Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена значением мотивационного аспекта в процессе управления предприятием. Особенностью управления персоналом в современных экономических условиях является  возрастающая роль личности работника. Управление мотивацией персонала является не только важной, но и одной из самых сложных сторон управления людьми в организациях.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Конечные результаты деятельности предприятия во многом зависят как от всего персонала, так и от вклада каждого его работника.

Цель работы - исследование системы мотивации персонала на предприятии, а также разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления трудовой мотивацией;

- проанализировать систему мотивации персонала в рамках предприятия;

- выявить проблемы в системе мотивации персонала;

- разработать рекомендации в целях совершенствования системы трудовой мотивации и повышения эффективности деятельности предприятия.

Объектом исследования является предприятие сферы ЖКХ ООО «Илишевский жилищный сервис».

Предметом исследования является мотивация деятельности персонала.

Исследования охватывает период с 2016 по 2018 гг.

Для написания работы основными источниками послужили экономическая литература отечественных авторов по тематике мотивации персонала, внутренние документы и финансовая отчетность предприятия.

1 Теоретические основы управления мотивацией

1.1 Понятие, содержание и роль мотивации персонала предприятия

Мотивация трудовой деятельности является сложной, многоаспектной социально-экономической категорией. Особенность данной категории и связанного с ней комплекса понятий состоит в том, что она носит междисциплинарный характер. Понятие мотивации в экономическом смысле появилось в свя­зи с необходимостью стимулирования более производительной работы и обозначает определенную ступень демократизации про­изводства. Понятие мотивации широко употребляется в педагоги­ке, психологии, в промышленной социологии и теории управле­ния.

Четкого и общепринятого определения мотивации не существует. Разные авторы дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Например, у Б.М. Генкина «Мотивация – это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения поставленных целей организации и личных целей» [1].

А.Н. Занковский трактует это понятие следующим образом: «Мотивация – это процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения» [2].

В.Л. Полукаров трактует мотивацию как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [4].

При всех различиях приведенных определений их сближает единое мнение о том, что моти­вация — это, по сути, заявка на трудовое поведение, выбор моти­вов, побуждающих человека к труду, к соответствующей активно­сти. В настоящее время, с точки зрения теории управления, моти­вация рассматривается как процесс формирования у работников стимулов к деятельности по достижении личных целей и целей предприятия.

Управление мотивациями основано на тесной связи управленче­ского и индивидуально-психологического содержания мотивации, на том, что управление социальной системой и человеком содержит в себе элемент согласования целей объекта и субъекта управления [6].

Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия [7].

В механизме мотивации задействовано несколько факторов [8]:

• потребности: физиологические (генетически заложенные, первые – пить, есть, дышать, гигиена и вторичные – повышения комфорта), социально-психологические (в труде, общение, самовыражение), интеллектуальные (в познание, умственной деятельности), морально-этические (исторические нормы, идеалы добра и зла, долг перед детьми, чувства сострадания), репродуктивные (воспроизводство людей);
• возможности;
• интерес – мировоззрение человека, направленность поведения личности, способности, черты характера;
• сознание связано с подсознанием и интуицией;
• желание становится стремлением;
• умение как итог обучения и воспитания;
• опыт;
• социум – деятельность человека осуществляется в общности, которая построена на общении, через которое личность реализует свою социальную сущность;
• совместимость – физиологическая, социально-психологическая, интеллектуальная, морально-этическая, репродуктивная.

Рисунок 1 – Механизм мотивации [8]

Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями [9].

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью по­буждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем оп­ределенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [10].

Выделяют два основных типа мотивирования [11]:

1. внешнего воздействия на человека с целью побуждения его про­
   изводить определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего результату. Этот тип напоминает торговую сделку:
   «Вам даю, что Вы желаете, а Вы удовлетворяете Мое желание»;
2. формирование определенной мотивационной структуры че­ловека. Этот тип мотивирования носит воспитательный и образова­тельный характер. Его осуществление требует гораздо больших зна­ний, усилий, способностей, но и результаты превосходят результаты первого типа мотивирования.

В узком смысле слова мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуж­дениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стрем­ление работника удовлетворить свои потребности (получить опре­деленные блага) посредством трудовой деятельности [12].

Мотивация труда является важнейшим фактором результатив­ности работы. Работа менеджера заключается в том, чтобы опре­делить побуждения и потребности работников и направить их по­ведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи [13].

Рассмотрим роль мотивации в достижении целей организации (рисунок2).

Рисунок 2 – Модель мотивации для достижения целей орагнизации [10]

Производственный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознагражде­ние, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

Определенные мотивационные побуждения человека — это ре­зультат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом [14].

Основные внутренние импульсы индивида дополняются стрем­лением к компетентности, имеющим большое значение для ме­неджмента организаций, преследующим цели достижения высо­кого качества продукции и предоставления наилучшего сервиса.

Мотивационные побуждения подразделяются на четыре груп­пы: мотивация к достижениям, мотивация принадлежности к груп­пе, мотивация компетентности, мотивация власти [5].

Мотивация к достижениям — это побуждение некоторых инди­видов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха [15].

Мотивация принадлежности к группе — это стремление некото­рых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми [15].

Ориентированные на достижения сотрудники работают с боль­шим усердием в тех случаях, когда менеджер всесторонне оценива­ет их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий. А эф­фективность труда индивидов, мотивированных принадлежностью к группе, существенно повышается, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество [16]. Работник, ори­ентированный на достижения, выбирает в помощники коллег, обладающих профессиональными знаниями, не очень заботясь о своих чувствах к ним; но те, кто мотивирован на работу в группе, стремятся окружить себя товарищами (испытывая внутреннее удо­влетворение от общения с друзьями в процессе труда) и получить достаточную свободу для развития такого рода отношений.

Мотивация компетентности — это стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество.

Ориентированные на компетентность сотрудники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением при­менять свои навыки для решения сложных проблем. Наиболее важно то, что они умеют анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой профессиональный уровень [17].

Мотивированные компетентностью работники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно вос­принимают низкие результаты. Стремление к качественному вы­полнению заданий может быть настолько велико, что индивид недооценивает значение человеческих взаимоотношений и работы в команде или необходимость поддерживать ритмичность произ­водства [18].

Мотивация власти — это стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации. Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать влияние на свои организации и согласны принять на себя связанный с этим риск.

Мотивированные властью индивиды — прекрасные менеджеры, но только в том случае, когда их стремления направлены во благо организации, а не к достижению личного успеха [17].

Процесс мотивации заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения [19].

Рисунок 3 – Процесс формирования мотива [5]

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна задругой стадий [10]. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уясне­ния того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна нижеприводимая модель (рисунок 2.4).

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность прояв­ляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потреб­ность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Чело­век фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего до­биться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На дан­ной стадии происходит увязка четырех моментов [20]:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии чело­век затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, кото­рые, в конечном счете должны предоставить ему возможность получе­ния чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление дейст­вия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На дан­ной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало же­лаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабле­ние, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степе­ни снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотива­ции к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возник­новения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рисунок 4 – Схема мотивационного процесса [11]

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практиче­ского развертывания мотивации. Важным фактором является неоче­видность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, ка­кие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном про­цессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности нахо­дятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачас­тую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия от­дельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать не­предвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная ре­акция с его стороны на мотивирующие воздействия [21].

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждо­го конкретного человека уникальным и не на сто процентов предска­зуемым, является различие мотивационных структур отдельных лю­дей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных лю­дей, различная степень зависимости действия одних мотивов от дру­гих. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведе­ние людей.

1.2 Анализ содержательных теорий мотивации

В процессе изучения вопроса, каким образом можно побудить человека достигать це­лей, не всегда совпадающих с его личными целями, возник ряд мотивационных теорий.

Различают две группы таких теорий: содержательные теории мотивации и про­цессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентифи­кации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории Абрахама Маслоу, Дэвида Макклелланда, Фредерика Херцберга и некоторых других исследователей).

Более современные процессуальные теории мотивации основы­ваются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания: это теория ожидания, теория спра­ведливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение основных физиологических, или первичных потребностей, и психологиче­ских или вторичных потребностей.

Первичные потребности возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического суще­ствования людей. Вторичные — носят более абстрактный характер, так как речь идет о требованиях разума и духа, нежели человече­ского тела.

Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности.

Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

Обычно выделяют четыре основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу, Ф. Херцберга, Д. Макклелланда и К. Альдерфера). Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более раз­витых мотивационных моделей.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас дей­ствовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. По­требности можно группировать по-разному. А. Маслоу создал пя­ти ступенчатую иерархическую модель. Он выделяет пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания): фи­зиологические, потребности в безопасности, отношения принад­лежности, потребность в самоуважении, потребности в самовыра­жении. Их можно представить в виде пирамиды (рисунок .5) [5].

А. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность опре­деляет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлет­воренная потребность больше не определяет поведение, т.е. не действует как фактор мотивации [23].

Рисунок.5 – Пирамида потребностей А. Маслоу [8]

Потребности удовлетворяются в определенном порядке.

Первоначально должны быть удовлетворены потребности низ­ших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления.

Физиологические потребности и потребность в безопасности — это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение.

Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие. По мнению А. Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны опреде­ляют, какие потребности будут доминировать. Потребности, свя­занные с уважением личности, являются индивидуальными. Сле­довательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут су­ществовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека [24].

Согласно концепции Маслоу аппелировать к потребностям более высоких уровней иерархии возможно лишь поле того, как будут удовлетворены потребности более низких уровней. В итоге вывод: руководителю необходимо решить, какие активные потребности движут людьми [4]. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория мотивации Д. Макклелланда. С развитием экономических отношений и совершенствова­нием управления значительная роль в теории мотивации отводит­ся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Макклелланд.

Д. Макклелланд считал, что людям присущи три потребности [25]: власти, успеха и причастности (рисунок 6).

Рисунок 6 – Модель Макклелланда [25, с. 204]

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обяза­тельно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При наивысшей по­требности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсут­ствует склонность к авантюризму или тирании, основной явля­ется потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а про­цессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делеги­ровать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами [24].

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим. Людей с развитой потребностью при­частности привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше вре­мени и периодически собирая таких людей отдельной группой [26].

Согласно теории Д. Макклелланда люди, стремящиеся к влас­ти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сде­лать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работ­ников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расши­рить. Их руководители должны способствовать этому [5].

Двухфакторная мотивация Ф. Херцберга.Во второй половине 50-х гг. ХХ века Ф. Херцберг со своими сотрудниками разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Ф. Херцберг выделил две категории факторов [4]:

• гигиена;
• мотивация.

Гигиенические факторы – особенности условий труда, которые способны оказывать дестимулирующее воздействие только тогда когда они неудовлетворительны.

