Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии (на примере ООО «Гудвин»)» (Организационно–экономическая характеристика организации)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что стратегия развитияпомогает предприятию быть конкурентоспособным, легко адаптироваться кизменяющимся условиям внешней среды и добиваться поставленных целей.

Система стратегического управления представляется важным инструментом в развитии деятельности любой современной компании, что обуславливает заинтересованность последних в поиске новых наиболее эффективных методов стратегического управления организацией.

Стратегическое управление направлено на продвижение разработанных стратегий путем использования инструментов менеджмента, среди которых выделяются планирование, бюджетирование, анализ и другие. Рост конкуренции в последние годы усиливает интерес предприятий к поиску новых методов стратегического управления, поскольку имеющиеся не всегда позволяют достичь установленных целей и параметров, что влечет финансовые потери предприятия.

Исходя из этого интерес представляет исследование более перспективных методов контроля и оценки стратегий.

Объект исследования – компания ООО «Гудвин».

Предмет исследования – факторы внешней среды предприятия.

Цель работы – изучить особенности влияния факторов внешней среды на стратегию предприятия ООО «Гудвин».

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы влияния факторов внешней среды на стратегию компании;
провести стратегический анализ факторов внешней среды в ООО «Гудвин» и их влияние на стратегию компании;
разработать конкурентную стратегию на основе результатов стратегического анализа факторов внешней среды ООО «Гудвин».

Теоретической основой работы послужили научные разработки отечественных и зарубежных учёных, посвящённые тем или иным проблемам стратегического управления предприятием, рассматриваемым в работе, а именно, труды Андронова Д.А., Беляковой Г.Я., Головачева А.С., Кроткова А.М., Ивановой Е.А. и другие.

В качестве методов исследования были использованы такие как общенаучные и специальные экономические, в том числе маркетинговые, методы: метод системного анализа, методы стратегического анализа – SWOT и PEST–анализ, исследования операций, статистический метод, метод обобщений, графический и табличный методы и другие статистические методы, сравнительные, балансовые, матричные методы.

Структура работы состоит из введения, трех глав, восьми пунктов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы влияния факторов внешней среды на стратегию компании

1.1 Сущность внешней среды организации

В экономической литературе существует великое множество формулировок внешней среды. Каждый автор, относительно проведенных исследований, выдвигает свое представление о внешнем окружении фирмы. Успешное взаимодействие организации в условиях внешней среды, прежде всего, обеспечивают знания о понятии, ее сущности и составе.

Состав отечественных авторов в области экономики и менеджмента такие как: Демидов А.В., Дзяпшина Л.Т. и Арифуллин М.В. считают, что понятие внешней среды трактуется как: Источник, который направляет предприятию ресурсы, необходимые для поддержания эффективной работы на должном уровне и оказывает самое сильное влияние на деятельность компании[4, 5].

Однако ряд экономистов: Абчук В.А., Гаврилов Л.П. и др. излагают понятие внешней среды в следующем ключе: Совокупность STEP-факторов, переменных и ряда элементов: конкурентов, ресурсов, технологий и экономических условий, введенных «извне», характеризующие условия,где управляемая организация функционирует, достигает своих целей, эффективно управляет своими ресурсами и извлекает доход[1, 3].

Некоторые авторы в экономической области, такие как: Добрина Н.А., Щербакова Ю.Л. и др. включают в понятие внешней среды факторы прямого и косвенного воздействия, таким образом, формируя следующее понятие внешней среды[6]: Набор активных экономических субъектов, социальных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружающей среде предприятия, и прямо или косвенно влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешняя среда - это экономические субъекты, факторы, связанные с организацией инноваций, обеспечивая ее гармоничное развитие, силы, которые влияют на инновационную деятельность и которые существуют независимо от предприятия, организации, но во взаимосвязи в той или иной степени детерминируют как сам инновационный потенциал, так и его проявление.

Таким образом, изучив богатый набор информационных данных, касающихся понятия внешней среды, сформируем собственное определение внешней среды деятельности коммерческого предприятия. «Внешняя среда – совокупность стратегических и локальных факторов, условий, возникающих и действующих за пределами организации, независимо от ее деятельности, оказывающая непосредственное влияние на функционирование торгового предприятия, поддерживая его работу на должном уровне».

Так факторы внешней среды делятся на факторы микро- и макросреды (рисунок 1) [12, с.132].

Факторы макросреды маркетинга являют собой элементы, которые предприятие контролировать не в состоянии.

Рисунок 1 – Внешние факторы маркетинговой среды

Социальные. Трансформация нужд потребителей вследствие роста рождаемости, появления либо увеличения численности лиц пожилого возраста и тому подобное.

Экономические. Уровень безработицы и инфляция в стране, изменение курса валют, динамика роста объемов выпускаемой продукции, период подъема или экономический кризис – в конечном итоге все эти факторы приводят к снижению платежеспособности населения и, соответственно, спроса.

Политические. Правительство, законодательство, местные и региональные органы власти, партии и общественные организации.

Культура. Граждане государства пребывают в обществе, которое формирует мировоззрение и взгляды, взаимоотношения между разными людьми[6, с.76].

Технологические. Следствием развития передовых, более совершенных технологий являются новые, вытесняющие предыдущие, товары.

Субкультура. Общество разделено на условные отдельные группы людей (ветераны войны, афганцы, казаки, пенсионеры, футбольные фанаты, хакеры, подростки, которые придерживаются примерно одинаковых взглядов и увлечены общей идеей.

