«Роль мотивации в поведении организации»(Теоретические аспекты значения и роли мотивации в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация кадров играет одну из значимых ролей в управлении трудовыми ресурсами, потому что она может выступать причиной их поведения. Направление трудовых ресурсов на прирост показателя эффективности работы организации по своей природе выступает основополагающей целью управления кадрами. Вышесказанное констатирует тот факт, что мотивация выступает неотъемлемым элементом управленческой работы. Они способствуют в наибольшей степени осуществлению персонального подхода к трудовым ресурсам, а также могут реализовывать способности и возможности, как руководства, так и иных сотрудников для того, чтобы достичь повседневные и стратегические установки организации. Этот факт демонстрирует то, что мотивация выступает неотъемлемым элементом управления трудовыми ресурсами и организацией, в общем. Мотивирующий фактор способствует реализации подхода к управлению кадрами с персональных позиций.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что эффективная мотивация трудовой деятельности кадров выступает самым весомым фактором конкурентоспособности современных организаций. Проблематика мотивации трудовой деятельности кадров организации играет основополагающую роль в управлении работниками, поскольку непосредственно мотивация обладает причинно-следственной взаимосвязанностью с поведением персонала.

Одна из основополагающих установок в сфере управления кадрами заключается в том, чтобы процесс мотивации трудового потенциала являлся управляемым. Для этого в арсенале руководства должны присутствовать разнообразные средства и методы мотивации труда трудового потенциала, дающие возможность принимать во внимание специфичность предприятия, положение его в социально-экономической сфере государства. Огромный акцент в теории и практике управления трудовыми ресурсами направляется на методы мотивации кадров. Для рационального управления кадрами без конфликтных явлений, следует знать, что такое мотивация труда и все ее ключевые методы.

На сегодняшний день для эффективной работы организации необходимы высококвалифицированные и инициативные кадры. Обеспечивать данные характеристики сотрудника нельзя посредством обычных форм материального стимулирования и строгого контролирования, заработной платы и наказаний. Мотивация дает возможность обеспечивать эффективную работу трудовых ресурсов и рост эффективности организации, а также ее конкурентоспособности.

Цель курсовой работы – анализ процесса и роли мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Для достижения этой цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты значения и роли мотивации в поведении организации;

- провести анализ системы мотивации труда на предприятии на примере ТОО «Строймонтаж сервис»

- предложить направления совершенствования мотивации труда на примере ТОО «Строймонтаж сервис».

Объектом исследования выступает ТОО «Строймонтаж сервис».

Предметом исследования выступают принципы, методы мотивации персонала, которые предлагаются экономикой труда.

Нормативную базу курсовой работы составили: Конституция Республики Казахстан; Гражданский Кодекс Республики Казахстан; Трудовой Кодекс Республики Казахстан, Послание Президента РК «Стратегия «Казахстан-2050».

Теоретической и методологической основой курсовой работы явились труды таких ученых, как: Барышева А., Киктева Е., Бекжанова Г.Е., Дмитриева А.Ю., Егоршин А.П., Ефимова И.А., Иванова С.В.

1. Теоретические аспекты значения и роли мотивации в поведении организации

1.1. Понятие и сущность мотивации в системе управления

Мотивация трудовой деятельности - метод управления поведением работающего в трудовой деятельности, содержащий в себе направленное оказание влияние на поведение работников с помощью воздействия на факторы его жизнедеятельности, применяя мотивы, которые движут его работой. Мотивация труда посредством дифференциации доходов будет оказывать воздействие на социальную структуру общества и производственно-экономических комплексов.^[1] Функция мотивации труда состоит в том, что она может воздействовать на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и персональных поощрительных мер.^[2]

Мотивация - это создание внутреннего желания и стремления сотрудников работать более эффективно. Для эффективной мотивации людей необходимо, чтобы внешние стимулы воздействовали на мотивационную структуру личности и включали его мотивы. Сотрудники получают внутренний мотив, который побуждает их к достижению своих целей и работник стремится улучшать эффективность и качество своей работы.^[3] Мотивирующая функция состоит в том, что она влияет на трудовой коллектив организации в виде стимула для эффективной работы. Анализ существующих теорий мотивации при управлении кадрами показывает, что сущность мотивации - эффективное использование потенциала работников для достижения целей организации, опирающееся на систему их потребностей.

Методы управления - способы влияния на личность сотрудника для перехода целей организации на уровень мотивационной структуры личности. Краткий обзор методов управления.

В настоящее время существуют четыре метода управления:^[4]

а) Экономические методы управления. Они выступают в качестве механизмов экономического стимулирования. Экономические методы направлены на материальные нужды и материальные мотивы работников организации. Имеют цель материально мотивировать сотрудника организации к эффективному труду. К ним относятся: заработная плата, предоставление материальных и социальных льгот и т.п.

б) Административные методы обеспечивают регулирующие воздействия на мотивационную структуру организации. Административные методы - это организационные и административные механизмы мотивации трудовой деятельности персонала.^[5]

в) Социально-психологические методы - это нематериальные способы воздействия на социальные и духовные потребности и интересы сотрудников организации.^[6]

г) Метод самоуправления отображает содержательную часть саморегулирования организации как сложнейшей технико-экономической и социальной системы.

Материальные методы мотивации труда:

1. Система поощрений. Для мотивации сотрудников – выплачивают премии за определенное достижение, хорошо выполненную работу. Так каждый сотрудник будет знать, что если он будет лучше выполнять свою работу, он получит премию.

2. Надбавки. Надбавки за производительность трудовой деятельности больше норматива в виде сдельного наработка могут применяться в случае, когда предпосылкой перевыполнения нормативов было присутствие у работающего способностей к этой деятельности, которая превышает средний показатель.

Нематериальные методы мотивации труда гораздо разнообразнее:

1. Похвала руководства. Публичная и личная похвала начальства побуждает двигаться дальше, стремиться к большему. Именно из-за этого во многих организациях до сих пор используются доски почета, как физические, так и виртуальные.^[7]

2. Развитие карьеры. Каждый работник в организации знает, что если он будет эффективнее выполнять свою работу, то это значительно повысит его социальный статус и обеспечит дальнейшее развитие в профессиональной среде.^[8]

3. Обучение за счет организации. Отличный способ мотивировать, если организация предоставляет своим сотрудникам курсы по развитию карьеры за счет организации.^[9]

4. Благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Сотрудники организации гораздо лучше выполняют свою работу, когда находятся в теплой дружественной обстановке. И напротив, если атмосфера будет неблагоприятной, то работники не смогут настроиться на рабочее настроение.

5. Имидж организации. Многие хотят работать в организации, которая является известной, и ее продукты или услуги очень востребованы, потому что она известна. Здесь следует учитывать престиж организации не только на рынке, но и работодателя.

1.2. Роль мотивации в структуре функций управления трудовой деятельностью

Мотивация – процесс активизации мотивов сотрудников (внутреннее стимулирование) и формирования стимулов (внешнее стимулирование) для того, чтобы побуждать их к эффективной трудовой деятельности. Целью мотивации считается создание совокупности условий, которые побуждают человека к реализации действий, направленных на выполнение задачи с наибольшим эффектом.^[10]

Существуют экономическая, социальная, социально-психологическая и нравственная, воспитательная функция мотивации труда.

Экономическая функция состоит в том, чтобы оказывать содействие росту эффективности производства, выполнению тех определенных задач, которые поставлены перед экономикой. Данная функция является предметом экономической науки. Экономическая функция подразумевает развитие распределительных отношений. Одной из актуальных проблем наиболее полного осуществления данной функции является дифференциация оплаты труда в соответствии с реальными различиями в труде, в его итогах.^[11]

Экономическая функция выражена, в первую очередь, в том, что мотивация труда может содействовать росту эффективности производства, которое выражено в увеличении производительности труда и качества продукции.^[12]

Сущность социальной функции мотивации труда заключена в том, что социально-экономическое положение сотрудников в наибольшей мере устанавливается совокупностью тех экономических и социальных благ, которыми может располагать человек, заняв определенную позицию в системе общественного разделения труда.

