Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Типологии служащих и их адаптация к различным условиям производственной деятельности (Анализ путей адаптации сотрудников в конкретной организации)

Содержание:

Введение

Все мы люди, а значит у нас у всех есть определённые страхи и некие изъяны, а так же свои определённые “изюминки”. Различные типы личности, типы поведения и так далее, но все сходятся в одном, в том, что всем приходится работать, это значит всем приходится контактировать и налаживать связь с другими, новыми для него людьми, входить в новые круги общения, в новые коллективы и соответственно познавать и принимать новую информацию. Это сложно, но не для всех. Для одних типов людей это будет очень даже просто, они сразу вольются в коллектив, но для других типов это может быть крайне тяжко. Тоже самое с трудовой деятельностью. Процесс адаптации у каждого свой, у кого то это может быть пару дней, у кого то пару недель, а у кого то вообще месяцы. Именно поэтому в компаниях существуют различные способы для быстрой адаптации в организации. Быстрой, насколько это возможно. Для этого существует служба персонала. Именно от того, насколько правильно они подберут метод адаптации для работника и будет зависеть весь процесс.

Актуальность данной темы высока, поскольку в настоящее время вопросам адаптации новых сотрудников стали уделять больше внимания. Это связано с изменениями, которые происходят на кадровом рынке.

Объектом темы будут выступать психологические особенности персонала организации.

Предметом: способы и пути сопровождения адаптации.

Современный мир очень быстро развивается, и не все люди успевают приспособиться к нему, поскольку все мы разные и каждый по своему реагирует на изменения, будь то изменения в мире или изменение рабочей среды. О том, как определённый человек будет приспосабливаться, адаптироваться к изменениям и будет эта работа.

Цель данной курсовой работы: практическое исследование проблемы адаптации.

Задачами будут выступать:

1. Подбор и анализ профессиональной литературы;

2. Выявление зависимости способы адаптации, от типа служащих;

3. Выделение психологического анализа персонала организации.

Лично я не люблю вешать ярлыки на людей, или определять их в те или иные типы. Но я сознательно выбрал эту тему, поскольку она показалась мне интересной, хоть и противоречивой.

Глава I. Ознакомление с типологиями и адаптацией.

1.1 Разновидности служащих.

Существует масса типологий служащих или кадров, начиная от типов личности, заканчивая типами офисных работников. Для начала разбора некоторых из них, следует обозначить основное понятие “типологии”.

Как гласит словарь С.И. Ожегова: Типология – это классификация, представляющая соотношение между разными типами предметов, явлений, людей, внутри их системы в целом. [4]

Начнём разбор с такой типологии, которая называется: “типология личности”. Существует два типа личности по К. Юнгу, это интроверт и экстраверт. [5]

Интроверт – это человек, который находится постоянно в себе (intro – внутри чего-то), постоянно думает и анализирует свои поступки и себя в целом, всегда в поиске своего я. Сложно входит в коллектив, затруднённо контактирует с людьми, поскольку время проведённое в одиночестве для него в приоритете, первым делом думает, а уже потом действует. Для такого типа адаптация проходит очень болезненно, поскольку интроверты не любят изменений, не любят находится в компании, особенно в компании новых для его людей. К ним нужен отдельный подход. Экстраверт же, это человек, который направлен на окружающих (extra – вне чего-то), он открыт миру, любит общение, легко входит в новые коллективы, сначала делает, а потом, возможно, думает. Он заряжается эмоциональной энергией от людей, интроверт подзаряжает свою энергию только тогда, когда находится в одиночестве. Для такого типа адаптироваться в новом коллективе будет довольно просто, если это конечно не работа в одиночестве, если будет так, то он в своём офисе сойдёт с ума и попросту не будет приносить пользы компании, поскольку постоянно будет уходить к людям из своего офиса. Если же будет не такая, а с компанией, тогда всё будет хорошо, но это уже зависит от самого человека.

Помимо типологии личности, следует также затронуть типологию темперамента, которую выделил Гиппократ. Он разделял людей на холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов. Поскольку Гиппократ был врачом, он объяснял темперамент, как особенность поведения: в разных случаях, в организме преобладал один из “жизненных соков”:

Преобладание жёлтой желчи (холе, «желчь, яд») делает человека импульсивным, «горячим», эмоциональным, прагматичным - холериком.
Преобладание лимфы (флегма, «мокрота») делает человека спокойным, медлительным, ленивым и скупым на чувства – флегматиком.
Преобладание крови (сангвис, «кровь») делает человека подвижным и весёлым, более уравновешенным и задумчивым, чем холерик – сангвиником.
Преобладание чёрной желчи (мелэна холе, «чёрная желчь») делает человека грустным, боязливым, малоактивным, тихим – меланхоликом.