Факторы микросреды маркетинга. Под ними подразумеваются проявляющие интерес к данной фирме группы людей, которые способны влиять на успешность движения предприятия к цели.

Имеются в виду общественные организации[13, с.65]: защитники природы, общества потребителей, общественные движения, профсоюзные организации, государственные структуры, финансирующиеся из федерального бюджета, маркетинговые посредники (дилеры, торговые агенты), финансово-кредитные структуры: банки, кредитные и инвестиционные фирмы и обеспечивающие предприятие материалами и сырьем поставщики.

Таким образом, факторы внешней среды организации очень важны для продуктивной ее работы. И при наблюдении за ними намного проще помочь наладить работу той или иной организации.

1.2 Методы анализа внешней среды

Одним из методов анализа внешней среды предприятия можно назвать PEST-анализ. Этот метод является описательным и в простейшем виде заключается в последовательном описании факторов четырех групп:

Рисунок 2 - PEST-анализ

Матричные методы являются инструментами стратегического менеджмента, которые оценивают окружающую маркетинговую среду, посредством представления результатов в матричной форме и ставящие акцент на маркетинговую деятельность. Одним из матричных методов является матрица Бостонской консультативной группы.

Рыночная доля определяется по формуле:

(1)

ОП – объем продаж основных видов продукции;

ООПР – общий объем продаж данной продукции на рынке региона.

Она основывается на двух концепциях: кривой опыта (предприятия, имеющие большую долю рынка, минимизируют свои издержки) и жизненного цикла товара (наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка).

Исходя из которых, выделяется четыре группы рынков товара (подразделений): «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки». По результатам принимается решение о развитии перспективных направлений и ликвидации безнадежных.

Рисунок 3 – Матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой

К матричным методам оценки исследования окружающей маркетинговой среды предприятия также относятся:

Матрица Портера (рисунок 4).

Рисунок 4 – Матрица Портера

Говоря о базовых стратегиях, важно понимать и уметь применять конкурентные стратегии М. Портера.

Различают три их вида (рисунок 5):

Рисунок 5 – Конкурентные стратегии М.Портера

Конкурентоспособность предприятия можно оценить с помощью модели пяти сил М. Портер.

Рисунок 6 – Модель пяти сил Портера

Изучение непосредственной среды организации нацелено на анализ состояния тех компонентов внешней среды, с которыми организация находится в прямом взаимодействии. В то же время важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз ее дальнейшего существования.

Матрица «Привлекательность отрасли/конкурентоспособность» (Shell/DPM) (рисунок 7).

Рисунок 7 – Матрица «Привлекательность отрасли / конкурентоспособность» (Shell / DPM)

Матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция» (Hofer/Schendel) и матрица «Стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция» (ADL/LC).
Матрица «Привлекательность рынка/конкурентоспособность» (GE/Mc Kinsey) и другие.

Операционные методы (методы, основанные на теории «эффективной конкуренции») базируются на представлении конкурентоспособности предприятия как совокупности показателей эффективности осуществления отдельных операций.

При этом используются показатели, характеризующие эффективность управления оборотными средствами, производственным процессом, сбытом и продвижением, качеством товара, ценой. Такая оценка объективно отображает положение предприятия на рынке. Результаты анализа могут быть представлены в форме диаграммы, многогранника или многоугольника конкурентоспособности (рисунок 8).

Рисунок 8 – Многоугольник конкурентоспособности предприятий

Таким образом, можно сделать вывод, что среди большого числа методов оценки исследования окружающей маркетинговой среды не существует универсального. Это обусловлено отсутствием единой исчерпывающей системы факторов среды, что вызывает нечеткость оценки некоторых элементов. Выбирая тот или иной метод, предприятие должно руководствоваться своими целями и денежными ресурсами, которые оно способно выделить на оценку маркетинговой среды.

1.3 Процесс разработки стратегии развития организации

Разработку стратегии фирмы можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс разработки стратегии можно разделить на 6 этапов, которые также являются частью цикла стратегического управления, который состоит из 8 этапов. При этом к стратегическому управлению относятся только первые 6 этапов (рисунок 9)[17, с.43].

Рисунок 9 – Этапы разработки и реализации стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии предприятия можно разделить на несколько этапов: анализ и оценка внешней среды, управленческое обследование, анализ стратегических альтернатив и анализ возможностей роста.

Оценка и анализ внешней среды осуществляются по трем направлениям: изменения, которые могут оказать влияние на стратегию предприятия, факторы, которые могут представлять угрозу для действующей стратегии предприятия, факторы, которые определяют новые возможности для достижения целей деятельности предприятия. Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление сильных и слабых сторон предприятия.

В ходе обследования необходимо проанализировать семь областей, в том числе[8, с.32]:

долю рынка и конкурентоспособность предприятия;
ассортимент и качество номенклатуры товаров и услуг, рыночную демографическую статистику;
исследования и разработки новых товаров и услуг;
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
эффективный сбыт, рекламу и продвижение товаров и услуг;
прибыль предприятия.

В настоящее время в теории существует более 2000 стратегий предприятия, но на практике используются в основном 4 типа стратегий: ограничение роста, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Рисунок 10 – Основные виды стратегий

Этап реализации стратегии может быть успешным, при соблюдении следующих условий[16, с.132]:

в процессе реализации стратегии должен участвовать весь управленческий персонал;
необходимо наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;
обязательное наличие полноценного информационного обмена;
использование фактора организационной культуры, которая способна стимулировать внедрение стратегических инициатив.

