Участники проекта, роли и функции

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами является одним из самых сложных направлений деятельности, поскольку на разных стадиях реализации проекта меняются содержание и объемы работ, состав исполнителей, что требует изменения структуры проекта. Одним из главных условий эффективного управления проектом является определение и учет особенностей жизненного цикла проекта. Управление проектами интегрирует методику и технологию управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами, требует умения согласовывать интересы многих участников, умения по-новому решать производственные задачи, находить оптимальные решения в условиях неопределенности и риска.

Даже при эффективном управлении проектом, руководство отечественных организаций фрагментарно (преимущественно ситуационно) уделяет внимание распределению функций между участниками проекта, сопоставлению интересов участников проекта и степени удовлетворения этих интересов, а также учету особенностей жизненного цикла проекта. Научные работы и исследования в данном направлении не достаточно полно и систематизировано отражают взаимосвязь эффективного управления проектом, мониторинга функций, интересов его участников и особенностей жизненного цикла проекта.

Цель работы – исследование роли и функций участников проекта на примере разработки инновационного проекта для ООО «Атлант ЖБИ».

Объект исследования – проектная деятельность ООО «Атлант ЖБИ».

Предмет исследования – проектный анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Атлант ЖБИ».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы предстоит решить следующие задачи:

1. Рассмотреть особенности управления проектами :

- охарактеризовать жизненный цикл, стадии и функции управления проектами;

- рассмотреть основные функции, роли и интересы участников проекта.

2. Разработать модель инновационного проекта по обновлению грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и ниже для ООО «Атлант ЖБИ», в рамках которой:

- дать характеристику направлениям деятельности и организационно-экономическую характеристику исследуемому предприятию;

- сформулировать идею проекта;

- определить цель и задачи проекта внедрения экологического менеджмента;

- разработать порядок руководства проектными работами;

- провести проектный анализ.

3. Дать оценку влияния проекта на эффективность деятельности рассматриваемой организации.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами и включает введение; основную часть, состоящую из трех разделов; заключения и списка использованных источников.

1. Особенности управления проектами

1.1. Жизненный цикл, стадии и функции управления проектами

В наиболее общем понимании, управление проектами является применением специальных знаний и методов с целью удовлетворить или превзойти ожидания от проекта всех ключевых участников.^[1] Более детализировано управления проектом можем определить, как процесс управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами проекта, которое обеспечивает достижение запланированных результатов на основе согласования интересов и эффективного координирования взаимодействия участников проекта в течение его жизненного цикла.^[2] Управление проектами является одним из наиболее сложных видов деятельности современного менеджмента, поскольку на разных стадиях реализации проекта меняются содержание и объемы работ, состав исполнителей, что требует изменения структуры проекта.^[3] Место управления проектами в системе менеджмента показано на рис. 1.

По нашему мнению, особенности управления проектами, прежде всего, связаны со стадиями жизненного цикла продукта. Так, если жизненный цикл продукта, который выпускает предприятие, находится на стадии стабильности, то управление проектами сосредотачивается преимущественно в сфере совершенствования организации производства и маркетинга; при усиленной ценовой конкуренции акценты в управлении проектами смещаются в сторону снижения затрат или повышения качества, что требует управления технологическими процессами; если жизненный цикл продукта завершается, возникает необходимость в диверсификации деятельности, требующей проектного управления.

Управление организационными и маркетинговыми процессами

Управление процессами создания продукта

Управление технологическими процессами

Управление проектами (проектный менеджмент)

Рисунок 1 – Место управления проектами в системе менеджмента

Источник: составлено на основании: Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. Учебное пособие. М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2014. - 356 с. – С. 221.

Таким образом, базовым элементом концепции управления проектом является его жизненный цикл. Он отражает развитие проекта и охватывает работы, которые выполняют на различных стадиях подготовки, реализации и эксплуатации проекта. Ряд ученых полагает, что жизненный цикл проекта – это период развития проекта с момента вложения первых средств в его реализацию и до момента ликвидации (получение последней выгоды).^[4] Другие исследователи отмечают, что жизненный цикл проекта – это схема или алгоритм, в соответствии с которым осуществляются определенные действия при разработке и внедрении проекта, определяются его стадии.^[5] Мы присоединяемся к этой точке зрения, поскольку данное толкование, по нашему мнению, четко определяет содержание жизненного цикла проекта.^[6]

Проработав разные взгляды на концепцию жизненного цикла проекта, мы пришли к выводу, что однозначного разделения жизненного цикла проекта на стадии или фазы нет. Самыми распространенными классификациями стадий жизненного цикла проекта являются классификации, предложенные Программой промышленного развития ООН (UNIDO) 1 и Всемирным банком.^[7] Согласно Программе промышленного развития ООН (UNIDO), жизненный цикл проекта делится на прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазы.

Прединвестиционная фаза охватывает следующие стадии: определение инвестиционных возможностей, анализ альтернативных вариантов и предварительное технико-экономическое обоснование проекта, на основе которого принимается решение об инвестировании. Инвестиционная фаза имеет следующие стадии: установление правовой, финансовой и организационной базы для осуществления проекта; приобретение и передача технологий; детальная проектная разработка и заключение контрактов; приобретение земли, строительные работы и установка оборудования; предпроизводственный маркетинг; набор и обучение персонала; сдача в эксплуатацию и запуск.^[8]

Фазу эксплуатации рассматривают в долгосрочном и краткосрочном планах. В краткосрочном плане изучают возможность возникновения проблем, связанных с применением выбранной технологии, функционированием оборудования или с квалификацией персонала, в долгосрочном – оценивают выбранную стратегию и совокупные расходы на производство и маркетинг, а также поступления от продаж.^[9]

Всемирный банк предлагает жизненный цикл проекта делить на две фазы - проектирование и внедрение, каждая из которых охватывает три стадии (рис. 2).^[10]

Идентификация

Завершающая оценка

Реализация

Разработка

Экспертиза

Переговоры

Рисунок 2 - Жизненный цикл проекта (по классификации Всемирного банка)

Источник: составлено на основании данных Информационного портала поддержки инноваций и бизнеса. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.innovbusiness.ru.

На наш взгляд, этот подход является более универсальным, чем предыдущий, предлагаемый Программой промышленного развития ООН (UNIDO). Данный подход применяют для самых разнообразных проектов.^[11]

1.2. Основные функции, роли и интересы участников проекта

Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта. Объем групп в проектной команде, установление связей между ними, степень централизации зависят от масштабности проекта: чем сложнее проект, тем сложнее его организационная структура.^[12] Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности - все это зависит от типа масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла.^[13] Для определения состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур, для каждого проекта на стадии разработки концепции целесообразно устанавливать:

● предметную область - цели, задачи, работы и основные результаты, то есть определить, нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, предварительные сроки;

● отношения собственности, используемые для реализации проекта (стоимость и принадлежность);

● основные идеи реализации проекта (способы);

● основных активных участников проекта (исполнителей);

● основных пассивных участников проекта (назначения);

● мотивацию участников проекта (возможную прибыль, убытки, риск и т.п.).^[14]

Эти пункты позволяют четко выявить участников проекта, их цели, мотивацию, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управления проектом. Систематизируем основные функции участников проекта и определим их интересы.