Тип темперамента не связан напрямую со способностями человека, это уже зависит от него самого, к чему он более или менее расположен. С другой стороны, тип темперамента делает человека более способным в одной области и менее способным - в другой: там, где нужна энергия, преимущество будет иметь холерик и сангвиник, а если в данной области требуется терпение и тонкая наблюдательность, больше преимуществ будет на стороне флегматика и меланхолика. Как же адаптируются данные типы?

Начнём с холерика, он довольно легко и быстро адаптируется к новому, будь то задача или коллектив, поскольку у холерика сильно развито общение, он умеет говорить и делает это очень профессионально. Однако, поскольку у холерика слишком буйный нрав, довольно часто из за этого возникают конфликты, но к счастью, холерик – это человек ориентированный на других людей, экстраверт, он может пренебречь своими личными интересами в пользу общества.

Сангвиники – люди так же общительные, да и к тому же, они зачастую не обделены шармом, обаянием, что даёт им аванс на тёплое приветствие в новом коллективе. Он может расположить к себе человека, убедить его.

Флегматики – люди не конфликтные, довольно миролюбивые, но упрямые. Также очень работоспособны, но в вопросе адаптации тут не все так просто. Они довольно сложно переносят изменения, а особенно частые изменения. К тому же, люди – флегматики очень медлительны, с одой работы переключаются так же медленно, как браузер InternetExplorer открывает сайты, так же и с новым коллективом, с трудом адаптируется, и медленно сходится с новыми коллегами

Меланхолики – я бы описал их, как типичных IT-шников, тихие, спокойные. Данный тип людей – это самый сложный тип для адаптации. Наладить контакт, или отношения с ними довольно непросто, даже сложно, что ставит большой и жирный крест на быстрой и лёгкой адаптации в коллективе. Однако, что касается адаптации в трудовой деятельности, меланхолики довольно быстро приспосабливаются, если у них меняется лишь место работы, и люди, но деятельность остаётся той же, поскольку по своей натуре, меланхолики – это зачастую профессионалы (по В. Герчикову).

Также хочется добавить сюда типологию по гендерному принципу и по возрастному. Это, пожалуй, самые тривиальные разделения, я думаю они тоже должны присутствовать. Гендерное разделение: мужчины и женщины; Однако, в современном мире уже появился и отдельный тип “other”, что в переводе с английского означает “другой”, который не относится ни к мужчине, ни к женщине, но мы его рассматривать, пожалуй, не будем, только потому, что в России толерантностью не так пахнет, как в Америке. Прочитав несколько статей, о том, как женщины подготавливаются к приходу в новый коллектив, и как всё проходит на самом деле, могу сказать, что адаптация у женщин проходит довольно гладко, по крайней мере внешне. Люди не видят опасности в женщине, нежели в мужчине, поэтому принимают её довольно легко. У мужчин же процесс адаптации проходит более болезненно, смена коллектива или работы для мужчины – это означает новые препятствия и дискомфорт, для женщины – это новые знакомства.

Что касается типологии по возрасту, тут всё довольно не так явно, как кажется. Так, согласно М. Мейгану, молодые сотрудники адаптируются существенно быстрее, чем пожилые. Однако, исследования немецкого ученого М.-Л. Рейн статистически значимой связи возраста работника и его способности к адаптации не установили. Данная типология является очень дискуссионной, лично я считаю, что молодые сотрудники адаптируются дольше, чем старые, а происходит это за счёт большего опыта.

Типологии людей, являются неотъемлемой частью, при выборе методов адаптации в организации.

1.2 Разновидности адаптаций.

Теперь поговорим об адаптации в целом. Для начала определимся с главным понятием.

Адаптация – это состояние динамического соответствия, равновесия между живой системой (человеком) и внешней средой. Способность живого организма приспосабливаться к изменениям окружающей среды, внешних (внутренних) условий существования путём сохранения и поддержания физического гомеостаза.