Мотиваторы – факторы человеческих отношений в бизнесе, который способны усиливать мотивацию.

1 группа - «гигиенические факторы» [11]:

• заработная плата;
• социальные блага;
• условия работы - физические, внешние;
• статус;
• климат организации, рабочая атмосфера, обстановка;
• отношение к руководству и коллегам.

2 группа - «мотивирующие факторы»:

• интересная работа – увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность расширить свои знания;
• самостоятельность и полномочия, свой участок работы;
• возможность добиться ощутимых результатов;
• признание достижений, выражаемое через рост дохода, пол­номочий, степени трудности задач;
• профобучение и повышение квалификации как непрерывный
  процесс.

Согласно Херцбергу, при отсутствии или недостаточной степе­ни присутствия гигиенических факторов у человека возникает не­удовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неаде­кватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотиви­рует работников на повышение эффективности деятельности [24].

Теория Херцберга – это продолжение и развитие теории Маслоу: мотиваторы сосредоточены на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности нижних уровней.

Для того чтобы использовать теорию Херцберга в мотивационном менеджменте наиболее эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Рисунок 7 – Теория мотивации Херцберга [11]

ERG-теория Альдерфера. Альдерфер согласен с Маслоу, что индивидуальные потреб­ности можно разместить в виде иерархии. Однако предлагаемая им иерархия включает только три категории потребностей и названа ERG — по начальным буквам этих категорий:

1. существование (existence) — потребности, удовлетворяемые
   такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия ра­боты;
2. родственность (relatedness) — потребности, удовлетворяемые
   значимыми общественными и межличностными отношениями;
3. рост (growth) — потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида.

Потребности в существовании по Альдерферу соответствуют физиологическим потребностям в защите и безопасности по Мас­лоу; потребности в родственности — потребностям в общественной и личностной принадлежности, потребности в росте — потребно­стям в уважении и самовыражении (рисунок.8).

ERG-теория мотивации Альдерфера отлична от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предполагал, что удовлетворенные потребности являются домини­рующими и что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого порядка [27].

Рисунок 8 – Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера [28]

Теория Альдерфера содержит интересное предложение менед­жерам относительно поведения. Если высшие потребности вашего подчиненного (например, рост) не удовлетворены, возможно, вследствие политики предприятия или недостатка ресурсов, в выс­ших интересах менеджера попытаться переопределить усилия под­чиненного на достижение потребностей в родственности или су­ществовании [24].

ERG-теория полагает, что индивиды в своем поведении склон­ны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потреб­ностей.

Как видно, каждая из вышеописанных теорий, каждая из них имеет что-то особенное, отличитель­ное, что дало ей возможность получить широкое признание теорети­ков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной осо­бенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потреб­ности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать не­кие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классифика­ции всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Рисунок 9 – Соотношение групп потребностей в теориях мотивации [8]

Так, например, потребность достижения в теории Макклелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребно­сти роста в теории Альдерфера — группе потребностей, входящих в на­бор мотивирующих факторов теории Херцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

На рисунке.9 дано некое условное соответствие групп потребностей, выделяемых в данных четырех концепциях.

1.4 Методы мотивации трудовой деятельности персонала

Материальные методы мотивации. Суть материальных (экономических) мотивов состоит в том, что люди в ре­зультате требований, предъявляемых к ним организацией, получа­ют определенные материальные выгоды, повышающие их благо­состояние. Они могут быть прямыми — денежный доход, и косвен­ными, облегчающими получение прямых [30].

Прямая экономическая мотивация выражается в форме денеж­ных доходов, связанных с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалифи­кации, стажа работы, количества и качества затраченного труда.

Можно выделить четыре основные функции заработной платы:

1. воспроизводственную - обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы;
2. мотивационную (стимулирующую), предполагающую повышение заинтересованности в развитии производства;
3. социальную, способствующую реализации принципа социальной справедливости;
4. учетно-производственную, характеризующую меру участия живого труда в про­цессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержек производства.

Каждая функция – это часть единого целого заработной платы, и каждая функ­ция предполагает не только существование других функций, но и содержит в себе их элементы. Например, такие функции, как учетно-производственная, воспроизводствен­ная, стимулирующая, одновременно играют и социальную роль. В свою очередь в воспроизводственной функции реализуются стимулирующая и учетно-производственная функции заработной платы. Вместе с тем, при общем единстве одна из функций (или не­сколько) в определенной степени противоположна другой, а то и исключает другую, снижает результат ее действия.

Сейчас важнейшей задачей выступает усиление мотивирующей функции зара­ботной платы в общей совокупности всех ее функциональных назначений [31]. Возможность достижения высокого уровня стимулирующей роли заработной платы обосновывается, в первую очередь, тем, что в структуре доходов трудящихся и их семей она составляет пре­обладающую часть доходов по сравнению с другими источниками.

Мотивирующая роль заработной платы может повышаться только на основе бо­лее глубокого познания ее стимулирующей функции.

Мотивирующая функция заработной платы - ее свойство направлять интересы трудящихся на достижение требуемых результатов труда (большего количества, более высокого качества) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудово­го вклада.

Мотивирующая роль заработной платы проявляется в обеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами трудовой деятельности работников.

Таким образом, мотивирующую роль можно представить как своеобразный «дви­гатель» мотивирующей функции [32].

Повышение уровня мотивирующей роли заработной платы зависит от ряда фак­торов, которые можно разделить на две группы:

• внутренние;
• внешние.

К внутренним относится организация заработной платы. Под организацией зара­ботной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, та­рифная система, премии, доплаты и надбавки).

Из внешних факторов можно выделить следующие: преобразование системы управления, организационных структур производства, правовых основ и норм хозяйст­вования, соответствие спроса и предложения на товары и услуги, устранение приписок, взяток, других видов нетрудовых доходов.

В зависимости от способа, характера влияния внешних факторов на стимулирую­щую роль заработной платы можно выделить следующие:

- влияющие на действенность организации заработной платы (преобразование системы управления, правовых основ и норм хозяйствования);

• влияющие на структуру доходов трудящихся и долю в них заработной платы (получение доходов от собственности, акций, нетрудовые до­ходы и т.д.);
• влияющие на психофизическое состояние человека, его стремление к высоко­производительному труду с целью получения большего вознаграждения (улучшения микроклимата в коллективе и семье, условий труда, быта и отдыха работников).

Среди многообразия факторов повышения мотивирующей роли заработной пла­ты доминирующее значение имеют внутренние факторы, т.е. организация заработной платы, которая базируется на определенных принципах.

Принципы организации заработной платы - это объективные, научно обоснован­ные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Можно выделить следующие:

• неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;
• соответствие меры труда мере его оплаты;
• материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;
• обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Каждый принцип отражает действие нескольких экономических законов (таблица 1).

Организация заработной платы – это обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также построение совокупности со­ставных элементов 5.

Таблица 1 – Связь принципов организации и функций заработной платы

Принципы	Соответствующая функция
Принцип обеспечения опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы	Мотивирующая функция
Принцип соответствия меры труда мере его оп­латы	Стимулирующая и социальная функция
Принцип материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов труда	Стимулирующая функция
Принцип неуклонного роста номинальной и реальной заработной платы	Воспроизводственная функция

Организация заработной платы, устанавливая соответствие между величиной тру­дового вклада и получаемой суммой денежных средств, предполагает наличие трех необ­ходимых элементов:

1. механизм оценки качества труда и условий трудовой деятельности (тарифная сис­тема, система договоров и т.п.);
2. механизм оценки необходимых затрат труда на данном рабочем месте или нор­мированного результата труда, являющегося условием получения вознаграждения (нормы труда, нормированные задания и т.п.);

3) механизм установления зависимости между трудовым вкладом, его эффективно­стью, качеством труда и мерой участия в коллективном доходе, суммой выплачи­ваемых денежных средств (формой и системой оплаты труда).

При организации заработной платы в фирме затрагиваются интересы работода­телей и работников. Поэтому у сторон должны быть равные права в решении вопросов оплаты труда. Общая последовательность работы по организации заработной платы со­стоит из решения задач, объединенных в три крупных блока 23:

1. выбор форм оплаты труда;
2. выбор способа формирования основной заработной платы;
3. выбор системы поощрения.

Стабильное развитие предприятия в нынешних условиях трудно обеспечить только своевременным выполнением работниками производственных зада­ний и норм труда. Это может быть достигнуто только при условии наиболее полной реа­лизации творческого потенциала каждого работника, предоставлении ему достаточных полномочий для выбора путей достижения поставленной задачи, высокой заинтересо­ванности в результатах работы всего коллектива предприятия.

Установление зависимости размера вознаграждения от результатов труда опреде­ляется и целесообразностью создания механизмов гибкого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры, с тем, чтобы временные проблемы со сбытом выпускаемой про­дукции не сопровождались сокращением персонала. Гибкая система заработной платы позволяет сократить издержки на рабочую силу при сохранении гарантированных тарифных ставок (окладов) и способствует выходу предприятия из кризисной ситуации.

При разработке механизма стимулирования персонала за результаты труда необ­ходимо использовать комплексный подход, включающий в себя всю совокупность факто­ров и закономерностей, отражающих развитие научно-технического прогресса и особен­ности перехода к рыночным отношениям. Система стимулирования должна отражать цель и направленность вознаграждения применительно к каждой группе, коллективу и наемному работнику. Она должна включать в себя показатели, реально отражающие ин­дивидуальные и коллективные результаты труда, а также условия, размеры и периоды премирования, источники и виды вознаграждения, учитывающие не только вклад, но и реальные потребности каждого из работников.

Независимо от характера и типа организации система оплаты труда, ориентиро­ванная на стратегический успех, должна отвечать следующим требованиям 29:

• оплата труда должна производиться в строгом соответствии с объемом выполняе­мой работы, ее качеством и значимостью для организации;
• величина оплаты труда должна обеспечивать конкурентоспособность организа­ции на рынке рабочей силы;
• каждый работник должен иметь возможность отследить формирование своего дохо­да. Этим гарантируется объективность и справедливость получаемого заработка;
• в основу построения системы оплаты труда должны быть положены единые кри­терии и принципы для всех должностей. Только в этом случае можно достичь объ­ективной дифференциации вознаграждения внутри организации, а следователь­но, и эффективной мотивации.

Кроме заработной платы и премий получает распространение еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. При регулярном осуществлении таких выплат люди видят конкрет­ные результаты своей работы. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует иници­ативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов. Косвенная экономическая моти­вация основана на мотивации свободным временем. Она выража­ется в следующих формах: сокращенном рабочем дне, увеличенном отпуске, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты; скользящем или гибком гра­фике, делающем режим работы более удобным для человека, что позволяет ему заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

Нематериальные методы мотивации. В современных компаниях не менее важной, чем материальное вознаграждение, является система нематериального стимулирования. Эффективные технологии немате­риального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20% [31].

