«Теория менеджмента»(Организация как функция управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день спорт делается предметом общественно-политического интереса [1], обретает все признаки индустрии, т. е. становится сферой деятельности, включающей в себя производство услуг, а также охватывающей смежные секторы и потребительскую аудиторию [2]. В этих условиях исследователи всё чаще обращают внимание на проблемы менеджмента в спорте [3–6].

Актуальность вопросов менеджмента в индустрии спорта обусловливается особенностями ее функционирования в рыночных условиях, основными из которых являются: децентрализация управления отраслью физической культуры и спорта; преобразование физической культуры и спорта в сферу услуг; возникновение конкуренции физкультурных и спортивных организаций и свободное ценообразование на их услуги; возросшее разнообразие организационно-правовых форм физкультурных и спортивных организаций; все возрастающее социально-экономическое значение физической культуры и спорта.

К индустрии спорта в современной России относится множество различных физкультурных и спортивных учреждений. Это клубы профессионального спорта, детско-юношеские спортивные школы, фитнес-клубы, физкультурно-оздоровительные центры, спортивные комплексы, плавательные бассейны, различные федерации, комитеты, союзы и т. д. Руководителям и персоналу этих организаций ежедневно приходится решать широкий круг самых разнообразных вопросов и проблем – от очистки и заливки ледовых площадок до проведения грандиозных спортивно-зрелищных мероприятий, таких, например, как чемпионаты мира и Европы. Без знаний основных принципов спортивного менеджмента многие проблемы в сфере физкультуры и спорта не могут быть эффективно решены.

В связи с вышеизложенным целью настоящей работы было изучение основных функций в системе менеджмента с акцентом на особенности управления в индустрии спорта в современных условиях.

В число основных задач входило:

1. Поиск современной научно и учебной литературы, затрагивающей научно-техническую проблему;
2. Анализ основных функций (планирование, организация, мотивация, контроль, координация) в системе менеджмента;
3. Оценка практической ситуации на примере индустрии спорта в современных условиях.

В курсовой работе мы рассмотрели вопросы значения функций планирования, организации, мотивации, контроля, координации, а также главные функции менеджмента на примере индустрии спорта.

Объектом курсовой работы являются основные функции в системе менеджмента.

Предметом исследования курсовой работы являются главные функции менеджмента на примере индустрии спорта в современных условиях.

В ходе выполнения курсовой работы был проведен аналитический обзор современной научно-технической и учебной литературы, затрагивающей проблему, исследуемую в рамках исследования, в том числе, обзор научных информационных источников: статьи в ведущих зарубежных и российских научных журналах, монографии; учебные материалы и др.

Планирование как функция управления

Внимание к основным функциям менеджмента до сих пор остается предметом дискуссии специалистов в области управления. Перечень основных функций управления различается у различных исследователей, но следует сказать, что четыре функции управления – планирование, организация, контроль и мотивация всегда присутствуют в различных вариантах и не вызывают сомнений в их реализации менеджерами.

Впервые основные функции управления сформулировал французский практик и теоретик Анри Файоль на основании своего личного успешного опыта управления [7].

А. Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (фр. Administration Industrielle et Générale). В своей книге А. Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную теорию менеджмента [8].

Файоль сформулировал концепцию непрерывности управленческого процесса, в котором реализуются следующие взаимосвязанные функции: планирование, организация, руководство (администрирование), координация и контроль. До сих пор все учебники менеджмента и, в немалой степени, практические консультанты, исходят из этой классической схемы при анализе и проектировании современных организаций. Эти функции представляют собой самые общие направления, каждое из которых относительно самостоятельно, но, в то же время, соотносится с другими направлениями в рамках процесса управления. Вот эти функции [9]:

1) Планирование - менеджер должен вырабатывать определенные картины будущего для своей организации, причем это должны быть не просто голубые мечты, но вполне реалистичные и в то же время не слишком заниженные цели и задачи.

2) Организация - менеджер должен создать такую структуру, которая будет отвечать выработанным целям и задачам в максимальной степени.

3) Мотивация - менеджер также должен подумать и о персонале, а именно – создать такие условия, чтобы работники, как и он сам, стремились к достижению поставленных перед организацией целей и задач.

4) Контроль - наконец, менеджер не должен ни на минуту пускать организационные процессы, что называется, на самотек, постоянно контролируя деятельность организации и производя корректировки в планах, организационной структуре или работе в области мотивации, если они, как покажет практика, не будут удовлетворять сложившейся ситуации.

5) Координация - одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Управлять по А. Файолю означает: планировать (prévoir), организовывать (organiser), отдавать распоряжения (commander), координировать (coordonner) и контролировать (contróler) [7].

А. Файолю принадлежит еще один внушительный список. Этот список – не что иное, как правила эффективного менеджмента. Они используются до сих пор и известны как «четырнадцать принципов управления». Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи - сформулированы впервые. Формулируя эти правила, А. Файоль ориентировался на основную задачу административной школы, а именно – выработку универсального рецепта успешного управления, которой, по мнению представителей данной школы, непременно должен существовать. Вот эти правила [7]:

1. Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того, что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания.