Инициатор - сторона, которая является автором идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению. Инициатором может быть практически каждый из участников проекта, но деловая инициатива по осуществлению проекта должна поступать от заказчика.^[15]

Заказчик является основной стороной, которая заинтересована в осуществлении проекта и достижении его результатов. Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатами проекта, определяет основные требования и масштаб проекта, обеспечивает финансирование проекта за свой счет или за счет привлеченных инвесторов, заключает контракты с главными исполнителями проекта, отвечает по этим контрактам, руководит процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. ^[16]

Инвестор (ы) - это сторона (ы), которая вкладывает инвестиции в проект. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то инвесторами обычно являются банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в деловые отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по выполнению проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и совладельцами всего имущества, которое привлекается за счет их инвестиций, пока им не будут возвращены все средства, полученные по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.^[17]

Руководитель проекта - это юридическое (физическое) лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставят задачи общего руководства и координации работ в течение всего жизненного цикла проекта до достижения определенных в нем целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.^[18]

Команда проекта составляет специфическую организационную структуру, возглавляемую руководителем проекта и созданную на период осуществления проекта. Задачи команды - выполнение функций управления проектом для эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик. Однако во всех случаях состав команды должен обеспечивать высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.^[19]

Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и принимающий на себя обязанность по выполнению работ по контракту (это может быть весь проект или его часть). В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), подбор и заключение соглашений с субконтракторами, обеспечение координации их работ и принятие выполненного объема, оплата труда соисполнителей. Контрактором могут быть руководитель проекта или другие активные участники проекта.^[20]

Субконтрактор вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором высшего уровня. Является ответственным за выполнение работ или услуг в соответствии с условиями контракта.

Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-исследовательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик - юридическое лицо, предложение которой принял заказчик. Ответственен за выполнение работ в соответствии с условиями контракта. Выбирает субподрядчиков и заключает соглашения с ними на выполнение отдельных работ и услуг.^[21]

Поставщики являются субконтракторами, осуществляющими различные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и т.п.).

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право владения земельными участками, проведение торгов, выполнение отдельных видов работ и услуг и др.^[22]

Органы власти – сторона, которая удовлетворяет свои интересы благодаря взиманию налогов от участников проекта, выдвигает и поддерживает экологические, санитарно-гигиенические и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Производитель конечной продукции проекта - осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Основная его цель - получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие во всех фазах проекта и сотрудничает с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и производителем продукции по проекту.^[23]

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, устанавливающие требования к продукции и предоставляемые услуги и формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.^[24]

2. Разработка модели инновационного проекта по обновлению грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и ниже для ООО «Атлант ЖБИ»

2.1. Направления деятельности и организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Атлант ЖБИ» - производственно-торговая компания. Основная цель деятельности данного предприятия располагается в области комплексного снабжения строительных объектов всеми необходимыми строительными материалами и элементами благоустройства.^[25]

Компания «Атлант ЖБИ» предлагает комплексный подход к решению задачи снабжения строительного объекта всеми основными стройматериалами. Оперативность, строгое соблюдение плана отгрузок и бюджета является залогом успешного выполнения работ партнеров компании Атлант ЖБИ. Для транспортировки собственных товаров в распоряжении ООО «Атлант ЖБИ» автопарк из современных грузовых автомобилей. Вся техника сопровождается разрешением въезда на МКАД и пределы Садового Кольца, это позволяет осуществлять бесперебойные доставки до объекта заказчика в любое время суток.^[26]

Организационная структура компании – линейная, вертикальная (рис. 3).^[27]

Организационная структура представляет собой иерархическую систему, построенную на принципе подчинения одному начальнику. Производственная система предприятия взаимодействует с непроизводственной посредством Администратора, который находится на одном уровне с отделом продаж и бухгалтером.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Атлант ЖБИ»^[28]

Источник: составлено на основании Штатного расписания ООО «Атлант ЖБИ» на 2015 год

Все основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Атлант ЖБИ» отображены в таблице 1.^[29]

На основе таблицы 1 можно сделать вывод, что ООО «Атлант ЖБИ» ведет деятельность довольно успешно. По основным показателям видно, что все показатели ПХД выросли, кроме управленческих расходов, их удалось сократить.

Таблица 1

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности^[30]

Показатели	2015 год		2014 год		Разница 2014 и 2015
	Тыс. руб.	В % к выручке	Тыс. руб.	В % к выручке
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость)	524 000,00	100,00%	498 000,00	100,00%	105,22%
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг	223 250,00	42,60%	211 500,00	42,47%	105,56%
3. Валовая прибыль	300 750,00	57,40%	286 500,00	57,53%	104,97%
4. Коммерческие расходы	12 025,00	2,29%	11 450,00	2,30%	105,02%
5. Управленческие расходы	5 750,00	1,10%	6 750,00	1,36%	85,19%
6. Расходы на оплату труда	120 000,00	22,90%	118 500,00	23,80%	101,27%
7. Прибыль (убыток) до налогообложения	162 975,00	31,10%	149 800,00	30,08%	108,80%
8. Текущий налог на прибыль	104 800,00	20,00%	99 600,00	20,00%	105,22%
9. Чистая прибыль отчетного периода	55 175,00	11,10%	50 200,00	10,08%	115,89%

Источник: составлено на основании Годового отчета ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год

Оценивая внешнюю среду целесообразно использовать SWOT-анализ организации (табл. 2).^[31]

SWOT – анализ ООО «Атлант ЖБИ» позволяет прийти к выводу о том, что одной из главных угроз является возможность увольнения ключевых сотрудников; одними из главных возможностей предприятия являются возможность занять новые ниши рынка и увеличение производства ЖБИ.

Таблица 2

SWOT – анализ ООО «Атлант ЖБИ»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Персонал: высокий профессиональ­ный уровень сотрудников 2. Хорошая репутация на рынке производителей ЖБИ 3. Хорошее качество выпускаемой продукции 4. Надёжные поставщики 5. Современное оборудование	1. Нет чёткого разделения труда 2. Дорогостоящий проф. персонал 3. Нехватка некоторого оборудования для более быстрого и эффективного производства ЖБИ
Возможности	Угрозы
1. Увеличение доли рынка 2. Возможность занять новые ниши рынка 3. Увеличение поставок ЖБИ 4. Стать лидером в своей области	1. Возможность увольнения ключевых сотрудников 2. Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику. 3. Ожесточение конкуренции

Источник: составлено на основании: Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с. – С. 54.