К нематериальным методам мотивации относятся следующие.

Возможности для профессионального и личностного развития сотрудника. Их компания может обеспечить посредством планирования карьеры. Мероприятия по пла­нированию карьеры заключаются в том, чтобы показать сотруднику, какое место в ком­пании (должность) он может занять, если приобретет соответствующий опыт и знания. Планы карьеры, как правило, разрабатываются с учетом тщательного анализа работы (должности), а также с учетом целей самого работника. Определить то, насколько со­трудник может достичь поставленных целей, позволяют оценочные мероприятия, в том числе аттестация. Результаты аттестации отражаются на продвижении работника по служебной лестнице, а также на размерах и формах вознаграждения сотрудников.

Для многих компаний развитие карьеры сотрудника является приоритетным на­правлением, поэтому большинство работодателей исповедует негласный принцип: при появлении вакантного места в первую очередь необходимо попытаться заполнить его кандидатами из числа работников компании, и только во вторую очередь, обратиться на рынок труда. Для таких компаний характерен также следующий принцип: если в тече­ние определенного времени сотрудник не продвигается по службе, то его увольняют.

Другим фактором профессионального роста является профессиональное обуче­ние в компании. Учебные мероприятия служат серьезным стимулом для повышения уровня мотивации сотрудников. Прежде всего, это обусловлено тем, что сотрудники, по­стоянно развивающие и приобретающие новые навыки и знания, заинтересованы в их применении в практической деятельности 29.

Моральное стимулирование может выражаться в различных формах, при этом основной принцип морального стимулирования заключается в том, чтобы выразить при­знание и одобрение сотрудника - его достижений, уровня ответственности, компетент­ности.

К методам морального стимулирования можно отнести следующее 29:

• условия, при которых сотрудники испытывали бы профессиональную гор­дость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха;
• присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это «что-то» должно получить имя своего создателя: например, отли­чившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значимость);
• признание, которое может быть устным или письменным, личным или пуб­личным. Суть личного признания состоит в том, что отличившихся работников упоми­нают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат. Также признание мо­жет выражаться в виде письменных благодарностей от руководства компании за отлично
  выполненную работу. Кроме того сотрудникам могут вручаться награды за особые заслу­ги, например, звание лидера продаж или лучшего по профессии или сотрудника месяца и т.д. При этом награда может сопровождаться ценным подарком, (например, туристиче­ской путевкой, ноутбуком и т.д.);
• похвалы при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения. Иными сло­вами, похвалы необходимы, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точ­ку и приступить к новой работе;
• одобрение в ходе работы, если работа выполняется качественно и правильно. В этом случае уместны такие слова: «правильно, продолжайте», «покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось». Одобрение можно сочетать с рекомен­дациями, даже с критикой: «здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку». При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать
  другое средство выполнения работы;
• поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Ос­новная цель поддержки, - устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод необходимо использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подав­ленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет и необходимые знания, и умения, но не справляется с выполнением задачи.

Эффективность перечисленных методов морального стимулирования достигается при условии наличия в компании атмосферы взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательного отношения со сто­роны руководства и коллег.

Предоставление сотрудникам всевозможных льгот является весьма распростра­ненным методом мотивации в современных компаниях. Самым популярным видом не­материального стимулирования является «социальный пакет», представляющий собой набор льгот, предоставляемых компанией своим сотрудникам. Виды льгот, включаемых с «социальный пакет» многообразны и зависят от финансовых возможностей компании. Перечислим некоторые из них29:

1) программы медицинского страхования работников, в рамках которых работо­датель предоставляет сотрудникам возможность воспользоваться услугами негосударст­венного медицинского страхования за счет компании;

1. другие виды страхования, к которым относятся туристическое страхование, как в командировках, так и на отдыхе; страхование личного имущества сотрудников (квартиры, гаража, дачи, автомобиля); страхование автогражданской ответственности; страхование от неизлечимых заболеваний, которые могут привести к гибели человека (инфаркт, инсульт, онкологические заболевания и т.д.) и др.;
2. программы пенсионного обеспечения дают гарантию достойной пенсии со­трудникам компании.
3. питание в течение рабочего дня.
4. транспортные расходы сотрудников на дорогу из дома на работу и обратно
5. отдых сотрудников также может оплачиваться работодателем.
6. гибкий график работы может быть представлен в виде неполной рабочей не­дели, сокращенного рабочего дня, сдвига времени начала и окончания работы.
7. культурные мероприятия - в последнее время распространенный метод мотивации сотрудников. Для этого сотрудникам предоставляются бесплатно или со скидкой билеты в театры, на концерты и выставки.
8. материальная помощь во многих компаниях производится в случае возникно­вения определенных семейных обстоятельств, таких как, например, юбилей, свадьба, ро­ждение детей, смерть близких родственников, а также в некоторых экстренных случаях - кража, потоп, пожар и т.д.

Стоит отметить, что далеко не все специалисты в области управления персоналом относят перечисленные виды льгот к нематериальному стимулированию 22. Многие HR-практики считают, что к нематериальным методам относятся только моральное стиму­лирование и возможность профессионального развития. При этом перечисленные льго­ты, по их мнению, относятся к материальной мотивации, т.к. способствуют снижению совокупных расходов сотрудников и их семей.

2 Анализ системы мотивации на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Илишевский жилищный сервис» (ООО «Илишевский жилищный сервис») создано 01 сентября 2008 года на основании Федерального закона Российской Федерации от 06 июля 2007 года №185-ФЗ «О фонде содействия реформирования ЖКХ».

Общество с ограниченной ответственностью «Илишевский жилищный сервис», создано на основании решения общего собрания учредителей (протокол N 1 от 01 августа 2008 года) создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», в целях улучшения качества жилищно-коммунального обслуживания граждан.

Место нахождения Общества: 452260, Республика Башкортостан, Илишевский район, село Верхнеяркеево, улица Свердлова, д.55.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности управление недвижимым имуществом, обслуживание и ремонт многоквартирными домами, создание предпосылок для повышения качества жилищно-коммунального обслуживания потребителей и снижения стоимости коммунальных услуг 33,34.

ООО «Илишевский жилищный сервис» заключает договоры на выполнение работ и оказание услуг с муниципальными предприятиями или предприятиями иных форм собственности, а затем осуществляет контроль качества и объемов оказанных услуг, а так же производит сбор денежных средств и расчет с поставщиками услуг.

Основные задачи ООО «Илишевский жилищный сервис» 34:

• управление многоквартирным жилым фондом;
• предоставление жилищно-коммунальных услуг населению;
• создание жителям комфортных условий проживания.

Основными видами деятельности ООО «Илишевский жилищный сервис» являются:

• управление недвижимым имуществом;
• консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
• распределение бюджетных денежных средств, поступивших для содержания жилищного фонда;
• оказание коммунальных услуг;
• управление эксплуатацией жилого фонда;
• деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей; распределение воды;
• удаление сточных вод;
• распределение тепловой энергии;
• вывоз бытового мусора;
• осуществление дорожного строительства и водопроводных сетей;
• оказание услуг строительными механизмами, транспортными средствами и инвентарем;
• деятельность по производству и реализации строительных конструкций и строительных материалов;
• производство общестроительных работ;
• устройство покрытий зданий и сооружений;
• монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
• производство отделочных работ;
• техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
• деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта;
• деятельность автомобильного грузового транспорта;
• работы общестроительные по строительству автомобильных дорог, железных дорог, аэродромов и спортивных сооружений.

Общество занимается управлением многоквартирными домами и обслуживанием жилищного фонда. На данный момент на обслуживании общества находятся 72 (семьдесят два) многоквартирных дома – 1 249 квартир, общей площадью 53,2 тысяч квадратных метров. Количество проживающих в МКД 2 480 человек. Обслуживание включает в себя: электро, - тепло, - водоснабжение и водоотведение, сбор мусора, содержание жилья и до 01 октября 2018 года капитальный ремонт.

Автотранспортное подразделение занимается благоустройством улиц и очисткой снега Яркеевский СП, Юнновский СП. И по заявкам других организации и Сельских поселений. В данном подразделении находятся 5 тракторов МТЗ 82, автогрейдер ДТ -75, 2 автомобиля КАМАЗ-5511, экскаватор.

ООО «Илишевский жилищный сервис» является молодой и перспективной компанией.

Миссия предприятия звучит следующим образом: «Мы стремимся создавать и поддерживать качественную систему эксплуатации жилищного фонда, максимально комфортные условия проживания граждан и рациональный расход денежных средств собственников жилья. Мы стараемся найти индивидуальный подход к каждому и надеемся на эффективное и продолжительное сотрудничество!».

Обслуживаемый ООО «Илишевский жилищный сервис» фонд построен достаточно давно, что обуславливает наличие множества проблем, которые возникают при эксплуатации старого жилья. Доля новостроек в фонде управляющей компании мала, но и здесь есть свои проблемы: не достаточно выполненное благоустройство, претензии к качеству застройки, проявляющиеся строительные дефекты.

Тесно сотрудничая с домовыми комитетами многоквартирных домов ООО «Илишевский жилищный сервис» старается найти золотую середину и разрешить возникшую ситуацию по возможности не ущемляя прав никого из собственников (жильцов). При этом, во многих многоквартирных жилых домах, находящихся на обслуживании ООО «Илишевский жилищный сервис» ежегодно внедряются энергосберегающие технологии, такие как: установка энергосберегающих светильников, модернизация тепловых узлов, смена и поверка общедомовых приборов учета и многое другое.

В процессе модернизации тепловых узлов, специалистами ООО «Илишевский жилищный сервис» устанавливаются системы погодного регулирования, что позволяет в значительной мере экономить потребляемую жилым домом тепловую энергию.