Оценить стратегический план можно путем сравнения результатов работы предприятия с целями деятельности данного предприятия. Можно сказать, что процесс оценки стратегии используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Для того, чтобы понять насколько эффективна стратегия, необходимо оценивать ее непрерывно.

В процессе оценки стратегического плана необходимо найти ответы на следующие вопросы:

совместима ли данная стратегия с возможностями организации;
предполагает ли данная стратегия разумную степень риска;
обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации данной стратегии; учитывает ли данная стратегия внешние возможности и угрозы; является ли данная стратегия оптимальным способом использования ресурсов предприятия.

Подводя итог, можно сделать вывод, что стратегическое планирование – это составной элемент стратегического управления. Процесс разработки стратегии включает в себя 6 этапов: формулировка миссии предприятия; постановка целей деятельности предприятия; оценка и анализ внешней среды предприятия; управленческое обследование предприятия; анализ стратегических альтернатив предприятия; выбор стратегии предприятия.Основные виды конкурентных стратегий – это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.

2. Стратегический анализ факторов внешней среды в ООО «Гудвин» и их влияние на стратегию компании

2.1 Организационно–экономическая характеристика организации

Фабрика натяжных потолков «Гудвин» – одна из ведущих компаний на рынке Красноярска и Красноярского края, занимающаяся монтажом натяжных потолков. Натяжные потолки от ООО «Гудвин» установлены более чем в 5000 Красноярских квартирах.

За время своего существования компания успела наработать бесценный опыт, который позволяет оказывать качественные услуги своим клиентам. При этом компания не стоим на месте, а постоянно развивается, осваивая современные технологии производства и изучая новинки потолочных полотен. ООО «Гудвин» работает оперативно и аккуратно, а стоимость услуг находится на доступном уровне. В своей работе компания использует лучшие полотна из Европы, Германии[22].

Забота о качестве оказываемых услуг – это один из важнейших критериев работы компании. Замерщики и специалисты по установке всегда приезжают точно в оговоренное время. Использование профессиональных инструментов позволяет ООО «Гудвин» производить монтаж быстро и без лишней пыли. По завершению работ бригада самостоятельно вывозит весь строительный мусор, чтобы не доставлять дополнительных хлопот для клиента. Для проверки качества через несколько дней после установки повторно приедет специалист. После принятия работы будет выдан гарантийный сертификат сроком в 50 лет.

Офис компании выгодно расположен рядом с самым крупным торговым центром города Красноярск – ТРЦ «Планета». В шаговой доступности находятся остановки общественного транспорта, с которых можно уехать во все районы города. Этот факт позволяет клиентам с легкостью добраться до компании. Для тех людей, которые передвигаются на личном автомобиле, перед зданием имеется комфортабельная парковка.

Организационная структура ООО «Гудвин»представлена в приложении 1.

Линейная структура управления ООО «Гудвин»нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При директоре ООО «Гудвин»создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Далее в таблице 1 рассмотрим основные экономические показатели ООО «Гудвин» за 2017-2019гг.

Таблица 1

Экономические показатели ООО «Гудвин» за 2017-2019гг.

Показатели	2017г.	2018г.	2019г.	2019/2017
Показатели	2017г.	2018г.	2019г.	+;-	%
Выручка от продажи, тыс. руб.	36581	37420	49800	13219	136,1
Себестоимость продаж, тыс. руб.	26535	28666	42302	15767	159,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	5810	7334	6748	938	116,1
Стоимость имущества, тыс. руб.	7038	9129	9354	2316	132,9
Среднесписочная численность, человек	42	39	41	-1	97,6
Средняя заработная плата, руб.	21566	22332	22865	1299	106,0
Фонд заработной платы, всего, тыс. руб.	10869,2	10451,3	11249,6	380,4	103,5
Производительность труда, тыс. руб.	870,9	959,4	1214,6	343,7	139,5
Рентабельность продукции, %	15,8	19,6	13,5	-2,3

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что в 2019 г. предприятие получило на 36,1% больше выручки от продаж или на 13219 тыс. руб. по сравнению с 2017г. В тоже время себестоимость продаж также увеличилась на 59,4% или на 15767 тыс. руб., за анализируемый период.

Чистая прибыль в 2019г. увеличилась на 938 тыс. руб. по сравнению с 2017 г. Стоимость имущества за аналогичный период увеличилась на 2316 тыс. руб. или на 32,9%. Среднесписочная численность человек на предприятии в 2019 г. сократилась на 1человек по сравнению с 2017 г.

Средняя заработная плата на предприятии в 2019 г. увеличилась на 1299 руб. или на 6%, по сравнению с 2017 г.Фонд заработной платы увеличился на 380,4 тыс. руб. или на 3,5% за аналогичный период. Производительность труда за аналогичный период увеличилась на 343,7 тыс.руб./чел. Рентабельность продукции в 2019г. уменьшилась на 2,3% по сравнению с 2017 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные экономические показатели на протяжении 2017-2019гг. имеют тенденцию роста, это хороший показатель для предприятия, так как ООО «Гудвин» сможет расширить свое производство и получать дополнительную прибыль.

2.2 Анализ факторов внешней среды организации

Изменения, происходящие во внешнем окружении компании (макросреде) могут предоставлять как возможности для ее развития, так и угрозы для ее успешной деятельности.