Иные формы материального стимулирования трудовой деятельности работников организации:

- обеспечение дополнительного оплачиваемого отпуска в виде поощрения за эффективную деятельность;^[13]

- возможность предоставления потребительского кредита с использованием льготных процентных ставок;

- выдача единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

- принятие участия в доходах организации;

- страхование жизни;

- высококачественное медицинское обслуживание и т.п.

Заработная плата - это компенсирование трудового вклада сотрудников в работу организации. Она считается мотивирующим фактором, если непосредственно имеет связь с итогами осуществленной работы и если она реально, а не символически повышает доход сотрудника.^[14]

Социально-психологическая функция мотивации состоит в том влиянии, которое может оказывать вся организация системы мотивации на создание внутреннего мира сотрудника: его потребностей, ценностей, на создание определенного типа отношения к труду, принятия его как важной социальной ценности.^[15]

Социально-психологическая функция имеет тесную связь с нравственной, воспитательной функцией мотивации, отображающей «вклад» мотивации в создание нравственных качеств сотрудника, создание трудовой морали.

Формирование системы мотивации является совокупным подходом в решении проблематики роста эффективности и качества труда.

Мотивация труда посредством дифференциации доходов будет оказывать воздействие на социальную структуру общества и производственно-экономических комплексов.

Помимо этого, применяя обширный спектр материальных, духовных и социальных благ, она является основанием удовлетворения многообразных потребностей сотрудника, развития его личности, его возможностей.^[16]

Главное значение в мотивации производительного труда имеет дополнительная заработная плата в виде различного рода доплат, начислений, единовременных вознаграждений.

Надбавки и доплаты дают возможность обеспечить индивидуализацию оплаты в зависимости от опыта, профессионального мастерства, стажа напряженности, эффективности труда, значения областей его приложения, неотъемлемости координирования работ и т.д. Частично они предусматриваются законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т.д.); частично введены самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и др.).^[17]

Все доплаты условно подразделяются на две группы:

1) Доплаты, которые носят стимулирующий характер. Более значимыми из них считаются: за совмещение профессий (должностей); за увеличение зон обслуживания либо повышение объема осуществляемых работ; за осуществление обязанностей отсутствующего сотрудника.^[18]

2) Доплаты, которые связаны с особым характером осуществляемой деятельности: за работу в воскресные дни; за ненормированный рабочий день; за работу по графику с разделением дня на части перерывами не меньше двух часов; за многосменный режим работы и т.д.

1.3. Зарубежный опыт мотивации работников

В Казахстане и на западе, подходы к мотивации трудовых ресурсов сильно отличаются, несмотря на похожие теории и положения мотивации, которые создавались зарубежными учеными и экспертами. Наибольший результат в управлении мотивацией трудовой деятельности работников смогли достичь в Японии и США. В результате этого, нужно выполнить сравнительный анализ в данных государствах.^[19]

Проанализируем японскую теорию мотивации труда работников. Японская экономика за довольно небольшой промежуток времени испытала значительные перемены, проходившие в середине шестидесятых годов двадцатого века, которые именуются «японским экономическим чудом». Япония смогла достичь больших результатов в экономических реформах посредством трех положений: пожизненный найм работников; внедрение системы старшинства при утверждении заработной платы и продвижения по службе; введение внутрифирменных профсоюзов.^[20]

В США на данный момент присутствуют две стратегии применения трудового потенциала работников. Сущность одной стратегии заключается в стремлении организаций в наибольшей мере удовлетворять свои потребности в высококвалифицированных кадрах и вследствие этого достигать конкурентных превосходств.

Иная состоит в направлении дополнительных средств на обучение и развитие персонала, а также в предоставлении нужных условий для их полного использования. Это, разумеется, образует интерес к сокращению текучести кадрового потенциала и закреплению работников.^[21]

Система заработной платы в США содержит следующие положения:

- минимальная оплата труда регламентируется законодательством, при утверждении среднего уровня оплаты организации наблюдают, чтобы она не была меньше, чем у остальных организаций;

- абсолютный уровень заработной платы будет находиться в зависимости от квалификации сотрудника и стоимости проживания в определенной местности;^[22]

- рост заработной платы зачастую осуществляется ежегодно для всех работников, трудовая деятельность которых признана положительной.

Большая часть американских организаций выделяются системой заработной платы, которая обладает эффективной мотивацией и стимулирует к приросту производительности трудовой деятельности.^[23]

Система заработной платы работников в США разработана так, чтобы фиксированная оплата труда могла только увеличиться и никогда не снизиться. В данном случае утверждают гибкую систему заработной платы, которая выделяется тем, что отдельная доля заработной платы будет зависеть от показателя эффективности деятельности. Это способствует устранению увольнений либо разовых сокращений базовой оплаты труда и увеличению производительности трудовой деятельности.^[24]

Аттестацию работников выполняют каждый год. Оценивание деятельности выполняет руководитель на базе информации, которую предоставляет сам начальник. Уровень заработной платы утверждают на основании индивидуального соглашения между администрацией и соответственным работником.

В целом можно констатировать тот факт, что в большинстве организаций США осуществляется процесс превращения жесткой модели управления трудовой деятельностью, базирующейся на концепции Тэйлора, к модели соучастия, базирующейся на современных теориях мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации трудовой деятельности.^[25]

В западных развитых государствах присутствует огромный опыт использования различных систем оплаты труда. Системы определенных государств выделяются такими характерными чертами, как:^[26]

- в Швеции – солидарная оплата труда;

- в Японии – выплаты за стаж и новаторство;

- в Германии – мотивацией прироста производительности труда;

- в США – выплаты за квалификацию;

- в Великобритании – выплаты по индивидуальным договорам; во Франции – индивидуализацией оплаты труда.^[27]

Таким образом, сделаем следующие выводы. Мотивация трудовой деятельности - метод управления поведением работающего в трудовой деятельности, содержащий в себе направленное оказание влияние на поведение работников с помощью воздействия на факторы его жизнедеятельности, применяя мотивы, которые движут его работой.

Мотивация – процесс активизации мотивов сотрудников (внутреннее стимулирование) и формирования стимулов (внешнее стимулирование) для того, чтобы побуждать их к эффективной трудовой деятельности. Целью мотивации считается создание совокупности условий, которые побуждают человека к реализации действий, направленных на выполнение задачи с наибольшим эффектом. Существуют экономическая, социальная, социально-психологическая и нравственная, воспитательная функция мотивации труда.

Главное значение в мотивации производительного труда имеет дополнительная заработная плата в виде различного рода доплат, начислений, единовременных вознаграждений.

2. Роль мотивации в поведении организации на примере ТОО «Строймонтаж сервис»

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

ТОО «Строймонтаж сервис» является юридическим лицом, имеет гражданские права и исполняет обязанности, которые являются необходимыми для реализации разных видов деятельности.

Предприятие имеет расчетный счет в Казкоммерцбанке, печать на государственном и русском языках, фирменное наименование и может быть истцом и ответчиком в суде.

Юридический адрес предприятия: Казахстан, Карагандинская область, г. Караганда, ул. Ержанова, 10/2.

Главными видами деятельности ТОО «Строймонтаж сервис» являются:

1. Производство и реализация строительных материалов;

2. Строительство зданий и сооружений первого и второго уровней ответственности;

3. Общестроительные и строительно-монтажные работы; геодезические работы, которые выполняются на строительные площадках; подготовительные работы; земляные работы; свайные работы; каменные работы; кровельные работы; отделочные работы и т.д.^[28]

4. Другие виды деятельности, которые не запрещены законом РК.

