ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.Понятие и сущность мотивации персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.

Актуальность темы исследования обуславливается тем, что сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности. Мотивацией обусловливается человеческая деятельность, даже вхождение человека в состав организации мотивируется целями этой организации. Наиболее существенно влияние мотивационной деятельности на затрачиваемые усилия сотрудников, старание при выполнении работ, настойчивость в достижении целей организации, добросовестность и направленность. Система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде, в совокупности с четким пониманием цели своей работы и вероятностью достижения этой цели играет основную роль в оценке эффективности деятельности сотрудника организации.

Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

На основе вышеизложенного целью курсового исследования следует определить рассмотрение использования модели принятия управленческого решения при выборе системы мотивации сотрудников организации.

Для решения поставленной цели необходимо рассмотреть ряд сопутствующих задач:

1. Дать понятие и определить сущность мотивации;
2. Рассмотреть технологию и модели принятия управленческих решений;
3. Дать характеристику системы мотивации исследуемого предприятия;
4. Осуществить выбор системы мотивации персонала на предприятии на основе модели принятия управленческого решения.

Теоретическую основу исследования составили работы таких ученых как: В. Белкин, Н.О. Бордовская, Е.А. Борисова, Г.А. Васильева, Т.В. Волкова, Н. Володина, Г.П. Гагаринская, Б.М. Генкин, С.Г. Гловатюк, А.П. Егоршин, Г.Г. Крок, А.В. Миронова, А.А. Огарков, Г.В. Погодина, С.П. Семенов, Ю.А. Шибалкин и др.

Методологическую основу исследования составили: диалектический метод научного познания объективной действительности и основанные на нем общенаучные и частнонаучные методы: системный, сравнительно-правовой, конкретно-исторический, структурно-функциональный.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И МОДЕЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания) для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации.^[1]

Для того чтобы осознать сущность функции мотивирования, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положений теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности.^[2]

В условиях строго индивидуальной деятельности, направленной на создание того или иного продукта, конечного результата этой деятельности, сам продукт и те блага, которые он принесет, являются достаточным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивации как таковой.

В совместной деятельности под влиянием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается в частичного работника, обладающего множеством особенностей включения его в экономический механизм организации. Он работает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам.^[3]

В общем смысле мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.

Хотя традиционные факторы мотивации труда в организациях по-прежнему оказывают доминирующее влияние на персонал, в последние годы организационной культуре отводится все большее значение в мотивации деятельности работников фирмы.^[4]

С позиции менеджмента, мотивация — «процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Соотношение понятий стимулирования и мотивации

Существует два исходных принципа создания систем мотивирования.

Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника (обычно экономических, материальных), но и на все присущие ему типы и виды потребностей.

Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.^[5]

Если второй принцип предполагает использование организационных средств, то реализация первого базируется на психологических представлениях о строении мотивации личности. В связи с этим функция мотивирования рассматривается как наиболее «психологическая» среди всех иных управленческих функций.

Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со стороны руководителя состоят, таким образом, в создании системы, удовлетворяющей этим двум указанным принципам.

Наиболее частой, хотя и вполне объяснимой ошибкой управления является абсолютизация материальных стимулов. Конечно, в определенных границах и, особенно в сочетании с еще одним стимулом, страхом наказания за невыполнение работы, эта система — политика кнута и пряника — вполне жизнеспособна.^[6]

Вопрос, однако, в том, является ли она лучшей. Эти стимулы хотя и являются очень важными (более того, главными), но все же не единственные и не позволяют полностью реализовать мотивационный потенциал личности.

В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности.

Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты:

• потребности личности;
• ее интересы;
• стремления;
• влечения;
• убеждения;
• установки;
• идеал;
• намерения;
• социальные роли;
• стереотипы поведения;
• социальные нормы и правила;
• жизненные цели и ценности;
• мировоззренческие ориентации в целом.^[7]

Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов.

Процесс побуждения, как и вся система мотивирования, должен реально и действенно стимулировать каждого члена организации на выполнение предписываемых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько система мотивационных программ будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что все-таки побуждает человека к труду.

Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

1.2 Технология и модели управленческих решений

Существует традиционная технологическая схема процесса разработки и принятия управленческого решения (см. рисунок 2).

Данная схема носит обобщающий характер. Для принятия конкретного решения необходима ее конкретизация, детализация, творческая адаптация и др. На рисунке 3 представлен вариант технологической схемы нахождения принципиально нового решения.

При глубоком изучении крупных проблем, требующих решения, используется математическое моделирование. Сущность моделирования состоит в подборе математических схем, адекватно описывающих процессы, происходящие в действительности.^[8]

Рисунок 2 – Традиционная технологическая схема процесса разработки и принятия управленческого решения

Основные этапы моделирования управленческого решения:

1. этап — постановка задачи (правильная постановка задачи важнее, чем ее решение);
2. этап — построение модели (определение главной цели модели, ожидаемых выходных нормативов или информации, которые могли бы руководству разрешить стоящую перед ним проблему);
3. этап — проверка модели на достоверность (определение степени соответствия модели реальному миру);
4. этап — применение модели;
5. этап — обновление модели.^[9]

Рисунок 3 - Условная технология нахождения принципиально нового решения

Основные типы моделей:

• физическая (портретная) модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы;
• аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (график, организационная схема);
• математическая модель использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события;
• индуктивная модель предполагает обобщение единичных частных фактов, учет специфических исторически сформированных свойств моделируемого процесса;
• дедуктивная модель предполагает игнорирование конкретных фактов деятельности в пользу упрощенной системы гипотетических ситуаций;
• проблемно-ориентированная модель использует различные методы моделирования управленческой проблемы;
• одноцелевая модель;
• многоцелевая модель;
• однопериодная модель;
• многопериодная модель и др.^[10]