Для анализа внешней среды специалисты рекомендуют использовать PEST – анализ. Эта аббревиатура обозначает анализ факторов, по первым буквам которых метод и получил свое название: political – политические; economic – экономические,social – социальные факторы; technological – технологические.

В приложении 2 проведем PEST-анализ ООО «Гудвин». Из приложения 2 видно, что политические и экономические факторы оказывают большее влияние на стратегию компанию, чем на отрасль в целом. Данные факторы имеют четко выраженную негативную ориентацию.

Основой анализа непосредственного окружения компании является конкурентный анализ окружающей среды, который обычно строится на использовании модели пяти сил М. Портера.

Согласно этой теории, на компанию влияют пять сил:

Рисунок 11 - Модель пяти конкурентных сил М. Портера

1. Конкуренция внутри отрасли. Рынок натяжных потолков продолжает динамично развиваться. Данный рынок оценивается как очень жесткий. ООО «Гудвин» владеет около 15% строительного рынка.

К основным конкурентам ООО «Гудвин» относятся

ООО «Полет»,
ООО «Абрикос»,
ООО «Махаон».

Результаты анализа конкурентов можно свести в приложении 3. Анализируя данные приложения 3, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Гудвин» проигрывает своему главному конкуренту ООО «Полет» по следующим показателям: цена, менеджмент предприятия, производственные мощности, сырьевая база, зато выигрывает по таким показателям как: производственный потенциал, клиентура, организация стимулирования продаж.

Рисунок 12– Многоугольник конкурентоспособности ООО «Гудвин»

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей. Степень конкурентной борьбы оценивается как сильная. Спрос на натяжные потолки, прежде всего, зависит от качества и цены. Поэтому малейшее ухудшение этой характеристики может резко снизить сегмент рынка и дать большие преимущества конкурентам.

Далее проанализируем качество натяжных потолков по сравнению с фирмами-конкурентами.

Таблица 2

Качество натяжных потолков ООО «Гудвин» по сравнению с фирмами-конкурентами

Производитель	Вид (средний балл и замеча-ния)	Средняя оценка					Об-щий балл
Производитель	Вид (средний балл и замеча-ния)	Водоне-проницае-мость	Эколо-гичность	Проч-ность	Пожа-робе-зопасность	Срок служ-бы	Об-щий балл
ООО «Гудвин»	4.8 серьезных замечаний нет	4,5	4,6	4,7	4,6	4,6	4,6
ООО «Абрикос»	4.4 внешний вид не соответствует с внешним видом на сайте	3,7	3,9	3,9	4,04	4,0	3,9
ООО «Полет»	4.7 серьезных замечаний нет	4,1	4,7	4,2	4	3,9	4,2

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Гудвин», опережает своих конкурентов по таким показателям как: водонепроницаемость, прочность, пожаробезопасность.

3. Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов. Сила потенциальных производителей аналогичных продуктов имеет слабый эффект, поскольку натяжные потолки будут востребованы. Постоянный спрос на эту продукцию создает жесткую конкурентную среду на рынке. Для того, чтобы новые производители на рынке завоевали значительную долю, необходимо опережать уже имеющихся производителей по соотношению «цена/качество».

Натяжные потолки ООО «Гудвин» пользуется значительным спросом, благодаря выбранной эффективной политике ценообразования.Спрос на продукцию предприятия, в сравнении с основными конкурентами, можно охарактеризовать следующим образом.

Таблица 3

Характеристика спроса на продукцию ООО «Гудвин», в зависимости от цены

Наименование организации	Средний уровень цен	Спрос на продукцию
ООО «Гудвин»	4	5
ООО «Полет»	5	5
ООО «Абрикос»	3	4

Оценка от 1 до 5, 1 – наихудшая оценка, 5 – лучшая оценка.

Из таблицы 3 видно, что ООО «Гудвин» занимает серединное положение в формировании уровня цен на натяжные потолки. Спрос на продукцию находится на одном уровне с сильнейшим конкурентом, что свидетельствует об эффективной сбытовой политики.

4. Влияние силы поставщика. Цены на поставщиков компании вполне приемлемы. Компания работает с поставщиками на хорошо организованном механизме, в результате чего у них нет сбоев в поставках сырья. Эта политика компании снижает зависимость от поставщиков. Количество компаний-поставщиков на рынке очень велико. Результатом является довольно высокий уровень конкуренции между ними. Высокая конкуренция между поставщиками обеспечивает высокое качество сырья, которое должно соответствовать потребностям покупателя компании ООО «Гудвин».

Поставщики ООО «Гудвин» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Поставщики компании ООО «Гудвин»

Поставщики	Поставляемая продукция
Компания «Русский стиль»	Комплектующие для натяжных потолков: багеты и профили для гарпунной системы монтажа, вставки (накладки) для гарпунной системы монтажа, вставки в разделитель для гарпунной системы монтажа
ООО «Артель»	Полотна для натяжных потолков, багеты для бесшовных потолков DESCOR и CLIPSO, платформы для монтажа точечных светильников.
ООО «Тритон-МВ»	Тепловые пушки, термокольца, люстры
ООО «Велес»	Материал для натяжных потолков и фурнитура, полотна, профиля для натяжных потолков.

5. Сила позиции потребителя. Натяжные потолки ООО «Гудвин» ориентирован на людей с различным уровнем доходов. Следствием этого является то, что цены натовары имеют широкий диапазон. Рассмотрим структуру сегментов потребителей продукции, реализуемых ООО «Гудвин».