У предприятия есть на балансе торговый павильон, через который осуществляется оптовая и розничная торговля. ТОО «Строймонтаж сервис» реализует более тридцати названий строительных материалов: керамические изделия, кафель, краски, обои, и др.

Организационная структура управления ТОО «Строймонтаж сервис» представлена в Приложении А.

На предприятии образована функциональная структура управления. Предприятие возглавляет генеральный директор, который реализует функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и иных структурных подразделений.^[29]

Бухгалтерский баланс ТОО «Строймонтаж сервис» представлен в приложении Б. Отчет о прибылях и убытках ТОО «Строймонтаж сервис» представлен в приложении В.

Основные экономические показатели ТОО «Строймонтаж сервис» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели ТОО «Строймонтаж сервис» за 2014-2016 гг.

№	Показатели	Год			2016 в % к
		2014	2015	2016	2014	2015
1	Доход от реализации продукции и услуг, тыс. тг.	1518320	1589433	2997150	197,39	188,56
2	Себестоимость продукции, тыс. тг.	1405785	1430490	2637184	187,59	184,35
3	Чистая прибыль, тыс. тг.	109916	112780	252055	229,31	223,49
4	Среднесписочная численность работников, чел.	120	123	128	106,66	104,06
5	Фонд заработной платы, тыс. тг.	173520	191880	211200	121,71	110,06
6	Среднемесячная заработная плата работников, тыс. тг.	120,5	130	137,5	114,1	105,7
7	Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. тг.	200516	201638	203645	101,56	100,99
8	Фондоотдача, тг.	7,57	7,88	14,7	194,18	186,54
9	Фондовооруженность, тыс. тг./чел	1671	1639	1591	95,21	97,07

По данным таблицы 1 видно, что увеличивается доход от реализации продукции и услуг за исследуемый период (2014-2016 гг.) на 97,39 %, повышается также себестоимость продукции на 87,59 %. Чистая прибыль к 2016 году повысилась на 29,31 %.

Среднесписочная численность работников за 2014-2016 гг. увеличилась на 8 человек. Рост фонда заработной платы составляет 21,71%. Среднегодовая стоимость основных средств за исследуемый период повысилась на 1,56 %. Произошло увеличение фондоотдачи за этот же период на 94,18 % за счет увеличения дохода от реализации (на 97,39 %) и численности работников (на 8 человек), а показатель фондовооруженности снизился на 4,79 %.

На сегодня позиции ТОО «Строймонтаж сервис» на рынке строительно-монтажного оборудования следующие: доля на рынке потребления – 53%; доля на рынке строительных работ– 72%; доля на рынке монтажных работ – 44%; доля на рынке инжиниринга – 16%.

Перспективы развития рынка строительно-монтажных изделий дают возможность прогнозировать рост объемов продаж и соответственную загрузку производственных мощностей организации. В современное время осуществляются переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку строительных материалов, конструкций строительным предприятиям.^[30]

Ключевыми целями основного производства считаются организация движения продукции в процессе ее производства, обеспечение эффективного технико-технологического процесса. Вспомогательное производство предоставляет условия для действия основного производства. Подразделения обслуживающего производства предоставляют основному и вспомогательному производству транспорт, склады (хранение), а также обеспечивают техническое контролирование.

2.2. Анализ сложившейся организации и экономики труда на предприятии

На данный момент в ТОО «Строймонтаж сервис» работает 128 человек. Рассмотрим кадровый состав ТОО «Строймонтаж сервис». Кадровый состав ТОО «Строймонтаж сервис» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Кадровый состав ТОО «Строймонтаж сервис»

Показатели	Категории	Уровни, в %
по качественному составу	мужчины	26
	женщины	74
по возрастным группам	до 29 лет	29,09
	30 - 45	63,63
	45-58	7,27
по уровню образования	с высшим образованием	54,54
	со средним специальным	40,9
	без образования	4,54
по профессиональной категории	руководители	2,5
	специалисты	26,6
	рабочие	70,8

Из таблицы 2 видно, что в ТОО «Строймонтаж сервис» по возрастным группам отдается предпочтение работникам от 31 до 40 лет, имеющих высшее образование. Женщины составляют преобладающий процент по отношению мужчинам (74 %). В ТОО «Строймонтаж сервис» преобладающей является доля работников от 18 до 45 лет. Это говорит о том, что администрация предприятия в равной степени принимает на работу квалифицированных работников с опытом работы и работников, только окончивших ВУЗы.

Маркетинг персонала содержит в себе установление потребности данной организации в работниках, как в количественном, так и в качественном направлениях.^[31] Для оценки персонала применяются следующие методики (см. Таблицу 3).

Таблица 3

Методики оценки персонала в ТОО «Строймонтаж сервис»

Метод	Содержание метода	Достигаемая цель
1.Биографический	Поиск и обрабатывание биографических сведений (анализ анкет, личных дел и т. д.)	Получение необходимых сведений о работниках (образование, квалификационный уровень и т. д.)
2. Метод произвольных устных или письменных характеристик	Поиск устных и письменных характеристик характерных черт сотрудника, его достижений, недочетов	Формирование портрета сотрудника по точкам зрения работников, с которыми он контактирует в процессе работы
3. Методика наблюдения за поведением персонала	Формализованное наблюдение экспертов за деятельностью работников	Исследование поведения работника, обнаружение его благоприятных и негативных качеств, оценивание деятельности независимым специалистом
5.Исследование итогов работы	Исследование объективных значений итогов деятельности (объем услуг, количество новых потребителей и т.д.)	Обнаружение показателей рациональности деятельности, выявление проблемных сфер работника
6.Профессиональные тесты	Осуществление тестирования и проведение опроса, обнаруживающих степень профессиональных знаний, навыков и способностей	Обеспечение объективного оценивания об уровне профессиональных знаний, навыков, способностей

Расчет фактического значения кадрового потенциала ТОО «Строймонтаж сервис» представлен в таблице 4.^[32]

Таблица 4

Расчет фактического значения кадрового потенциала ТОО «Строймонтаж сервис»

Наименование показателя качества	Фактический удельный вес, %	Эталонный удельный вес, %	Коэффициент весомости, балл	Эталонная модель	Фактическая модель	Скорректированная модель
Возраст, лет:
1	2	3	4	5	6	7
20-30	29,09	28	5	140	145	143
31-45	63,63	54	10	540	636	588
46-55	7,27	10	10	100	73	87
Старше 55	-	5	7	35	-	-
Стаж работы:
до 1 года	5,99	2	2	4	12	8
Продолжение таблицы 4
1	2	3	4	5	6	7
1–3 года	10,71	3	4	12	43	28
3–5 лет	11,34	15	6	90	68	79
5–10 лет	8,25	20	10	200	83	142
10–15 лет	17,39	20	10	200	174	187
15–20 лет	18,59	20	10	200	186	193
более 20 лет	27,73	20	10	200	277	239
Образовательный уровень
высшее	54,5	100	10	1000	545	773
среднее	40,9	–	–		–	–
без образования	4,54	–	–		–	–
сумма баллов	–	–	–	2721	2242	2482

Для исследования соотношения фактического кадрового потенциала эталонной модели кадрового потенциала рассматривается корректировка фактической структуры.^[33]

Экономические методы мотивации труда разных групп персонала в ТОО «Строймонтаж сервис» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Экономические методы мотивации труда различных групп персонала в ТОО «Строймонтаж сервис»

Трудовые ресурсы предприятия	Вознаграждения
Рабочие	премиальная выплата за сверхурочную деятельность; единая система долевого принятия участия в доходах.
Специалисты	награждение за сверхурочную деятельность; единая система долевого принятия участия в доходах; групповая схема долевого принятия участия в доходах; персональная премиальная выплата за вклад в единый доход.
Руководители	награждение за сверхурочную деятельность; доля групповой производственной премиальной выплаты; единая система долевого принятия участия в доходах.

Данный перечень не исчерпывающий. Но он отражает преимущественное отличие принципов к формированию систем экономических методов мотивации труда разнообразных групп работников в ТОО «Строймонтаж сервис».

2.3. Оценка эффективности мотивации персонала предприятия

Система мотивации труда – одна из базовых составляющих системы управления предприятием. Методы мотивации труда персонала в ТОО «Строймонтаж сервис» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Методы мотивации труда персонала в ТОО «Строймонтаж сервис»

Содержание

Формы	Характеристика
Вознаграждение	В виде систем материального и нематериального стимулирования	Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение
Солидарность	Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям предприятия с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы	Единодушие, общность интересов

Система мотивации труда используется как инструмент в определении поведения работников, их ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров.

Для определения мотивации труда персонала важное значение имеют особенности усвоенных работником трудовых нормативов и приоритетов именно они формируют значимость всей последующей трудовой деятельности, выстраивают образ жизни.^[34]

Знание основ мотивации труда персонала, как сложного процесса условий поведения человека, позволяет руководителю предприятия построить активную и добросовестную работу сотрудников и приводит к успешному решению поставленных задач.

Элементы системы мотивации труда персонала в ТОО «Строймонтаж сервис» представлены в таблице 7.

Таблица 7

Элементы системы мотивации трудовой деятельности персонала в ТОО «Строймонтаж сервис»

Материальные		Нематериальные	Организация труда
Материальные денежные методы	Материальные не денежные методы
Заработная плата Система премирования Доплаты Надбавки	Социальный пакет Социальные льготы по кредитам	Нематериальная мотивация Обучение персонала	Создание благоприятных условий труда Нормирование рабочего времени

Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала в ТОО «Строймонтаж сервис» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала в ТОО «Строймонтаж сервис»

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Пол; Возраст; Образование; Квалификация; Стаж работы в организации; Трудовые ценности.	Сложность и ответственность выполняемой работы; Степень ответственности за конечные результаты; Степень разнообразия выполняемых заданий.	Система мотивации; Система информирования; Условия труда; Непосредственное рабочее окружение: - коллеги, - подчиненные, - руководство.

Для исследования степени удовлетворения системой мотивации труда осуществлялся опрос кадров в ТОО «Строймонтаж сервис» ключевых вероятных причин увольнений при принятии решения увольнения из организации.^[35] Опрашивали 128 работников среди разнообразных категорий кадров. Главная целевая установка проведения опроса – обнаружить причины вероятной текучести работников предприятия для формирования объективной ситуации о системе мотивации труда со стороны кадров. В данном опросе указывались причины, представленные в таблице 9.

Таблица 9

Причины вероятной текучести работников в ТОО «Строймонтаж сервис»

Вид мотивации, к которой принадлежит основная причина увольнений	Причина увольнений	Количество людей, определивших данную причину	Доля в процентом значении
Материальное стимулирование	Не обеспечили необходимых благ социальной сферы	10	21
	Не предоставлены гарантии социальной сферы	31	31
	Система заработной платы недостоверная	67	67
	Премиальные выплаты выдавались в субъективном плане и не за полученный итог	81	81
	Материальное поощрение предоставлено в не полном плане	86	86
Организация трудовой деятельности	Плохо оборудовано рабочее место	12	12
	Тяжелые функции трудовой деятельности	28	28
	Огромная активность трудовой деятельности, сильно устал	33	33
	Крайне тяжелая трудовая деятельность	43	43
	Непланомерная загрузка	14	14
Нематериальное стимулирование	Продвижение по службе отсутствует	26	26
	Квалификационный уровень не возможно увеличить	12	12
	Предприятие находится далеко от места проживания	10	10
	Напряженная психологическая ситуация из-за недовольства начальства	17	17
	Неправильное, крайне строгое отношение к недочетам	14	14
	Вовсе не оказывали помощь в деятельности	5	5

По сведениям таблицы 9, можно сделать вывод, что вероятные причины текучести кадров в ТОО «Строймонтаж сервис» по итогам проведения опроса среди персонала состоят в основном в группе материальных стимулов, и только в малой степени имеют отношение к группе организации трудовой деятельности.^[36] Однако по сведениям таблицы 9 можно сказать, что работающим организации необходимо и продвижение по службе и социально-психологические методики исследования системы мотивации труда.

На базе исследования таблицы 9, можно сказать о том, что основополагающими причинами потенциального увольнения работников ТОО «Строймонтаж сервис» выступают:

- работники недовольны материальным стимулированием (заработной платой);

- нет продвижения по службе, нет необходимых условий для роста квалификационного уровня;

- огромная активность трудовой деятельности;

- непланомерное разделение функций трудовой деятельности между работниками и по временным промежуткам.^[37]

Таким образом, сделаем следующие выводы. ТОО «Строймонтаж сервис» является юридическим лицом, имеет гражданские права и исполняет обязанности, которые являются необходимыми для реализации разных видов деятельности.

Анализируя кадровый состав ТОО «Строймонтаж сервис», можно сделать вывод, что по возрастным группам отдается предпочтение работникам от 31 до 40 лет, имеющих высшее образование. Женщины составляют преобладающий процент по отношению мужчинам (74 %). В ТОО «Строймонтаж сервис» преобладающей является доля работников от 18 до 45 лет.

Анализируя причины вероятной текучести работников в ТОО «Строймонтаж сервис» можно сделать вывод, что вероятные причины текучести кадров в ТОО «Строймонтаж сервис» по итогам проведения опроса среди персонала состоят в основном в группе материальных стимулов, и только в малой степени имеют отношение к группе организации трудовой деятельности.

3. Направления совершенствования мотивации на примере ТОО «Строймонтаж сервис»

3.1. Пути совершенствования мотивации труда персонала предприятия

Главными направлениями совершенствования мотивации трудовой деятельности в ТОО «Строймонтаж сервис» должны быть (см. Таблицу 10):

Таблица 10

Предложения по развитию системы мотивации трудовой деятельности в ТОО «Строймонтаж сервис»

Проблемы	Предложения по их решению
1. Небольшой размер оплаты труда	Увеличить основную ставку тарифного оклада на 20 процентов, что повысит производительность трудовой деятельности.
2. Нерациональная система премиальных выплат	Премиальные выплаты по итогам осуществляемых конкурсов составляют 10 процентов из дохода.
3. Негибкий соц. пакет	Выдавать материальную помощь для приобретения необходимых для учебы канцелярских товаров многодетным семьям, матерям одиночкам
4. Нет планирования роста карьеры	1. Создание Положения о персонале 2. Обеспечение обучения в институтах и колледжах по направлению с помощью средств предприятия по итогам аттестации и планов деятельности с персоналом
5. Неполное применение нематериальных методик	1. Публикация об успешных работников на корпоративном сайте ТОО «Строймонтаж сервис» 2. Создание Положения об осуществлении «Дней качества»

Для ликвидации проблематики недостаточного информирования трудового коллектива организации и увеличения потоков информации, необходимо обеспечить огромную возможность кадрам ознакомляться с руководящей документацией путем корпоративного сайта.^[38] Для эффективного применения мотивирующих функций - необходимо организовать систематичный обмен данными между различными звеньями управления по кадровому анализу. В результате этого необходимо предложить такую систему нематериального поощрения (см. Таблицу 11).

Таблица 11

Виды нематериального стимулирования и поощрения за инновационное поведение трудовых ресурсов

Название вида нематериального стимулирования	Вид поощрения
Разрешение нестандартных заданий, утвержденных руководителем	Выдача почетных грамот. Составление доски почета либо внесение в Книгу почета ТОО «Строймонтаж сервис» в соответствии со значением разрешенного задания. Благодарность в устой форме руководителя.
Улучшение (рост действенности деятельности, улучшение условий трудовой деятельности и т.д.) в определенной области работы предприятия	Выдача почетных грамот. Доска почета, в некоторых обстоятельствах применение «Книги почета» ТОО «Строймонтаж сервис». Благодарность в устой форме руководителя.
Творческий подход в выполнении задний	Выдача почетных грамот.
Добровольное принятие на себя определенных заданий, которые не оговорены должностными обязательствами	Благодарность в устой форме руководителя.
Желание работать с командой.	Выдача почетной грамоты «Самый дружный трудовой коллектив».

Также этот список не будет закрытым, любое проявление работником своих наилучших творческих и активных возможностей, которые не представлены в таблице 11, будет исследоваться и награждаться в отдельном плане. Вероятность для самореализации.^[39]

Это предложение содержит в себе вероятность внедрения своих рекомендаций на исследование руководством различного уровня; публичное выражение своих точек зрения, в частности осуществление публикации в прессе корпоративного характера; вероятность роста карьеры - вертикального и горизонтального; обучение за счет средств организации (в полном плане либо частичном); принятие участия в разнообразных проектах; вероятность деятельности в виде наставника и т.п.

В теории мотивационной работы организации устанавливается задание введения общей системы профессионального обучения специалистов и руководства высшего уровня управления, а также передовых программ для роста квалификации и переподготовки работников.

В большинстве организациях уже есть различные передовые программы, разработки по созданию подсистем «учет персонала», «резерв», «аттестация». Подобная обширная работа по их применению в ТОО «Строймонтаж сервис» начала осуществляться.

Причиной этой ситуацией выступает недостаточная оценка руководителем значения переподготовки и роста квалификации, работников предприятия, и не полное оснащение персонала организационной техникой. Осуществление финансирования системы роста квалификационного уровня в ТОО «Строймонтаж сервис» на настоящий момент проводится по остаточному принципу, вследствие этого его материально-техническое основание отстает в качестве, что, в итоге, негативно влияет на качество подготовки работников.^[40]

Одним из недостатков системы считается то, что отбор ее слушателей является не полностью обусловленным, в котором важным показателем считается не оценивание степени знаний и умений, а время последнего обучения работников в этой системе. Вследствие этого, зачастую в одной группе находятся работники с разным уровнем квалификации и потребностями в знаниях и умениях.

В организациях эффективность их организационной структуры измеряется следующими показателями: достижение необходимых установок, реализация возможностей и способностей персонала, уровень набора и сохранения, работников с высоким квалификационным уровнем.

Инструментом мотивации труда, разумеется, может быть все, что дает возможность укреплять у работника чувства гордости за свой труд. Стимулирование морального и материального характера утверждается в специфичной документации организации. Моральное стимулирование необходимо подкреплять материальным.^[41] Введение указанных мер в соотношении с развитием других методик будет способствовать управлению поведением трудовых ресурсов, наиболее рационально будет действовать система мотивации труда, что увеличит показатель производительности, сократить текучесть работников.

В организационном плане систему мотивации труда ТОО «Строймонтаж сервис» необходимо разрабатывать на основании существующей системы управления работающими сотрудниками.

При подобном положении выделяются два ключевых ва­рианта организационной оформленности системы: полнейшая обособленность системы в самостоятельную струк­туру (но при этом имеет место опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии); совершенствование системы эффективного использования мотивации труда персонала организации без обособления в структурные единицы.

3.2. Разработка мероприятий по повышению мотивации труда персонала предприятия

Исследуем предложения по развитию систем мотивации трудовой деятельности работников предприятия.

Для развития мотивации материального характера кроме зарплаты работникам предприятия нужно предоставлять такие вознаграждения, как:

1. Награждение за выслугу лет. Выдача награждения за выслугу лет работникам предприятия осуществляется в форме ежемесячных процентных начислений к заработной плате в соответствии с постоянным стажем деятельности, который дает право на выдачу награждения (см. Таблицу 12).

Таблица 12

Выдача награждения за выслугу лет

№ п/п	Стаж деятельности, который дает право на выдачу награждения за выслугу лет	Уровень годового награждения за выслугу лет в долях заработной платы
1	от 1 года до 3 лет	0,05
2	от 3 лет до 5 лет	0,15
3	от 5 лет до 10 лет	0,2
4	от 10 лет до 15 лет	0,3
5	свыше 15 лет	0,4

Надбавка и выдача награждения за выслугу лет в данных значениях осуществляется каждый месяц за практически отработанные временные периоды при присутствии личных средств. Стаж деятельности начисляют один раз на начало года.^[42] В стаж деятельности, который дает право на обеспечение награждения за выслугу лет, входит лишь временной период деятельности в ТОО «Строймонтаж сервис».

2. Премиальные выплаты работникам. Каждый год и каждый месяц необходимо выдавать премиальные выплаты. Премиальная выплата набавляется посредством разделения наработка по коэффициентам трудового участия (КТУ). Список критерий роста и сокращения КТУ в ТОО «Строймонтаж сервис» указан в таблице 13.

Таблица 13

Список критериев роста и сокращения КТУ в ТОО «Строймонтаж сервис»

№ п/п	Наименование критерия	Размер роста или снижения КТУ
1	2	3
1	Критерии, увеличивающие коэффициент трудового участия
1.1	Инициативность в деятельности, имеющая связь с введением современной техники, оборудования, современных методик организации трудовой деятельности, развитие управления и экономического расчета.	0,3
1.2	Заблаговременное и высококачественное осуществление крайне необходимых задач	0,2
Продолжение таблицы 13
1	2	3
1.3	Принятие участия в деятельности по росту квалификационного уровня работников	0,1
1.4	Осуществление вместе со своими функциями функции работающего, который находится в отпуске, на больничном и т.д.	0,5
1.5	Осуществление наставничества относительно молодых работников	0,1
1.6	Занесение благодарности в приказе, внесение на Доску почета, выдача Почетной грамоты	0,1
2	Критерии, снижающие коэффициент трудового участия
2.1	Нарушение утвержденного порядка рабочего дня (опоздание, ранний уход) и т.п.	0,2
2.2	Нарушение утвержденных сроков сдачи отчетов и осуществления необходимых заданий	0,3
2.3	Незаблаговременное предоставление задач исполнителям	0,1
2.4	Ложные сведения	0,2
2.5	Неосуществление распоряжений руководителей	0,2
2.6	Некачественное, незаблаговременное осуществление задач, отсутствие инициативы в деятельности	0,2

Показатель КТУ для работников следует утверждать каждый месяц в границах от 0 до 1,5, для руководителей, специалистов, отделов и служб звеньев управления - от нуля до двух. Единое значение КТУ составляет для специалистов и рабочих – 25 процентов от единого уровня наработка в ТОО «Строймонтаж сервис». Для специалистов и руководителей ТОО «Строймонтаж сервис» следует утвердить премиальные выплаты по итогам работы, которые составляют двадцать пять процентов от заработной платы.^[43]

Дальше нужно исследовать мероприятие по развитию системы мотивации труда работников в ТОО «Строймонтаж сервис».

В результате того, что в анализируемом предприятии нет документации, регулирующей процессы внутриорганизационного обучения работников в ТОО «Строймонтаж сервис» необходимо создать Положение «Об обеспечении внутриорганизационной обучения работников». Внутриорганизационная система обучения направлена на разрешение специальных для предприятия аспектов и проблематик посредством роста образования и квалификационного показателя работников организации.

Программа обеспечения внутриорганизационного обучения работников в ТОО «Строймонтаж сервис» указана в таблице 14.

Таблица 14

Программа обеспечения внутриорганизационной обучения работников в ТОО «Строймонтаж сервис» на 2017 год

Название мероприятия	Расходы в год, тг.
Создавать и регулировать соблюдение процесса субсидирования обучения	20000
Выдавать перечень работников, которые представлены на обучение в зависимости от политики субсидирования	10000
Осуществлять исследование стоимости программ, семинаров, курсов роста квалификационного уровня	15000
Исследовать необходимость в обучения	16000
Разрабатывать и регулировать план по обучению	15000
Обрабатывать заявление на обучение	5000
Разрабатывать и регулировать бюджет на обучение	80000
Осуществлять учет ученических контрактов	6000
Внедрение основы по учету реализации обучения	8000
Создавать и устанавливать бюджет и план по обучения	10000
Итого затраты	105000

Анализируя таблицу 14, можно сделать вывод. Итого затраты будут составлять 105 тыс. тенге.^[44] Необходимые издержки на внутриорганизационное обучение работников в ТОО «Строймонтаж сервис» представлены в таблице 15.

Таблица 15

Необходимые издержки на внутриорганизационное обучение работников в ТОО «Строймонтаж сервис»

Название мероприятия	Количество работников, которым нужно обучение, чел.	Средняя стоимость при расчете на одного человека, тг.	Единая стоимость обучения, тг.
1	2	3	4
Обучение специалистов	15	15 000	225000
Рост квалификационного уровня работников	10	5000	50000
Продолжение таблицы 15
1	2	3	4
Увеличение программы адаптации и обучения молодых работников	12	4000	48000
Итого	37	-	323 000

Анализируя таблицу 15, можно сделать вывод. Единая стоимость обучения составляет 323 тыс. тг.

Осуществление проекта по развитию внутриорганизационного обучения даст возможность увеличить мотивацию работников, и вследствие этого, текучесть сократиться.^[45] Расчет экономии средств в данном положении (Р1) производится по формуле (1):

(1)

где - фактический и предполагаемый коэффициент текучести, %;

Расчет экономии средств за отчетный период производят по формуле (2):

(2)

где Зд – среднедневной заработок одного работающего, тг.;

Чд – число нерабочих человеко-дней вследствие увольнения либо

обучения;

Кд – коэффициент, который учитывает дополнительную зарплату.

В результате этого, экономия средств в результате сокращения текучести работников равна:

Р₁ = 4180 х 120 х 10 х (1 – 1,9/1,1) =3661,68 тыс. тг.

Развитие обучения работников предприятия благоприятно оказывает влияние на показатель профессиональных навыков, вследствие этого возрастает качество деятельности. Эффективный процесс внутриорганизационной обучения выступает главным элементом стратегии организации и является системой, обеспечивающей разрешение практических аспектов.^[46]

Суммарная годовая экономия средств (Р) будет составлять: 8742 тыс. тг. Экономический эффект от внедрения проекта состоит из разницы между годовой экономией средств в результате реализации проектных мероприятий и ценой этих мероприятий:

(3)

где Pi – экономия средств в результате осуществления i-го мероприятия;

Ki – издержки на осуществление i-го мероприятия.

Стоимость реализуемого внутриорганизационного обучения работников в ТОО «Строймонтаж сервис» равна 323 тыс. тг.

Расчет цены организационных мероприятий производится, опираясь на цену трудовой деятельности принимающих участие работников и издержек на материально-техническое обеспечение.

Стоимость организационных мероприятий за один год равна 105 тыс. тг. Единый уровень издержек на проведение рекомендуемых мероприятий равен 428 тыс. тг.

Опираясь на вышеуказанные параметры, произведем расчет интегрального экономического эффекта от поведения проекта развития обучения в ТОО «Строймонтаж сервис»:

Эу₁ = 8742 – 428 = 8314 тыс. тг.

Присутствие положительного экономического эффекта дает возможность полагать, что проведение рекомендуемых мероприятий будет эффективным. Расчет экономической эффективности указан в таблице 16.

Таблица 16

Расчет экономической эффективности по внедрению проекта внутриорганизационного обучения и роста квалификационного уровня, работников в ТОО «Строймонтаж сервис», тыс. тг.

Название мероприятий	Сумма, тыс. тг.
Создание документов и организационные мероприятия	105
Стоимость обучения	323
Экономия средств, в частности посредством	8742
сокращения текучести	3661,68
Экономическая эффективность	8314

Анализируя таблицу 16, можно сделать следующий вывод. Экономия средств вследствие проведения проекта развития мероприятий по обучения работников, ставит: 8742 тыс. тг., вследствие: сокращения текучести - 3661,68 тыс. тг.^[47]

Таким образом, сделаем следующие выводы.

Внутриорганизационная система обучения направлена на разрешение специальных для предприятия аспектов и проблематик посредством роста образования и квалификационного показателя работников организации.

Экономическая эффективность мероприятия равна 8314 тыс. тг. Стоимость организационных мероприятий по истечению года сократиться, поскольку ключевые документы будет созданы и введены, станет необходимым лишь регулярное контролирование за выполнением планов и введение определенных изменений.

Подразумевается, что финансирование обучения позволит сократить издержки на обучение на 5-7 процентов вследствие наиболее детального обнаружения необходимости и качественного планирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности - метод управления поведением работающего в трудовой деятельности, содержащий в себе направленное оказание влияние на поведение работников с помощью воздействия на факторы его жизнедеятельности, применяя мотивы, которые движут его работой.

Материальные методы мотивации труда: 1. Система поощрений. 2. Надбавки.  Нематериальные методы мотивации труда гораздо разнообразнее: 1. Похвала руководства. 2. Развитие карьеры. 3. Обучение за счет организации. 4. Благоприятный морально-психологический климат в коллективе. 5. Имидж организации.

Мотивация – процесс активизации мотивов сотрудников (внутреннее стимулирование) и формирования стимулов (внешнее стимулирование) для того, чтобы побуждать их к эффективной трудовой деятельности. Целью мотивации считается создание совокупности условий, которые побуждают человека к реализации действий, направленных на выполнение задачи с наибольшим эффектом.

Существуют экономическая, социальная, социально-психологическая и нравственная, воспитательная функция мотивации труда. Экономическая функция состоит в том, чтобы оказывать содействие росту эффективности производства, выполнению тех определенных задач, которые поставлены перед экономикой. Сущность социальной функции мотивации труда заключена в том, что социально-экономическое положение сотрудников в наибольшей мере устанавливается совокупностью тех экономических и социальных благ, которыми может располагать человек, заняв определенную позицию в системе общественного разделения труда.

Социально-психологическая функция мотивации состоит в том влиянии, которое может оказывать вся организация системы мотивации на создание внутреннего мира сотрудника: его потребностей, ценностей, на создание определенного типа отношения к труду, принятия его как важной социальной ценности.

В курсовой работе проведен анализ системы мотивации труда на предприятии на примере ТОО «Строймонтаж сервис».

ТОО «Строймонтаж сервис» является юридическим лицом, имеет гражданские права и исполняет обязанности, которые являются необходимыми для реализации разных видов деятельности.

Анализируя кадровый состав ТОО «Строймонтаж сервис», можно сделать вывод, что по возрастным группам отдается предпочтение работникам от 31 до 40 лет, имеющих высшее образование. Женщины составляют преобладающий процент по отношению мужчинам (74 %). В ТОО «Строймонтаж сервис» преобладающей является доля работников от 18 до 45 лет.

Анализируя причины вероятной текучести работников в ТОО «Строймонтаж сервис» можно сделать вывод, что вероятные причины текучести кадров в ТОО «Строймонтаж сервис» по итогам проведения опроса среди персонала состоят в основном в группе материальных стимулов, и только в малой степени имеют отношение к группе организации трудовой деятельности.

В курсовой работе было предложено мероприятие по развитию системы мотивации труда работников в ТОО «Строймонтаж сервис». В результате того, что в анализируемом предприятии нет документации, регулирующей процессы внутриорганизационного обучения работников в ТОО «Строймонтаж сервис» необходимо создать Положение «Об обеспечении внутриорганизационной обучения работников».

Экономическая эффективность мероприятия равна 8314 тыс. тг. Стоимость организационных мероприятий по истечению года сократиться, поскольку ключевые документы будет созданы и введены, станет необходимым лишь регулярное контролирование за выполнением планов и введение определенных изменений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Казахстан 27 декабря 1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 26.14.2016 год) / «Казахстанская правда» от 17 июля 1999 года № 172-173; Ведомости Парламента Республики Казахстан, 1999 г., № 16-17, ст. 642.
2. Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2016 года № 414-V (с изменениями и дополнениями от 06.04.2016 г.) / «Казахстанская правда» от 25 ноября 2016 г. № 226 (28102). 
3. Послание Президента Республики Казахстан - Лидера Нации Н.А.Назарбаева Народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: Новый политический курс состоявшегося государства» (Астана, 14 декабря 2012 года) / «Казахстанская правда» от 15 декабря 2012 г. № 437-438 (27256-27257).
4. Бабинцева, Е.И., Линкина, Д.Л. Современные способы мотивации персонала // Электронный научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации», Июнь, 2016.
5. Барышева, А., Киктева, Е. Стимулирование трудовой деятельности. Опыт ведущих российских компаний / А. Барышева, Е. Киктева. – Спб.: Питер, 2014. – 307 с.
6.  Бекжанова, Г.Е. Микроэкономика: учеб. пособие / Г.Е.  Бекжанова. - Алматы: Экономика, 2012. - 192 с.
7. Браницкий, А.Ю. Стимулирование труда персонала как объект исследования в экономической науке : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.Ю. Браницкий; Рос. акад. естеств. наук. - Москва, 2013. - 32 с.
8. Вдовиченко, Д.В. Эффективные методы стимулирования труда персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 3 (54) Март 2016.
9. Ветлужских, Е. Мотивация и стимулирования труда: инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских Е. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 150 c.
10. Ветлужских, Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Н. Ветлужских. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва : Альпина Паблишер, 2013. - 216 с.
11. Галкина, Ю.Е., Широкова, Е.В. Социальная политика как элемент системы мотивации на предприятии // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 12 (63) Декабрь 2016
12. Гасанов, Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. - Ростов на Дону: Феникс, 2013. - 267 с.
13. Горобец, Я.С., Серочудинов, Е.С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 6 (33) Июнь 2014.
14. Губарев, Р.В. Формирование и реализация эффективных систем стимулирования труда на предприятиях торговой сети / Р. В. Губарев ; Башк. акад. гос. службы и упр. при Президенте Респ. Башкортостан. - Уфа : БАГСУ, 2013. - 179 с.
15. Дмитриева, А.Ю. Особенности стимулирования трудовой деятельности персонала //Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 170 - 176.
16. Долотенкова, А.С. Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 3 (30) Март 2014.
17. Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2013. - 376 с.
18. Ефимова, И.А. Актуальные проблемы мотивации персонала к обучению в российских компаниях // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 5 (56) Май 2016.
19. Иванова, С.В. 50 советов по нематериальной мотивации / С.В. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 238 c.
20. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 286 c.
21. Игнатьева, А.М. Анализ факторов стимулирования трудовой деятельности персонала в коммерческой организации // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 2 (29) Февраль 2014
22. Курченко, С.С., Лымарева, О.А. Эволюция научных подходов к формированию механизма оплаты труда как основы трудовой мотивации // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 11 (62) Ноябрь 2016.
23. Маслова, В.М. Управление персоналом : учебник для бакалавров / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 492 с.
24. Минева, О.К. Оплата труда персонала : учебник для вузов, по направлению 080400.62 "Управление персоналом" : квалификация (степень) "бакалавр" / О. К. Минева ; М-во образования и науки РФ, Астрах. гос. ун-т. - Астрахань : Астраханский ун-т, 2013. - 167 с.
25. Михалкина, Е. В., Скачкова, Л. С. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения //Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 190 - 199.
26. Мотивация и стимулирование труда : учеб.-метод. пособие по направлениям 080200 "Менеджмент", 080100 "Экономика" / С.-Петерб. гос. аграр. ун-т, Консалтинговый центр СПбГАУ, каф. экон. теории ; [О. П. Чекмарев]. - Санкт-Петербург : СПбГАУ, 2013. - 343 с.
27. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. пособие / Самар. гос. техн. ун-т, Поволж. ин-т бизнеса, каф. "Экономика и упр. орг." / Гагаринская Г. П. и др.. - Самара : СамГТУ : ПИБ, 2013. - 157 с.
28. Обрывко, В.В. Современная мотивация на малых и средних предприятиях // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 2 (53) Февраль 2016.
29. Патласов, О.Ю. Антикризисное управление в коммерческой организации / О.Ю. Патласов., О.В. Сергиенко. Учебник. – М.: Проспект, 2016. – 416 с. (Гриф УМО)
30. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала: Учебник для бакалавров. / О.Ю. Патласов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 384 с.

Приложение А

ПЭО

Бухгалтерия

Отдел качества

Секретарь

Юридический отдел

Плановый отдел

СУ 1

СУ 2

СУ 3

Цех розницы

Цех сбыта

Цех реализации

Инженер

по ТБ

Инженер-строитель

Отдел по общим вопросам

ОМТО

Отдел экономики и прогнозирования

Отдел маркетинга и сбыта

Коммерческий отдел

Товарный участок

Магазин «Строймонтаж сервис»

Генеральный директор

Зам. ген. директора

по продаже

Зам. ген. директора

по строительным работам

Зам. ген. директора

по общим вопросам

Главный

инженер

Транспортный отдел

Рисунок - Организационная структура управления ТОО «Строймонтаж сервис»

Приложение Б

Таблица

Бухгалтерский баланс ТОО «Строймонтаж сервис» по состоянию за 2015 – 2016 года, в тыс. тг.

АКТИВЫ	код строки	На конец отчетного периода	На начало отчетного периода
1	2	3	4
I. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Денежные средства и их эквиваленты	010	58151	51442
Краткосрочные финансовые инвестиции	011
Краткосрочная дебиторская задолженность	012	200997	109034
Запасы	013	194200	182259
Текущие налоговые активы	014	1569	1499
Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	015
Прочие краткосрочные активы	016	13	2
Итого краткосрочных активов	100	454930	344236
II. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Долгосрочные финансовые инвестиции	020	80241	80241
Долгосрочная дебиторская задолженность	021
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия	022	8160	12908
Инвестиционная недвижимость	023
Основные средства	024	202744	204546
Биологические активы	025
Разведочные и оценочные активы	026
Нематериальные активы	027	1637	1772
Отложенные налоговые активы	028	88	896
Прочие долгосрочные активы	029
Итого долгосрочных активов	200	292870	300363
БАЛАНС (стр.100 + стр.200)		747800	644599
ПАССИВЫ	код строки	На конец периода	На начало периода
III. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные финансовые обязательства	030
Обязательства по налогам	031
Обязательства по др.обязательствам и добровольным платежам	032
Краткосрочная кредиторская задолженность	033	192838	187785
Краткосрочные оценочные обязательства	034
Прочие краткосрочные обязательства	035
Продолжение таблицы
1	2	3	4
Итого краткосрочных обязательств	300	192838	187785
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные финансовые обязательства	040
Долгосрочная кредиторская задолженность	041
Долгосрочные оценочные обязательства	042
Отложенные налоговые обязательства	043	6571	5469
Прочие долгосрочные обязательства	044
V. КАПИТАЛ
Уставный капитал	050	8500	8500
Неоплаченный капитал	051
Выкупленные собственные долевые инструменты	052
Эмиссионный доход	053	148828	148919
Резервы	054	601	601
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	055	390462	293325
Доля меньшинства	056
Итого капитал	500	548391	451345
БАЛАНС (стр.300 + стр.400 + стр.500)		747800	644599

Приложение В

Таблица

Отчет о прибылях и убытках ТОО «Строймонтаж сервис» за 2015 – 2016 года, в тыс. тг.