Адаптация персонала – процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Целями адаптации персонала могут выступать:

– снижение начальных издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает не так эффективно и требует дополнительных затрат;

– снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

– сокращение текучести кадров, так как если новички чувствуют себя некомфортно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это своевременным уходом из организации;

– экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа направлена на экономию времени каждого из них;

– развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность работой, а главное комфортность в окружении.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией являются:

– организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

– проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

– прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

– прохождение специальных курсов подготовки наставников;

– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– подготовка замены при ротации кадров;

– проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Существуют множество видов адаптации, наиболее распространённой стало разделение адаптации на производственную и внепроизводственную. В рамках производственной адаптации выделяют профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую виды адаптаций. Разберём каждую из них:

Профессиональная адаптация – совершенствование профессиональных способностей на основе дополнительного освоения знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств, положительного отношения к своей работе. Существенно ускоряют профессиональную адаптацию профессиональное обучение на рабочем месте (наставничество) и вне рабочего места (семинары, курсы), наличие подробного описания работы.

Психофизиологическая адаптация – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. Такими условиями являются: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.). Составляющей психофизиологической адаптации является климатическая адаптация – приспособление работника к экологической среде предприятия и региона, в котором оно расположено (влажность, температура, часовой пояс и т. д.). Облегчают психофизиологическую адаптацию научная организация рабочего места и рабочего процесса, производственная гимнастика (например гимнастика для глаз для оператора ЭВМ).

Социально-психологическая адаптация – приспособление работника к руководителю, коллективу и организации, включение его в систему взаимоотношений членов коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Составляющей социально-психологической является культурно-бытовая адаптация – освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе. Существенно способствуют социально-психологической адаптации работника знакомство с традициями, нормами жизни, представление коллегам, участие в тренингах, ролевых играх, привлечение к выполнению общественной работы (например: подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному общению вне работы и т. д.

Организационно-административная адаптация – усвоение работником особенностей организационного механизма управления, понимание места и роли своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. Важная и специфическая сторона организационно-административной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера). Организационно-административная адаптация существенно облегчается, когда нового работника знакомят с историей организации, клиентами и партнерами, разъясняют особенности организационной структуры, ключевые процедуры компании. Часто эта информация предоставляется в форме печатных материалов (положения, стандарты).

Экономическая адаптация – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, привыкание к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. Способствуют успешной экономической адаптации работника разъяснение особенностей начисления заработной платы, знакомство с мотивационными программами.

Санитарно-гигиеническая адаптация – освоение работником требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм. Проблем, связанных с санитарно-гигиенической адаптацией, можно избежать, если в первые же дни работы ознакомить нового сотрудника с правилами трудового распорядка, рассказать о требованиях, предъявляемых к организации рабочего места, приема пищи. [19]

В процессе адаптации работник проходит определённый ряд стадий. Мнения специалистов относительно количества, длительности и содержания стадий различны, поскольку каждый специалист привносит что-то своё. Но всё же есть обычные, классические пути. В процессе адаптации работник проходит стадии ориентации (ознакомления), приспособления, ассимиляции и идентификации.

Продолжительность стадии ориентации (начального ознакомления) – от одного до нескольких месяцев. Работник получает информацию о новой ситуации, ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об идеалах, нормах поведения.

На стадии приспособления происходит постепенное усвоение работником организационных стандартов, правил и стереотипов, установление конструктивных отношений с коллегами. Однако на этом этапе работник еще продолжает сохранять многие свои привычки из старой организации. Продолжительность этого этапа – от нескольких месяцев до одного года.

Стадия ассимиляции предусматривает приспособление к среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.

На стадии идентификации работник полностью признаёт личные цели с целями коллектива и организации в целом. В зависимости от характера идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. С первыми двумя всё понятно, а третья – это те работники, на которых держится вся деятельность и коллектив. Такие работники любят то, что они делают, и отдаются этому полностью.

Поскольку адаптация – двусторонний процесс, то есть в него включены и работник и организация, все факторы, влияющие на него, можно разделить на две группы: относящиеся к работнику и относящиеся к организации.

Выделение факторов адаптации персонала, инициированных работником, обусловлено результатами многочисленных исследований, проведенных психологами и физиологами в рамках изучения связанных с ней проблем. Факторы разделяются на: личностные и поведенческие. Первые являются относительно устойчивыми характеристиками работника; ко времени найма человек уже обладает определенным запасом личностных особенностей, которые оказывают влияние на ход процесса адаптации и в целом на его результат. Поведенческие факторы адаптации проявляются непосредственно в трудовой деятельности работника. Они представляют достаточно широкий спектр активности, направленной на преодоление возникающих трудностей и поиск эффективной модели поведения в трудовой среде.