2. Власть и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

5. Единство действий — группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчинённость интересов — интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.

7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников.

8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.

9. Иерархия — организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.

10. Порядок — определённое место для каждого лица и каждое лицо на своём месте.

11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание благожелательности и правосудия.

12. Стабильность персонала — текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух — сплочённость работников, единство силы.

Предложенная А. Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса.

Научной разработке основных функций управления посвящены труды английского исследователя Л.Ф. Урвика — автора примерно 40 работ и многочисленных статей по вопросам организации управления производством. Особого внимания заслуживает его работа «Элементы администрации». Ряд лет Л.Ф. Урвик был директором Международного института по управлению в Женеве, а затем вице-президентом Британского института управления [9]. Вслед за А. Файолем Л. Урвик уделил большое внимание разработке основных функций администрирования. В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы администрации» [10], в которой задумал соединить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни. Он считал, что менеджмент является социальной наукой, которой не хватает строгости и точности естествознания. Однако и существующих знаний вполне достаточно для эффективного управления, надо только систематизировать их на основе научного метода. К ним он относил: планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета. Неоспоримо мнение любого исследователя в области менеджмента, что для эффективного управления необходимо иметь рациональный и реалистичный план действий. Соответственно с функции планирования следует начинать реализацию любых действий.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достижения этих целей. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и пространством [11]. К задачам планирования можно отнести [12]:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.

3. Координированная деятельность структурных подразделений и работников организации как при подготовке, так и выполнении планов.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».

5. Стимулирование трудовой активности работающих.

6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться, как мы собираемся сделать это? [13-15].

1. Где мы находимся в настоящее время? Для этого необходимо обладать полной и достоверной информацией о результатах текущей деятельности организации. Такую информацию можно получить посредством реализации функции контроля. Необходимо оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как: финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения того, что может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, необходимо определить, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. При определении направления движения большое значение имеет осуществление прогнозов развития на различные временные периоды. Прогнозирование представляет собой предвидение на научной основе. Не осуществляя непосредственно функций планирования, оно дает необходимый для выполнения этой функции научный анализ факторов, воздействующих на развитие организации.

Не следует смешивать планирование и прогнозирование. Прогнозирование определяет наиболее общие показатели перспективного экономического развития, выявляет тенденции и альтернативные пути этого развития. Одной из важнейших задач прогнозирования является определение положительных и отрицательных факторов, которые будут воздействовать на экономические процессы в течение прогнозируемого периода. Это позволяет планирующим органам выбирать наилучшие альтернативы. Как отмечается в работах У.Дж. Дункан [16], Т.С. Кревинкова [17] и В.И. Андреева [18] , прогнозирование – это процесс, предшествующий планированию. Оно дает рекомендательный материал, но не решение, и в этом его главное отличие от планирования. План же всегда содержит элемент решения, он, как правило, увязан балансом, носит директивный характер, обязательно имеет жестко установленный срок вне зависимости от социального строя. Прогноз должен ставить перед собой и решать целый ряд задач. Первой главной задачей прогноза является правильная постановка самой проблемы, которую предстоит решать в перспективе. Этот вывод вытекает из одного из важных принципов системного анализа, гласящего, что искать правильный ответ можно только на правильно поставленную задачу. Иные варианты просто не имеют смысла. Вторая задача – определить возможные альтернативные варианты решения проблемы. Третья задача – дать наиболее полный перечень позитивных и негативных факторов, которые будут в перспективе оказывать влияние на решение проблемы. Четвертая задача – выдать всю вышеприведенную информацию лицам, ответственным за принятие конкретного решения. При прогнозировании не принимаются какие-либо конкретные решения и действия по устранению проблемы. Задача прогноза чисто информационная, которую с определенной долей условности можно сформулировать так: прогноз должен дать ответы на вопросы – что может быть и при каких условиях.

3. Как мы собираемся сделать это? Нужно решить, что конкретно должны делать сотрудники организации, чтобы достичь выполнения организационных целей. При ответе на этот вопрос следует выбрать один из нескольких вариантов реализации цели, по возможности наименее затратный как в ресурсном, так и временном отношении для предприятия [15].

В процессе исполнения функции планирования, независимо от вида плана, руководитель реализует следующие этапы [15]:

1. На первом этапе следует определиться с направлением деятельности организации, сформулировать цель и определить отличие между текущим состоянием на момент планирования и желаемым состоянием организации. Под целью обычно понимается идеальное или желаемое состояние объекта управления, на достижение которого и ориентирована управленческая деятельность. Процесс определения (особенно долгосрочных) целей предполагает использование двух крупных направлений: 1) экстраполяционное, базирующееся на уже известных научных открытиях и ориентированное на будущее, т.е. на тот период, когда эти открытия будут использованы на практике; 2) нормативное (целевое), где исходным моментом является постановка цели, которой необходимо достигнуть. При этом если экстраполяционное направление использует уже известные положения науки, то целевое может базироваться как на известных, так и на будущих научных открытиях.