Главные сильные стороны - высокий профессиональный уровень сотрудников и хорошая репутация на рынке строительных материалов; главная слабая сторона – нет чёткого разделения труда.^[32]

Дерево целей компании представим в виде схемы на рис. 4.^[33]

На текущей стадии жизненного цикла компании основной стратегической целью является «Комплексное снабжение строительных организаций всеми необходимыми строительными материалами». В соответствии с этой целью перед организацией встают дополнительные цели, которые расположены на втором уровне и ниже.^[34]

Данная система целей может быть использована организацией в ближайший год, а, следовательно, является системой целей краткосрочного планирования. В случае если все цели организация не успеет реализовать за год, она может перенести их на следующий год, включив в новую систему целей.

Конкурентные преимущества предприятия определяется видами его деятельности, ресурсами, технологиями и их взаимодействием, в результате чего формируются его ключевые компетенции. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.^[35]

Рисунок 4 - «Дерево целей ООО «Атлант ЖБИ»

Источник: составлено на основании: Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с. – С. 59.

Систему взаимодействия «Конкурентное преимущество - ресурсы - технологии - ключевая компетенция» ООО «Атлант ЖБИ» представим в виде схемы на рис. 5.^[36]

Рисунок 5 - Схема взаимодействия «Конкурентное преимущество - ресурсы - технологии - ключевая компетенция» ООО «Атлант ЖБИ»

Источник: составлено на основании: Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С. 9.

Как видно из рис. 5, стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов.^[37] Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.^[38]

В таблице 4 приведены конкурентные преимущества, ресурсы и технологии из реализации и ключевые компетенции ООО «Атлант ЖБИ».

Таблица 3

Конкурентные преимущества, ресурсы и технологии из реализации и ключевые компетенции ООО «Атлант ЖБИ»^[39]

Конкурентное преимущество	Ресурсы и технологии реализации конкурентного преимущества	Ключевая компетенция
Эффект опыта	Функционирование с 2003 года	Позволяет организации иметь представление обо всех аспектах деятельности
Выгодное расположение	Аренда производственных территорий по договору долгосрочной ренты по наиболее выгодной цене	Максимальное удобство доставка сырья, ресурсов, готовой продукции.
Технические параметры продукции	Вся продукция производится из качественных инертных материалов, с соблюдением технологии производства.	Соответствие продукции ГОСТу, положительные результаты технических испытаний продукции
Технические характеристики используемого оборудования	Атлант ЖБИ использует европейские производственные линии	Соответствие продукции ГОСТу, положительные результаты технических испытаний продукции, скорость производства гораздо выше, чем у конкурентов.
Отношения с потребителями	Атлант ЖБИ работает с некоторыми контрагентами по принципу пост оплаты	Доверительные отношения с клиентами, большой объем и поток заказов.

Источник: составлено на основании: Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с. – С. 63.

На основании таблицы 3 можно сделать вывод о том, что ООО «Атлант ЖБИ» обладает рядом наиболее важных для него компетенций это:^[40] эффект опыта, выгодное расположение, технические параметры продукции, технические характеристики используемого оборудования, отношения с потребителями на их основе и создаются ключевые компетенции для компании ООО «Атлант ЖБИ».^[41]

2.2. Идея проекта

Количество и степень выбрасываемых в окружающую среду вредных веществ автомобилем, зависит напрямую от экологического класса двигателя. Не секрет, что автомобили с низким экологическим классом значительно дешевле в обслуживании, стоимость запасных частей к данной технике и сами автомобили существенно ниже, чем аналоги с высоким экологическим классом. Постановлением мэра Москвы, уже запрещен въезд автомобилей с экологическим классом Евро-3 и ниже в большинство районов Москвы.

Обновление автопарка - затратный процесс во всех смыслах. Требует финансовых средств, а так же значительные административные ресурсы, которые должны оперативно выполнить данный проект. Потому большинство российских компаний продолжает использовать устаревшую технику, не взирая на все плюсы, которые следуют с оптимизацией автопарков.

Идея проекта заключается в выводе из эксплуатации грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и Евро-2 с последующим обновлением автопарка на автомобили Евро-4 и Евро-5. При выполнении проекта компания получит ряд конкурентных преимуществ:

1. Экономия на дизельном топливе. Новая техника расходует на 20% меньше горючего, чем устаревшие аналоги. Что позволит окупить проект в течении 42 месяцев.

2. Расширение зоны доставки. Владельцы транспорта экологического класса Евро-4 и Евро-5 могут претендовать на въездные пропуски в зоны МКАД, ТТК, СК. Это даст преимущества над конкурентами и прибавление доли рынка.

3. Лояльность клиентов и дистрибуторов. Компании, которые заботятся о окружающей среде, выглядят более привлекательными в глазах потенциальных покупателей.

Руководство компании считает инновационный проект экономически выгодным и приняло решение о создании проект группы для выполнения задачи.

2.3. Цель и задачи проекта внедрения экологического менеджмента

Главной целью проекта является обновление грузовых автомобилей экологического класса Евро-2 и Евро-3 на аналоги отвечающие требования Евро-4 и Евро-5. В связи с этой целью необходимо решить спектр задач:

1) Вывод из эксплуатации техники экологического уровня «Евро-3» и ниже;

2) «Трейд ин» грузовых автомобилей не подходящих по проектируемым стандартам;

3) Проведение обучения персонала основам работы по новым стандартам.^[42]

Руководство компании уверено, что при выполнении поставленных задач, система будет надежно функционировать и соответственно принесет пользу компании и окружающей среде.^[43]

2.4. Руководство проектными работами

В рассматриваемом к внедрению проекте выделяется 5 групп процессов:^[44]

- инициирования;

- планирования;

- выполнения;

- контроля;

- завершения (рис. 6).

Рисунок 6 - Система управления проектом

Источник: составлено на основании: Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 639.

На схеме рис. 6 для каждой группы процессов управления проектом существуют основные и вспомогательные процессы; определены «входы» и «выходы», пути трансформации первого во второе и используемые управленческие инструменты.^[45]

Охарактеризуем участников проекта.^[46]

1. Активные участники проекта, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя являются субъектами управления в системе управления проектом.

2. Управляет проектом команда проекта, которую возглавляет руководитель (менеджер) проекта.

3. Участники проекта – физические лица и организации, непосредственно вовлеченные в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

4. Участники проекта имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта.

5. Участники могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект.