Ключевым фактором адаптации персонала, относящимся к организации, является то, насколько хорошо отработаны организационные методы управления ее процессом. Однако этот фактор не является единственным, что в очередной раз отражает взаимовлияние и взаимосвязь не только разных направлений деятельности службы персонала, но особенностей организации в целом.

Так же не стоит забывать о различных факторах-раздражителей, которые воздействуют на работников непосредственно на рабочих местах, выступать такими факторами могут: неприятные запахи; коллеги, не отвечающие на телефонные звонки (постоянно звонящий телефон); частые разговоры в офисе и по телефону без дела; регулярно опаздывающие работники; бардак на рабочем месте; коллеги, льстящие руководителю; коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе; работники, которые никогда не нуждаются в небольшом перерыве; больные работники, которые всё равно приходят поработать; сопливые сотрудники и так далее. Приведенные факторы показывают, что при разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия и самого сотрудника. Необходимо также учитывать различия на нынешнем и прошлым местах работы, особенности нынешней и прошлой профессий, так как существенные различия могут стать серьезной стеной для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики предприятия.

1.3 Адаптация новых сотрудников.

Для организации, если она хочет развития, очень важно, что бы её персонал работал в полную силу, и отдавал всё, что может компании. Для этого необходимо, что бы каждый работник был максимально погружен в работу, а главное максимально комфортно погружен. Другими словами весь персонал должен быть хорошо адаптирован в организации. Поговорим теперь об адаптации новых работников.

Условно этот процесс можно разделить на 4 этапа. На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффектно выполнять возложенные на него обязанности. На втором этапе (ориентации) происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвёртый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в США. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом, обязанности между которыми распределяются определённым образом. (таблица 1.)

Таблица 1. Распределение обязанностей по адаптации новичков

Функции (этапы ориентации)

Непосредственный руководитель

Менеджер по управлению персоналом

Составление программы ориентации.

Ознакомление новиков с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами.

Объяснение задач и требований к работе.

Введение работника в рабочую группу.

Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников.

Выполняет

Ассистирует

Выполняет

Так же существует ориентационная программа. Она предназначена для ознакомления новичка всех аспектов компании, затрагивается определённый перечень вопросов:

Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы, традиции нормы, стандарты, продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя, разнообразие видов деятельности, организация, структура, связи компании, информация о руководителях.
Политика компании: принципы кадровой политики, принципы подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала, содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности, правила пользования телефоном внутри предприятия, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
Оплата труда: нормы и формы оплаты труда, ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных.
Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжёлых утрат, пособия по материнству, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов, другие услуги организации для своих сотрудников.
Охрана труда: соблюдение техники безопасности, места оказания первой помощи, меры предосторожности, предупреждение о возможных опасностях на производстве, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
Отношения с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения перемещения, продвижения, испытательный срок, руководство работой, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, организация рабочих, постановления профсоюзов и политика компании, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация каналы коммуникации, почтовые материалы распространения новых идей.
Служба быта: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей
Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения основной программы может быть проведена специальная, которая будет затрагивать специальные вопросы, такие как: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчётность и правила, характерные для определённого вида работы. Заканчивается программа ориентировки представлением сотрудников подразделения. [2]

Новых сотрудников адаптировать сложнее, нежели тех, кто уже работает в организации. Но процесс адаптации новенького всегда довольно интересен.

Глава II. Анализ путей адаптации сотрудников в конкретной организации.

Описание проблемы в организации СТИЛЬ:

Директору по персоналу компании ”СТИЛЬ” поручено разработать комплекс мер по адаптации нового генерального директора в компании и подготовить почву для вводимых им изменений, для которых действительно пришло время. Следует также учесть необходимость адаптации сотрудников к новым условиям вводимым в компании.

Сильный, харизматический лидер создал компанию, занимающуюся бизнес-маркетингом и PR. Основатель компании был ее основным собственником. Он же занял пост Генерального директора.

К моменту официального создания компании команда из 300 человек уже осуществила ряд успешных проектов. Из числа ранее работавших на проектах были отобраны 40 человек, которые были наиболее профессиональны и лояльны по отношению к новому работодателю. Они посетили недельный тренинг по командообразованию. Было понятно, что большинство сотрудников пришли работать не столько в компанию, сколько под руководство конкретного человека.