Цели организации выполняют следующие функции [19, 20]:

1. Отражают философию организации и концепцию ее развития.

2. Составляют основу управленческой структуры организацию.

3. Уменьшают неопределенность текущей деятельности фирмы.

4. Составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки полученных результатов.

5. Сплачивают персонал организации.

6. Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования организации.

Цели должны быть [21]:

1) конкретными и измеримыми, выражаться в количественных показателях. Это необходимо для контроля за их выполнением и определением того, насколько выбранное направление развития способствует их достижению;

2) выполнимыми, т.е., соответствующими ресурсам организации. Осознание работниками нереалистичности поставленных перед ними целей, не способствует приложению усилий с их стороны по их достижению;

3) гибкими, способными к корректировке. Любая цель – это предполагаемое состояние в будущем на основе прогнозов его (будущего) развития. Не всегда события развиваются в том направлении, которое предполагалось, это вызывает необходимость изменения целей;

4) понятными исполнителям. Если исполнителю не ясно назначение той или иной цели, то ожидать от него максимально продуктивной деятельности невозможно;

5) проверяемыми, в связи с необходимостью оценивать степень их достижения, т.е. цель должна содержать в себе параметры, поддающиеся сравнению.

6) совместимыми во времени и пространстве, поддерживающими друг-друга. Организация должна развиваться последовательно-поступательно и, соответственно, новые цели не должны противоречить общей концепции развития организации.

7) полезными организации и окружающим, т.е. способствовать удовлетворению потребностей организации и внешней среды.

На втором этапе разрабатывается план. Данный этап предусматривает анализ различных вариантов достижения цели, оценку альтернатив их реализации с прогнозированием положительных и отрицательных последствий для организации и принятие планового решения.

На третьем этапе происходит информирование сотрудников организации о плановых заданиях, целях, сроках выполнения на предстоящий период.

Планирование – это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Плановые решения (в широком смысле) могут касаться постановки целей и задач, выработки стратегии, распределения ресурсов и т.д. В узком смысле планированием является составление специальных документов (результатов реализации функции планирования) – планов. В планах содержатся прогнозы развития организации, промежуточные и конечные цели и задачи, механизмы координации текущей деятельности, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов [17]:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления.

2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, железнодорожное расписание).

3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет) – это планы-цели; среднесрочные (от года до 5 лет) – выполняемые в виде различных программ; краткосрочные (до года) – имеющие форму бюджетов, графиков и т.д. [9]

Планирование базируется на ряде универсальных принципов [20]:

1. Участие максимального числа сотрудников в работе над планом.

2. Непрерывность процесса планирования (вызвано изменениями внешней среды).

3. Гибкость и возможность корректировки планов.

4. Согласование планов между всеми подразделениями организации (системность организации).

5. Экономичность планирования (минимизация затрат на процесс планирования).

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, в загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет [7, 9, 10]. Задача долгосрочного планирования – обеспечивать адаптацию организации к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человека - все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования. В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности организации, делается выбор относительно желаемого состояния организации в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактика для достижения цели разрабатывается обычно на уровне руководителей среднего звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Их задача не только своевременно начать необходимые изменения, но и взаимоувязать действия всех структурных звеньев [7].

Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные.

Задача оперативного планирования – увязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допускать простоев и потерь. Все виды техники планирования варьируются от традиционных методов, таких как бюджетные методы, до более сложных, таких как моделирование, разработка планов на основе теории игр, проектов сценариев и т.д. [22].

Таким образом анализ современной литературы позволяет заключить, что cущность планирования заключается в том, чтобы на основе анализа положения, в котором в данный момент находится организация, формулируются стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы для достижения этих целей. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. С помощью функции планирования в значительной мере решается проблема неопределенности в организации, так как именно планирование помогает менеджерам более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Организация как функция управления

Когда мы хотим что-либо организовать, мы последовательно воплощаем некоторую конструкцию. Функция организации заключается в установлении непрерывных и, возможно, недолгих взаимоотношений между всеми подразделами организации. В процессе организации мы объединяем людей для достижения общего результата. Процесс организации формирует трудовую нагрузку и создает рабочие группы и подразделы, исходя из пропорций компании, её технических средств и состава работников. В процессе выполнения обязанностей организации управляющий выбирает профессионалов для определенной работы, поручает людям задания, наделяет полномочиями, дает право для применения ресурсов организации и, вслед за тем, координирует их работу. Возможность стремительной адаптации предприятия к изменению факторов внешней среды является одним из показателей высочайшей организации управления [23].

Основными задачами функции организация являются [24]:

- формирование устройства организации, отталкиваясь от размера предприятия, его целей, технологии, кадров и других подразделов;

- формирование определенных параметров, регламентов работы подразделов организации и взаимоотношений между ними;

- снабжение организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Следующие этапы помогут эффективно исполнить функции организации:

1. Формирование организационной структуры управления. На данном этапе принципиально принимать во внимание надлежащие моменты: период актуального цикла компании, используемые технологии, установленные цели, величина организации, воздействие внешней среды. Учитывая эти факторы, мы можем подчеркнуть подразделения, определить задачи, функции и структуру каждого подраздела.