6. Положительно влияющие участники - это те, кому выгодно успешное завершение проекта, тогда как отрицательно влияющим участникам успешное завершение проекта представляется нежелательным.

7. В обязанности менеджера проекта входит управление ожиданиями участников проекта, что может быть достаточно сложно, так как у участников проекта могут быть разные или противоположные цели (рис. 7).^[47]

Выделим ключевых участников проекта:

1. Инвестор – лицо или организация, которые финансируют проект.

2. Заказчик – лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта (ООО «Атлант ЖБИ»..

3. Потребитель (пользователь) – лицо или организация, которые получат продукты проекта и будут непосредственно его использовать (ООО «Атлант ЖБИ».^[48]

4. Исполняющая организация - предприятие/подразделение, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта в целом либо его отдельных этапов (ООО «Атлант ЖБИ).^[49]

Рисунок 7 - Ключевые участники проекта

Источник: составлено на основании: Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С. 10 – 11

Рассмотрим роли участников в проекте:^[50]

1. Каждый участник проекта в зависимости от выполняемых функций и играет определенную роль в проекте.^[51]

2. Ролью в проекте определяется зона ответственности, конкретные обязанности, права и полномочия.

3. Один сотрудник может выполнять несколько ролей в проекте.

4. Роли участников проекта не конфликтуют между собой.^[52]

Далее дадим описание процессу осуществления руководства проектными работами.

При планировании проектных работ в рамках поставленной цели было принято решение разработать план проекта на 6 календарных месяцев, который представлен ниже в таблице 4.^[53]

Таблица 4

Планирование проектных работ

№	Наименование проектных работ	Сроки исполнения	Ответственное лицо
1	Сбор исходных данных и анализ существующего состояния	01.06.16-15.01.16	Проект-менеджер
2	Определение проекта	15.06.16-18.06.16	Проект-менеджер
3	Определение и сравнительная оценка альтернатив.	18.06.16-23.06.16	Проект-менеджер
4	Представление предложений, их апробация и экспертиза.	23.06.16-25.06.16	Проект-менеджер
5	Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.	26.06.16	РОЛ ООО «Атлант ЖБИ»
6	Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.	27.06.16-05.07.16	Руководитель проекта
7	Структурное планирование	05.07.16-09.07.16	Проект-менеджер
8	Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту	10.07.16-31.07.16	Руководитель проекта
9	Представление проектной разработки руководителю компании	01.08.16	РОЛ ООО «Атлант ЖБИ»
10	Получение одобрения на продолжение работ по проекту	03.08.16	РОЛ ООО «Атлант ЖБИ»

Окончание таблицы 4

11	Полный ввод в действие разработанной системы УП	04.08.16	Руководитель проекта
12	Организация выполнения работ	05.08.16-26.08.16	Руководитель проекта
13	Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта	26.08.16-30.08.16	Проект-менеджер
14	Оперативное планирование работ	01.09.16-10.09.16	Руководитель проекта
15	Установление системы информационного контроля за ходом работ	10.09.16	РОЛ ООО «Атлант ЖБИ»
16	Выполнение работ, предусмотренных проектом	11.09.16-26.11.16	Руководитель проекта
17	Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса	11.09.16-31.12.16	РОЛ ООО «Атлант ЖБИ»
18	Планирование процесса завершения	27.11.16	Руководитель проекта
19	Эксплуатационные испытания системы	05.12.16-15.12.16	РОЛ ООО «Атлант ЖБИ»
20	Подготовка документации, сдача системы заказчику и ввод в эксплуатацию.	16.12.16	Руководитель проекта
21	Оценка результатов проекта и подведение итогов	16.12.16-26.12.16	РОЛ ООО «Атлант ЖБИ»
22	Закрытие работ и проекта	26.12.16-31.12.16	Руководитель проекта

Источник: составлено автором

На основании таблицы 4 видно, что если выполнение проекта будет идти по плану, то он завершится ровно через 6 календарных месяцев после его начала.^[54]

2.5. Проектный анализ

На прединвестиционной стадии проекта с целью определения социально-экономической эффективности проекта и целесообразности реализации проекта в компании «Атлант ЖБИ» проводится проектный анализ.^[55]

Проектный анализ должен использоваться на всех стадиях жизненного цикла проекта.^[56] Результаты проектного анализа используются не только для принятия решения о его выполнении, но и для обеспечения соответствия фактической эффективности проекта его расчетной эффективности, представленной в проекте. Основными принципами проектного анализа являются:^[57]

а) системность, т.е. учет всей системы взаимоотношений между участниками проекта и их экономическим окружением, важнейших факторов, влияющих на затраты и результаты каждого участника, а также внутренних, внешних и синергических эффектов;

б) комплексный характер проектного анализа, предусматривающий применение различных видов анализа проекта и подготовку комплексного проекта;

в) учет всех наиболее существенных последствий проекта. При оценке эффективности должны учитываться все существенные последствия реализации проекта, как непосредственно экономические, так и внеэкономические (социальные, экологические).^[58]

От того, насколько конкретно сформулирована цель проекта, зависит стоимость проекта, оценка его эффективности. Поэтому для проекта по обновлению грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и Евро-2, была разработана следующая цель: Заменить все автомобили автопарка компании, не соответствующие экологическому классу Евро-4 и Евро-5 в течение 6 месяцев, потратив при этом не более 50 млн. рублей.

Бюджет проекта включают в себя затраты на персонал, закупку новых автомобилей, выплата процентов кредитным и лизинговым организациям, обучение персонала, необходимые для реализации проекта.^[59] Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.^[60]

Стоимость и бюджет проекта определяются руководством компании «Атлант ЖБИ» и основывается на информации, полученной от поставщиков техники и услуг. На начальном этапе, исходя из цели проекта, было принято решение определить бюджет проекта в 50 млн. рублей.

Принято различать следующие виды проектного анализа: технический, финансовый, коммерческий, экологический, организационный (институциональный), социальный, экономический.^[61]

Технический анализ изучает технические альтернативы проекта, варианты его местоположения, сроки осуществления, доступность и достаточность сырьевых, трудовых и других ресурсов, затраты на проект и др. Его задачей является определение наиболее эффективных вариантов для данного инновационного проекта техники и технологии.

Для выполнения проекта выделен кабинет для проект-группы. Кабинет оснащен необходимыми компьютерно-программными ресурсами, оргтехникой, средствами связи.