Сегментация потребителей по социально–демографическим признакам изображена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Сегментация потребителей по социально–демографическому признаку

Из рисунка 13 видно, что наибольшая доля людей, которые устанавливают натяжные потолки ООО «Гудвин», это семьи с двумя или более работающими - 53%. Наименьшая доля это пенсионеры - 6%.

На рисунке 14 представлена сегментация потребителей по географическому признаку.

Рисунок 14 - Сегментация потребителей по географическому признаку для предприятия ООО «Гудвин»

Дальше проанализируем рынок производства и монтажа натяжных потолков по параметрам продукции. Этот анализ был проведен на основе опроса клиентов в ООО «Гудвин». Опрос покупателей проводился менеджером. Покупателей просили оценить параметры продукции ООО «Гудвин» по трехбалльной шкале: 1 - не имеет значения; 2 - важно; 3 очень важно.

Таблица 5

Сегментирование рынка натяжных потолков ООО «Гудвин» по параметрам продукции

Параметры товара	ООО «Гудвин»	ООО «Полет»	ООО «Абрикос»
Цена	3	3	3
Качество сервиса	3	3	2
Скорость и качество обслуживания	2	3	2
Безопасность	3	2	2
Отношение к клиенту	3	3	2
Скорость доставки	2	3	1
Экологичность	3	3	2

Из таблицы 5 видно, что у ООО «Гудвин» высокими оценками обладают такие параметры товаров как цена, качество сервиса, гарантия качества и отношение к клиенту, экологичность, безопасность.

Чтобы окончательно сформировать целевой рынок натяжных потолков, необходимо оценить выбранные сегменты в соответствии с различными критериями с учетом важности каждого критерия для достижения целей компании.

Интегральная оценка привлекательности каждого сегмента (М_ij) определяется как сумма произведения уровня важности i–го критерия (V_i) и оценки j–го сегмента по критерию i (E_j) по формуле[15, с.43]:

(2)

где n – количество критериев оценки сегментов.

Таблица 6

Интегральная оценка привлекательности потенциальных сегментов конечных потребителей ООО «Гудвин»

После выбора целевых сегментов предприятие ООО «Гудвин» может воспользоваться таким подходом к охвату рынка как концентрированный маркетинг – сосредоточение маркетинговых усилий и ресурсов предприятия.

Для построения карты позиционирования выберем две наиболее важные координаты – цену и качество товаров.

Цена 5

«Абрикос»

«Гудвин»

0 1 2 3 4 5Качество

Рисунок 15 - Карта позиционирования

С данной карты позиционирования можно сделать следующие выводы о том, что качество натяжных потолков, реализуемые ООО «Гудвин», выше ООО «Абрикос» и на одном уровне сООО «Полет», а цены на натяжные потолкиниже чем в ООО «Полет» и выше чем у ООО «Абрикос». Предприятию целесообразно принять следующие меры: в области ценообразования можно снизить цену на некоторую продукцию; в сфере продвижения направить усилия на установление связи с потребителями через рекламу.

2.3 Анализ базовой стратегии организации

Для анализа базовой стратегии предприятия используются различные инструменты стратегического планирования.

Таблица 7

Исходные данные для построения матрица БКГ

Варианты	Вид продукции	Объемреализации, тыс.руб.		Доля рынка, %
Варианты	Вид продукции	2018	2019	фирма	конкурент
1	Глянцевые потолки	9518,2	17560,3	7	23
2	Матовые потолки	3112,3	4668,4	10	5
3	Тканевые потолки	10609,5	5304,8	15	11
4	3Д потолки (новый вид продукции)	4256,2	3404,9	3	4,2

Далее построим матрицу БКГ на основе данные таблицы 7.

Рисунок 16- Матрица БКГ ООО «Гудвин»

Звезды - высокий рост продаж и высокая доля рынка. Доля рынка должна быть сохранена и увеличена. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность этого продукта, его чистый денежный доход довольно низок, так как он требует значительных инвестиций для обеспечения высоких темпов роста. Эта категория продуктов включает такие продукты, как глянцевые потолки.

Дойные коровы - высокая доля рынка, но низкие темпы роста продаж. Они должны быть защищены и максимально контролироваться. В эту категорию товаров входят тканевые потолки и 3Д потолки (новый вид продукции).

Трудные дети - низкая доля рынка, но высокий темп роста. «Трудные дети» нуждаются в изучении. В будущем они могут стать звездами и собаками.К данной категории продукции матовые потолки.

Модель McKincey включает значительно больше данных, чем модель БКГ. Главная особенность этой модели заключается в том, что впервые для сравнения видов бизнеса рассматривались не только «физические» факторы, но и субъективные характеристики бизнеса, такие как зменчивость доли рынка, технологии, кадровогосостава.

Для построения матрицы выполним следующие шаги:

Оценим привлекательность отрасли.

Таблица 8

Оценка привлекательности отрасли

Суммарная взвешенная оценка привлекательности равна 3,41. Это говорит о средней привлекательности отрасли с уклоном к высокой привлекательности;

2. Оценим «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной п.1.

Таблица 9

Оценка «силы» бизнеса

Суммарная взвешенная оценка «силы» бизнеса равна 3,54. Это говорит о достаточно выгодной и стабильной позиции ООО «Гудвин» на рынке Красноярской области.

3. Все подразделения корпоративного портфеля позиционируются, а их параметры помещаются в матрицу. По осям Y и X интегральные оценки составляют, соответственно, привлекательность рынка (или отрасли) и относительное преимущество организации на соответствующем рынке (или сильные стороны бизнеса организации).