2. Формирование соподчиненности и взаимосвязи между кадрами организации. На данном этапе разрабатываются положения о подразделах и должностных инструкциях, в которых конкретизируется область деятельности каждого элемента предприятия, определяются права и ответственность. Качество исполнения данного этапа во многом предупреждает необходимость применения административных воздействий.

3. Распорядительство. На этом этапе до исполнителей доводятся проработанные ранее распорядительные документы.

Принципы, которые необходимо соблюдать для осуществления функции организации [23, 24]:

1) единство цели, т.е. должно быть полное отсутствие противоречий между различными подразделами и кадрами и общими целями организации;

2) подчинение целям предприятия, определенным в процессе планирования;

3) разделение труда, т.е. все сотрудники должны получить задания;

4) регулирование разных видов деятельности каждой группы, т.е. каждый участник производства должен знать свои личные задачи, сроки выполнения задания и понимать полную ответственность перед исполнителем;

5) соблюдение требований норм управляемости.

Важным организационным процессом является делегирование. Делегирование - это отдача задач и полномочий сверху вниз другому лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение этих задач [24].

Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право что-либо делать, занимая определенную должность. Полномочия наделяют лицо что-либо делать.

Ответственность – это обязательство сотрудника выполнить определенную задачу и отвечать за ее выполнение.

Делегирование подразумевает передачу ответственности. При этом дополнительная ответственность возникает как перед исполнителем, так и перед руководителем. Для достижения эффективного результата, полномочия должны полностью охватывать решение задачи, ведь подчиненный не сможет гарантировать удовлетворительный результат. Поэтому при делегировании необходимо соблюдать принцип целесообразности между полномочиями и ответственностью. Делегирование способствует достижению следующих целей [25]:

1) формирование условuй для решения конкретных задач для управленцев высших уровней, снятие с них ответственности решения текущих работ;

2) гарантия увеличения профессионально-квалификационного уровня кадров организации;

3) привлечение сотрудников в процесс управления организации, повышение интереса и стимула работников для улучшения результатов;

4) обеспечение увеличения взаимопонимания и сотрудничества.

При делегировании полномочий выделяются следующие этапы [26]: формирование и возложение рабочим конкретных заданий; предоставление должных полномочий и ресурсов зависимым лицам; формулирование обязательств для исполнения поставленных задач.

В менеджменте выделяются основные обоснованные принципы делегирования: 1) единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; 2) соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; 3) координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; 4) достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; 5) мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства [22].

Делегирование по большей части основывается на межличностных отно-шениях и не всегда определяются документами. Поэтому проблема делегирования имеет два угла зрения: организационный и психологический. Организационный аспект связан с тем, что происходит при делегировании и как осуществить этот процесс. Психологический аспект делегирования появляется из-за неформальности процесса делегирования: управляющий дает подчиненному задания, не входящие в его обязанности. Из-за того, что рабочие отказываются принимать больше заданий, чем положено, возникают негативные последствия отказа от делегирования. Поэтому со стороны подчиненных появляется нежелание принимать полномочия. Причины данных явлений представлены в таблице 1.

Таблица 1. Причины неэффективности процесса делегирования полномочий

Со стороны руководителя

Со стороны подчиненного

1. Следование принципу «Я сделаю это быстрее и лучше». 2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. 4. Боязнь риска. 5. Отсутствие четко функционирующей системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи.

1. Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боязнь риска). 2. Боязнь критики и санкций за возможные ошибки. 3. Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую информацию и другие ресурсы. 4. У подчиненного велик объем уже переданных ему работ. Отсутствие уверенности в своих действиях (бо-язнь ответственности, неуверенность в себе). 5. Отсутствие эффективного стимулирования за исполнение делегируемых полномочий.

Другим очень важным организационным процессом является выбор и построение организационной концепции. Структура управления – это отрегулированный комплекс взаимосвязанных элементов, гарантирующих производство и развитие компании. Для развития организационной структуры управления нужно: разделение и объединение общественного труда; отделение органов управления по функциям управления, важных для получения результата; cуществование взаимосвязи по управлению. Главными представлениями концепции управления являются элементы (рабочие и целые подразделы компании), взаимосвязи, уровни и полномочия. Частями устройства управления являются генеральный директор, его заместители, службы и органы управления, т.е. компонент управления – это отдельная структура (отдел, бюро, сектор), осуществляющая определенную функцию управления.

В устройстве управления организацией выделяются линейные и функциональные отношения [23-25]. Линейные отношения – отношения подчинения между руководителем и рабочими, в то время как функциональные отношения –отношения специалиста, который должен выполнять любую задачу в рамках всей организации, с другими сотрудниками. К построению организационных структур используются механический и органический подходы. В таблице 2 представлено сравнение организационных структур управления.