ООО «Илишевский жилищный сервис» имея основную цель деятельность - управление многоквартирными домами оказывает следующие виды услуг:

-ведение технической документации на дом и внутридомовое инженерное оборудование;

-ведение расчетов с нанимателями, арендаторами и собственниками жилых и нежилых помещений за предоставляемые услуги (расчёт квартплаты; печать квитанций, обслуживание базы данных);

-ведение бухгалтерского и статистического учёта;

- выдача проживающим в доме расчетных документов, составление актов;

-подготовка собственникам предложений по перечню требуемых работ по ремонту и содержанию общего имущества многоквартирного дома, его инженерного оборудования и устройств;

- планирование и экономические расчеты по финансированию работ и услуг по содержанию и ремонту общего имущества, капитальному ремонту дома и его инженерного оборудования;

- подготовка документов для проведения общего собрания собственников помещений в многоквартирном доме;

-организация санитарного содержания многоквартирного дома и придомовой территории;

- информирование граждан;

- отчетность перед собственниками помещений в многоквартирном доме об исполнении обязательств по договору управления;

- выявление жилых и нежилых помещений, свободных от обязательств, своевременное информирование муниципальных органов о наличии таковых;

- информирование надзорных органов о незаконных перепланировках и переустройстве в жилых и нежилых помещениях;

- актирование фактов не предоставления жилищно — коммунальных услуг проживающим в многоквартирном доме;

-прием населения, рассмотрение предложений, заявлений и жалоб, поступающих от населения и принятие соответствующих мер;

- учет собственников помещений в многоквартирном доме;

-представление устных разъяснений гражданам (нанимателям, Собственникам жилых помещений и членам их семей) о порядке пользования жилыми помещениями и общим имуществом многоквартирного дома.

- осуществление контроля за качеством жилищно-коммунальных услуг (отопления, горячего водоснабжения, холодного водоснабжения, водоотведения).

- заключение договоров на выполнение работ по содержанию и ремонту общего имущества многоквартирного дома с подрядными организациями, осуществление контроля за качеством выполненных работ;

- обеспечение поставки коммунальных услуг потребителям:

1. отопления и горячего водоснабжения – путем заключения договора энергоснабжения с ресурсоснабжающей организацией;
2. холодного водоснабжения и водоотведения– путем заключения договора с поставщиком на предоставление услуг от имени и за счет средств потребителей;
3. электроэнергии- путем заключения договора энергоснабжения с ресурсоснабжающей организацией;

-заключение договоров на обслуживание и ремонт лифтов, дератизацию помещений, обслуживание систем дымоудаления и пожарной сигнализации, вывоз ТБО.

- заключение договоров об использовании общего имущества собственников помещений в многоквартирном доме.

В рамках осуществления своей деятельности в ООО «Илишевский жилищный сервис» разрабатывается план работы по каждому конкретного многоквартирному дому. Для каждого вида работ устанавливается периодичность выполнения, контроль за исполнением плановых работ лежит на руководителях среднего звена. Пример плана работ на очередной год приведен в Приложении А.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

Представим в графической и табличной форме основные финансово-экономические показатели, по которым можно судить о его эффективности.

Таблица - Основные экономические показатели 35,36

	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста 2017 от 2016, %	Темп роста 2018 от 2017, %	Темп роста 2018 от 2016, %
Выручка, тыс. руб.,	7798	7890	7896	101,2	100,1	101,3
Себестоимость, тыс. руб.	7684	7740	7772	100,7	100,4	101,1
Валовая прибыль, тыс. руб.	114	150	124	131,6	82,7	108,8
Прочие доходы, тыс. руб.	198	130	229	65,7	176,2	115,7
Прочие расходы, тыс. руб.	214	176	333	82,2	189,2	155,6
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	98	104	20	106,1	19,2	20,4
Налог на прибыль, тыс. руб.	24	15	3	62,5	20,0	12,5
Чистая прибыль, тыс. руб.	74	89	17	120,3	19,1	23,0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3201,70	3370,22	3547,60	105,3	105,3	110,8
Затраты на рубль реализации работ и услуг, тыс. руб.	0,985	0,981	0,984	99,6	100,3	99,9
Производительность труда тыс.р./чел	185,67	192,44	197,40	103,6	102,6	106,3
Площадь обслуживаемого жилого фонда, м2	53301	53256	53256	99,9	100,0	99,9
Расходы на 1м2 полезной площади, тыс. руб.	0,144	0,145	0,146	100,8	100,4	101,2
Доходы на 1м2 полезной площади, тыс. руб.	0,146	0,148	0,148	101,3	100,1	101,3

На основании данных таблицы можем сделать вывод, что объем выручки, темпы прироста себестоимости ниже чем темпы прироста выручки, результатом чего является рост валовой выручки предприятия. Так с 2016 по 2017 гг. прирост валовой выручки составил 31%, однако с 2017 по 2018 гг. прибыльность валовая снизилась на 18%.

Чистая прибыль в 2018 г также демонстрирует резкое снижение, 2018 год был сложным для предприятия.

Это связано, во-первых, с высокими затратами на эксплуатацию и обслуживание фонда многоквартирных домов ввиду высокой степени их износа, а также слабой платежной дисциплиной населения.

Объектом учета и калькулирования себестоимости в ООО «Илишевский жилищный сервис» являются услуги предоставляемые населению, в основу калькуляции положена такая единицы как квадратный метр общей площади жилья.

В связи с тем, что ООО «Илишевский жилищный сервис» занимается обслуживанием жилого фонда, проанализируем затраты по содержанию и эксплуатации жилого фонда. Учёт затрат на производство в ООО «Илишевский жилищный сервис» организован в соответствии с «Методикой по планированию, учёту и калькулированию себестоимости услуг жилищно-коммунального хозяйства», которая разработана в соответствии с «Положением о составе затрат по производству продукции, работ, услуг, включаемых в себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли» и другими нормативными актами.

Себестоимость услуг в сфере ЖКХ представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства и реализации услуг, сырья материалов, топлива, энергии, основных средств, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство и реализацию, то есть все затраты организации жилищно-коммунального хозяйства, обеспечивающие выполнение договорных обязательств по реализации услуги потребителю.

Учет затрат и калькулирование себестоимости в ООО «Илишевский жилищный сервис» нужен для своевременного, полного и достоверного отражения фактических затрат на производство и реализацию услуг в документах о финансово-хозяйственной деятельности, а также контроль за эффективностью использования материальных, энергетических, трудовых и финансовых ресурсов.

Калькулирование единицы услуги на предприятии производится с целью обоснования тарифа на жилищно-коммунальное хозяйство, исчисления налогов, а также для оценки эффективности технологических и экономических мероприятий по развитию и совершенствованию производственно-экономической деятельности предприятия.

Затраты на 1 рубль реализации немного сократились в 2018 г по сравнению с 2017 на 4%, в 2018 г. по сравнению с 2016 гг. на 1 %. Расходы на 1м² обслуживаемой площади увеличиваются с 2016 по 2018 гг., за счет увеличения себестоимости. Доходы на 1м² площади также увеличиваются, что происходит в основном за счет увеличения тарифов. Так доходы на 1 м² в 2017 г. по сравнению с 2016 г. выросли на 1,3%, в 2018 по сравнению с 2016 на 1%.

В течение рассматриваемого периода состав затрат остается неизменным, а структура различна.

В структуре затрат наибольшая часть приходится за оплату труда. Так в 2018 г. доля затрат на оплату труда основного производства составила 23% (1832,6 тыс. руб.); дополнительного производства - 22 % (1715 тыс. руб.). Отчисления во внебюджетные фонды составило в 2018 г - 14%. Таким образом, о совокупность статей расходования на персонал приходится 59% от всех затрат.

На предприятии в 2018 г. существенно возрастают прочие затраты за счет увеличения затрат на привлечение автотранспорта сторонних организаций по причине того, что свой автотранспорт был в нерабочем состоянии.

Исходя из анализа затрат, которые увеличиваются как в целом так и в расчете на 1 м² обслуживаемой площади, следует, что предприятию необходимо изыскивать резервы для снижения расходов.

Другой проблемой в деятельности предприятия является задолженность населения по оплате за услуги ЖКХ и связанная с этим негативным фактором проблема задолженности ООО «Илишевский жилищный сервис» перед обеспечивающими компаниями.

По данным финансовой отчетности на 1 января 2018 г. задолженность населения составляла более 57 млн. руб., на конец 2018 г. задолженность населения превысила 72 млн. руб.

Это ставит предприятие в финансово трудное положение потому как предприятие не может рассчитаться по своим обязательствам, и наряду с ростом дебиторской задолженности растет кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

Кредиторская задолженность предприятия создается практически на 100% за счет задолженности населения.

Предприятие имеет наиболее крупные заложенности перед обеспечивающими компаниями:

• задолженность перед ООО «Уют» - 5 384,4 тыс. руб. в том числе цессия – 361,0 тыс. руб.
• задолженность перед ООО «Водолей» - 1 177,3 тыс. руб. в том числе цессия – 173,2 тыс. руб.
• задолженность перед ООО «ЭСКБ» - 644,7 руб.

По данным бухгалтерского баланса, на конец 2018 года у предприятия есть задолженность по налогам и внебюджетным фондом – 350 тыс. руб.

Из таблицы финансовых результатов деятельности предприятия видим, что экономическое положение предприятия хоть и ухудшилось, однако оно остается достаточно стабильным и устойчивым. В рассматриваемый период предприятие не несет убытков, и остается финансово устойчивым.

Рассчитаем для предприятия показатель рентабельности продаж, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж рассчитаем по формуле:

(3.1)

В 2016 г = 74/7798 *100 = 0,949 %

В 2017 г. =89/7890 *100 = 1,128 %

В 2018 г. = 17/7896 *100 =0,215 %

В силу отраслевой принадлежности предприятия показатель рентабельность очень мал, что объясняется тем что ООО «Илишевский Жилищный сервис» является своего рода посредником между предприятиями, создающими благо (энергия, вода, тепло) и жителями многоквартирных домов, находящихся на обслуживании предприятия. По аналогии с иными экономическими показателями рентабельность продаж с 2016 по 2017 гг. увеличилась, а в 2018 г. наблюдается резкое снижение.

В целом можно судить, что 2018 год был для предприятия сложным.

Предприятие в сложных экономических условиях, галопирующей инфляции, на фоне падения платежеспособности населения и роста задолженности за услуги ЖКХ остается безубыточным. Предприятие проявило социальную ответственность и не прибегало к сокращению кадров как способу сокращения расходной части.

2.3 Анализ трудовых ресурсов и системы мотивации персонала

На сегодняшний день в ООО «Илишевский жилищный сервис» работают 40 человек. Из них административно-управленческий персонал - 9 шт. единиц, 17 человек - работники осуществляющие основную деятельность, 14 человек работники автотранспортного производства.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется директором Общества, назначаемый Общим собранием Участников Общества сроком на три года

Организационная структура управления ООО «Илишевский жилищный сервис» представлена совокупностью должностей, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Для структуры управления ООО «Илишевский жилищный сервис» не характерны подразделения ввиду малой величины организации. Структура управления предприятия соответствует своей организационно-правовой форме, масштабам и направлениям деятельности (для каждого направления деятельности предусмотрена своя штатная единица).

В рамках организационной структуры наблюдаются функциональное распределение должностей, каждый работник отвечает за свой «фронт работы», однако отсутствие как таковых функциональных подразделений не позволяет назвать структуру функциональной, линейные связи наблюдаются в отношении подчинения высшему руководству. В структуру существует один-два уровень управления.