Компания успешно работала на рынке в течение нескольких лет. Она заняла ведущую позиции в своей сфере деятельности, а численность ее персонала увеличилась до 150 человек. Лидер, человек увлекающийся, начал создавать другой бизнес и решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру. После долгих поисков на должность Генерального директора был приглашен довольно известный в бизнес-среде человек, до этого времени успешно работавший топ-менеджером в телекоммуникационной компании. Он получил в компании сначала должность директора одного из крупных проектов, а по прошествии полугода был переведен на должность Генерального директора. Собственник и бывший Генеральный директор практически устранился от управления компанией.

Время прихода в компанию нового Генерального директора совпало со стадией зрелости организации. Достаточно четко определились структура и специализации внутри компании. Ситуация, когда "все занимались всем", уступила место необходимости следовать прописанным должностным инструкциям и положениям. Однако, дух совместного творчества и "проектного братства" по-прежнему для многих сотрудников был основным аргументом в пользу работы в компании.

Что необходимо сделать, что бы решить вышеописанную проблему:

Комплекс мер по адаптации нового директора и подготовка почвы для изменений в организации.
Адаптация сотрудников к новым условиям в организации.

Компания находится на стадии зрелости, это означает, что у организации имеется довольно большой багаж прошлого опыта, что она находится на лидирующих позициях на рынке. Это значит, что компания расширяется, ассортимент выпускаемой продукции, и комплекс предоставляемых услуг возрастает, создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности. Становится актуальной оценка должностей, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на её основе системы материальной мотивации. Также, это означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность.

Разберём весь наш путь адаптации по пунктам:

Провести социально-психологическую диагностику коллектива на данный момент.
Проконсультировать нового директора об общих представлениях его новых служащих, а также о ситуации в компании в целом.
Необходимо провести разговор с новым Генеральным директором, продиагностировать его цели, узнать, что он хочет привнести нового в организацию. Узнать сходятся ли его цели с целями компании на данный момент.
Провести анализ его действий, и выявить его стиль принятия управленческий решений, путём проведения теста: оценка стилей принятия управленческих решений.
На основании анализа стиля принятия управленческий решений, провести опрос о том, как сотрудники относятся к данному типу. Что сотрудники хотят видеть в новом директоре.
Социально-психологическая адаптация, как для директора, так и для сотрудников.
Провести социально-психологическую диагностику коллектива через месяц.

Диагностика показала, что коллектив состоит из 150 человек, 90 из которых мужчины (30% - молодые, до 30 лет, с высшим образованием и 70% - старые, до 67 лет, 5% из которых имеют незаконченное высшее и 65% высшее образование) и 60 женщин (80% - молодые, до 30 лет, с высшим образованием и 20% - старые, так же с высшим образованием). Все старые сотрудники имеют стаж от 6 до 9 лет и все замужем/женаты, молодые – от 1 до 4 лет – никто не замужем/женат. Так же показала, что коллектив эмоционально напряжён, но на работу в целом это не влияет. Психологический климат в организации на данный момент неопределённый, или другими словами противоречивый. Отношения между сотрудниками на хорошем уровне, а вот отношения между подчинёнными и руководителями ниже среднего, работа в целом, служебно-бытовые факторы и экономические так же на нормальном уровне.

После разговора и прохождения теста, мы выяснили, что новый директор придерживается кооперативного стиля, демократичного. Это означает, что сотрудники, для директора, будут рассматриваться как люди, которые заинтересованы в развитии и успехе организации. Делегирование будет иметь место, поскольку директор доверяет своим сотрудникам, опираясь на это, будет вырабатываться высокий уровень мотивации сотрудников. Новый генеральный директор будет стараться не вмешиваться в процесс реализации решений, но наиболее важные, стратегические решения будет принимает самостоятельно. Он опирается на доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, ответственность. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням. Поток коммуникаций будет не только в вертикальных направлениях, но и горизонтальных. Между сотрудниками и директором будут преобладать неформальные отношения, урегулирование конфликтов будет происходит с помощью переговоров.

Опрос сотрудников показал, что почти всех сотрудников устраивает демократический стиль. Сотрудникам очень важно, что бы руководитель был открыт перед ними, и также они хотели бы принимать больше участия в развитии компании, с данным стилем это всё имеет место быть.