Таблица 2. Сравнение организационных структур управления

Механистический подход	Органический подход
четко определенные стандартные задачи; узкая специализация работ; централизованная структура; строгая иерархия полномочий; преобладание вертикальных связей; использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений; власть основана на положении, которое лидер занимает в иерархии; сопротивление изменениям; строгая система контроля.	гибкая структура; динамика решаемых проблем; децентрализация полномочий и ответственности; преобладание горизонтальных связей; минимальное использование формальных правил и процедур; власть основана на знаниях и опыте; готовность к изменениям; участие каждого сотрудника в решении общих задач; выполнение работ в группах; самоконтроль

В настоящее время в практике управления организацией распространен-ными структурами управления являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры [22-24]. В линейной структуре все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. Такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих разные типы работ по управлению: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство. Как результат, увеличивается особенность управления и появляются функциональные связи. В линейно-функциональной структуре управления линейные связи взаимодействуют функциональными. Эта структура состоит из уровней, на которых есть линейные и функциональные руководители. Также эта система называется штабной, т.к., функциональные руководители определенного уровня составляют штаб линейного руководителя. В дивизиональной структуре управления протекает сепарация организации на автономные производственные дивизионы, имеющие собственную специализацию. В данной структуре главную роль в организации играют главы отделений (президенты и вице-президенты). Если отделение выходит из структуры компании, оно получает статус дочерней фирмы, т.е., происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу и так далее. Дивизиональные структуры управления распространены в крупных компаниях с численностью сотрудников более 1000 человек, но применять эту структуру можно при численности 500-700 сотрудников [26]. Данные структуры могут существовать в обширных географических регионах. Матричная организационная структура не является самостоятельной. Она отвечает за разработку нового продукта. Руководители проектов назначаются из состава конструкторского отдела. Исполнитель может иметь двух и более руководителей: один – руководитель подразделения (линейный), а другой – руководитель проекта (функциональный).

Таким образом, сущностью функции организации является формирование структуры организации, а также обеспечение всеми необходимым для ее работы видами ресурсов.

Мотивация как функция управления

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации [27]. Главная задача мотивации как функции управления определяется тем, что служащие компании должны выполнять работу в соответствии с планом и с делегированными им обязанностями. Руководители всегда являются мотиваторами для своих подчиненных. К сожалению, руководители часто делают вывод, что мотивация, т.е. побуждение к действию, представляется результатом сложного комплекса потребностей, которые неизменно меняются. Сейчас для мотивирования своих работников руководителю нужно узнать конкретные потребности своих подчиненных и удовлетворять эти потребности через удовлетворительную работу. Под потребностью в теории мотивации понимается нужда в чем-либо. Руководители поощряют сотрудников через вознаграждения, делящиеся на внешние (экстринсивные) и внутренние (интринсивные). Возникновение потребности благоприятствуют формированию мотива (внутреннего побуждения) к действию, которое может потом удовлетворить эти потребности. Бывают разные ведущие мотивы в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. И немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы могут быть наиболее значительными, но в реальности их выделить действительно трудно [28].

На первом этапе мотивации возникают потребности. Потребности бывают разными: физиологические, психологические и социальные. На втором этапе происходит процесс поиска путей устранения потребности. Можно удовлетворить потребность, подавить ее или не реагировать на нее. На третьем этапе определяются цели действия. Человек отмечает, что он должен выполнить для устранения потребности. Четвертый этап характеризуется реализацией действия. Человек прилагает все усилия, чтобы поступить так, что ему откроются возможности приобретения того, что нужно для устранения потребности. На пятом этапе человек получает вознаграждения за реализацию действия. Человек наконец получает то, чем он может воспользоваться для устранения потребности. Шестой этап характеризуется ликвидацией потребности. Человек находится в поиске возможностей осуществления действий по устранению потребности.

Теории мотивации принято делить на две группы. В первую группу входят содержательные теории мотивации, состоящих из анализа потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория МакКлеланда, двухфакторная теория Герцберга. Для рассмотрения возьмем некоторые из них.

1) Иерархическая теория потребностей А. Маслоу. В основе теории Маслоу [29] лежит разделение потребностей на пять основных типов. Принцип теории состоит в том, что люди должны от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к самореализации — высшей духовной потребности человека (рис. 1). Потребности более высокого уровня становятся значимыми по мере удовлетворения базовых I и II уровня.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

2) Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга [230], которая основывается на следующих положениях: некоторые трудовые условия могут не удовлетворять сотрудников, но их присутствие не особо мотивирует. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами. Примерами служат политика компании и стиль управления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

Но, также, существуют такие трудовые условия, которые в случае своего присутствия могут мотивировать. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами. Это: достижение цели; признание; ответственность и самостоятельность; возможно-сти развития; продвижение по службе.

Среди процессуальных теорий наиболее известна теория ожидания В. Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как способ управления выбором [31]. Главным фактором в теории ожидания являются 3 типа взаимоотношений: 1) прогноз соотношения расходов на труд и результата (РТ— Р); 2) прогноз соотношения результата и вознаграждения (Р— В); 3) степень относительного удовлетворения, или неудовлетворения, возникшего после получения вознаграждения. Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Сама мотивация находится на пике, когда ожидания удовлетворяются в большинстве случаев. По Теории справедливости Адамса, которая была разработана Джоном Стэйси Адамсом [32], говорит, что люди субъективно вычисляют отношение данных вознаграждений к затраченным усилиям и затем выполняют такую же работу в соответствии с вознаграждением других людей. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы.

Известна Модель Портера – Лоулера [33]. Является сложной процессуальной теорией мотивации, состоящей из элементов теории ожиданий и теории справедливости. Она показывает, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели можно отследить определенную взаимосвязь: затраченные усилия; полученные результаты; восприятие; вознаграждение; степень удовлетворения.

Удовлетворение – это продукт внешних и внутренних вознаграждений, учитывая их справедливости. Только так можно понять насколько ценно вознаграждение в действительности. Вознаграждения изображают возможности вознаграждения, отмеченные руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом. Главный факт между результатом и вознаграждением использован для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди могут сами оценивать степень справедливости вознаграждения, предоставляемые те или иные результаты.

Таким образом, сущность мотивации заключается деятельности менеджеров, направленной на активизацию людей, работающих в организации, и побуждению их эффективно трудиться для достижения запланированных целей, поставленных в планах. Важно учитывать, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Контроль как функция управления

Без управленческого контроля не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. С помощью планирования учитываются актуальные возможности и изменчивые условия функционирования и развития организации. Контроль помогает правильно оценивать ситуацию и тем самым создает ряд шансов для корректировки запланированных показателей развития, как отдельных подразделов, так и всей организации. Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей компании с помощью действенного выявления ошибок и проблем внешней среды [34]. Также, контроль владеет возможностью определения, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

В процессе контроля можно получить ответы на такие вопросы как: Чему мы научились? Что следует сделать иначе в следующий раз? В чём причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей? [9].

Почему же необходим управленческий контроль ? Во-первых, сложность и динамичность окружающей среды требует контроля, причём всеобъемлющего. Во-вторых, контроль предупреждает возникновения кризисных ситуаций в организации до того, как ошибки нанесут предприятию вред. В третьих, контроль продвигает организацию к намеченной цели. Что же при этом делается? Сопоставляются фактические результаты, плановые показатели, оценивается даже с какой скоростью организация продвигается к намеченным целям [17, 33-35].

К основным критериям контроля относят [15]:

1. Эффективность контроля – здесь определяется успешность и полезность контроля.

2. Эффект влияния на людей – когда выясняется вопрос, вызывает ли контроль у работников положительные стимулы или наоборот - негативные, стрессовые реакции.

3. Выполнение задач контроля – то есть контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; он должен способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений.

4. Определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Необходимо соблюдать нормы контроля, которые определены действующим законом.

Объектом контроля являются предприятия организации. Предметами контроля являются процедуры, протекающие в компании. Также там контролируются сам производственный процесс, процесс расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д. Субъектами контроля являются менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы. Главными инструментами выполнения функции контроля являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Технологии контроля заключается в следующем: выбирается концепция контроля. Здесь разрабатываются такие вопросы как: предмет и цель контроля; контролирующий орган, по какой системе будет проводиться контроль, как часто будут проверки. Потом, определяются цели контроля по таким параметрам как целесообразность, правильность, регулярность и эффективность. Также, определяются нормы контроля: такие как, этические, правовые, производственные и т.п Ещё определяются методы контроля, а именно какой будет осуществляться контроль на данном этапе - предварительный, текущий или заключительный. Также важно определить объёмы и области контроля: здесь имеется ввиду какой контроль мы будем проводить - полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и так далее [35].

Можно выделить три главных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [9]:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трёх областях:

1. Человеческие ресурсы – например, устанавливаются минимальные требования к допустимому уровню образования, стажу работы в данной области, анализируется деловые и профессиональные знания и навыки: (например, знание ПК). При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, соответствуют ли работник необходимым требованиям и др.

2. Материальные ресурсы – это когда вырабатывается стандарты качества материалов; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров; идёт проверка качества товаров и др.

3. Финансовые ресурсы – проводится проработка финансовых вопросов на стадии составлении бюджета. Бюджет дает ответы на вопросы: Сколько? Какие средства? (наличные или безналичные) потребуются предприятию.

Предварительный контроль бывает двух типов: 1) терапевтический – позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры; 2) диагностический – это контроль, включающий такие категории как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что–то не в порядке.

Текущий контроль происходит в ходе проведения работ. Цель заключается в контролировании координации для движения к цели. Объектом являются рабочие компании, а сам контроль выполняется руководителем. Исключить отклонения в работе помогут постоянные обсуждения проблем и ошибок, также проверки подчиненных. Очень важна в этом этапе обратная связь. С помощью обратной связи можно эффективно выявить нестабильность в работе и предвидеть негативные результаты [35].