Для данного проекта, предоставлены следующие решения:^[62]

1.Заключение контракта с лизинговой организацией на приобретение новых автомобилей на условиях получения скидки в 1 млн. рублей за каждую единицу техники экологического класса Евро-3 и Евро-2, прошедшую процесс утилизации.^[63]

2. Проектируемые варианты замены техники (табл.5).^[64]

Таблица 5

Проектируемые варианты замены техники

Название	Единиц	Альтернативное решение	Доплата
Самосвал КАМАЗ 65115-025-00 Евро-2, с вместимостью 20 куб. м	5	Самосвал КАМАЗ 6520-6012-43 Евро-4, с вместимостью 30 куб. м	1.8 млн. руб.
Цементовоз МАЗ 54329 Евро-1, объем цистерны -25 куб. м	2	Седельный тягач DAF XF 105 Евро-5 c цистерной OZDEMIRSAN объем 45 куб. м	3.8 млн. руб.
КАМАЗ 53215 Евро-2 с манипулятором 6 т.	7	КАМАЗ-43118-6033 Евро-4 с манипулятором 12 т.	2.2 млн. руб.
Бортовой МАЗ 544008 Евро-2 20 т.	5	Mercedes Actros 1841 LS ЕЕвро-5 20 т.	3 млн. руб.

Источник: составлено на основании http://infogost.com/evro-5.html

1. Сроки, предусмотренные для реализации проекта - 6 календарных месяцев. Проведение процесса замены автопарка решено разбить на несколько этапов, чтобы не создать шокирующего эффекта в логистических процессах. На первом этапе будет выведена техника стоящая на службе у отдела снабжения – цементовозы и самосвалы. В это время водители и обслуживающий персонал проходят дистанционное обучение работе с новой техникой. На втором этапе замена техники, стоящей на службе у отдела доставки строительных материалов. Таким образом, процесс обновления автопарка, по мнению руководства «Атлант ЖБИ», будет менее рискованный и безболезненный.^[65]
2. Установлены сроки окупаемости в 42 месяца после окончания проекта.

Коммерческий анализ состоит в оценке проекта с позиций конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом, например, производство и сбыт (емкость рынка, продвижение на него, своевременность и способы поставок, торги и т.д.).^[66]

Проводя коммерческий анализ, выявлены следующие факторы:^[67]

1. Переход на новую технику открывает возможность получения пропусков в зоны МКАД, ТТК и СК в дневные часы, что в свою очередь дает свои преимущества:
   1. увеличивает временную доступность в зоны доставки на 30%
   2. покрывает зону доставки до границ ЦКАД (Центральная кольцевая автомобильная дорога, что почти вдвое увеличивает рынок сбыта конечной продукции.
2. Увеличение сбыта, позволит сформировать ФПИ (фонд производственных инноваций), направленный на улучшение качества выпускаемой продукции
3. Топливный расход новой техники - ниже в среднем на 20 % по сравнению с техникой низкого экологического класса. Этот фактор положительно отобразится на себестоимости продукции и на конечной цене соответственно.^[68]

В рамках финансово-экономического анализа для оценки эффективности предложенных мероприятий проведем финансовое прогнозирование работы ООО «Атлант ЖБИ» на предстоящий год после внедрение проекта.

Прогнозирование отчета о финансовых результатах представлено в таблице 6.

Прогноз выручки и валовой прибыли рассчитан с учетом планового прироста выручки предприятия на 20% при снижении удельного веса себестоимости в выручке предприятия на 3%.^[69]

Таблица 6

Прогноз финансовых результатов ООО «Атлант ЖБИ»^[70]

Показатель	Сумма. тыс. руб.		Изменение прогноз/состояние до внедрения
	До внедре-ния проекта	Прогноз после внедрения проекта	Абсол., тыс. руб.	Относ, %
Выручка	3486	4183,2	697,2	20,0
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	1979	2194,7	215,7	10,9
Валовая прибыль	1507	1988,5	481,5	31,9
Прибыль от продаж	1507	1988,5	481,5	31,9
Прочие доходы	50	50	0,0	0,0
Прочие расходы	528	528	0,0	0,0
Прибыль до налогообложения	1029	1410,5	381,5	37,1
Налог на прибыль	223	282,1	59,1	26,5
Чистая прибыль (чистый убыток)	806	1128,4	322,4	40,0

Источник: составлено автором

Прогноз бухгалтерского баланса представлен в таблице 7.^[71]

При прогнозировании баланса учтены следующие обстоятельства:^[72]

• сумма внеоборотных активов уменьшится на сумму годовой амортизации основных средств -2310,5 тыс. руб.;
• снижение суммы краткосрочных кредитов и займов и долгосрочных займов произойдет за счет выплат в течение года в сумме 830,1 тыс. руб.;
• собственный капитал увеличится за счет получения прибыли в отчетном периоде на 1775,6 тыс. руб.;

Таблица 7

Прогноз бухгалтерского баланса ООО «Атлант ЖБИ» по агрегированной форме

Показатель	Сумма. тыс. руб.		Изменение прогноз/состояние до внедрения проекта
	До внедрения проекта	После внедрения проекта	Абсол, тыс. руб.	Относ, %
Активы
1. Внеоборотные активы	19352	17041,5	-2310,5	-3,0
2. Оборотные активы	13854	17110,0	+3256,0	23,5
В том числе из них:
дебиторская задолженность	8509	8083,5	-425,5	-5,0
краткосрочные финансовые вложения	2445	2445	0,0	0,0
денежные средства	1128	4073,2	+2945,2	261,1
Баланс	33206	34151,5	+945,5	2,8
Пассивы
1. Собственный капитал	22830	24605,6	+1775,6	18,3
В том числе:
уставный капитал	10	10	0,0	0,0
прибыль	7307	9082,6	+1775,6	24,3
2. Заемный капитал	10376	9545,9	-830,1	-8,0
В том числе:
долгосрочный заемный капитал	1000	928,0	-72,0	-7,2
краткосрочные обязательства	9376	8269,6	-1106,4	-11,8
Из них:
кредиторская задолженность	9376	8269,6	-1106,4	0,0
Баланс	33206	34151,5	+945,5	2,8

Источник: составлено автором

• объем вложений в дебиторскую задолженность предприятия снизится на 5%;^[73]
• свободные финансовые ресурсы будут направлены в денежные средства на счете (2945,2 тыс. руб.).

Прогнозирование показателей ликвидности по прогнозным данным представлено в таблице 8.^[74]

Таблица 8

Прогноз коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО «Атлант ЖБИ»^[75]

Коэффициент	Рекомен-дованное значение	До внед-рения проекта	После внед-рения проекта	Изме-нение
1.Текущей ликвидности	>=2	3,64	5,09	1,45
2.Промежуточной (критической) ликвидности	>=0,7	2,56	3,88	1,32
3.Абсолютной ликвидности	>=0,1-0,7	2,16	3,45	1,29
4. Показатель обеспеченности обязательств должника его активами	>=1	2,00	2,28	0,28
5.Степень платежеспособности по текущим обязательствам	<3 месяцев	3,19	2,34	-0,85
6. Степень платежеспособности по кредиторской задолженности	-	1,58	1,31	-0,27
7. Степень платежеспособности по кредитам и займам	-	1,61	1,03	-0,58

Источник: составлено автором

Анализ показывает укрепление уровня платежеспособности и текущей ликвидности по прогнозным показателям. Показатель степени платежеспособности по текущим обязательствам достигнет по прогнозу рекомендуемого уровня.^[76]

Экологический анализ (анализ окружающей среды): задачей является установление потенциального ущерба окружающей среде проектом, и определение необходимых мер, смягчающих и предотвращающих возможные последствия (игнорирование экологических требований может привести к необратимым последствиям в окружающей среде).Целью экологического анализа проекта является оценка влияния проекта на окружающую среду и условия жизни людей. Экологический анализ оценен по следующим показателям.^[77]

• показатели снижения вредных выбросов в атмосферу;

• число и денежное выражение претензий и штрафов экологических органов.

Стандарт Евро-1^[78]– самый первый стандарт контроля количества вредных веществ в выхлопных газах автомобилей. Относился только к автомобилям с бензиновыми двигателями и регламентировал допустимые нормы содержания в выхлопных газах оксид углерода, оксидов азота и углеводородов. По сравнению со следующими стандартами, это был достаточно лояльный стандарт по отношению к автомобилям, но не по отношению к экологии.

Стандарт Евро-2 – более жесткий стандарт, который предусматривал снижение количества углеводородов, содержащихся в выхлопных газах, в три раза. В Российской Федерации этот стандарт был принят с 2005 года. Но его применение для определения содержания вредных веществ в выхлопах авто, началось только в 2006 году.

Стандарт Евро-3 регламентирует содержание вредных компонентов в выхлопах не только у автомобилей, ездящих на бензине, но и у автомобилей, имеющих дизельные двигатели. Стандарт Евро-3 еще больше ужесточает требования к выхлопным газам. Снижение вредных компонентов в выхлопных газах, по отношению к предыдущему стандарту, должно быть на 30-40%.

Стандарт Евро-4 в станах Европы начал использоваться с 2005 года. В Российской федерации этот стандарт действует с 2010 года. Стандарт еще больше ужесточает требования к выбросам в атмосферу отработанных газов. По сравнению с предыдущим стандартом, содержание вредных компонентов в выхлопных газах транспортных средств уменьшается на 40%.

Стандарт Евро-5 – наиболее современный на данный момент экологический стандарт, регулирующий содержание вредных веществ в выхлопных газах. Стандарт Евро-5 с октября 2008 года стал обязательным для всех новых грузовых автомобилей, продаваемых в странах Евросоюза.^[79]

Так же, был проведен анализ на количество и суммы штрафов, полученных от экологических органов. За последний отчетный год, найдено 228 штрафов от компетентных органов на общую сумму 1 140 000 руб. Кроме влияния на окружающую среду, проведение экологического проекта исполняет еще и важную экономическую роль. Тем самым, аннулирует статью расходов на оплату штрафов, затраты на юридические консультации и прочие расходы по выходу из кризисных ситуаций в конфликтах с экологическими органами.

Переходя на новую технику, компания «Атлант ЖБИ» улучшает результат выхлопа вредных компонентов в окружающую среду на 150%. Все мероприятия несут положительное влияние на окружающую среду.

Кадровый анализ. В данном проекте будут задействованы три сотрудника из штата компании: проект-менеджер и руководитель отдела логистики РОЛ, курирующий работу проектной группы. Так же в проекте занят на условиях аутстафинга руководитель проекта. Проводя кадровый анализ необходимо учитывать их профессиональные и личностные качества, уровень образования и квалификации.^[80]

При реализации проекта не стоит забывать о рисках, которые существуют почти в каждом проекте. Их необходимо оценить и заранее спрогнозировать, чтобы тем самым их минимизировать.

Внешние риски:^[81]

• резкие скачки валюты, оказывающие влияния на стоимость техники;
• деятельность законодательных органов, часто вносящая поправки в законы;
• ненадежность банков/кредитных организаций, предоставляющих финансовые услуги в сделках (повышение кредитных ставок, тенденция лишение банковских лицензий).

Социальные и организационные риски:^[82]

• увеличение финансовой нагрузки на организацию;
• стрессовые ситуации для водителей организации, вынужденных пересесть на незнакомую для них технику;
• низкий уровень обучаемости персонала.

Экономические, коммерческие риски:^[83]

• стоимость проекта может увеличиться, в случае повышения курса иностранных валют;
• отсутствие опыта подобных проектов;
• ошибочная оценка состояния рынка строительных материалов на предмет спроса.

Технические риски:

• риск выхода на рынок новых двигателей экологического класса Евро-6 в ближайшем будущем;
• отсутствие опыта работы на новой технике;
• отсутствие соответствующего обслуживающего персонала.

Жизненный цикл проекта - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации.^[84] На примере разработки проекта по обновлению грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и ниже, в рамках жизненного цикла проекта выделяется 4 основные фазы:

1. Начальная фаза (концепция).

2. Фаза разработки.

3. Фаза реализации.

4. Фаза завершения.^[85]

Так, первая фаза посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

1. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния.
2. Выявление потребности в изменениях (в проекте).
3. Определение проекта:

- цели, задачи, результаты;

- основные требования, ограничительные условия, критерии;

- уровень риска;

- окружение проекта, потенциальные участники;

- требуемое время, ресурсы, средства и др.

4. Определение и сравнительная оценка альтернатив.^[86]

5. Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

В рамках второй фазы разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:^[87]

• Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.
• Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.

Развитие концепции и разработка основное содержания проекта:^[88]

- конечный результат (ы) и продукт (ы),

- стандарты качества,

- структура проекта,

- основные работы,

- требуемые ресурсы.

- структурное планирование.

- организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

- представление проектной разработки.

- получение одобрения на продолжение работ по проекту.^[89]

В фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя:^[90]

- Заключение договоров с лизинговыми и кредитными организациями;

- Получение необходимых документов для получения кредитов;

- Приобретение автомобильной техники;

- Регистрация автомобилей в ГИБДД, системе ПЛАТОН, ГЛОНАСС;

- Обучение персонала навыкам работы и обслуживания техники;

- Организация выполнения работ;

- Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта;

- Детальное проектирование и технические спецификации;

- Оперативное планирование работ;

- Установление системы информационного контроля над ходом работ;

- Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т. ч. запасными частями, расходными материалов для обслуживания новых автомобилей.^[91]

На 4 стадии фазе завершения достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:

1. Планирование процесса завершения.

2. Эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта.

3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

4. Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

5. Оценка результатов проекта и подведение итогов.

6. Подготовка итоговых документов.

7. Закрытие работ и проекта.

8. Разрешение конфликтных ситуаций.

9. Реализация оставшихся ресурсов.

10. Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.

11. Расформирование команды проекта.

Кроме того, в рамках проектного анализа необходимо рассмотреть заинтересованные стороны.^[92]

Стейкхолдеры^[93] – это группы лиц и организаций, отдельные индивиды и организации как коммерческого так и некоммерческого профиля деятельности, которые прямо или опосредованно, в большей или в меньшей степени заинтересованы в достижении корпорацией своих целей. Они предпринимают активные действия, чтобы повлиять на политику руководства компании с целью добиться больших выгод для себя, иного распределения ресурсов корпорации в свою пользу, воздействия на процесс принятия важных решений. И не обязательно, что стейкхолдеры – только экономические партнеры компании. Это могут быть и социальные институты, общественные и другие организации гражданского общества, с несовпадающими и даже конфликтующими целями. Команда проекта, управляющая реализацией проекта, должна учитывать и осуществлять мониторинг интересов всех стейк-холдеров проекта в течение жизненного цикла проекта.^[94]

Для проекта по обновлению грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и ниже, стейкхолдерами будут являться:

• лизинговые компании;
• поставщики техники;
• организации по охране окружающей среды
• жители Москвы и МО.

Глава 3. Влияние проекта на эффективность деятельности

После завершения основных проектных работ руководство ООО «Атлант ЖБИ» в лице генерального директора и руководителя отдела логистики приняло решение провести комплексную оценку эффективности проекта. Для этого проект-менеджеру было поручено разработать основные показатели эффективности. На основании проведенных работ проект-менеджером были разработаны следующие показатели эффективности:

• период окупаемости – РВ, мес.; PB = затраты на проект/прибыль от проекта в год

Проведем расчет прибыли за счет экономии средств на дизельном топливе. Среднесуточный километраж проезжаемый 1 автомобилем - 600 км. Замененный автопарк насчитывает 24 единицы автомобилей. Цена за 1 литр дизельного топлива Евро-5 – 34 руб. Расход старых автомобилей – 40 л на 100 км. Заявлено, что новые автомобили экономнее на 20% в потреблении горючего. Формула расчета расхода топлива:

L = D / ( 100 / C ) (1)

T = L * P (2)

Где, L — литры, D — дистанция, С — расход, T - общая стоимость, P — цена на топливо.Отсюда:

600 / (100/40) = 240 л

240 * 34 = 8160 руб – затраты на заправку 1 автомобиля

8160 * 24 * 365 = 71 481 600 – затраты на заправку автопарка в год.

Если экономия на расходе топлива составит 20% , то за 1 год получится сэкономить 14 296 320 руб.

Так для показателя периода окупаемости было рассчитано, что при среднесуточном проезжаемом километраже в 600 км/сутки получается:

PB = 50 000 000 / 14 296 320 = 3,5 года или 42 месяца

Проводимый анализ показал, что проект необходимо признать эффектным, так как максимальное время окупаемости составит не более 42 месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель работы состояла в исследовании роли и функций участников проекта на примере разработки инновационного проекта для ООО «Атлант ЖБИ».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены особенности управления проектами:

- охарактеризован жизненный цикл, стадии и функции управления проектами;

- рассмотрены основные функции, роли и интересы участников проекта.

2. Разработана модель инновационного проекта по обновлению грузовых автомобилей экологического класса Евро-3 и ниже для ООО «Атлант ЖБИ», в рамках которой:

- дана характеристика направлениям деятельности и организационно-экономическая характеристика исследуемому предприятию;

- сформулирована идея проекта;

- определены цель и задачи проекта внедрения экологического менеджмента;

- разработан порядок руководства проектными работами;

- проведен проектный анализ.

3. Дана оценка влиянию проекта на эффективность деятельности рассматриваемой организации.

Проанализировав деятельность ООО «Атлант ЖБИ» можно уверено заявить о том, что что компания находится на стадии роста. В каждом отчетном периоде наблюдается прирост производства и дохода. В ходе курсовой работы была проанализирована производственно-хозяйственная деятельность, на основании этого можно сделать вывод, что организация функционирует на рынке довольно успешно.

В процессе достижения цели и выполнения задач курсовой работы были выявлены конкурентные преимущества, а на их основе разработаны ключевые компетенции ООО «Атлант ЖБИ».

В ходе выполнения работы была разработана модель инновационного проекта, внедрена и реализована, а также дана оценка влиянию данного проекта на деятельность организации и окружающую среду ООО «Атлант ЖБИ».

Следовательно, цель и задачи работы выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2013. - 122 с.
2. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с.
3. Володин В.В. Технологии деловых коммуникаций. – Уч.пособие.- М.: МЭСИ, 2002.
4. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003. – 224 с.
5. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005. – 325 с.
6. Годовой отчет ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год.
7. Заблоцкий Б.Ф. Экономика и организация проектной деятельности: учеб. пособие. / Б.Ф. Заблоцкий. – Спб.: Изд-во «Новый мир», - 2013. – 456 с.
8. Иохина М.А. Проектный менеджмент: учеб. пособие / М.А. Иохина, В.В. Стадников – М.: Академия, - 2013. – 464 с.
9. Кабанов В.Г. Инновационная и проектная деятельность: теория, практика, опыт: монография / В.Г. Кабанов. – М.: Изд-во ТД «Университетская кника», - 2012. – 1050 с.
10. Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с.
11. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, - 2013. - 507 c.
12. Мазур И.И. Управление проектами: учебн. пособ. / под общ. ред. И.И. Мазура / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдеррогге. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2014. – 664 с.
13. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5.
14. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с.
15. Положение о деятельности ООО «Атлант ЖБИ».
16. Провайдинг инноваций и проектов: учебник / М.П. Денисенко, А.П. Гречанов и др. / под ред. проф. М.П. Денисенко. - М.: Изд. дом «Профессионал», - 2011. – 448 с.
17. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с.
18. Управление проектами: учебник / под ред. Л.В. Назаровой. – М.: Изд-во «Знание», - 2012. – 432 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. Учебное пособие. М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2014. - 356 с.
20. Штатное расписание ООО «Атлант ЖБИ на 2015 год».
21. Экономический анализ: учеб. пособие под ред. Непомнящего В.В. – М.: Дело. – 2013, - 455 с.
22. Атлант ЖБИ – строительные материалы. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://atlant-gbi.ru/.
23. Информационный портал для менеджеров. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mаnаgement.ru/.
24. Информационный портал поддержки инноваций и бизнеса. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.innovbusiness.ru.
25. http://infogost.com/evro-5.html.
26. Роль и значение стейкхлодеров в корпоративном поведении Арустамян Г.С. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://econf.rae.ru/pdf/2014/06/3504.pdf.

1. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, - 2013. - 507 c. – С. 135-137. ↑

2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2013. - 122 с. – С. 39. ↑

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. Учебное пособие. М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2014. - 356 с. – С. 221. ↑

4. Иохина М.А. Проектный менеджмент: учеб. пособие / М.А. Иохина, В.В. Стадников – М.: Академия, - 2013. – 464 с. – С. 39-40. ↑

5. Мазур И.И. Управление проектами: учебн. пособ. / под общ. ред. И.И. Мазура / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдеррогге. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2014. – 664 с. – С. 224-227. ↑

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. Учебное пособие. М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2014. - 356 с. – С. 223. ↑

7. Информационный портал поддержки инноваций и бизнеса. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.innovbusiness.ru. ↑

8. Заблоцкий Б.Ф. Экономика и организация проектной деятельности: учеб. пособие. / Б.Ф. Заблоцкий. – Спб.: Изд-во «Новый мир», - 2013. – 456 с. – С. 132. ↑

9. Иохина М.А. Проектный менеджмент: учеб. пособие / М.А. Иохина, В.В. Стадников – М.: Академия, - 2013. – 464 с. – С. 57. ↑

10. Информационный портал поддержки инноваций и бизнеса. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.innovbusiness.ru. ↑

11. Иохина М.А. Проектный менеджмент: учеб. пособие / М.А. Иохина, В.В. Стадников – М.: Академия, - 2013. – 464 с. – С. 57. ↑

12. Мазур И.И. Управление проектами: учебн. пособ. / под общ. ред. И.И. Мазура / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдеррогге. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2014. – 664 с. – С. 231. ↑

13. Информационный портал для менеджеров. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mаnаgement.ru/. ↑

14. Кабанов В.Г. Инновационная и проектная деятельность: теория, практика, опыт: монография / В.Г. Кабанов. – М.: Изд-во ТД «Университетская кника», - 2012. – 1050 с. – С. 421-423. ↑

15. Провайдинг инноваций и проектов: учебник / М.П. Денисенко, А.П. Гречанов и др. / под ред. проф. М.П. Денисенко. - М.: Изд. дом «Профессионал», - 2011. – 448 с. – С. 321. ↑

16. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с. – С. 136. ↑

17. Управление проектами: учебник / под ред. Л.В. Назаровой. – М.: Изд-во «Знание», - 2012. – 432 с. – С. 127. ↑

18. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003. – 224 с. – С. 89. ↑

19. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005. – 325 с. – С. 179. ↑

20. Управление проектами: учебник / под ред. Л.В. Назаровой. – М.: Изд-во «Знание», - 2012. – 432 с. – С. 129. ↑

21. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с. – С. 141. ↑

22. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 632. ↑

23. Володин В.В. Технологии деловых коммуникаций. – Уч.пособие.- М.: МЭСИ, 2002. – 189 с. – С. 76. ↑

24. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 131. ↑

25. Атлант ЖБИ – строительные материалы. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://atlant-gbi.ru/. ↑

26. Положение о деятельности ООО «Атлант ЖБИ». ↑

27. Штатное расписание ООО «Атлант ЖБИ на 2015 год». ↑

28. Штатное расписание ООО «Атлант ЖБИ на 2015 год». ↑

29. Годовой отчет ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год. ↑

30. Годовой отчет ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год. ↑

31. Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с. – С. 57. ↑

32. Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с. – С. 59. ↑

33. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 133. ↑

34. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 635. ↑

35. Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с. – С. 59. ↑

36. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С. 9. ↑

37. Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с. – С. 61 ↑

38. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 637. ↑

39. Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с. – С. 63. ↑

40. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 139. ↑

41. Атлант ЖБИ – строительные материалы. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://atlant-gbi.ru/. ↑

42. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 141. ↑

43. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 639. ↑

44. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С. 10. ↑

45. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 640. ↑

46. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 143. ↑

47. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С. 10 – 11. ↑

48. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 641. ↑

49. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С. 10 – 11. ↑

50. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 144. ↑

51. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 643. ↑

52. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 145. ↑

53. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С.11. ↑

54. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 145. ↑

55. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С.12. ↑

56. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 645. ↑

57. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 645. ↑

58. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С.15. ↑

59. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 146. ↑

60. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 645. ↑

61. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С.15. ↑

62. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 146. ↑

63. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 146. ↑

64. http://infogost.com/evro-5.html. ↑

65. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 647. ↑

66. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 647. ↑

67. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 146. ↑

68. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с. – С. 147. ↑

69. Экономический анализ: учеб. пособие под ред. Непомнящего В.В. – М.: Дело. – 2013, - 455 с. – С. 329-337. ↑

70. Отчет о финансовых результатах ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год. ↑

71. Бухгалтерский баланс ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год. ↑

72. Экономический анализ: учеб. пособие под ред. Непомнящего В.В. – М.: Дело. – 2013, - 455 с. – С. 329-337. ↑

73. Бухгалтерский баланс ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год. ↑

74. Годовой отчет ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год. ↑

75. Экономический анализ: учеб. пособие под ред. Непомнящего В.В. – М.: Дело. – 2013, - 455 с. – С. 329-337. ↑

76. Годовой отчет ООО «Атлант ЖБИ» за 2015 год. ↑

77. http://infogost.com/evro-5.html ↑

78. http://infogost.com/evro-5.html ↑

79. http://infogost.com/evro-5.html ↑

80. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. – Журнал «Директор ИС». - № 5. - 2000. – С.17. ↑

81. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с. – С. 149. ↑

82. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с. – С. 149. ↑

83. Ковалев А.Т. Маркетинговая среда компании. – М.: Инфра-М. – 2013. – 249 с. – С. 69. ↑

84. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 651. ↑

85. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с. – С. 150. ↑

86. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 652. ↑

87. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 149. ↑

88. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с. – С. 151. ↑

89. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004. – 245 с. – С. 150. ↑

90. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 653. ↑

91. Скрипка Т.А. Проектный менеджмент: учебник / Т.А. Скрипка. – М.: Изд-во «Знание», - 2014. – 423 с. – С. 151. ↑

92. Володин В.В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. - Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф. Ильенковой С.Д. - Межвуз. сборник научных трудов. – Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002. – 872 с. – С. 653. ↑

93. Роль и значение стейкхлодеров в корпоративном поведении Арустамян Г.С. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://econf.rae.ru/pdf/2014/06/3504.pdf. ↑

94. Роль и значение стейкхлодеров в корпоративном поведении Арустамян Г.С. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://econf.rae.ru/pdf/2014/06/3504.pdf. ↑