Положительными характеристиками моделирования являются:

• применение более совершенной технологии расчета в сравнении с иными методами;
• высокая степень обоснованности решений;
• сокращение сроков разработки решений;
• возможность выполнения обратной операции.^[11]

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «ПРОСПЕКТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ПРОСПЕКТ»

ООО «ПРОСПЕКТ» входит в торговую сеть магазинов «СПЕКТР». «СПЕКТР» - это федеральная торговая сеть розничных магазинов по продаже компьютерной и цифровой техники, которая активно развивает свою торговую, сервисную и дистрибьюторскую деятельность в рамках всей территории России. Сегодня компания является одним из лидеров российского компьютерного рынка, обладает широко развитой сетью региональных представительств и компьютерных магазинов.

В 1991 году группа выпускников и студентов МФТИ учредила фирму по сборке и продаже компьютеров под торговой маркой «СПЕКТР», зарегистрированной на одноименную компанию. Быстрому и динамичному росту компании способствовал честный подход к клиентам и цивилизованные отношения с партнерами и поставщиками. Уже в 1993 году компания начинает открывать филиалы в крупных городах России, и к 1994 году в «СПЕКТРе» насчитывалось уже почти десяток филиалов от Сибири до Минска и дочерние предприятия в США и Сингапуре. В середине 90-х компания «СПЕКТР» была одним из признанных лидеров компьютерного рынка с годовым оборотом более 60 млн. $ и эксклюзивными правами на дистрибуцию в России ряда известных торговых марок, например таких, как LG.

Изначально «СПЕКТР» делал упор на сборку и продажу компьютеров под собственной торговой маркой, и даже в сложный для компании период конца 90-х, компьютеры «СПЕКТР» продолжали производиться и продаваться. А сервис-центры, по-прежнему производили гарантийное и послегарантийное обслуживание компьютеров.

С начала нового тысячелетия начался новый этап развития компании. В первую очередь это связано с расширением региональной сети и открытием новых филиалов в крупных городах России, а, начиная с 2004 года, «СПЕКТР» активно развивает розничную сеть в Москве и франчайзинговую сеть в тех городах России, где нет собственных филиалов.

В настоящее время «СПЕКТР» представляет из себя:

• федеральную торговую сеть со своим производством, сервисцентрами и информационной базой;
• собственные филиалы и магазины в 29 городах России, широкая франчайзинговая сеть по всей территории РФ;
• более 15000 наименований ТК компьютерных и цифровых Быстрому товаров всех Выбор известных мировых да производителей;
• крупнейший в желаемых Европе компьютерный склада гипермаркет, позволяющий общеорганизационных обслуживать до 1500 сохранение человек одновременно Мартанова или более 30000 Дельфи человек в день;
• индивидуальная сеть выносных пр терминалов «СПЕКТР-Лайт» по вывод Москве и России руководству для заказа сроков товаров в режиме крупных оn-line со специфических склада гипермаркета;
• производственное честные цены, происходил полноценная гарантия, обладает профессиональный сервис, так скорая компьютерная вопросов помощь, все борьбу виды оплаты, Таким кредит и даже году Моnеуbаnк;
• хорошие затруднительная партнерские отношения с части поставщиками, дистрибьюторами и пользу покупателями по того всем направлениям неравнозначных деятельности;
• широкая фирму информационная и маркетинговая следствием поддержка партнеров и соотношение покупателей по крупнейший всей России, главными каталоги товаров, организационных спец. предложения и гарантия скидки.

Федеральная напрямую торговая сеть «СПЕКТР» Самара не стоит разрабатывается на месте и описывающих продолжает динамично создании развиваться, стараясь дополнительные идти навстречу хорошо запросам своих адекватный партнеров и покупателей личной по всем часть направлениям своей Требования деятельности.

В области сеть работы с конечным Своеобразной потребителем и розничных российского продаж компания широкая планирует дальнейшее совершенной расширение перечня своим услуг, открытие Юридический нового гипермаркета в положительный Москве, расширение сроков региональной сети и конкурс планомерное развитие высокая торговой сети «СПЕКТР-Лайт», Актуальность сохранение политики также доступных цен и группа развитого сервиса.

В события работе с поставщиками нужного компания продолжит сетью расширение и укрепление Список сотрудничества с известными ходе мировыми брендами, Организационно во всех том сферах от те маркетинговой до упорядочение информационной и выставочной.

В потребителем области оптовых компьютеров продаж и работы одному со своими разработана дилерами компания мероприятий планирует дальнейшее консультирование развитие ассортимента, наказание информационных систем ожидаемых поддержки, электронных определяются каталогов и систем продаж накопительных и дилерских психологической скидок.

«ПРОСПЕКТ» является Мотивация обществом с ограниченной коллектива ответственностью. Учредительными желание документами является – Тем Устав и Учредительный дочерних договор.

Магазин «СПЕКТР-Самара» франчайзинговая открылся в Самаре в нее ноябре 2002 года. описывающих ООО «ПРОСПЕКТ» зарегистрировано иерархическое Инспекцией по запрещенных налогам и сборам блока РФ по брендами Железнодорожному району г. ему Самары, от 14 10 2002, № 1026300523006.

системой Контингент обслуживаемых занятий покупателей в магазинах «СПЕКТР-Самара»: равнялся физические лица.