Анализируемые типы бизнеса отображаются на матричной сетке в виде кругов или «пузырьков», центры которых однозначно определяются путем оценки привлекательности рынка (ось Y) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Как ось Y, так и ось X условно делятся на три части: верхнюю, среднюю и нижнюю. Таким образом, сетка состоит из девяти ячеек. Стратегическое положение бизнеса улучшается по мере продвижения по матрице слева направо, снизу вверх.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадратах матрицы. Рассмотрим соответствующую стратегию для рассматриваемой компании, исходя из того, что компания находится на стыке квадратов матрицы.

Привлекательность отрасли	100 Высокая Средняя Низкая	Селективный рост		Агрессивный рост

		Дезинвестирование		Низкая активность
		0 Низкая	Средняя	Высокая 100
Конкурентоспособность

Рисунок 17 - Позиционирование корпоративного портфеля на матрице портфельного анализа McKincey – GeneralElectric

Поскольку наиболее характерные положения находятся в угловых квадратах матрицы, позиция ООО «Гудвин» должна быть отнесена к квадрату, что соответствует высокой привлекательности отрасли и высокой конкурентоспособности.Эта позиция характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и относительно сильными преимуществами организации на нем. Организация, вероятно, будет бесспорным лидером или одним из лидеров на этом рынке. Это может только угрожать возможному усилению позиций отдельных конкурентов.

3 Разработка конкурентной стратегии на основе результатов стратегического анализа факторов внешней среды ООО «Гудвин»

3.1 Мероприятия оптимизации базовой стратегии с учетом факторов внешней среды организации

Оценив производственный и экономический потенциал предприятия, рассмотрев влияние сильных и слабых сторон, особенности рынка и отрасли, текущую маркетинговую ситуацию на предприятии ООО «Гудвин»выберем эталонную стратегию развития фирмы с учетом факторов внешней среды.

Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа (матрица по товарам и рынкам) (рисунок18).

Развитие рынка

Существующий товар на новом рынке

Диверсификация

Новый товар на новом рынке

Проникновение в глубь рынка

Существующий товар на существующем рынке

Разработка продукта

Новый товар на старом рынке

Рисунок 18 - Матрица Ансоффа

На основе матрицы Ансоффа предприятию можно порекомендовать следующие стратегии развития бизнеса:

1. Проникновение. Суть этой стратегии заключается в расширении продаж товаров и услуг на традиционных рынках посредством различных маркетинговых усилий (реклама, интенсификация продвижения продукта)

Для ООО «Гудвин» эта стратегия предполагает усиление продвижения натяжных потолков насуществующем сегменте, что может включать рекламу, предложение скидочных карт покупателям и другие. Эта стратегия является наименее рискованной, здесь возможно прогнозировать объемы продаж с точностью 90-100%, однако из-за перенасыщения целевого сегмента компании, изменения характера потребительского спроса, эта стратегия нецелесообразна.

2. Развитие рынка. Данная стратегия заключается в создании рынков для уже существующей продукции. Стратегия эффективна при внедрении на новые рыночные сегменты, спрос на которые не удовлетворен, новых предложений существующей продукции и интенсификация рекламы, развитие новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения.

В этом случае эта стратегия может включать расширение географических границ рынка. Неосвоенные географические рынки, которые возможны для развития ООО «Гудвин», - это города Железногорск и Зеленогорск, где быстро развивается строительство недвижимости. При входе на эти рынки необходимо детально проанализировать тенденции спроса и предложения на этих рынках. Точность прогнозирования продаж составит 40-50%

3. Развитие товаров. В рамках этой стратегии основное внимание уделяется разработке новых услуг для сложившихся рынков. В этом случае организация разрабатывает новые услуги или модернизирует старые, а также реализует их для постоянных лояльных клиентов. Эта стратегия для ООО «Гудвин» будет заключаться в продвижениинового ассортимента услуг на традиционных рынках, например, организации дальше предлагается заниматься развитием производства и реализации 3Д потолков.

4.Диверсификация. Это связано с развитием новых услуг и новых рынков и является наиболее рискованным. Она используется, чтобы избежать зависимости от однотипного ассортимента услуг и при намерении организации увеличить долю существующего рынка.

Для ООО «Гудвин» целесообразно внедрить такой новый вид услуги как продажа франшизы. Франшиза - это платное право открыть бизнес под эгидой торговой марки (бренда) ООО «Гудвин», используя его правила, технологии, способ ведения предпринимательской деятельности. Такой вид услуги является на сегодняшний день очень актуальным. Для того чтобы привлечь новый сегмент необходимо направить большие усилия на продвижение услуги, например, посредством рекламы.

В таблице 10 представлены рекомендуемые стратегии для ООО «Гудвин».

Таблица 10

Рекомендуемые стратегии для ООО «Гудвин»

	Старые	Новые
	Глянцевые н матовые потолки	ЗД потолки и франшиза
старые	Проникновение. Интенсификация продвижения существующих услуг на прежнем сегменте (усиление рекламы, совершенствование методов сбыта)	Развитие товаров Данная стратегия для ООО «Гудвнн» будет заключаться в продвижении обновленного ассортимента услуг на традиционные рынки, например, агентству предлагается заняться производством ЗД потолков
новые	Развитие рынка. Расширение географических границ рынка (Железногорск и Зеленогорск) или предложение традиционного ассортимента услуг новым сегментам потребительского рынка	Диверсификация Для ООО «Гудвнн» целесообразно внедрить такой новый вид услуги как продажа франшизы Для того чтобы привлечь новый сегмент необходимо направить большие усилия на продвижение услуги, например, посредством рекламы.