Рисунок - Организационная структура управления

Структуру управления предприятия можно назвать плоской. У подобной структуры есть ряд преимуществ: процесс коммуникации прост и хорошо налажен, между руководителем и подчиненными связи менее формальны, более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения нечетко определенных задач, у работников больше возможностей проявить себя. Однако у сложившейся структуры есть и недостатки, это перегрузка высшего руководства, отвечающего за «всё» затрудненный контроль и процесс координации деятельности подчиненных.

Организационная структура ООО «Илишевский жилищный сервис» находится во взаимозависимости с управленческой функцией на предприятии. Управление структурой предприятия основано на наделении определенными полномочиями и ответственностью отдельных работников, отвечающих за определенные направления деятельности предприятия и вместе с тем работающие как единое целое для достижения общего результата.

Организационная структура определяет такие характеристики управления как скорость принятия решения, подотчетность, ответственность работников. Основная нагрузка по выработке и реализации управленческих решений возложена на высшее руководство.

Управленческий процесс на предприятии достаточно централизован. По наиболее важным вопросам решением принимается по согласованию с директором. В случае спорных моментов высшее руководство осуществляет координирование, что называется в «ручном режиме».

В общем, структура отвечает основным требованиям деятельности предприятия. Организационная структура гибкая, характеризуется адекватной управляемостью, и способностью быстро приспосабливаться к изменяющимся условиях.

Директор предприятия лично знает каждого работника, всегда с вниманием относится к производственным проблемам старается оказать всевозможное содействие.

Все сотрудники административно-управленческого персонала ООО «Илишевский жилищный сервис» являются специалистами в областях, которыми они занимаются. Высшее руководство предприятия имеет высшее техническое и экономическое образование, имеет большой опыт работы в сфере ЖКХ.

Штат сотрудников относительно стабилен, около половины сотрудников работает со дня основания предприятия.

Процесс управления персоналом в рамках предприятия не имеет больших масштабов. Высшее должностные лица осуществляют общее руководство, решая текущие вопросы, требующие их вмешательства и слабо регламентируют деятельность сотрудников.

В общем виде управление заключается в следующем: определение потребности в персонале, установление правил внутреннего трудового распорядка, разработка должностных инструкций, инициирование дополнительной подготовки персонала, изменение формы оплаты труда, подбор персонала в случае необходимости.

Потребность в персонале возникает не часто.

В настоящее время штатное расписание соответствует масштабам и сфере деятельности предприятия, все должности заняты и пополнение штата или набор на места выбывших сотрудников не требуется.

Руководство предприятия разрабатывает для каждого сотрудника должностные инструкции, в которых прописываются конкретные функциональные обязанности работника. Должностные инструкции позволяют распределить обязанности между сотрудниками и определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками.

Управление предприятия не требует больших усилий со стороны руководства ввиду его малого размера. Малое количество уровней управления позволяет быстро передавать информацию между должностями и тем самым достигается высокая степень управляемости. ООО «Илишевский жилищный сервис» является открытой структурой, быстро адаптирующейся к меняющимся условиям окружающей среды.

Одну из ключевых ролей в успешности деятельности предприятия, особенно имеет ее персонал, от исполнительности, профессионализма зависит выполнит ли предприятие возложенные на него задачи.

В силу высокой значимости ценных сотрудников предприятия встает вопрос об эффективности мотивации персонала для сохранения кадров, потому как в случае отсутствия таковой качество работы ухудшается и сотрудник ищет более выгодное место работы.

Кадровый потенциал предприятия характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. Проанализируем трудовые ресурсы предприятия по приведенным характеристикам.

Таблица – Кадровый состав ООО «Илишевский жилищный сервис»

Категория персонала	Должность	Кол-во	Кол-во	Кол-во
		2016 г	2017 г	2018 г
Руководители	Директор	1	1	1
	Главный инженер (заместитель директора)	1	1	1
Специалисты	Юрисконсульт	1	1	1
	Главный бухгалтер	1	1	1
	Бухгалтер	1	1	1
	Кассир	2	1	1
	Секретарь	1	1	1
	Специалист по кадрам	1	1	1
	Паспортист	1	1	1
Рабочий персонал	Тракторист	5	5	5
	Водитель	5	5	5
	Разнорабочий	4	4	4
	Дворник	6	6	5
	Слесарь-сантехник	3	3	3
	Машинист-грейдерист	1	1	1
Инженерно-технический персонал	Энергетик	1	1	1
	Мастер	2	1	1
	Мастер по эксплуатации	0	1	1
	Механик	2	2	2
	Диспетчер	2	2	2
	Начальник автотранспортного производства	1	1	1
ИТОГО		42	41	40

Данные таблицы 3.2 свидетельствую о постоянности кадрового состава предприятия, исключения составляет только должности кассира и дворника. Численность этих должностей сократилась на 1 штатную единицу каждая из- за увольнения работников по собственному желанию, ввиду оптимизации персонала принято решение не принимать на работу выбывших сотрудников, а распределить объем работы по других работникам, предоставив доплату за дополнительный объем работы.

В 2016 году существовало в штатной структуре 2 единицы мастер, ввиду увольнения 1 мастера, 1 штатная единица в штатном расписании упразднена, введена по производственной необходимости должность мастера по эксплуатации.

В структуре персонала предприятия преобладает рабочий персонал, что вполне объяснимо сферой деятельности предприятия.

Таблица - Численность персонала по образованию, чел

	2016 г	2003 г	2018 г
Высшее образование	13	13	13
Среднее специальное	12	12	12
Полное среднее	17	16	15

В целом можно говорить что образовательный уровень персонала повышается, это происходит в основном за счет выбытия менее квалифицированного персонала и замещение его сотрудниками с более высоким образовательным уровнем.

Таблица - Возрастная структура персонала

Показатели по возрасту	Кол-во, чел			Доля, %
	2016 г	2003 г	2018 г	2016 г	2003 г	2018 г
25 – 29	4	4	3	9,5	9,8	7,5
30 –35	13	13	13	31,0	31,7	32,5
35-40	14	13	14	33,3	31,7	35,0
40-45	6	6	5	14,3	14,6	12,5
45-50	4	3	3	9,5	7,3	7,5
более 50	1	2	2	2,4	4,9	5,0

Возрастная структура оптимальна. Большую часть персонала составляют работники от 30 до 40 лет, средний возраст работников - 37 лет.

Текучесть кадров на предприятии относительно невелика за 2 года 6 человек уволились, и на их место приняты другие сотрудники. Структура персонала по стажу представлена данными

Таблица Структура персонала по стажу, в 2018 г.

Стаж работников	Количество сотрудников (чел.)	Доля общего числа сотрудников (%)
От 1 года до 2 лет	6	15%
От 2 до 5 лет	19	48%
От 6 до 7 лет	15	38%
ИТОГО	40

Опыт работы на рассматриваемом предприятии большинства специалистов превышает 4 года. Текучесть сотрудников в последние 2 года на предприятие происходила за счет выбытия по собственному желанию работников. Выбытие сотрудников происходило по инициативе работников и было невыгодным для предприятия, так как оно теряло квалифицированные кадры (юрист, механик, главный бухгалтер, 1 дворник, энергетик, 1 водитель). По всей видимости, условия работы на предприятии не вполне удовлетворяют людей, и они уходят на другие предприятия. Сохранение тенденции к увеличению выбытия и смены персонала может в дальнейшем привести к нехватке или ненадлежащей квалификации кадров.

Рассчитаем основные показатели движения кадров на предприятии за период 2016-2018 гг.

Определим коэффициент оборота по приему по формуле .2, Коэффициент общего оборота по формуле .3 коэффициент текучести кадров определим по формуле 34.

Кпр = Чпр/Чсп, (.2)

Коб = (Чпр+Чув)/Чсп, (.3)

Ктек =Чув/Чсп*100% (4)

где Чпр - численность принятых работников;

Чсп - среднесписочная численность.

где Чув - численность уволенных работников.

Кпр = 11/41= 0,27

Коб = (11+11)/41= 0,54

Ктек = 11/41*100 =26,83

То есть за 2016-2018 гг. обновилось более четверти состава работников, причем 6 работников сменились в последнем году рассматриваемого периода. В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%, то есть на исследуемом предприятии текучесть за последние три года превысила более чем в 2,5 раза «нормальный уровень». Важно отметить, что текучести подвержены не только рядовые работники, которые по общему правилу подвержены большему уровню текучести, но и специалисты, чьи должности менее подвержены движениям кадров.

Чтобы понять другие причины текучести кадров на предприятии, также проанализируем оплату труда в ООО «Илишевский жилищный сервис».

Заработная плата – это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между  работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. В современных экономических реалиях нашей страны материальное вознаграждение за труд является очень чувствительной областью.

Сейчас важнейшей задачей выступает усиление стимулирующей функции заработной платы в общей совокупности всех ее функциональных назначений. Возможность достижения высокого уровня стимулирующей роли заработной платы обосновывается, в первую очередь, тем, что в структуре доходов трудящихся и их семей она составляет, как уже отмечалось, преобладающую часть доходов по сравнению с другими их источниками.

Эффективность использования трудовых ресурсов и уровень производительности труда любого предприятия находится в тесной связи с оплатой труда. Так, с ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. Поэтому учет оплаты труда имеет большое значение для любого предприятия.

Уровень оплаты труда принято характеризовать средней заработной платой за отрезок времени (обычно год). Изменение средней заработной платы влияет на расход фонда зарплаты, на себестоимость реализуемых услуг. Величина средней заработной платы, как правило, зависит от производительности и в принципе рост производительности труда является основным источником повышения средней зарплаты.

Целью анализа оплаты труда как средства мотивации сотрудников является поиск резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии – это сокращение непроизводительных потерь времени, повышение коэффициента реализуемости услуг, увеличение производительности труда и др.

От того, как и в каких соотношениях распределяются затраты по оплате труда, зависит уровень материальной заинтересованности работников в качестве и количестве выполняемой ими работы. Эти расходы должны выплачиваться наиболее экономично и оптимально поощрять качество и количество труда.

На предприятии действует повременно-премиальная система оплаты труда, которая предполагает складывание заработной платы их двух частей. Первая часть - это оклад, предусмотренный в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются по решению руководства ежеквартально. Премиальный фонд во многом зависит от экономических результатов деятельности предприятия и от собираемости платежей за услуги ЖКХ от населения. В данной связи особо важной частью работы является стремление к оптимизации расходов, эффективному использованию имеющихся ресурсов, применению энергоэффективных технологий. Данная форма оплаты труда призвана стимулировать работников реализовывать услуги ЖКХ надлежащего качества, следить за расходами на реализацию услуг, выявлять точки роста экономических результатов деятельности.

С целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда на предприятии разработано положение о ежемесячном премировании работников, в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в повышении производительности труда, качества оказания услуг, снижения издержек и потерь рабочего времени.

Начисление премии производится в зависимости от трудового вклада. Положением об оплате труда предусмотрен должностной оклад и возможность получения премиальной части заработной платы, которая начисляется по итогам месяца на совещании высшего руководства. Однако на деле работники в 2018 году получали премию всего 1 раз. Для сравнения в 2017 и 2016 гг. премии начислялись по результатам полугодия. Вряд ли такое положение сможет стимулировать работников на особо качественный труд.

Социальная обеспеченность работников предприятия помимо материальной обеспеченности, обусловленной размером оплаты труда характеризуется такими показателями как: улучшение условий труда и укрепление здоровья работников; социальная защищенность членов трудового коллектива.

Так на предприятии ООО «Илишевский жилищный сервис» все нормы, правила и процедуры организации труда не противоречат Гражданскому и Трудовому кодексу РФ, а также Уставу предприятия.

Согласно трудовому договору, руководство ООО «Илишевский жилищный сервис» обязалось:

• обеспечивать безопасные условия труда, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, осуществлять мероприятия, направленные на улучшение условий труда и производственного быта;
• создавать условия для профессионального роста персонала, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
• проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям за счет прибыли предприятия при необходимости. По факту за 2 последних года ввиду отсутствия средств по данной статье расходов на профессиональную подготовку и переподготовку не направлялся ни один сотрудник, в 2016 г. - курсы повышения квалификации прошел главный бухгалтер предприятия.

Большое значение имеют вопросы социальной защищенности работников. Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, приобретение путевок, единовременных пособий к юбилейным датам, отпуску и т.д. Такие меры способствуют улучшению материального и социального положения работников предприятия и их можно только приветствовать.

Уровень обеспечения социальной защищенности работников ООО «Илишевский жилищный сервис» можно оценить как низкий. Практика оказания материальной помощи на предприятии не применяется, также ничего не делается для обеспечения работников жильем или принятия мер по оказанию помощи в его приобретении.

В целях анализа степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности на исследуемом предприятии было проведено анкетирование работников. Анкетирование, является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников, позволяющий за короткое время получить важную информацию о мотивации работников, дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса была разработана анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени на предприятии удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Результаты анкетирования представлены в приложении Б.

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле (3.5):

, (5)

где - шкала удовлетворенности;

- число респондентов, ответивших на данный вариант;

- общее число опрошенных.

Результаты анкетирования позволяют судить о достаточно плохих показателях удовлетворенности трудовой деятельности. Подавляющее число индексов имеют отрицательное значение. И хотя в общем люди довольны своей работой, степень удовлетворения материальным вознаграждением за труд мала, особенно необоснованно низкой по трудозатратам считается зарплата рабочих специальностей.

У людей крайне мала уверенность в завтрашнем дне. Работники не считаю, что существующее материальное вознаграждение способствует эффективному вложению своего труда со сторону персонала. И хотя люди понимают, что их благосостояние зависит от благосостояния самого предприятия, общая неудовлетворенность прослеживается по итогам всего анкетирования.

Таким образом, анализ основных показателей детальности предприятия, анализ системы управления персоналом и в частности системы мотивации в ООО «Илишевский жилищный сервис» выявил следующее проблемы:

1) Оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника, что не стимулирует производственную инициативность и усердие в должной степени. Материальная части мотивации работников не привязана к конкретным плановым и нормативным показателям, несистемность результатов труда и оплаты за труд является источником роста издержек хозяйственной деятельности и дополнительных затрат. Так, например, дополнительные расходы в 2018 году увеличились за счет привлечения сторонней транспортной техники для осуществления основной деятельности предприятия. И хотя само предприятие располагает необходимыми основными средствами, однако ненадлежащий контроль за состоянием техники стал причиной выходя ее из строя, что повлекло увеличение затрат на автотранспортное обслуживание в 2018 по сравнению с 2017 г. почти в 2 раза.

В данной связи, недостатком можно считать и отсутствие какой бы то ни было репрессивной составляющей мотивации, потому как в отсутствии «наказания рублем» сотрудники воспринимают случившиеся поломки, дефекты в работе, потери как рабочие моменты.

2) Мотивация нематериальными стимулами в организации развита недостаточно. По большей части нематериальная мотивация заключается в награждении отличившихся работников в профессиональный праздник - день работника ЖКХ. Данная мера воспринимается по большей части как дежурная мера.

3) Престиж работы в организации невысок, отсутствует сильная организационная культура, которая бы способствовала сплоченности коллектива в деле достижения целей предприятия, вопросу условий труда уделяется внимание ровно предписанное законодательством;

4) Текучесть кадров свидетельствует о том, что люди не очень держатся за свою работу, причем текучесть характерна для должностей, как специалистов административно-управленческого персонала, так и для рабочих специальностей. Коэффициент текучести за 2016-2018 гг. составил 26,83 %, что является достаточно высоким показателем движения кадров.

Текучесть кадров уровня специалистов связана напрямую с проблемой высокой задолженность населения за услуги ЖКХ перед «ООО Илишевский жилищный сервис». Дело в том что основная работа по взысканию задолженности ложится на юриста, а сотрудник в этой должности в 2018 году сменился, что, разумеется не способствовало плодотворной работе по взысканию задолженности в суде.

Рассмотренная система мотивации позволяет судить о несовершенстве управления на исследуемом предприятии, что требует пересмотра основ управления мотивации и выработке мероприятий по совершенствования мотивации персонала и повышения степени удовлетворенности работников трудовой деятельностью и ее результатами.

3 Управление мотивацией персонала

3.1 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

При рассмотрении мотивации следует сосредоточить внимание на факторах, способных заставить человека действовать и усиливают его действия, основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав работнику то, что он считает для себя ценным. «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение-это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс в рамках исследуемого предприятия может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

• сознание работником своих потребностей как системы предпочтения;
• выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации;
• осуществление действия;
• получение вознаграждения;
• удовлетворение потребности.

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Как показало проведенное исследование, система мотивации, действующая на предприятии не способствует, должным образом, росту производительности труда и стремлению каждого сотрудника внести свой весомый вклад в развитие предприятия. Причиной увольнения является не большая заработная плата, неуверенность в завтрашнем дне и отсутствие возможности карьерного роста. Выявленные в ходе анализа проблемы и слабые места предприятия ослабляют позиции предприятия. Кадровый ресурс в рамках действующей систему мотивации не использован в должной мере. В силу несовершенства системы мотивации в ООО «Илишевский жилищный сервис» неиспользования ряда стимулов и способов мотивации предлагается разработать систему мероприятий направленных на улучшение мотивации персонала предприятии и повышение степени удовлетворенности трудовой деятельностью работников предприятия. Для повышения мотивации труда должны быть параллельно использованы как материальные так и нематериальные методы.

Так, для совершенствования системы трудовой мотивации необходимо реализовать комплекс мер.

1) Материальная мотивация должна иметь четкую шкалу измерения, на предприятии должна быть выстроена система плановых показателей, которые должны достигаться отдельными категориями работников. Система материальной мотивации должна быть выстроена не только с позиции поощрения, но и с позиции наказания. То есть за недовыполнение показателей логично, что работник должен недополучить заработную плату. При этом результаты и планы результативности отдельных подразделений и работников должны быть реальными, понятными, достижимыми и должны быть целью работы сотрудников. Также каждый оцениваемый сотрудник по результатам своей деятельности и вынесения решения о премировании должен иметь возможность задать вопросы, и даже оспорить результаты оценки эффективности выполнения должностных обязанностей, иначе такая система шкалирования результатов деятельности может встретить мощное сопротивление. Каждый сотрудник должен знать, что его личная результативность это залог дополнительного вознаграждения, человек не должен стремиться «отбыть» на работе положенное время, он должен стремиться достичь запланированный результат. При всем при этом репрессивная мотивация должна занимать меньшее место, чем поощрительная ее часть.

Так, например, насущная проблема повышения затрат на автотранспортное обслуживание в 2018 г. могла быть решена через:

- разработку внутри автотранспортного производства системы планов надлежащего состояния производства. Так, например плановый показатель - бесперебойная работа транспорта автотранспортного производства должна стать критерием оценки работы данного подразделения и основанием для премирования сотрудников отвечающих за надлежащее содержание транспорта. Это позволило бы сократить дополнительные расходы более чем на 100 тыс. руб., что несоразмерно с потенциальными затратами на премирование отдельных работников (2 механика).

- введение карательной составляющей материальной мотивации, в положение о премировании необходимо дополнить нормы, которые позволили бы лишать части премии лиц не выполнивших в должной мере плановые показатели подразделения, допустившие материальные и производственные потери, которые могли бы быть устранены субъективным участием человека в деле управления материальными и человеческими ресурсами. Данные меры следует ввести для повышения качества труда и в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию.

Система материальной заинтересованности в ООО «Илишевский жилищный сервис» должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы.

В сфере материального мотивирования также целесообразно реализовать следующие мероприятия:

• ежегодное увеличение (индексация) заработной платы не ниже уровня инфляции;

- совершенствовать условия и критериев оплаты труда, введение дифференцированной оплаты труда. Дифференцированная система материального стимулирования, должна предполагать такой порядок, когда установленный процент от выручки получают не все сотрудники, а именно те от которых зависит непосредственно прирост выручки. Так, например, проблему высокой задолженности оплаты услуг ЖКХ населением можно хотя бы частично решать через материальное мотивирование юриста к взысканию задолженности. К этой работе также целесообразно привлекать мастера, поскольку объем задолженности большой и охватить весь объем работы юристу будет проблемно, мастер же имея личный опыт работы с жильцами обслуживаемых многоквартирных домов по вопросам предоставления услуг ЖКХ, многих знает лично и может составить разъяснительную беседу по вопросу досудебного урегулирования задолженности. Повышение личной заинтересованности будет способствовать более усердной работе с населением путем разъяснительной работы и заключение с населением соглашений об урегулировании задолженности.

Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса и стажа работы.

За счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии можно ослабить проблему текучести кадров на предприятии и закрепить кадры на рабочем месте.

• материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации;
• доплаты за работу в праздничные и выходные дни для стимулирования и закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

2) Систему нематериальной мотивации необходимо существенно расширить и дополнить такими мерами как:

- создание доски почета за добросовестный труд и особые заслуги. Любому даже самому рядовому работнику будет приятно увидеть свою фотографию на такой доске. Появление фотографии сотрудника на Доске почета как минимум вызывает любопытство у коллег, как максимум человек будет стремиться попасть на нее, улучшив результаты своего труда. На доске почета можно организовать кармашек для отзывов от жильцов многоквартирных домов чьи дома обслуживает предприятие. По итогам полугодия или года можно премировать работников «провисевших» на доске почета больше других.