Узнав нужную нам информацию, мы переходим непосредственно к адаптации:

Мы проведём социально-психологическую адаптацию – это будет совместное мероприятие: несколько матчей по футболу, где будут участвовать все, команды будут распределены путём жребия, другими словами, команды будут случайные. Не будет никаких иерархий, только сближение всего коллектива. Так, мы познакомим по ближе и повысим отношения между подчинёнными и новым директором, а так же укрепим отношения сотрудников. Так же, мы проведём организационно-административную адаптацию для коллектива. Для начала раздадим всем приложения о нововведениях, для само ознакомления, после этого, директор лично соберёт всех на большое собрание-лекцию, и расскажет обо всех его нововведениях, после чего будет обратная связь, в виде вопросов и предложений.

Заключение

Адаптация персонала является одной из самых важных задач, которые стоят перед организацией и службой персонала. Именно от этого будет зависеть, насколько будет успешна компания, поскольку, именно сотрудники возвышают организацию в гонке за прибылью и узнаваемостью. Проанализировав проблемы адаптации в организации, мы окончательно убедились в этом и подтвердили актуальность данной работы ещё раз. Также, выявили, что тип служащих влияет на способы адаптации. Различные люди действительно адаптируются в коллективе по разному.

Лично я до сих пор не люблю вешать ярлыки на людей, или определять их в те или иные типы. Но теперь я понимаю, что в профессиональной деятельности это всё же необходимо. Потому что, если не разделять людей на типы, то многое может пойти наперекосяк, например, ты подберёшь не тот метод адаптации к человеку, и риск потерять данный кадр увеличится в сотни раз, придётся заново вести поиски нового сотрудника, а это не так уж и легко и довольно расходно.

Список используемой литературы:

Куроедова Е.О. Психология в управлении персоналом.- М.: МФПА.- 2009 (электронная библиотека).
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949-1992.
Юнг, К.Г. Психологические типы. – 2006.
Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.,1993.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/
Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx
Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru
Top-Manager. - http://www.top-manager.ru
HR журнал - http://www.hr-journal.ru

Приложение I

Диагностический опросник социально-психологического климата группы:

Уважаемый товарищ! Просим вас выразить ваше мнение по ряду вопросов, связанных с вашей работой и коллективом, в котором вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте крестик против того ответа, который соответствует вашему мнению. Заполняйте анкету самостоятельно.

Нравится ли Вам Ваша работа? -Очень нравится; пожалуй, нравится; работа мне безразлична; пожалуй, не нравится; очень не нравится.

Хотели бы вы перейти на другую работу? -Да; Нет; Не знаю.

Оцените, пожалуйста, по 5-балльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя: 5 — качество развито очень сильно, 1 — качество совсем не развито.

-Трудолюбие; Общественная активность; Профессиональные знания; Забота о людях; Требовательность; Отзывчивость; Общительность; Способность разбираться в людях; Справедливость; Доброжелательность.

Кто из членов вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну или две фамилии:

Предположим, что по каким-либо причинам вы временно не работаете; вернулись ли бы вы на свое нынешнее место работы? –Да; Нет; Не знаю.

Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны? –Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди; В нашем коллективе есть всякие люди; Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.

Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга? –Нет, конечно; Скорее нет, чем да; Не знаю, не задумывался над этим; Скорее да, чем нет; Да, конечно.

Шкала. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а 9 — коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместили бы свой коллектив?

Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива? - Деловые качества большинства членов коллектива; Личные качества большинства членов коллектива.

Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись? –Это бы меня вполне устроило; Не знаю, не задумывался над этим; Это бы меня совершенно не устроило.

Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам? –Нет, не мог бы; Не могу сказать, не задумывался; Да, мог бы.

Какая атмосфера преобладает обычно в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9 — наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток вы поместили бы свой коллектив?

Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой- либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива? –Да, конечно; Скорее да, чем нет; Затрудняюсь ответить; Скорее нет, чем да; Конечно нет.

Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями вашей работы?

Условие	Пол ностью удовлет ворен	Пожалуй, удовлет ворен	Трудно сказать	Пожалуй, не удовлетворен	Полностью не удовлетворен
Состояние оборудования Равномерность обеспечения работой Размер заработной платы Санитарно- гигиенические условия Отношения с непосредственным руководителем Возможность повышения квалификации Разнообразие работы

Насколько хорошо, по вашему мнению, организована ваша работа? -По-моему, наша работа организована очень хорошо; В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения ; Трудно сказать; Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую; По-моему, работа организована очень плохо.