Проанализировав все стратегии, рассмотрев все преимущества и недостатки, наиболее подходящей для деятельности ООО «Гудвин» является стратегия №4.

Реальные преимущества этой стратегии дает возможности для развития своей деятельности даже в условиях финансово-экономического кризиса.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

Затраты на проведение всех мероприятий согласно программе действий, которые нужно выполнить, представим в виде приложения 4.

Из приложения 4 видно, что затраты на маркетинговые мероприятия в ООО «Гудвин» составили 1420 тыс.руб.

На рисунке 19 представим динамику затрат на маркетинг, затрат на производство и другие функции предприятия ООО «Гудвин» на 2020 год.

Рисунок 19 - Динамика затрат на маркетинг, затрат на производство и другие функции предприятия ООО «Гудвин» на 2020 год, тыс.руб.

На основании статей затрат на маркетинг, затрат на производство и другие функции предприятия, а также статей поступления денежных средств, бюджет маркетинга представим в виде таблицы 11.

Таблица 11

Бюджет маркетинга ООО «Гудвин» на 2020 год

Показатели	Значение показателя, тыс. руб.
Суммарный доход от продаж, прогнозируемый на год по отдельным видам товаров	25040
Прочие денежные поступления	8951
Затраты на производство по отдельным статьям	-
Затраты на покупку товаров и услуг	-
Затраты на маркетинг - реклама	500
- организация продаж	120
- стоимость информации	50
- заработная плата сотрудников службы маркетинга	520
- складирование и транспортировка	50
- организационные расходы	100
- прочие расходы на маркетинг	30
Прочие затраты предприятия	20
Чистая прибыль предприятия	7531

Из таблицы 14 видно, что общие затраты составила на 1420 тыс.руб.

На рисунке 20 представим динамику чистой прибыли до и после внедрения мероприятий.

Рисунок 20 – Экономическая эффективность предложенных мероприятий в 2020 году, тыс.руб.

Из рисунка 20видно, что чистая прибыль в 2020 году составила: 8951 – 1420 = 7531 тыс.руб., то есть увеличилась на 10% против 2019 года.

Таким образом, экономическая эффективность от предложенных стратегий составила 7531 тыс.руб.

В заключение можно сделать вывод, что в результате предлагаемыхмероприятий компания ООО «Гудвин» сможет поддержать и увеличить существующую долю рынка, повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности, что создаст условия для дальнейшего интенсивного роста организации.

Заключение

Изучив формулировки внешней среды с точки зрения различных авторов можно определить собственное определение внешней среды предприятия. Внешняя среда - совокупность стратегических факторов, возникающих и действующих вне организации, независимо от ее деятельности, которые оказывают непосредственное влияние на функционирование коммерческого предприятия, поддерживая его работу на должном уровне.

Анализ влияния внешних факторов на стратегию компании рассматривали на примере ООО «Гудвин». Фабрика натяжных потолков «Гудвин» – одна из ведущих компаний на рынке Красноярска и Красноярского края, занимающаяся монтажом натяжных потолков. Натяжные потолки от ООО «Гудвин» установлены более чем в 5000 Красноярских квартирах.

Основные экономические показатели на протяжении 2017-2019гг. имеют тенденцию роста, это хороший показатель для предприятия, так как ООО «Гудвин» сможет расширить свое производство и получать дополнительную прибыль.

Проанализировав внешнюю среду организации можно сделать вывод, что политические и экономические факторы оказывают большее влияние на компанию, чем на отрасль в целом. Все они имеют четко выраженную негативную направленность.

К основным конкурентам ООО «Гудвин» относятся ООО «Полет», ООО «Абрикос», ООО «Махаон».ООО «Губвин» проигрывает своему главному конкуренту ООО «Полет» по следующим показателям: цена, менеджмент предприятия, производственные мощности, сырьевая база, зато выигрывает по таким показателям как: производственный потенциал, клиентура, организация стимулирования продаж.

Для анализа базовой стратегии предприятия использовали различные инструменты стратегического планирования. В результате выявили, что предприятие имеет агрессивную стратегию, так как наиболее характерные положения находятся в угловых квадратах матрицы, то положение ООО «Гудвин» следует отнести к квадрату, которому соответствует высокая привлекательность отрасли и высокая конкурентоспособность.

Оценив производственный и экономический потенциал предприятия, рассмотрев влияние сильных и слабых сторон, особенности рынка и отрасли, текущую маркетинговую ситуацию на предприятии ООО «Гудвин» выбрали эталонную стратегию развития фирмы с учетом факторов внешней среды.

А именно 4 стратегия, которая подразумевает внедрение нового вида услуги - продажа франшизы. Реальные преимущества данной стратегии даёт возможности для развития своей деятельности даже в условиях финансового экономического кризиса.