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Цель заключительного контроля – предотвращение ошибок в будущем. Заключительный контроль: во-первых – даёт руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; во-вторых – способствует мотивации [35].

В процессе контроля есть три четко различимых этапа [9,35]. На первом этапе происходит установление стандартов (конкретных целей, которые должны иметь конкретный критерий и определенный промежуток времени). Конечным результатом этого этапа является выработка показателей результативности – эти показатели определяют то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. На втором этапе происходит сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами. Результатом этого этапа является установление масштаба отклонений, использование принципа исключения, измерение результатов, своевременное информирование о стандартах и результатах. На заключительном этапе – происходит выбор подходящей линии поведения. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: 1) ничего не предпринимать (если сопоставление результатов со стандартами свидетельствует о достижении целей); 2) устранить отклонение (если отклонения от стандартов превысили допустимый уровень); 3) пересмотреть стандарты (если они оказались нереальными, недостаточно обоснованными).

Какие же существуют требования к эффективному контролю. Многие авторы формулируют следующее [7-10, 11-22, 33-35]:

1. Объяснить персоналу сущности проводимого контроля.

2. Обеспечить гибкость, т.е. выбор наилучшего при данных обстоятельствах «стиля контроля», в целях избегания неточности и деспотичности.

3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля с целью исключения использования непригодной информации.

4. Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.

5. Сформировать механизм контроля, соответствующий контролируемому виду деятельности.

6. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах.

7. Общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества.

8. Следовательно, контроль экономически оправдан, если отношение затрат к возможной прибыли остается достаточно низким.

Профессор Ньюмен (Кливленд, штат Огайо, США) сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность [33]:

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, полно и объективно отражают их работу. Кроме того, сотрудники должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении её целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Таким образом, управленческий контроль - критически важная и сложная функция управления; этот процесс обеспечивает достижение целей организации.

Координация как функция управления

Координация - это функция управления, которая обеспечивает единство и стабильность, сохраняет исправность и непрерывность управления, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие элементов организации в интересах выполнения поставленных целей. Отличительная черта координации состоит в том, что она присутствует абсолютер на всех стадиях менеджмента: 1) определения миссии и целей организации; 2) планирования; 3) организации; 4) контроля и регулирования. С этой точки зрения координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл [36]. К принципам функции координации относят [37]:

1. Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

2. Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: “Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона. В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления. Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами. Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

3. Принцип пропорциональности. Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает. Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Таким образом, можно заключить, что координация - это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация отвечает за установление взаимодействия между подсистемами организации, осуществляет маневрирование ресурсами, обеспечивает единство и согласованность всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Главные функции менеджмента на примере Москомспорта

Как было отмечено во “Введении ” сегодня спорт становится сферой деятельности, включающей в себя производство услуг, а также охватывающей смежные секторы и потребительскую аудиторию [2]. В этих условиях исследователи всё чаще обращают внимание на проблемы управления в спорте [3–6]. Руководителям и персоналу этих организаций ежедневно надо решать широкий круг самых разнообразных вопросов и проблем – от очистки и заливки ледовых площадок до проведения грандиозных спортивно-зрелищных мероприятий, таких, например, как чемпионаты мира и Европы. Без знаний основных принципов менеджмента многие проблемы в сфере физической культуры и спорта не могут быть эффективно решены.