Как вы считаете, пользуется ли ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива? -Безусловно, да; Пожалуй, да; Трудно сказать; Пожалуй, да; Безусловно, нет.

Ваш пол:

Возраст:

Образование:

Стаж работы в данном коллективе:

Ваша профессия:

Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат:

Ваше семейное положение:

Благодарим вас за участие в исследовании.

Ключ:

На основании ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально-демографическая характеристика обследованной группы, в которой указываются: численность группы, половой и возрастной состав, число членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение. В зависимости от задач исследования в опросник можно включить дополнительные вопросы относительно жилищных условий работников, количества детей, обеспеченности детскими учреждениями и т. п.

Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 6, 8, 12; когнитивный: 9А, 9Б, 11; поведенческий: 7, 10, 13. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1,0 или -1. Полученные в группе данные следует занести в протокол (форма 57).

Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях: +++, ++0, ++—; отрицательная оценка — при сочетаниях: н,0; при сочетаниях: ООО,

Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата, положенная в основу опросника, разработана на факультете психологии ЛГУ А. Ю. Шалыто и О.С. Михалюк (см.: Изучение социально-психологического климата в трудовом коллективе с помощью экспресс-методики»//Социально-психологические проблемы производственного коллектива/Под ред. Е. В. Шороховой, Е. С. Кузьмина, О. И. Зотовой, В. Е. Семенова. М., 1983).

00-, 00+ — оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Например, для эмоционального компонента:

Э=1+~Е~ . \п

где 2+ — количество положительных ответов, содержащихся в столбце «эмоциональный компонент»; Е— — количество отрицательных ответов, содержащихся в этом столбце, п — количество участников опроса.

Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до + 1. Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до -0,33 — отрицательные оценки; от -0,33 до +0,33 — противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до +1 — положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов — эмоционального, когнитивного и поведенческого — позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный (противоречивый).

При обработке данных, полученных по вопросам 1, 14, 15 и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивается одним из трех вариантов: +1,0 или -1. Например, для 14-го вопроса: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен» оцениваются как +1, ответ «трудно сказать» — 0, а ответы «пожалуй, не удовлетворен» и «полностью не удовлетворен» — 1.

Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно-гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела в коллективе. Анализ этих оценок позволяет дать качественно-количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции.

Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным (противоречивым) и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение официальной и неофициальной структуры группы, т. е. соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя.

Приложение II

Диагностика стиля руководства (А.Л. Журавлев)

Опросник содержит 27 характеристик деятельности руководителя и 5 вариантов ее проявления к каждой характеристике. Первый столбец - характеристика, а следующие 5 - варианты ответов. Данные ответы даны новым Генеральном директором организации:

1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными	а) централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;	б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;	в) четко распределяет функции между собой; своими заместителями и подчиненными;	г) ожидает указаний сверху или даже требует их;	д) централизует руководство только в трудных ситуациях.
2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:	а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;	б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;	в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;	г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;	д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
3. Контакты руководителя с подчиненными:	а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;	б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;	в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии:	г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;	д) общается в основном с активом коллектива.
4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:	а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;	б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;	в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;	г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;	д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.
5.Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:	а) сам обращается за советом к подчиненным;	б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;	в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;	г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;	д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю
б. Контроль деятельности подчиненных:	а) контролирует работу от случая к случаю;	б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;	в) контролируя работу, всегда за счет положительные результаты, хвалит исполнителей;	г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;	д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:	а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;	б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;	в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;	г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношении в коллективе, а не выполнению производственных. Заданий;	д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных
8. Характер приказов руководителя :	а) приказывает так, что хочется выполнять;	б) приказывать руководитель не умеет;	в) просьба руководителя не отличается от приказа;	г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;	д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.
9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:	а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;	б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;	в) не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это;	г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;	д) не реагирует на критику
10. Поведение руководителя при недостатке знаний:	а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;	б) если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;	в) можно сказать, что руководитель не стремится пополнить свои недостатки в знаниях;	г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;	д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным
11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:	а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственности;	б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;	в) всю ответственность возлагает только на себя;	г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;	д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.
12. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:	а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;	б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;	в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);	г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;	д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов
13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:	а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, он» чувствуют некоторое облегчение;	б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения; :	в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;	г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руководитель а потом скучают;	д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями а затем быстро забывается.
14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных	а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;	6) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет; но никогда не просит;	в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами советами;	г) часто делает руководимым замечания и выговоры;	д) его замечания всегда справедливы
15. Характер обращения руководителя с подчиненными:	а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно	б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже грубым;	в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;	г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;	д) характер обращения к подчиненным у него часто меняется.
16. Участие членов коллектива в управлении:	а) руководитель привлекает к управлению членов коллектива;	б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;	в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;	г) бывает, что управленческие функции фактически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.
17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:	а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;	б) не может влиять на дисциплину;	б) не может влиять на дисциплину;	г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;	д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.
18. Характер общения руководителя с исполнителями:	а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;	б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;	в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;	г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;	д) нередко руководителя трудно понять в общении с ними.
19. Характер принятия решений по руководству коллективно:	а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;	6) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;	в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;	г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решения;	д) берется за решение в основном мелких вопросов.
20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:	а) в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;	б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;	в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;	г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по- дружески;	д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.
21. Предоставление самостоятельности подчиненным:	а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно:	б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;	в) исполнители работают больше по указаниям руководителя нежели самостоятельно;	г) исполнители предоставлены самим себе;	д) предоставляет подчиненными самостоятельность лишь время от времени
22. Отношение руководителя к советам других:	а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытным работниками;	б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;	в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;	г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;	г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:	а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;	б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);	в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;	г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;	д) инициативы не проявляет ни сам, ни его подчиненные.
24. Характер требовательности руководителя:	а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;	б) он требователен, но одновременно и справедлив;	в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;	г) пожалуй, он не очень требовательный человек;	д) руководитель требователен к себе и к другим.
25. Отношение руководителя к нововведениям:	а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;	б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;	в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;	г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);	д) нововведения проходят мимо руководителя.
26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:	а) в своей работе широко опирается на общественные организации:	б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;	в)некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;	г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;	д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе
27. Отношение руководителя к самому себе:	а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;	б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;	в) считает себя незаменимым в коллективе,	г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;	д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Ключ:

Подсчитайте сумму баллов по каждому из 3-х стилей руководства (Д-директивный, К - коллегиальный, П - попустительский) в соответствии с данной таблицей.

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква - стиль руководства.

1. Д-3 П-2 К-3 П-3 К-2

2. Д-3 К-2 П-1 К-3 П-3

3. П-1 К-2 Д-2 К-1; П-2 К-2

4. Д-1 К-2 П-2 П-1 К-2

5. К-3 Д-2 П-2 П-2; К-1 К-2

6. П-3 Д-3 К-3 Д-3 Д-2

7. Д-1 К-1 П-2 П-1; К-1 К-1

8. К-3 П-3 Д-2 П-2 Д-3

9. К-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2 П-2

10. Д-2 К-2 П-1 Д-2; К-2 К-1; К-2

11. П-2 К-2 Д-2 Д-1; П-2 Д-2; П-1

12. К-1 Д-1 П-1 Д-2 Д-3

13. Д-2 К-2 П-2 К-1 Д-1; П-2

14. П-3 Д-3 К-3 Д-2 К-3

15. К-2 Д-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2

16. К-2 Д-1; П-1 Д-1; П-2 П-3 - -

17. Д-2 П-2 К-2 Д-2 П-3

18. Д-3 К-3 П-2; К-1 П-2; Д-1 П-1

19. Д-3 П-2 К-3 П-3 П-3

20. Д -1 К-1 П-1 К-2 Д-2

21. К-2 Д-2 Д-2 П-2 Д-2

22. К-2 Д-1; К-2 Д-2; К-1 К-2 Д-2

23. Д-2 П-2 К-2 П-2 П-3

24. Д-3 К-3 Д-2 П-3 К-2

25. П-1 К-1 Д-2 К-2 П-2

26. К-2 К-3 П-3 Д-3 К-3

27. П-1 К-2 Д1 К-2 Д-3

Д= К= П=

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения. Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых до 10 баллов. Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения 3-х крайних типов в стиле руководства:

1) Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

2) 1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

3) 1-1-Л либеральный, стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.). Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4.6-7-3 и т. д.);

5) 1 -К-Л: коллегиально- либеральный (например, 4-7-9,4-7-7,3-6-7 и т. д.);

6) Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);

7) Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства.

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

6) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.)

характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.)

характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.