Список использованных источников

Абчук, В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. – Санкт-Петербург: Союз, 2017. – 463 с.
Батугина, Н. С. Факторы внешней и внутренней среды как элементы управления эффективностью функционирования горных предприятий // ГИАБ. – Якутск, 2017. - №10. - С.70-76
Велиева, Ф.Э., Абдуллаев, А.Ш., Нажмутдинова, С.А.Внешняя среда и ее влияние на деятельность предприятия // Экономика и предпринимательство. - 2019. - № 4-2 (81). - С. 600-602.
Гаврилов, Л.П. Информационные технологии в коммерции: учебное пособие / Л.П. Гаврилов. – М.: Инфра-М, 2017. - 238 с.
Демидов, А.В. Исследование влияния внешних и внутренних факторов среды организации на формирование интегрированной системы менеджмента в современных условиях // Достижения современной науки. – Москва, 2017. - С. 199-213
Дзяпшина, Л.Т. Применение стратегического анализа внешней и внутренней среды в сфере услуг // Научный вестник МГИИТ. – Москва, 2018. - № 4 (24). - С. 30-34
Добрина, Н.А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум: учеб. пособие / Н.А. Добрина, Ю.В. Щербакова. – М.: Альфа, 2017. – 288 с.
Комаров, О.Е. Особенности внешней и внутренней среды вуза на рынке образовательных услуг // Философия социальных коммуникаций. – 2014. - №4 (29). - С. 98-103
Кравченко, Л.А.Теоретические основы формирования стратегии деятельности фирмы // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2019. - Т. 3(69). - № 1. - С. 52-58.
Крючкова, В.В., Шатохин, М.В.Стратегическое планирование: его значение и этапы // Сборник научных статей 7-й Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Горохов. - 2019. - С. 177-178.
Левин, О.Д. Стратегический план предприятия: понятие, виды // Университет Наук. -2019. - Т. 1. - № 18. - С. 89-94.
Мироненко, В.О.Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. - 2019. - № 12 (146). - С. 331-333.
Росляков, И.Ю. Понятие и сущность стратегического планирования в маркетинговой деятельности // Сборник трудов по результатам работы V Международной научно-практической студенческой конференции. - 2019. - С. 299-302.
Самсонова, М.В., Валимхамадиева, М.М. Сущность и основные этапы процесса стратегического планирования // В сборнике: Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIII Международной научно-практической конференции: в 2 частях. - 2018. - С. 211-213.
Сафиуллин, А.Р. Подходы к оценке конкурентоспособности на основе методов анализа эффективности / О.В. Демьянова, А.Р. Сафиуллин, Б.З. Хазиахметов. – Казань: ЦПЭИ, 2018. – 25 с
Сорокина, Л.А. Менеджмент в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / Л.А. Сорокина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 142 с.
Сукова, А.А., Горбунов Ю.В.Стратегическое планирование КАК инструмент стратегического управления // Актуальные научные исследования в современном мире. - 2018. - № 5-2 (37). - С. 39-43.
Терехова, А.А., Термелёва, А.Е. Сущность стратегического планирования // Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. - 2019. - С. 39-44.
Черутова, М.И., Осокина К.Ю. Теоретические основы стратегического планирования на малых предприятиях // Материалы 4-й международной научно-практической онлайн-конференции (включая конкурсные работы студентов). -2019. - С. 327-332.
Чуйкин А.М. Основы менеджмента: учебное пособие / А.М. Чуйкин. – Калиниград: Калинингр. ун-т, 2011. - 106 с. Kardapolova Anastasiya Sergeevna,
Якимов, А.В. Якимов, А.В. Теория и практика стратегического планирования // Бизнес-журнал. - 2017. - №5.- с.23.
Официальный сайт ООО «Гудвин» [Электронный документ] – Режим доступа: https://www.goodwin1.ru/

Приложения

Приложение 1

Структура управления ООО «Гудвин»

Приложение 2

PEST-анализООО «Гудвин»

Политические					Экономические
PEST-фактор	1	2	3	4	PEST-фактор	1	2	3	4
Внешнеэкономическая политика Российской Федерации	2	3	-1	-6	Спад экономического развития	3	3	-1	-9
Повышение налоговой ставки	2	3	-1	-6	Сокращение производства в связи с падением продаж строительных материалов в Красноярской области	3	3	-1	-9
Экономические санкции	2	3	-1	-6	Рост конкурентов на рынке	1	3	-1	-3
Увеличение таможенных пошлин	2	3	-1	-6	Изменение курса национальных валют	1	3	-1	-3
Квоты на поставку строительной продукции или полный запрет на импорт	2	3	-1	-6	Увеличение ключевой ставки ЦБ РФ	2	3	-1	-6
Социальные					Технологические
PEST-фактор	1	2	3	4	PEST-фактор	1	2	3		4
Снижение доходов населения	2	3	-1	-6	Опережающие темпы развития техники и технологий основных конкурентов	1	3	-1		-3
Тенденция к приросту населения	2	2	+1	+4	Применение новых технологий иматериалов	3	3	+1		+9
Рост строительства на рынке жилья	1	3	+1	+3	Устаревание объектов инфраструктуры	3	3	-1		-9

Приложение 3

Характеристика ООО «Гудвин» и его конкурентов

где 3 – хороший показатель;

2 – средний показатель;

1 – удовлетворительный показатель.

Приложение 4

План маркетинговых мероприятий ООО «Гудвин»

Мероприятия	Описание мероприятия	Денежные затраты, руб.
НИОКР (продукт)	Внедрение нового вида услуги – продажа франшизы	-
Дистрибуция	стимулирование каналов сбыта, CRM-модуль	50
Реклама	участие в выставках, аренда рекламных счетов, реклама на радио, телевидение, интернет и тд.	500
Продвижение	предоставление скидок, обучение менеджеров,	120
PR	спонсорские акции, связь с общественностью, indoor- реклама в местах вероятного нахождения потребителей	230
Заработная плата	затраты на маркетологов	520
ИТОГО		1420