Наименование показателей	Код стр.	За отчетный период	За предыдущий период
Доход от реализации продукции и оказания услуг	010	2997150	1589433
Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг	020	2637184	1430490
Валовая прибыль (стр. 010 - стр.020)	030	359966	158943
Доходы от финансирования	040
Прочие доходы	050	9952	5965
Расходы на реализацию продукции и оказание услуг	060	35820	14950
Административные расходы	070	2447	1563
Расходы на финансирование	080
Прочие расходы	090
Доля прибыли / убытка организаций, учитываемых по методу долевого участия	100
Прибыль (убыток) за период от продолжаемой деятельности (стр. 030 + стр. 040 + стр. 050 - стр. 060 - стр. 070 - стр. 080 - стр. 090 +/- стр.100)	110	331651	148395
Прибыль (убыток) от прекращенной деятельности	120
Прибыль (убыток) до налогообложения (стр. 110 +/- стр. 120)	130
Расходы по корпоративному подоходному налогу	140	79596	35615
Чистая прибыль (убыток) за период (стр. 130 - стр. 140) до вычета доли меньшинства	150	252055	112780
Доля меньшинства	160
Итоговая прибыль (итоговый убыток) за период (стр. 150 - стр. 160)	170	252055	112780
Прибыль на акцию	180	-	-

1. Дмитриева, А.Ю. Особенности стимулирования трудовой деятельности персонала //Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 170 - 176. ↑

2. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 286 c. ↑

3. Обрывко, В.В. Современная мотивация на малых и средних предприятиях // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 2 (53) Февраль 2016. ↑

4. Бабинцева, Е.И., Линкина, Д.Л. Современные способы мотивации персонала // Электронный научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации», Июнь, 2016. ↑

5. Ветлужских, Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Н. Ветлужских. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва : Альпина Паблишер, 2013. - 216 с. ↑

6. Гасанов, Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. - Ростов на Дону: Феникс, 2013. - 267 с. ↑

7. Михалкина, Е. В., Скачкова, Л. С. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения //Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 190 - 199. ↑

8.  Бекжанова, Г.Е. Микроэкономика: учеб. пособие / Г.Е.  Бекжанова. - Алматы: Экономика, 2012. - 192 с. ↑

9. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала: Учебник для бакалавров. / О.Ю. Патласов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 384 с. ↑

10. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. пособие / Самар. гос. техн. ун-т, Поволж. ин-т бизнеса, каф. "Экономика и упр. орг." / Гагаринская Г. П. и др.. - Самара : СамГТУ : ПИБ, 2013. - 157 с. ↑

11. Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2013. - 376 с. ↑

12. Обрывко, В.В. Современная мотивация на малых и средних предприятиях // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 2 (53) Февраль 2016. ↑

13. Браницкий, А.Ю. Стимулирование труда персонала как объект исследования в экономической науке : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.Ю. Браницкий; Рос. акад. естеств. наук. - Москва, 2013. - 32 с. ↑

14. Долотенкова, А.С. Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 3 (30) Март 2014. ↑

15. Игнатьева, А.М. Анализ факторов стимулирования трудовой деятельности персонала в коммерческой организации // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 2 (29) Февраль 2014 ↑

16. Маслова, В.М. Управление персоналом : учебник для бакалавров / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 492 с. ↑

17. Долотенкова, А.С. Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 3 (30) Март 2014. ↑

18. Горобец, Я.С., Серочудинов, Е.С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 6 (33) Июнь 2014. ↑

19. Вдовиченко, Д.В. Эффективные методы стимулирования труда персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 3 (54) Март 2016. ↑

20. Галкина, Ю.Е., Широкова, Е.В. Социальная политика как элемент системы мотивации на предприятии // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 12 (63) Декабрь 2016 ↑

21. Патласов, О.Ю. Антикризисное управление в коммерческой организации / О.Ю. Патласов., О.В. Сергиенко. Учебник. – М.: Проспект, 2016. – 416 с. (Гриф УМО) ↑

22. Дмитриева, А.Ю. Особенности стимулирования трудовой деятельности персонала //Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 170 - 176. ↑

23. Курченко, С.С., Лымарева, О.А. Эволюция научных подходов к формированию механизма оплаты труда как основы трудовой мотивации // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 11 (62) Ноябрь 2016. ↑

24. Ветлужских, Е. Мотивация и стимулирования труда: инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских Е. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 150 c. ↑

25. Иванова, С.В. 50 советов по нематериальной мотивации / С.В. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 238 c. ↑

26. Вдовиченко, Д.В. Эффективные методы стимулирования труда персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 3 (54) Март 2016. ↑

27. Обрывко, В.В. Современная мотивация на малых и средних предприятиях // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 2 (53) Февраль 2016. ↑

28. Барышева, А., Киктева, Е. Стимулирование трудовой деятельности. Опыт ведущих российских компаний / А. Барышева, Е. Киктева. – СПб.: Питер, 2014. – 307 с. ↑

29. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала: Учебник для бакалавров. / О.Ю. Патласов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 384 с. ↑

30. Дмитриева, А.Ю. Особенности стимулирования трудовой деятельности персонала //Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 170 - 176. ↑

31. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала: Учебник для бакалавров. / О.Ю. Патласов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 384 с. ↑

32. Маслова, В.М. Управление персоналом : учебник для бакалавров / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 492 с. ↑

33. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. пособие / Самар. гос. техн. ун-т, Поволж. ин-т бизнеса, каф. "Экономика и упр. орг." / Гагаринская Г. П. и др.. - Самара : СамГТУ : ПИБ, 2013. - 157 с. ↑

34. Михалкина, Е. В., Скачкова, Л. С. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения //Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 190 - 199. ↑

35. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 286 c. ↑

36. Вдовиченко, Д.В. Эффективные методы стимулирования труда персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 3 (54) Март 2016. ↑

37. Барышева, А., Киктева, Е. Стимулирование трудовой деятельности. Опыт ведущих российских компаний / А. Барышева, Е. Киктева. – Спб.: Питер, 2014. – 307 с. ↑

38. Гасанов, Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. - Ростов на Дону: Феникс, 2013. - 267 с. ↑

39. Галкина, Ю.Е., Широкова, Е.В. Социальная политика как элемент системы мотивации на предприятии // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 12 (63) Декабрь 2016 ↑

40. Обрывко, В.В. Современная мотивация на малых и средних предприятиях // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 2 (53) Февраль 2016. ↑

41. Иванова, С.В. 50 советов по нематериальной мотивации / С.В. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 238 c. ↑

42. Ветлужских, Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Н. Ветлужских. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва : Альпина Паблишер, 2013. - 216 с. ↑

43. Горобец, Я.С., Серочудинов, Е.С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». № 6 (33) Июнь 2014. ↑

44. Маслова, В.М. Управление персоналом : учебник для бакалавров / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 492 с. ↑

45. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. пособие / Самар. гос. техн. ун-т, Поволж. ин-т бизнеса, каф. "Экономика и упр. орг." / Гагаринская Г. П. и др.. - Самара : СамГТУ : ПИБ, 2013. - 157 с. ↑

46. Дмитриева, А.Ю. Особенности стимулирования трудовой деятельности персонала //Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 170 - 176. ↑

47.  Бекжанова, Г.Е. Микроэкономика: учеб. пособие / Г.Е.  Бекжанова. - Алматы: Экономика, 2012. - 192 с. ↑