Приведем в качестве примера систему конкретных функций Москомспорта [38]. В положении о Комитете физической культуры и спорта Правительства Москвы указывается, что Москомспорт в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции: разрабатывает городские программы в области физической культуры и спорта; разрабатывает проекты законов и иных нормативных правовых актов города Москвы, регулирующих отношения в области физической культуры и спорта, вносит их и иные предложения но вопросам, относящимся к ведению Москомспорта, па рассмотрение соответствующих государственных органов и должностных лиц, подготавливает заключения по проектам нормативных актов других органов исполнительной власти города в области физическое культуры и спорта; принимает участие в разработке проекта закона города Москвы с бюджете города Москвы, осуществляет контроль за использование бюджетных средств находящихся в ведении Москомспорта бюджетными учреждениями; осуществляет функции распорядителя бюджетных средств города Москвы, установленные бюджетным законодательством и ведомственной классификацией расходов бюджета города Москвы; выполняет функции заказчика по разработке и реализации городских программ в области физической культуры и спорта; утверждает календарный план городских спортивно-массовых мероприятий, смотров, конкурсов, проводит городские соревнования, учебно-тренировочные сборы, разрабатывает и утверждает положения о проведении городских физкультурно-массовых и спортивных мероприятий; принимает участие в установленном порядке в создании, реорганизации и ликвидации государственных (муниципальных) унитарных предприятии, учреждении, организации с участием города Москвы, осуществляет контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью предприятий, учреждений, находящихся в ведении Москомспорта; организует правовое обеспечение и осуществляет методическое руководство по вопросам, входящим в компетенцию Москомспорта; осуществляет в пределах своей компетенции контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации и города Москвы в области физической культуры и спорта; участвует в разработке мобилизационных мероприятий в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы; обеспечивает разработку и реализацию мер по подготовке и повышению квалификации работников для городского хозяйства в области физической культуры и спорта; осуществляет взаимодействие со средствами массовой информации по вопросам, отнесенным к ведению Москомспорта, информирует жителей города Москвы о наиболее важных сферах деятельности Москомспорта; осуществляет сотрудничество с федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, коммерческими, некоммерческими организациями, гражданки по вопросам деятельности Москомспорта; осуществляет международное сотрудничество в области физической культуры и спорта; осуществляет другие функции в соответствии нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хочется отметить, что при работе над курсовой работой я понял, что менеджмент - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную и производительную группу. Достижение целей организации происходит посредством выполнения ряда последовательных управленческих функций: планирования, организации, координации, мотивации, контроля. Функция планирования заключается в том, что на основе анализа положения, в котором в данный момент находится организация, формулируются стоящие перед ней миссия, цели и задачи, разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы для достижения этих целей. Функции организации заключается в формирование структуры организации, а также обеспечение всеми необходимым для ее работы видами ресурсов. Важно отметить, что при планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Функция мотивации направлена на активизацию людей, работающих в организации, и побуждению их эффективно трудиться для достижения запланированных целей, поставленных в планах. Контроль - это критически важная и сложная функция управления; процесс, обеспечивающий достижение миссии и целей организации. Функция координации отвечает за установление взаимодействия между подсистемами организации, осуществляет маневрирование ресурсами, обеспечивает единство и согласованность всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Следует отметить, что все возрастающее влияние физкультуры и спорта на экономику страны, появление и развитие индустрии спорта вызывает необходимость не только в профессиональных спортсменах и тренерах, но и в профессиональных менеджерах, которые при грамотном планировании, организации, координации, мотивации и контроле могут помочь организации в достижении своей миссии и целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Лукащук В. И. Спорт как фактор патриотического воспитания и развития толерантности // Государство и общество: вчера, сегодня, завтра. Серия: Социология. - 2016. - № 1 (16). - С. 124–136.

2. Лукащук В. И. Трансформация спорта: от забавы к индустрии // Социология: Теория, методы, маркетинг. - 2009. - № 2. - С. 130–143.

3. Гречишников А. Л., Левин А. И. Развитие массового спорта как объект управленческой деятельности // Вестник Поволжского института управления. -2016. - № 5 (56). - С. 71–78.

4. Гречишников А. Л., Левин А. И. К вопросу о повышении эффективности управления массовым спортом на региональном уровне // Парадигмальные основания государственного управления: сравнительный анализ опыта регионов стран СНГ: сб. науч. ст. IV Междунар. науч. конф. в рамках ХV межрегиональной универсальной оптово-розничной Курской Коренской ярмарки – 2015 / Курск. акад. гос. и муниципальной службы. Курск, 2015. Ч. 2. С. 49–53.

5. Жолдак В. И., Сейранов С. Г. Социология менеджмента физической куль-туры и спорта / М.: Сов. спорт, 2003. - 384 с.

6. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации / М.: Физическая культура и спорт, 2006. - 464 с.

7. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304 с.

8. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.И. Кравченко. – М.: Академический Проект, 2000. - 352 с.

9. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов, – М.: Гардарики, 2001. – 528 с.

10. Менеджмент: учебник / под ред. проф. В.И. Королёва. - М.: Экономист, 2005 - 432 с.

11. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов / И.И. Семенова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

12. Герчикова И.Н. Управление персоналом / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.

13. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В. Попов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 152 с.

14. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Дж. Шелдрейк; Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001. - С.85-106.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.

16. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте.-М. 1996, с.133.

17. Кревинков Т.С. Менеджмент: учебник / Т.С. Кревинков. - М.: Юнити, 2001. - 267с.

18. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.

19. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.

20. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000

22. Основы теории управления: Учеб.пособие/ Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и ста-тистика, 2003

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.

24. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. – СПб., 2000.

25. Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003.

26. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. – Альфа-пресс, 2011

27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000

28. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Изд-во «ЭКСМО», 1999

29. Maslow, A.H. Motivation and Personality. – New York , 1954

30. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М., 1998

31. Vroom V.H. Work and Motivation. New York, 1964

32. Adams J.S. Iequety in Social Exchange // Fundamentals of Management Essential Concepts and Applications, Ste-phen P. Robbinson, David A. De Cenzo. New York, 1989.

33. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998

34. Основы теории управления: Учеб.пособие/ Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и ста-тистика, 2003

35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000

36. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. – 332 с. Главы 2, 3, 8, 9. 2.

37. Корпоративная логистика в вопросах и ответах/Под ред. В.И. Сергеева. – М.: НИЦ ИНФРА- М, 2014. – 634 с. Глава 2.

38. http://mirznanii.com/a/162799/sportivnyy-menedzhment