- организация, хотя бы изредка, конкурсов на звание лучшего работника по категориям, дух соперничества и стремление получить признание зачастую являются большим стимулом чем материальная мотивация.

3) Проблему невысокой престижности труда в рамках рассматриваемого предприятия в основном в силу невысокой заработной планы необходимо решать через совершенствование условий труда, создание благоприятного климата в коллективе, создание сильной организационной культуры, чтобы человек воспринимал взаимоотношение в коллективе как дополнительной благо, которое хотя бы отчасти добавляет ценности денежного вознаграждения за труд. Финансовое положение предприятия пока не позволяет повысить заработную плану, однако руководство может сконцентрироваться на менее затратных факторов мотивирования. Человек не удовлетворенный своей зарплатой и вдобавок не удовлетворенный своим рабочем местом и соседями по кабинету быстрее покинет предприятие, чем человек, который чувствует себя комфортно на рабочем месте и с физической и моральной стороны.

Для этого необходимо создать на рабочем месте комфортные условия труда, речь не идет о том, что у каждому необходимо купить дорогое кожаное кресло, но у каждого работника должно быть все необходимое для рабочего комфорта, например принтер должен быть не один на этаж, а хотя бы в каждом кабинете на 3-4 человека, батареи в кабинете должны быть в зимнее время нормальной температуры, а не заставляющей человека значительную часть времени искать способа согреться и т.д. Факторы условий труда должны быть факторами, способствующими эффективности, а не факторами которые необходимо преодолеть, чтобы выполнить свою должностную обязанность.

Насущной непроизводственной проблемой на предприятии является прием пищи, многие работники берут с собой обед, который вынуждены принимать на рабочем месте. В данной связи организация помещения для приема пиши и оборудование его минимальным количеством столов и микроволновой печью способствовало бы повышению удовлетворенности условиями труда и другим положительным моментом было бы то, что работник часть своего обеденного времени мог бы использовать на трудовые обязанности, так как не все тратят на прием пищи целый час.

Организация служебного автобуса также будет являться фактором повышения удовлетворенности своей работой.

Организационную культуру необходимо поднимать организацией совместных мероприятий, вовлечением сотрудников в интересное занятие. Проведение корпоративных мероприятий, поездок позволит почувствовать каждого частью чего-то общего, в рамках нетрудовых взаимоотношений и рождения неформальных общностей выстраиваются отношения взаимовыручки, сопричастности.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих на предприятии, при этом на нее могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Нематериальное стимулирование и повышение престижности труда и приверженности предприятию на предприятии должно также задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений:

• открытые и доверительные отношения руководителя и работников;
• повышение квалификации персонала,
• участие персонала в управлении предприятием, необходимо поощрять предложения работников по повышению эффективности отдельных производственных операций.
• воспитание в сотрудниках духа гордости за свое предприятие, стремления трудиться на его благо.

Одной из социальных особенностей работников рыночного предприятия, является болезненное внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, доступ к информации о зарплате сотрудников можно ограничить, а заработную плату работники организации могут получать через банковскую систему по пластиковой карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития. Совершенствование системы управления мотивацией и отдельных ее направлений позволит повысить качество работы персонала, и как следствие прибыльность и финансовую устойчивость предприятия.

3.2 Оценка эффективности управления мотивацией персонала

Управление персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

При оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от деятельности.

Эффективность и эффект могут принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

• роста производительности труда и повышения его качества;
• удовлетворенности трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря наличию профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Могут иметь место и промежуточные результаты, например: повышение квалификации сотрудников, повышение престижности работы. Конечным же результатом является увеличение объема выручки от реализации услуг лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост выручки от реализации, производительности труда и т. п.) и как сумму частных эффектов от реализации конкретных мотивационных мероприятий.

Определяя эффективность предложенных мероприятий управления мотивацией определим основные затраты и экономический эффект от них.

Таблица– Анализ затрат и эффекта от реализации мероприятий

Мера совершенствования мотивации	Предполагаемые затраты	Предполагаемый эффект	Результативность мер знак «-» затраты; Знак «+» прирост доходности, сокращение затрат
Введение нормативных (плановых) показателей для подразделений и отдельных должностей.	Затраты отсутствуют	Будут ликвидированы потенциальные потери, затраты убытки. В сравнении с 2018 г. затраты могут сократиться минимум на 100 тыс. руб. если весь автопарк будет в рабочем состоянии	+100 тыс. руб.

Продолжение таблицы

Мера совершенствования мотивации	Предполагаемые затраты	Предполагаемый эффект	Результативность мер знак «-» затраты; Знак «+» прирост доходности, сокращение затрат
Внедрение системы «наказания рублем»	Затраты отсутствуют	Экономия фонда оплаты труда, компенсация экономией возможных материальных потери от недобросовестного выполнения должностных обязанностей.	Экономическую выгоду примем равной нулю, потому как дефекты сложно поддаются планированию
Индексация заработной платы не ниже уровня инфляции. 8,6% за 2018 год.	Затраты на оплату труда + к фонду оплаты труда 305,1 тыс. руб.	Повышение производительности труда, стремление эффективно работать.	-305,1 тыс. руб. (на данную величину возрастет себестоимость за счет повышения ФОТ)
Дифференцированная оплата труда	Премиальные надбавки за интенсификацию труда по взысканию задолженности за оплату услуг ЖКХ. Прирост заработной платы юриста +12 тыс. Прирост зарплаты мастера + 8 тыс. руб.	Прирост возвратности задолженности - 5% от объема задолженности. 7393 тыс. руб. * 5%, = 369,65 тыс. руб.	Сокращение дебиторской задолженности и как следствие сокращение кредиторской задолженности на 369,65 тыс. руб. Данный эффект в расчет экономической эффективности принят не будет так как возврат дебиторской задолженности не приведет в росту прибыли, а только позволить сократить задолженность перед поставщиками

Продолжение таблицы

Мера совершенствования мотивации	Предполагаемые затраты	Предполагаемый эффект	Результативность мер знак «-» затраты; Знак «+» прирост доходности, сокращение затрат
материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации; доплаты за работу в праздничные и выходные дни для стимулирования закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия	В расчете по 5000 на 1/3 штатной численности персонала 66 тыс. руб.	Явного экономического эффекта нет.	-66 тыс. руб. (увеличение себестоимости за счет дополнительной матпомощи)
создание доски почета за добросовестный труд и особые заслуги	Организация стенда доски почета = 4 тыс. руб.	Ожидаемый эффект от мер нематериального мотивирования: Выручка повышается на 5% +394,8 тыс. руб. Затраты за счет оптимизации и повышения эффективности снизятся не менее чем на 2 % - 155,44 тыс. руб. Снижение себестоимости будет за счет снижения таких затрат как: - затраты на сырье и материалы, за счет экономного и рационального использования, оптимизации процессов. -	Затраты -4 тыс. - 10 тыс. руб. - 80 тыс. руб. - 20 тыс. руб. Доход +155,44 тыс. руб. +394,8 тыс. руб.
организация конкурсов на звание лучшего работника по категориям	Затраты на конкурс 2 раза в год = 5000 премия * 2 раза = 10000
создание благоприятного климата в коллективе	Явные затраты отсутствуют
повышение качества условий труда	Затраты на дополнительную меблировку = 80 тыс. Затраты на оборудование помещения для приема пищи = 20 тыс. руб.

Окончание таблицы

Мера совершенствования мотивации	Предполагаемые затраты	Предполагаемый эффект	Результативность мер знак «-» затраты; Знак «+» прирост доходности, сокращение затрат
Организация автобуса (аренда)	100 тыс. руб.	- расходы на проведение аварийно-восстановительных работ, внеплановых ремонтов собственных основных фондов и фонда обслуживаемых многоквартирных домов; - потери от простоев по внутрипроизводственным причинам и недостачи материальных ценностей в производстве и на складах при отсутствии виновных лиц и т.п.	-100 тыс. руб.
Проведение корпоративных праздников	2 раза в год по 25 тыс. Затраты =50 тыс.		-50 тыс. руб.
ИТОГО		Доход	650,24 тыс. руб.
		Затраты на совершенствование системы мотивации	635,1 тыс. руб.
		Экономический эффект	15,23 тыс. руб.

Поскольку понятие «эффективность» предполагает соизмерение результатов, полученных в ходе выполнения мер, и затрат по их осуществлению, формула показателя эффективности внедрения системы мероприятий по совершенствованию системы мотивации выглядит следующим образом:

15,23/635,1 * 100% = 2,3%.

Рассчитанный показатель показывает, что внедрение системы мотивации полностью окупается экономией средств от реализации мероприятий.

Экономический эффект небольшой всего 15,23 тыс. рублей, однако и прибыльность бизнеса в 2018 г. всего 17 тыс. рублей, что не позволяет однозначно сказать что реализация мероприятий будет малоэффективной. Многие из экономических эффектов не могут быть оцифрованы, вложения в человеческий потенциал предприятия имеет долгосрочную стратегическую основу, и если на самом первом этапе меры по совершенствованию систему мотивации хотя бы не убыточно, значит предлагаемая система совершенствования жизнеспособна.

Новая система мотивации персонала также способная открыть новые точки роста предприятия и значит его эффективности и прибыльности.

Полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

Эффективность процесса управления мотивацией определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня оснащенности и удовлетворенности трудом, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как передовые технологии.

Заключение

Современный уровень развития экономики не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономи­ческих и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям прихо­дится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

В ходе анализа системы управления персоналом в ООО «Илишевский жилищный сервис» было выявлено, что действующая на предприятии система мотивации не способствует, должным образом, росту производительности труда и стремлению каждого сотрудника внести свой весомый вклад в развитие, напротив, работники чувствуя свою «безнаказанность» могут допускать действия или бездействия провоцирующие дополнительные затраты и потери на предприятии. Данные обстоятельства позволяют говорить о том, что система мотивации персонала требует совершенствования.

Автором работы предложены мероприятия, направленные на улучшение мотивации персонала предприятия и повышение степени удовлетворенности трудовой деятельностью ее сотрудников.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы и реализовываться в следующих направлениях:

• ежегодное увеличение (индексация) заработной платы;
• совершенствовать условия и критериев оплаты труда, введение дифференцированной оплаты труда;
• использование как поощрительной мотивации за особые заслуги, так и карательных мер за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей повлекших потери для предприятия;
• материальная помощь работникам в сложных жизненных условиях, доплата;
• доплаты за работу в праздничные и выходные дни;
• организация помещения для приема пищи;
• организация служебного автобуса.

