг или объем товарооборота (без НДС), тыс. руб.	2454287	2527915	73628	102,99
Себестоимость продукции, услуг, тыс. руб.	1669910	1696080	26170	103,91

Экономический эффект считается как разность прибыли от реализации продукции до и после внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, и рассчитывается по следующей формуле:

Ээ = П₁ – П₀ , (1)

Где Ээ – экономический эффект, тыс. руб.

П₁, П₀ – прибыль от реализации продукции соответственно после и до внедрения мероприятия, тыс. руб. Экономический эффект составит: Ээ – 2527915 – 2454287 = 73628 тыс. руб.

Т = К : П, (2)

Е = П : К , (3)

где Т – срок окупаемости затрат (тот период времени за который они окупаются);

К – капитальные затраты;

П – чистая годовая прибыль с учетом амортизации; Е – коэффициент эффективности. Срок окупаемости затрат составит:

Т = 1942/7368=0,028 года, что составляет примерно два дня. К социальным результатам внедрения проекта можно отнести: –создание системы обратной связи между рядовыми сотрудниками и руководством фирмы;

–организация положительного климата в коллективе. Резюмируя, нужно отметить, что финансовые показатели необходимо корректировать в момент принятия решения о внедрении данных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по–новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование потенциала персонала. С одной стороны, «человек выступает как важный элемент процесса производства и управления как носитель экономических отношений, источник экономических результатов, а с другой – как личность с индивидуальными потребностями, мотивами, ценностями, отношениями». Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом становится невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Человеческий капитал стал весьма ценным активом предприятия, который привносит свою добавочную стоимость путем применения людского таланта и уникальных возможностей, которых необходимо развивать в рамках этого предприятия.

В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии управления персоналом. Для этого стратегия управления персоналом должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким вовлечением сотрудников, поскольку только в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации.

Задача совершенствование системы управления персоналом является актуальной для любого предприятия. Однако не все руководители предприятий осознают ее важность. И не случайно, поскольку в традиционной постановке задача управления персоналом в большинстве случаев сводится к ее учетной составляющей и ничего кроме затрат организации не приносит. Попытка перевести кадровую службу даже психологически из разряда «планово–убыточных» подразделений в центр сокращения затрат и получения прибыли требуют изменения структуры и приоритетности задач – на первое место выдвигаются проблемы формирования кадровой политики, информационной поддержки принятия решений, оценки эффективности и трудовой мотивации. В область само собой разумеющихся функций отходят задачи рутинного кадрового документооборота.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как системы управления организацией.

Данный раздел науки занимается рассмотрением принципов действия системы управления и разработкой методов и механизмов совершенствования системы управления организацией.

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть: кадровые стратегии

организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур) кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия [Текст]/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2009. – 416 с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 237 с.
3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник – М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2014. – 256с.
4. Гертман М. Стратегический менеджмент [Текст]/ Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. 4–е изд. – СПб: Издательский Дом «Нева», 2013. – 96с.
5. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2013. – 187с.
6. Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия [Текст]: Учебное пособие изд. 3–е испр. и доп. – М.: Издательство «Альфа–Пресс».
7. Дульзон, А.А. Разработка управленческих решений. [Текст] / А.А. Дуэльзон. – Томск: изд–во Томск. ПУ, 2015. – 259 с.
8. Егорычев Д.Н., Лукичева Л.И. Управленческие решения[Текст]. – М.: Омега–Л, 2012. – 383 с.
9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник. – М.: Юристъ, 2013. – 416с.
10. Злобина, Н.В. Управленческие решения[Текст]: учебное пособие. – Тамбов: Изд–во Тамб. гос. техн. ун–та, 2010. – 80 с.
11. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений[Текст]. – М.: КноРус, 2011. – 168 с.
12. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях[Текст]. – СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2011. – 476с.
13. Максимов В. Развитие моделей принятия решений: проблемы, парадоксы и перспективы[Текст] // Банковские технологии. – 2013. – № 3.
14. Орлов А.И. Теория принятия решений[Текст]. – М.: Экзамен, 2010. – 574с.
15. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие для вузов. – 2–е изд, перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2014. – 285с.
16. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения [Текст]: Учебник. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2010. – 140 с.
17. Терентьева В.Г. Стратегический менеджмент [Текст]. Учебник для студентов в 2–х книгах. Барнаул, издательство АЭК, 2015. – 81с.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2014, –576 с.
19. Учитель Ю.Г., Терновой А.И. Разработка управленческих решений: Учебное пособие Барнаул: Изд–во Алт. ун–та, 2013. 236 с.
20. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения : Учебник для вузов [Текст] / Р.А. Фатхутдинов, 2–е изд., доп. – М.: Интел–Синтез, 2010. – 272 с.
21. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений [Текст]: Учебное пособие/Калининград, 2010. – 150с.
22. Федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru
23. Экономико–правовая библиотека [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vuzib.net
24. Официальный сайт АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова» [Электронный ресурс] // режим доступа:www.aviaavtomatika.ru.