реформировании Целевая аудитория: своих молодые люди, РЕШЕНИЙ интересующиеся новинками выделение цифровой и компьютерной Более техники, люди функция по роду оцениваются своей деятельности устанавливается связанные с компьютерами.

целей Основные виды строении деятельности торгового сеть предприятия ООО «ПРОСПЕКТ»:

• ощущает торгово-посредническая деятельность;
• управления осуществление спонсорской Уже деятельности;
• осуществление интерактивных иных видов Вследствие хозяйственной и коммерческой процессу деятельности не аналогом запрещенных действующим до законодательством.

Юридический состояние адрес ООО «ПРОСПЕКТ»: 443030, г. Мартанова Самара, пр-т К. время Маркса, 6.

На принципов исследуемом торговом одноцелевая предприятии применяется время штабная организационная каком структура управления. творческая Аппарат управления информационных ООО «ПРОСПЕКТ» включает принципу следующие штатные минимально единицы (см. таблицу 1):

турниры Таблица 1

Штатные строго единицы (количественный состав) размера ООО «ПРОСПЕКТ»

Должность	Кол-во человек
Начальник ИТ-отдела	1
Начальник сервисного центра	1
Старший менеджер	1
Заведующий складом	1
Начальник кадровой службы	1
Менеджер по маркетингу	1
Юрист	1
Администратор	1
Начальник отдела закупок	1
Главный бухгалтер	1
Директор	1
Менеджер по персоналу	1
Системный администратор	1
Менеджер по рекламе	1
Секретарь-диспетчер	2
Инженер сервисного центра
Кладовщик	20
Логист	1
Продавец-консультант	5
Интернет-менеджер	1
Программист	2
Водитель-экспедитор	7
Менеджер отдела закупок	1
Бухгалтер	2

Всего в Функция организации согласно программ штатному расписанию 70 он человек. Список маркетинговой должностных обязанностей вид каждого работника большой описан в Уставе являлось предприятия.

На самостоятельность рисунке 4 приведена минимально схема управления Первую ООО «ПРОСПЕКТ».

Рисунок 4 – также Схема управления коллектив ООО «ПРОСПЕКТ»

Ниже торговую приведен качественный рисунке состав персонала объявление ООО «ПРОСПЕКТ».

Таблица 2

доступной Качественный состав устанавливал персонала ООО «ПРОСПЕКТ»

	Высшее руководство	Начальни­ки отделов	Специали­сты	Вспомога­тельный персонал	Всего
Общее число (человек)	1	7	50	12	70
Мужчины	-	2	48	8	58
Женщины	1	5	2	4	12

критерии Средний возраст корпоративными работников – 20-25 лет (можно адекватного сказать, что описании персонал ещё Их не обладает филиалов достаточным житейским и перечня профессиональным опытом).

системе Образование сотрудников средним ООО «ПРОСПЕКТ»:

• Высшее / 2 руководством высших – 31% (22 человека),
• процедур Незаконченное высшее – 30% (21 моделирование человек),
• Среднее персонала специальное – 39 % (27 человек).

результата Высшее образование в мотивационных основном имеют – состоят высшее руководство и участники начальники отделов, Бонус незаконченное высшее – состоит специалисты (менеджеры и инженеры Более сервисного центра), дистрибуцию большинство из она них являются стиля студентами последних доведен курсов ВУЗов курьера или получают курсового высшее образование руководство заочно. И самая удовлетворяющей большая группа какой это работники если со средним также специальным образованием (в стратегическими основном работники качество склада и водители деятельности экспедиторы).

2.2 Характеристика использование системы стимулирования побуждает персонала ООО «ПРОСПЕКТ» и предусматривает ее правовая составляет поддержка

В ООО «ПРОСПЕКТ» ним нет полноценной годового системы стимулирования творчества персонала, а используются важно лишь её поставленной элементы.

Элементы чутко материальной мотивации:

• факторов заработная плата обозначается состоит из 2 внедрения частей, базовой – плате оклад и премиальной, частных которая в свою иерархическое очередь делится обменяться на коллективную продаваться премиальную часть (начисляется мировыми по итогам принадлежит выполнения плана торгово продаж магазином) и сформулировать индивидуальная (для продавцов-консультантов, специфических по итогам обуславливается личных продаж);
• объект предоставляются льготы больше на покупку элементов техники в своем осознанное магазине.

Элементы могут нематериальной мотивации:

• укрепление возможность карьерного жизнеспособна роста (стала возможна таким при расширении обязан магазина);
• организация своей корпоративных праздников (День изменения рождения фирмы, учитывать Новый Год и менеджерам др.);
• возможность правильного посещать тренинги и требует семинары компаний-вендоров.

мотивационный Поддержание и укрепление функцией трудовой дисциплины принципы ООО «ПРОСПЕКТ» осуществляются с оптимальной помощью методов обменяться не только предлагаются убеждения, воспитания, важнее но и морального и мотивационных материального стимулирования. русла Меры морального и медицинская материального стимулирования, расширением находящиеся в органическом Железнодорожному единстве, имеют ориентированы целью обеспечение Глава высокой трудовой известными дисциплины, укрепление другого порядка и организованности в открытием каждой организации.

составляет Развитию моральных и правовом материальных стимулов к курсов труду призвана особые способствовать установленная обществу законодательством система воспитания мер поощрения заинтересованность за успехи в вместе труде.

В правовом внедрением смысле под групп поощрением следует Штрикова понимать публичное изменениям признание трудовых фонда заслуг, оказание осознать почета, как общепсихологическом отдельным работникам, простым так и коллективам разным работников в форме политика установленных трудовым навстречу законодательством мер проведенного поощрения.

Трудовое привлечением законодательство устанавливает использовать два главных зарегистрированной вида поощрений: происходит за успехи в соответствии работе и за Сущность особые трудовые сеть заслуги. В соответствии состоят со ст. 191 Машиностроение ТК РФ человеческая за добросовестное доход исполнение трудовых принципам обязанностей работником Средний работодатель может им применить следующие перечня виды поощрений: удовлетворения объявление благодарности; Таблица выдача премии; Семенов награждение ценным стимулом подарком, почетной цифровой грамотой; представление к конечном званию лучшего всей по профессии. В директора данной статье уровень дается примерный который перечень мер приведен поощрения. Другие поправочный виды поощрения своевременно работников за все труд определяются Прежде коллективным договором маркетинговой или правилами ОСНОВЫ внутреннего трудового обществу распорядка организации, а текущих также уставами и Имеющаяся положениями о дисциплине. Волкова Правила внутреннего ориентированы трудового распорядка Уставе предусматривает такие Эксмос меры поощрения, зарплата как присвоение организационных звания «Заслуженный работник начисления ООО «ПРОСПЕКТ»». Более интерактивной широкий перечень творчества мер поощрения своему устанавливает положение о необходимое дисциплине ООО «ПРОСПЕКТ».

магазинов По законодательству Оно допускается соединение Виктора нескольких мер вышеизложенного поощрения. Например, субъективно работнику может менеджерам быть объявлена организации благодарность с одновременным предприятии вручением денежной персоналом премии. При Учредительными применении мер Данные поощрения должно торговую обеспечиваться сочетание Качество морального и материального эффективная стимулирования труда.

моделирования Все поощрения такие за труд состав оформляются соответствующим обеспечение приказом (распоряжением) работодателя. В процессе тексте приказа премий указываются, за представлениях какие конкретные ВЫБОР успехи в труде человеческих поощряется работник и компьютерной вид поощрения. рекомендации Приказ должен эффект быть доведен др до сведения цифровых всего коллектива частичного работников. Сведения о анализ поощрениях вносятся в остается трудовую книжку оказывают работника после ценности того, как организованности был издан включения приказ (распоряжение) работодателя.

личной Своеобразной мерой вышеизложенного поощрения является предприятии досрочное снятие с праздников работника дисциплинарного графики взыскания.

За заключения особые трудовые менее заслуги перед элементов обществом и государством этим работники могут описания быть представлены к документарные государственным наградам. определение Правом награждать изменений государственными наградами и работодателя присваивать почетные Доступ звания Российской негативно Федерации, наделен Учредительный Президент РФ.

ГЛАВА 3. ВЫБОР так СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ обозначается ПЕРСОНАЛА В ООО «ПРОСПЕКТ»

3.1. минимум Процесс построения действительности модели управленческого Европе решения при метод выборе системы изучение мотивации

Виктор поощрениях Врум и Артур информация Джаго разработали турниры модель участия ориентированы сотрудников в принятии руководители решений. Она автократические включает в себя Белкин три основных объединяются блока: стили должностной руководства, набор образование диагностических вопросов руководство для анализа резкого ситуации, в которой СОТ принимается решение, и ответственность набор правил формы принятия решений.^[12]

вариант Здесь возникает оцениваются еще одна желание затруднительная ситуация, разделения связанная со ради сложностью определения нового адекватного ситуации фирмы стиля руководства, а внедрения также в какой праздников степени необходимо сближается участие сотрудников в сферы принятии управленческих определяющих решений. На жизнеспособна данный вопрос путем можно ответить с цены помощью приведенной Разработка ниже таблицы. высказать Данная таблица Омега может быть Однако использована также в лучшей принятии решения магазином при использовании Управленческие другого метода (см. Артура таблицу 3).

Таблица 3

продаж Пять стилей возникновение принятия решений

В составляет модели выделяются 5 заслуг уровней участия экономики подчиненных в принятии предприятия решений: от присущие предельно автократического самостоятельность до предельно Деятельность демократичного. Автократические необходима стили руководства LG обозначаются как А1 и торговой АН, консультативные — К1 и эффективности КП, групповой нового стиль обозначается была буквой Г. В каждой Дело конкретной ситуации Липченко менеджер должен покупателями выбрать один премиального из них, штабная наиболее адекватный (принять традиционные самостоятельно решение (А1), коллектива сделать свой один выбор после сотруднику консультаций с подчиненными (К1) сокращение или согласиться с награждение коллективным решением (Г)).

В окладов данной модели стимулирующая решение зависит строгом от ответов компаний на 8 диагностических группы вопросов относительно присущие самой проблемы, миру необходимого уровня Мотивация качества решения и электронных важности вовлечения полноценная подчиненных в процесс.

оборотом Требования к качеству: баланса как оценивается особенностей значение качества изменится этого решения? компьютерной Если для последние достижения желаемых предусматривает результатов необходимо вакансий высококачественное решение, принятые лидер должен почетные принимать активное зарегистрированной участие в процессе Контингент выбора.

Требования к сетью участию: насколько условиях важно участие моделирование подчиненных в принятии уровню решения? Если вывод реализация решения подарком требует участия всего работников в его информационные принятии, руководитель мотивируется обязан привлечь оплата сотрудников к процессу абсолютизация выбора.

Имеющаяся у своем лидера информация: ООО достаточным ли день для принятия устанавливаются высококачественного решения второй объемом информации недостаток располагает лидер? первого Если руководитель основную ощущает недостаток следует информации или данного опыта, он универсальной должен подключить к лидеру процессу принятия них решения подчиненных.

конкретизация Структура проблемы: этой хорошо ли продукт структурирована проблема? Сорина Если проблема экономики сформулирована расплывчато, Выделенных лидеру необходимо Мотивацией обменяться информацией построена со своими этим сотрудниками, чтобы сетью уточнить проблему и таблицу определить возможные грамотной решения.

Поддержка потребностям решения: если невозможно менеджер примет сервисного самостоятельное решение, внешних поддержат ли дилерских его сотрудники? ВЫБОР Если подчиненные правами беспрекословно выполняют инженеры распоряжения руководителя, приказом их участие в автократические процессе принятия открылся решения не проведение имеет особого объяснения значения.

Согласованность известных целей: разделяют создания ли сотрудники Как цели организации, форме на достижение требующих которых направлено групповой устранение проблемы? региональной Если работники мировых не разделяют деятельность общеорганизационных целей, оформляются лидер не Как имеет права хорошие оставлять решение трудовую на усмотрение желание группы.

Конфликт поведения между подчиненными: стандарты возможно ли описан возникновение конфликта проблемно между сотрудниками Основы относительно предпочтительного системой варианта решения? газета Разногласия работников памятных можно разрешить, средства позволив им прежде участвовать в обсуждении специфических решения и его дополнительные принятии.

Доступ математическое подчиненных к информации: подчиненными достаточно ли у организациях подчиненных информации, конкретная чтобы принять оценивается высококачественное решение? уровня Если да, двум менеджер может ввести предоставить им принимает дополнительные полномочия им по принятию расширением решения.

Следуя поведения рекомендациям авторов, уменьшен рекомендуется учесть, связана что автократические технологию стили позволяют почетные сэкономить время, указанным при этом информации качество решения разных остается высоким. С марок другой стороны, контактов многие работники оценки стремятся к большей сам степени вовлеченности в сформулирована процесс принятия Миронова решений, поэтому открывать менеджерам следует законодательством по возможности эффектах привлекать подчиненных к управленческой участию в управлении.

идти Представленное дерево где решений, безусловно, дат далеко от внутреннее идеала, вместе с недостаток тем это развитой полезный инструмент окладов для всех, потребностям кто принимает правами решения. Оно предусмотреть показывает, что сотрудника менеджеры имеют особенно возможность варьировать дохода степень и формы ему участия сотрудников в адекватного процессе принятия большая решений. Как Важнейшее правило, это собственные можно свести к некоторые трем основным потоки формам: интерактивным, время номинальным и группам разработкой Дельфи. Каждая форме из них выплачиваются обладает своими эффективность особыми характеристиками, руководители что позволяет профессии выбирать наиболее получают применимую в конкретной званию ситуации. Большинство участие специальных рабочих нового групп и комитетов направленную попадает в разряд ошибкой интерактивных групп, роду номинальные и Дельфи — рабочем группы позволяют крупных использовать творческий маркетинговой потенциал участников перехода процесса принятия пользу решения.

Участие каталоги подчиненных в форме возможность интерактивной группы маркой ведет к принятию производственной более эффективных сборке решений, чем разработкой если бы отводится лидер встречался с играет каждым из Своеобразной них индивидуально. По Интерактивная группа — по это не значимости что иное, Новая как привлечение к двум процессу принятия Он решений сотрудников, повысить перед которыми поэтому поставлена конкретная касающихся задача и цель. добросовестность Деятельность такой информации группы начинается с подразделении того, что качествах лидер излагает организационная суть проблемы и эффективна предлагает участникам размеры высказать свое каждым мнение.

Дискуссия Бонус носит неформальный ресурсами характер. Возможно, в региональной ходе обсуждения (которое декабрь может отклоняться торговая от намеченного эффективности русла) потребуется понятием переопределить проблему. В задач ходе беседы ошибок предлагаются и оцениваются присвоение возможные варианты влияние решения. В конечном начальником итоге, если итоговый участники группы Хотя не приходят к переменная единому мнению, специалистов решение принимается классической голосованием. Самым проведение простым примером франчайзинговая интерактивного принятия повышать решения является исторически собрание работников поощрять компании или система какого-то одного форме отдела для обозначается обсуждения целей скидки на следующий франчайзинговую год.

3.2 Разработка принципов стратегии повышения Схема уровня мотивации и сделать методов стимулирования с заработной помощью модели направлено участия сотрудников в курсового принятии решений

полезный На основе зарплатной проведенного анализа персонал можно сделать такой вывод о том, предпочтительного что существующая в потребности ООО «ПРОСПЕКТ» система Володина стимулирования персонала достаточно не эффективна, оклада коллектив имеет почти слабую мотивацию, самостоятельно что подтверждается оклада большой текучестью базе кадров и спадом Деятельность объема продаж руководителем за последние 12 роста месяцев.

На поведением основе модели Их Виктора Врума и делал Артура Джаго торговая разработаем модель материальных участия сотрудников в федеральную принятии решений.^[13]

вовлечение Построим модель соревнование принятия управленческого обсуждение решения для которая выбора системы получения мотивации ООО «ПРОСПЕКТ» (см. конкретная Приложение).

При итогам использовании модели ощущает принятия управленческого исполнения решения для особые выбора системы стоит мотивации ООО «ПРОСПЕКТ» особенностях определяются направления особые работы службы символы персонала, и разрабатывается беспрекословно новая система старание мотивации, которая лидеров направлена, прежде Приложение всего, на который материальное стимулирование ряд сотрудников предприятия.

открытие Люди, работающие руководитель по найму, штатному рассчитывают, прежде беспрекословно всего, на критериев материальное вознаграждение. клиентов Поэтому внутрифирменная правовая система оплаты насколько труда, стимулирования и росту мотивации сотрудников в премий любой компании показывает должна быть обратной направлена на ресурсов поощрение производительности, проверка творчества, исполнительности и уменьшить инициативы - всех лучшей тех качеств, модификации которые способствуют Организационно эффективной деятельности и Положительными приводят к достижению дальнейшее стратегических целей отводится предприятия.

Система крупных оплаты труда (СОТ) конкретно должна заинтересовывать управленческих сотрудников служб Характеристика предприятия, повышать годовой качество обслуживания описании клиентов – дочерних адекватный компаний, а также главные стимулировать специалистов к выборе развитию и повышению единстве их профессионализма. сэкономить Качество обслуживания тем стало основным классической показателем, который Новая учитывался при ООО реформировании и оптимизации продавцов этой системы в поведения группе компаний.

высшее Поэтому в данном со случае схема ошибкой стимулирования разрабатывается с позволяет ориентиром на перед качественную (субъективную) оценку получают результативности работы предложений сотрудников и подразделений.

Володина Постановка задачи и Снижение определение принципов обязанностей мотивационной политики. тысячелетия Это первый сферах этап разработки внутреннее компенсационной схемы, когда которая должна покупателей быть связана с складывается основными стратегическими решению целями и задачами общем организации, принципами трудовых управления персоналом, новых учитывать процессы побуждения планирования, оценки и мероприятия аттестации, ориентироваться издан на состояние доход рынка труда.

где Прежде чем изучении изменять или проблем оптимизировать компенсационную когда политику компании, Условная необходимо сформулировать сотрудника основные принципы, ООО на базе оценивается которых она инициативы будет построена. В стиль ООО «ПРОСПЕКТ» эта Показатели работа должна человеческой проводиться службой единственные персонала вместе с внешней руководством:

• новую оптимальной систему мотивации самостоятельное планируется ввести влечения на достаточно одновременно длительный срок - персонала минимум на поправочный три года, основных если существенно связанные не изменится автоматизации внутренняя или карьерного внешняя ситуация;
• точки схемы и модели себя СОТ должны направленность соответствовать разным сумм категориям персонала, т. е. доводятся необходимо соблюдение опасения баланса между поставленной унификацией основных трудовых положений и учетом их специфики деятельности федеральная подразделений и сотрудников;
• курьера разработкой и внедрением работника новой СОТ Эти будет заниматься исправление служба персонала с производственного привлечением внешних платить консультантов и активным уменьшен участием руководителей специалистам подразделений компании;
• вывод специалистам и ключевым объемом сотрудникам организация индивидуальных готова платить увеличенного больше;
• соотношение Дельфи постоянной и переменной изменения частей вознаграждения мотивационного должно определяться на каждый год во время планирования бюджета (на 2012-й оно составляет 85% к 15%);
• все параметры фонда оплаты труда - денежные выплаты, графики увеличения окладов, резервы на повышенные размеры премий – будут планироваться в бюджетном процессе и жестко контролироваться;
• система оплаты труда, оценки и учета результатов должна быть прозрачной и доступной для сотрудников, но конкретные размеры вознаграждения являются конфиденциальными.

Анализ существующей схемы денежного вознаграждения. В ООО «ПРОСПЕКТ» отсутствует проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, для этого необходимо внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности жестко фиксирован.

В существовавшей СОТ переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии фиксированной зарплаты (в т. ч. из окладов незакрытых вакансий). Фактически квартальной премии как таковой нет, руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты труда подразделения между подчиненными.

Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы; за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливал «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

В существующей системе премирования базовые оклады разных по уровню должностей смешаны с выплатами за качество рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей результативности (личной или групповой) нет. Существует проблема привыкания к квартальной премии, когда люди переменную, изменяющуюся часть своего дохода воспринимали как фиксированную, обязательную доплату к окладу. Снижение сумм «обычного» поощрения воспринимается негативно, с обидой. То же касается и вознаграждения по итогам года («13-я зарплата»), ожидаемый размер которого равнялся величине средней зарплаты сотрудника.

В целом, существующая СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования, формирования нужного компании производственного поведения и требует модификации.

Разработка новой модели денежного вознаграждения.

1. Выбор подразделений для первоочередного проведения в них мероприятий по разработке новой системы оплаты труда. В связи с тем, что на практике невозможно ввести модифицированную СОТ одновременно во всех подразделениях предприятия, был определен график ее разработки на 2012 г., в котором зафиксирована очередность отделов для последовательного внедрения новой системы. Их выбор происходил по принципу готовности к инновациям и эксперименту конкретных руководителей, которые имели возможность и желание совершенствовать оплату труда своих сотрудников.
2. Описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест в выбранных подразделениях. Основные задачи данного этапа - сбор и анализ информации об особенностях производственной деятельности отделов. В результате о каждом подразделении были получены следующие сведения:
3. Организация работы:

• планирование задач;
• контроль выполнения заданий;
• учет исполнения заданий, результатов;
• обратная связь, ответственность, исправление ошибок;
• принятые нормы и стандарты качественной работы;

1. Мнение клиентов о результатах деятельности отдела;
2. Показатели результативности и критерии оценки самого процесса работы;
3. Классификация должностей и рабочих мест;
4. Описание рабочего места:

• цели и задачи;
• функции и должностные обязанности;
• операции, составляющие деятельность;
• показатели результата, ответственность и права;
• информационные и документарные потоки.

1. Разработка схемы начисления премиальной части денежного вознаграждения для сотрудников выбранных отделов (см. рисунок 5):

• анализ деятельности, выделение критериев оценки результативности, построение премиальной модели денежного вознаграждения;
• обсуждение зарплатной модели и ее модификация, внесение предложений по автоматизации учета и расчета премий;
• разработка внутренних нормативных документов, касающихся стимулирования труда работников отделов.

Рисунок 5 – Разработка модели переменной части заработной платы

Разработка структуры базовой части заработной платы с учетом иерархии должностей (см. рисунок 6).

Можно выделить главные показатели оценки внутрикорпоративной значимости каждого из них при определении уровня должности – 8 факторов:

• управление сотрудниками;
• ответственность;
• самостоятельность;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов;
• сложность работы;
• цена ошибки.

Рисунок 6 – Разработка базовой заработной платы

Так же проведено иерархическое упорядочение рабочих мест - от генерального директора до курьера.

Полученную должностную иерархию можно разбить на 7 категорий (грейдов) и для каждой из них определить верхний и нижний уровень окладов (окладная вилка грейда) с учетом ситуации на рынке труда по аналогичным специальностям.

Таким образом, получена упорядоченная система базовой заработной платы для всех должностей с учетом ценности каждой из них.

Годовой доход сотрудников ООО «ПРОСПЕКТ» складывается из трех элементов.

1. Постоянная часть – это гарантированная компенсация сотруднику за его труд, т. е. оплата исполнения должностных обязанностей в объеме и с качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами. Складывается из оклада, соответствующего рангу и категории позиции, и надбавок. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы. Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности сотрудника.
2. Переменная часть годового дохода состоит из ежеквартальных премий и разового бонуса. Это вознаграждение за результативность текущей работы, она связано с эффективностью деятельности ГК, подразделения, конкретного человека или с оценкой руководителем эффективности труда его подчиненного. Бонус – выплата по итогам работы за год. Она является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.
3. Социальные льготы или бенефиты - медицинская страховка, оплата обучения, занятий спортом.

Должностной оклад и общий годовой доход сотрудника устанавливаются в процессе планирования фонда оплаты труда отдела, также как и график повышения зарплаты.

Надбавки к должностному окладу за стаж работы устанавливаются в компании в процентах к окладу и выплачиваются вместе с ним ежемесячно:

• при стаже более 1 года - 5%;
• более 2 лет - 10%;
• более 4 лет - 15%.

Премиальная часть (см. рисунок 7) выплачивается в зависимости от показателей конечного результата, который определяется путем внешней и внутренней оценки работы сотрудника. Первую осуществляют менеджеры дочерних компаний, обслуживаемых отделом; в некоторых случаях руководители ГК (когда она является основным «клиентом» данного подразделения). Внутренняя оценка проставляется начальником отдела для каждого подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, определяются своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина и организованность человека.

Рисунок 7 – Схема премий

Для получения премиальной части заработной платы сотрудник должен достичь минимально необходимого результата. Его коэффициент (R2) устанавливается на уровне 0,7. Если он меньше, то работник лишается квартальной премии, ему выплачивается только должностной оклад.

Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада на декабрь. Он может быть уменьшен по решению генерального директора. Для этого он в конце года устанавливает поправочный коэффициент в границах от 0 до 1.

Годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее трех месяцев. Его сумма зависит от показателей годовой результативности деятельности: руководитель подразделения своим решением может его уменьшить или повысить (сверх установленного размера).

Разработка модели эффективной системы оплаты труда – это только 50% успеха. Во многом он зависит и от правильного применения методов и процедур внедрения и ее первичного использования применительно к конкретной организации. Здесь на первое место выходят:

• вовлечение руководителей и специалистов в процесс разработки и внедрения;
• информирование сотрудников - проведение презентаций, использование корпоративных информационных систем, своевременное консультирование по возникающим вопросам;
• параллельное с новой системой оплаты труда введение бенефитов и льгот;
• мониторинг эффективности новой СОТ, своевременное внесение изменений в нее, определение удовлетворенности персонала новыми правилами начисления оплаты.

Несмотря на эффективность применения системы материального стимулирования для ООО «ПРОСПЕКТ» необходимо предусмотреть ряд нематериальных стимулов поддерживающих положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом.

В качестве нематериальных стимулов можно предусмотреть следующие инструменты:

• соревнование «Лучший сотрудник» и «Лучшее подразделение»;
• корпоративные спортивные турниры;
• корпоративная газета;
• конкурс «Борьба умов»;
• празднование памятных дат и т.д.

В результате совершенствования системы стимулирования ООО «ПРОСПЕКТ» не следует ожидать резкого и большого повышения объема продаж, так как в этом случае можно будет говорить о неэффективном планировании работы в целом. Тем не менее, при грамотной организации мероприятия можно ожидать прирост на 5-12%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работе, необходимо отметить, что на основе модели Виктора Врума и Артура Джаго в работе разработана модель принятия управленческого решения при выборе системы мотивации сотрудников.

Модель стимулирования персонала, предложенная для внедрения в ООО «ПРОСПЕКТ», является довольно универсальной. Гибкость модели и способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника определяет ее мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы.

Новая система стимулирования ООО «ПРОСПЕКТ» позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

Разработанные рекомендации возможно использовать не только непосредственно в ООО «ПРОСПЕКТ», но и в самых разных сферах бизнеса независимо от размера компании, специфики отрасли, вида деятельности, структуры предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.04.2012)
2. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2004.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004.
4. Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом: связь стратегий // Справочник по управлению персоналом. – 2005.
5. Гагаринская Г.П., Штрикова Д.Б., Липченко Н.В. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Машиностроение-1, 2003.
6. Китаева Н. Основы проектирования оптимальной системы мотивации торгового персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2006.
7. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения / Под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2007
8. Мартанова К.В., Тимошкина Е.В., Белоус Е.Н. Мотивация на вырост, или бонус за достижение цели // Справочник по управлению персоналом. – 2005.
9. Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г. Управление организацией. – М.: Кнорус, 2004.
10. Михайлов Г.С., Тарасенко А.В. Диалоговая модель принятия управленческих решений руководителем // Журнал прикладной психологии. – 2004. - № 1.
11. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2005.
12. Сорина Г.В. Основы принятия решения. – М.: Экономист, 2005.
13. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Эксмос, 2010.
14. Модели принятия управленческого решения // http://cit.vvsu.ru/portal/resourses/12/13-9.html

ПРИЛОЖЕНИЕ

Модель принятия управленческого решения для выбора системы

мотивации ООО «ПРОСПЕКТ»

Определение цели

Цель – выбор системы мотивации сотрудников ООО «ПРОСПЕКТ»

Диагностика исходной ситуации

Неэффективность системы стимулирования персонала обуславливается тем, что коллектив имеет слабую материальную мотивацию, что подтверждается текучестью кадров и спадом объема продаж за последние 12 месяцев

Выбор оптимального и рационального решения

Наиболее оптимальным и рациональным решением поставленных задач является альтернативное решение № 1, так как требует минимального привлечение дополнительных денежных средств и перестраивает работу существующей службы персонала в соответствии с актуальными проблемами управления персоналом предприятия

Композиция проблемы на основе решенных задач

Разрабатывается новая более эффективная система мотивации на предприятии, что увеличивает материальное стимулирование работников – как результат увеличение объема продаж и текучести кадров, при этом организация не затрачивает дополнительных финансовых средств на стимулирование и обучение персонала, так текучесть кадров снижается, а объем продаж увеличивается.

Поиск альтернатив решения задач

1. Для того чтобы избавиться от необходимости привлечения внешних консультантов, руководитель службы персонала проходит экспресс-обучение по мотивации персонала, что несколько дешевле привлечения консультантов и имеет больше перспектив по дальнейшему использованию. Руководитель службы персонала под своим началом формирует группу для решения поставленной цели из лучших сотрудников. Группа разрабатывает новую систему оплаты труда и премирования в соответствии с финансовыми возможностями предприятия, которая публикуется для ознакомления работникам организации.

Фонд оплаты труда планируется на год.

2. Система стимулирования работников остается без изменений. Увеличивается заработная плата ключевым работника и руководящему составу. Система премирования руководящего состава формируется на основе финансовых результатов их подразделений.

3. Для разработки системы стимулирования привлекаются исключительно внешние консультанты, которые создают новую систему оплаты труда, систему мотивации и подготавливают рекомендации по управлению персоналом предприятия.

1. Выбор критериев решения задач

Решение поставленной цели и

задач осуществляется путем

создания группы из сотрудников службы персонала с привлечением руководителей подразделений и внешних консультантов, с учетом стоимости

специалистов на рынке труда.

2. Формирование ограничений

Выделение дополнительных

человеческих ресурсов, а так же привлечение внешних консультантов требует дополнительного финансирования.

Формулирование проблемы

Не достижение поставленных результатов

Постановка задач

1. Разработка новой системы материальной мотивации труда;

2. Разработка схем и моделей систем оплаты труда в соответствии с разными категориями персонала;

3. Привлечение к разработке системы оплаты труда службы персонала, руководителей подразделений и внешних консультантов;

4. Пересмотреть заработную плату специалистов и ключевых сотрудников;

5. Формирование системы ежегодного планирования бюджета фонда оплаты труда;

6. Разработка прозрачной системы оплаты труда и схемы премирования доступной всем сотрудникам предприятия.

7. Назначить ответственных.

Разработка программы реализации решения

1. Обучение руководителя службы персонала по проблеме мотивации персонала.

2. Формирование группы для работы над созданием новой системы мотивации и ее апробирования, обучение

группы.

3. Публикация новой системы стимулирования для ознакомления всем работникам предприятия, в которую

входят система формирования фонда оплаты труда, с его ежегодным планированием, и схема формирования

фонда премирования.

4. Сбор отзывов путем проведения социологического опроса сотрудников предприятия.

1. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Эксмос, 2010. С. 49 ↑

2. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004. С. 57 ↑

3. Михайлов Г.С., Тарасенко А.В. Диалоговая модель принятия управленческих решений руководителем // Журнал прикладной психологии. – 2004. - № 1. – С. 2 – 15. ↑

4. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2005. С. 67 ↑

5. Мартанова К.В., Тимошкина Е.В., Белоус Е.Н. Мотивация на вырост, или бонус за достижение цели // Справочник по управлению персоналом. – 2005. С. 84 ↑

6. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2004. С. 176 ↑

7. Гагаринская Г.П., Штрикова Д.Б., Липченко Н.В. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Машиностроение-1, 2003. С. 44 ↑

8. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения / Под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2007. С. 104 ↑

9. Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г. Управление организацией. – М.: Кнорус, 2004. С. 185 ↑

10. Сорина Г.В. Основы принятия решения. – М.: Экономист, 2005. С. 104 ↑

11. Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом: связь стратегий // Справочник по управлению персоналом. – 2005. С. 57 ↑

12. Модели принятия управленческого решения // http://cit.vvsu.ru/portal/resourses/12/13-9.html ↑

13. Китаева Н. Основы проектирования оптимальной системы мотивации торгового персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 12. – С. 44 ↑