Применение методов исключительно материального поощрения постепенно приводят к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда, поэтому целесообразно эффективно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование в ООО «Илишевский жилищный сервис» должно задействовать следующие психологические и социальные аспекты трудовых отношений:

• поддержание комфортного психологического климата и сильной организационной культуры в рамках предприятия;
• вовлечение рядовых работников в процесс управления предприятием путем внесения рациональных предложений;
• открытые и доверительные отношения руководителя и работников;
• воспитание в сотрудниках духа гордости за свое предприятие, стремления трудиться на его благо;
• организация и проведение совместных культурно-досуговых мероприятий.

Таким образом, в ходе работы поставленные цель и задачи были достигнуты.

Список использованных источников

1. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook146/book/index/index.html?go=part-005*page.htm, (дата обращения 01.09.2015.).
2. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. 4-е изд. М.: «Флинта» - МПСИ, 2016. - 648 с.
3. Соломанидина Т.О. Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, текстах, кейсах). 2 издание. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2011. – 128 с.
4. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. - 240 с.
5. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.
6. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март, 2016. - 224с.
7. Магура М.И. Современные персонал-технологии.  – М:  ЮНИТИ, 2011. - 211 с.
8. Демчук О.Н. Теория организаций: Учебное пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – М.: Флинта: МПСИ, 2009. – 264 с.
9. Михалева Е.П. Менеджмент: Конспект лекций. – М. 2009. – 192 с.
10. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2017. - 670 с.
11. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. 3-е изд. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2016. - 416 с.
12. Оганесян И.А. Управление персоналом организации.- Мн.: Амалфея, 2008. – 256 с.
13. Адаир Д.  Эффективная мотивация. – М.: Изд-во Эксмо, 2008. – 178 с.
14. Самая эффективная система мотивации персонала / Сообщество HR-менеджеров. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/samaya-effektivnaya-sistema-motivacii-personala (дата обращения 10.09.2015).
15. Мотивация персонала в компании: проблемы и решения / Сообщество HR-менеджеров. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/motivatsiya-personala-v-kompanii-problemy-i-resheniya (дата обращения 09.09.10.2015).
16. Мотивация персонала. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://ctotakoe.blogspot.com/2009/01/motivation.html (дата обращения 01.10.2015).
17. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. // Экономические стратегии. 2016. № 8. – С 10-11.
18. Новикова М. Почему не работают системы мотивации.// Генеральный директор». 2011. № 8. – С 23-24
19. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.
20. Мотивация персонала / Бизнес Образование России. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_294.html (дата обращения 12.09.2015.).
21. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2016. № 4. - С. 23-34
22. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2010. – 176 с.
23. Хлюнева М.В. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5. – С 4-6.
24. Мотивация персонала. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://azps.ru/articles/personal.html (18.09.2015.).
25. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330 с.
26. Шеклтон Р. Мотивация — меняющийся подход / Персонал Микс. 2011. № 5. – С. 17-18.
27. Аскаров 3. Е. Мотивации к качественному труду. – М.: Рипол-Классик, 2011. – 351 с.
28. Коровина Ю. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Персонал Микс. 2007. № 6. – С. 14-15.
29. Фролова   Т . А .  Экономика   предприятия. /   конспект   лекций  /  Т .А.  Фролова . –  Таганрог  : Изд-во  ТРТУ.   Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m170/10_1.htm (03.10.2015.).
30. Лукасевич И.Я. Финансовая система мотивации менеджеров. / Корпоративный менеджмент. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/motivation/eva_salary.shtml (17.09.2015.).
31. Успенская Е. Система мотивации на разных этапах жизненного цикла компании. // Финансовый директор. 2017. № 9. – С. 11-13.
32. Черни В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса. // Финансовый директор. 2017. № 11. – С. 20-22.
33. Официальный сайт «ООО Илишевский жилищный сервис» Электронный ресурс. - Режим доступа: ilishjilservis.ru (дата обращения 01.09.2015)
34. Устав ООО ««ООО Илишевский жилищный сервис»» Электронный ресурс. - Режим доступа: ilishjilservis.ru (дата обращения 01.09.2015)
35. Бухгалтерский баланс за 2016-2018 гг. «ООО Илишевский жилищный сервис»
36. Отчет о прибылях и убытках ««ООО Илишевский жилищный сервис»

Приложение А - План работ на 2018 год по содержанию и ремонту общего имущества многоквартирного дома по адресу: ул. Советская 10, мер по снижению расходов на работы (услуги), выполняемые (оказываемые) управляющей организацией, с указанием периодичности и сроков осуществления таких работ (услуг)

№ п/п	Наименование работ	Периодичность
1.Содержание помещений общего пользования
1.1.	Влажное подметание лестничных площадок и маршей (нижних трех этажей / выше третьего этажа)	ежедневно / 2 раза в неделю
1.2.	Мытье лестничных площадок и маршей	2 раза в месяц
1.3.	Влажная протирка стен, дверей и плафонов	2 раза в год
1.4.	Обметание пыли с потолков	2 раз в год
1.5.	Влажная протирка подоконников, отопительных приборов, почтовых ящиков, перил, шкафов для электросчетчиков	2 раз в месяц
1.6.	Мытье окон	2 раза в год
	II. Санитарное содержание придомовой территории
2.1.	Теплый период
2.1.1.	Подметание территории в дни с минимальными осадками и без осадков	1 раз в сутки
2.1.2.	Скашивание газонов	1 раз в месяц в период с июня по август
2.1.3.	Уборка площадки перед входом в подъезд	1 раз в сутки
2.1.4.	Уборка газонов	1 раз в сутки
2.1.5.	Ремонт просевших отмосток	По мере необходимости
2.1.6.	Уборка контейнерных площадок	1 раз в сутки
2.1.7.	Очистка урн от мусора	1 раз в сутки
2.2.	Холодный период
2.2.1.	Сдвигание свежевыпавшего снега	1 раз в сутки
2.2.2.	Очистка территории от уплотненного снега	2 раза в сутки
2.2.3.	Подметание свежевыпавшего снега	1 раз в сутки
2.2.4.	Посыпка придомовой территории песком	2 раза в сутки во время гололеда
2.2.5.	Механизированная уборка с вывозом снега	по необходимости
2.2.6.	Уборка контейнерных площадок	1 раз в сутки
2.2.7.	Очистка урн от мусора	1 раз в сутки
III. Услуги вывоза твердых бытовых отходов
3.1.	Услуги вывоза твердых бытовых отходов	5 раз в неделю
IV. Подготовка многоквартирного дома к сезонной эксплуатации
4.1.	Консервация системы центрального отопления	При переходе к эксплуатации дома в весенне-летний период

4.2.	Расконсервирование и ремонт поливочной системы	При переходе к эксплуатации дома в весенне-летний период
4.3.	Замена разбитых стекол окон	По мере необходимости
4.4.	Ремонт, регулировка и испытание систем центрального отопления	При переходе к эксплуатации дома в осенне-зимний период
4.5.	Промывка и опрессовка системы центрального отопления	При переходе к эксплуатации дома в осенне-зимний период
4.6.	Утепление трубопроводов в подвальных помещениях	При переходе к эксплуатации дома в осенне-зимний период
4.7.	Утепление и прочистка дымовентиляционных каналов	При переходе к эксплуатации дома в осенне-зимний период
4.8.	Укрепление и ремонт парапетных ограждений, прочистка водосточных труб и ливневой канализации	При переходе к эксплуатации дома в осенне-зимний период
4.9.	Ремонт и укрепление входных и тамбурных дверей, установка отсутствующей фурнитуры на окнах и дверях	При переходе к эксплуатации дома в осенне-зимний период
4.10.	Консервация поливочных систем	При переходе к эксплуатации дома в осенне-зимний период
4.11.	Очистка подъездных козырьков от наледи и снега	При переходе к эксплуатации дома в осенне-зимний период
4.12.	Очистка подъездных козырьков от листьев и мусора	При переходе к эксплуатации дома в весенне-летний период
V. Проведение технических осмотров инженерных систем и оборудования
5.1.	1.Осмотр системы центрального отопления	2 раза в год
5.2.	2.Осмотр водопровода, канализации и горячего водоснабжения	2 раза в год
5.3.	3.Осмотр линий электрических сетей и электрооборудования	2 раза в год
5.4.	Осмотр электрооборудования на лестничных клетках	1 раз в месяц
5.5.	Осмотр силовых установок	1 раз в месяц

5.6.	Устранение незначительных неисправностей в системах водопровода и канализации, теплоснабжения, электротехнических устройств	Прочистка канализационных выпусков, стояков, лежаков, устранение сверхнормативных шумов, регулирование давления – по мере необходимости.
		Проверка исправности канализационных вытяжек ___1____ раз в год.
		Проверка наличия тяги в дымовентиляционных каналах - _2 раза___ в год.
5.7.	Обслуживание и снятие показаний общедомовых приборов учета	ежемесячно
5.8.	Обслуживание оборудования по противопожарной безопасности	Ежемесячно
5.9.	Обслуживание оборудования вентиляционной системы	Ежемесячно
5.10.	Проведение электротехнических замеров: сопротивления, изоляции, фазы-нуль.	Согласно требованиям технических регламентов
6.1.	Выполнение работ, связанных с ликвидацией аварий и неисправностей внутридомового оборудования и сетей	в течение 1 часа после получения заявки диспетчером.
VII. Прочие услуги
7.1.	Дератизация и дезинсекция	Ежемесячно
VIII	Содержание лифта
IX	Управление многоквартирным домом (организация работ, технический надзор, договорная работа, ведение расчетов с поставщиками и заказчиками, расчетно-кассовое, паспортное обслуживание)	Ежемесячно
ВСЕГО

Приложение Б - Результаты анкетирования на степень удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности

№ воп- роса	Кол-во ответивших по вариантам									Индекс удов.	Содержание вопроса
	1	2	3	4				5
1	2	4	11	14				9		-0,6	Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2	4	4	16	9				7		-0,0175	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
3	0	3	20	10				7		-0,525	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
4	2	2	10	18				8		-0,7	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
5	4	8	16	11				1		0,075	Как бы Вы оценили конкурентоспособность предлагаемых услуг
6	4	4	17	11				4		-0,175	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
7	0	8	15	15				2		-0,275	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
8	0	4	15	15				6		-0,575	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
9	0	4	11	15				10		-0,775	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10	3				4	23	6		4	-0,1	дирекции предприятия и ИТР
11	2				2	10	11		15	-0,875	основных рабочих
12	0				0	17	8		15	-0,95	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
13	3				9	12	16		0	-0,025	- от их трудовых усилий
14	1				15	10	8		6	-0,075	- образования, проф. подготовки и опыта работы
15	5				10	15	5		5	0,125	- экономического положения предприятия
16	7				8	11	6		8	0	- того, насколько администрация заинтересована в работнике
17	4				11	11	8		6	-0,025	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии