Теоретические основы обоснования и выбора корпоративной стратегии предприятия

Содержание:

Введение

Актуальность работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.

Сегодня конкурентоспособность на отечественном и мировом рынках все больше зависит от той продукции, в основе которой лежит новое знание. И если в прошлом успех и развитие организации во многом зависели от доступа к природным ресурсам, то сегодня они нуждаются в науке, нововведениях и образовании работающих.

Индустрия размещения является одной из наиболее развивающихся и основных отраслей сферы туристских услуг, приобретающей все большее значение для развития туризма и всего народного хозяйства в целом. Расширение международного сотрудничества во всех сферах экономики привело к большому притоку иностранных гостей, а также жителей других регионов, путешествующих с деловыми целями. Бурный рост туризма в регионе обусловил значительное развитие гостиничной сферы, повышение требований к соответствующей инфраструктуре размещения, качеству оказываемых услуг.

Объект исследования: гостиничные предприятия, в том числе бутик-отель «Золотой треугольник».

Предмет исследования: процесс выбора и обоснования корпоративной стратегии продаж гостиничного предприятия.

Цели работы: Изучение рынка, выявление альтернатив и разработка корпоративной стратегии гостиничного предприятия.

Задачи работы:

• изучение теоретических основ классификации и формирования корпоративной стратегии предприятия;

• анализ основных корпоративных стратегий гостиничных предприятий в мире;

• обоснование и выбор корпоративной стратегии бутик-отеля «Золотой треугольник».

Используемые методы:

• Анализ литературных источников.

• Анализ внутренней и внешней среды (SWOT и пр.).

• Выработка альтернатив развития и выбор пути развития.

• Разработка корпоративной стратегии развития предприятия.

• Стратегическое планирование и бюджетирование.

При выполнении работы использованы материалы научной и учебной литературы отечественных и зарубежных авторов, Интернет-ресурсы, документация предприятия.

1. Теоретические основы обоснования и выбора корпоративной стратегии предприятия

1.1. Понятие, сущность и классификация стратегий предприятия

Термин «стратегическое управление» появился в конце 1960х годов для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне [10]. Такое разделение стало необходимым из-за перехода к новой модели управления предприятием в постоянно меняющейся среде. Стало понятно, что практических успехов добиваются предприятия, которые могут определить и концентрировать свои усилия на основных направлениях деятельности, опираются на сформированную систему ценностей организации, эффективно распоряжаются имеющимися ресурсами, имеют гибкую систему организации и управления. Своевременное реагирование на возникающие изменения и достигается посредством стратегического управления.

Можно сделать вывод, что стратегический менеджмент – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений предприятия с его окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям. В стратегическом менеджменте решается два основных момента: формирование стратегии и ее реализация, при этом эти два процесса взаимозависимы: от того, как формируется стратегия предприятия зависит ее реализация и наоборот.

Только после того, как предприятие определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент призван не только управлять процессом разработки стратегии, но и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации.

Стержнем управления развитием предприятия выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Существует несколько определений понятия «стратегия». Наиболее характерные:

Стратегия – это[31]:

• процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.
• процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.
• заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

В общем виде под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Основными элементами стратегии являются [35]: система целей, включающая видение, миссию, имидж и цели организации; приоритеты (ведущие принципы распределения ресурсов), правила осуществления управленческих действий.

Различают следующие уровни стратегий[31]:

а) Корпоративная стратегия (для предприятия в целом) – это наиболее общий уровень управления, охватывающий всю сферу деятельности предприятия, влияет на общую конкурентную позицию предприятия на рынке, в отрасли и т.п. Такую стратегию еще называют генеральной.

б) Деловая стратегия (для отдельного вида деятельности), или единичная стратегия, - план управления отдельной сферой бизнеса, т.е. генеральная стратегия развития конкретного направления. Для небольших предприятий, занимающихся одним видом бизнеса, эти понятия идентичны. Такая стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых для достижения наилучших показателей эффективности одной конкретной сферы деятельности

в) Функциональная стратегия (для каждого направления отдельной сферы деятельности). Принято различать следующие функциональные стратегии:

товарная стратегия

стратегия ценообразования

стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов

стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг

стратегия снижения трансакционных издержек

стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия

стратегия снижения производственных издержек

стратегия инвестиционной деятельности преддприятия

стратегия стимулирования персонала

стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства)

г) Операционная стратегия (для основных структурных единиц) – - стратегия проведения отдельной операции в рамках деятельности предприятия – рекламная акция, закупка материалов и т.п. Таких стратегий на предприятии много, они характеризуются участием нескольких функциональных стратегий и дополняют их.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке [32]:

1. Лидерство в минимизации издержек. Цель стратегии – добиться минимальных издержек производства и реализации продукции. Для этого необходимо хорошо организованное производство и снабжение, технология производства и распределения продукции. Маркетинг может быть не очень развит.
2. Специализация в производстве продукции. Цель – лучше удовлетворять потребности данного сегмента рынка, чем конкуренты. Для этого организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг (марка, дизайн, качество продукции).
3. Фиксирование определенного рынка и концентрация усилий предприятия на этом рыночном сегменте (дифференциация). Цель – придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложения конкурентов. Для этого предприятие должно строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Стратегии дифференциации требует значительных инвестиций в рекламу и развитие маркетинга.

Принято выделять эталонные (базисные) стратегии развития бизнеса, отражающие 4 подхода к росту предприятия и связаны с изменением продукта, рынка, отрасли, технологии или положения предприятия[9]:

1 группа. Ограниченный рост – для предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития здесь устанавливаются от достигнутого и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действий.

2. группа Стратегии роста – характерны в динамичных отраслях с изменяющейся технологией. Здесь различают 3 типа стратегий:

2.1 - Стратегии концентрированного роста.стратегии, связанные с изменением только продукта или рынка, т.е. предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, либо предприятие улучшает свои возможность на данном рынке или ищет новый. Главные инструменты здесь – товарная политика и анализ сегментации. Сюда входят:

• • 1. Стратегия усиления позиций на рынке – требует активных действий по продвижению товара, привлечению новых покупателей, улучшение своих позиций на рынке с данным продуктом.
    2. Стратегия развития рынка – заключается в поисках новых рынков для производимого продукта. Направления: новые сегменты, новые каналы сбыта, территориальная экспансия.
    3. Стратегия развития продукта – рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке. Направления: добавление характеристик (универсализация товара), расширение гаммы выпускаемого товара (новые модели с различным уровнем качества), обновление однородной группы товаров (новое поколение товара), улучшение качества, расширение гаммы товаров (выпуск дополнительных товаров), рационализация гаммы товаров (с помощью гаммы товаров снизить издержки производства и сбыта).

2.2. Стратегии интегрированного роста: стратегии связанные с расширением предприятия путем добавления новых структур через приобретение собственности или расширения изнутри.

• • 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения контроля над поставщиками. Этим уменьшается зависимость от запросов поставщиков, поставки становятся доходами. Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения.
    2. Стратегия вертикальной интеграции «вперед» выражается в росте предприятия за счет приобретения или усиления контроля за системами распределения и продажи.
  1. Стратегии диверсифицированного роста реализуются , если предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
     1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов на базе имеющегося бизнеса, чем достигается эффект взаимного усиления и расширяется потенциальный рынок предприятия.
     2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции с применением новых технологий производства. Так как данная стратегия ориентирована на уже имеющегося покупателя, то обычно налаживается выпуск сопутствующих товаров.
     3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие производит продукты по новым технологиям и реализует их на новых рынках.

3 группа - Стратегии целенаправленного сокращения – реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в повышении эффективности – происходит обновление бизнеса.

3.1.Стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес.

3.2. Стратегия «сбора урожая» - ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Она рассчитана на постепенное сокращение бизнеса до нуля при получении максимального совокупного дохода (сокращение издержек производства и распродажа товаров.)

3.3. Стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие продает или ликвидирует одно из своих подразделений для изменения ведения бизнеса (плохое сочетание производств, получение средств для развития более перспективных товаров)

3.4. Стратегия сокращения расходов – уменьшение издержек: снижение производственных затрат, повышение производительности, закрытие убыточных мощностей.

4 группа – Комбинированные стратегии – любое сочетание стратегий. Данной стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Для конкретного предприятия применима любая из вышеперечисленных стратегий, все будет зависеть от поставленных целей и стадии развития предприятия, на котором оно находится в текущий момент.

1.2. Этапы разработки корпоративной стратегии

Стратегия развития предприятия должна содержать [7]:

1) анализ текущего состояния;

2) миссию и видение;

3) стратегические направления деятельности, цели, ключевые показатели деятельности и ожидаемые результаты по ним.

Анализ текущего состояния состоит из анализа внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды должен содержать анализ текущей ситуации и влияния глобальных факторов внешней среды – совокупности правовых, политических, хозяйственных, демографических, технологических и других факторов, в которых работает предприятие, и которые могут влиять на достижение ее целей.

Анализ внутренней среды включает в себя анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, а также анализ существующих и потенциальных угроз и рисков, определение возможностей для достижения их целей.

Миссия должна соответствовать задачам, которые ставит перед собой предприятие, и содержать основное предназначение предприятия в контексте поставленных задач, выполняемых ими функций, направлений деятельности и развития отрасли (сектора экономики), региона. Видение определяет позиционирование предприятия, то есть то, как она себя видит к концу прогнозного периода в контексте выполняемых ею функций.

Также стратегия развития должна содержать приложения, которые включают необходимые обоснования к стратегии развития и расчеты по целевым значениям к ключевым показателям деятельности предприятия.

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса предприятия формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшого предприятия часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Тем не менее ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. рис. 1) [35].

Все подходы к разработке стратегии предприятия сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Стратегический анализ

Цели и стратегические вопросы

Выбор стратегической альтернативы

Разработка плана реализации выбранной альтернативы

Рис. 1 – Основные этапы разработки стратегии развития предприятия

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад, разработавшие главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1[25].

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел, К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

Основной принцип системы стратегического планирования – принцип результативности и эффективности – выбор целей, задач и показателей результатов должен быть максимально правильным (результативным), основываться на глубоком анализе текущей ситуации и необходимости достижения заданных результатов с наименьшими затратами ресурсов и должен быть в полной мере реализован в стратегии развития предприятия.

Для каждого стратегического направления должны быть разработаны цели – конкретные, измеримые ориентиры деятельности, приводящие к достижению общих целей предприятия. В рамках реализации каждой цели необходимо определить задачи, решение которых должно быть необходимым и достаточным условием для достижения соответствующей цели, а также разработать перечень ключевых показателей деятельности предприятия, по которым будет оцениваться их достижение.

Поэтому одним из самых существенных решений при разработке стратегии развития является выбор цели предприятия. Основная общая цель предприятия обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития предприятия и пути их достижения.

Процесс разработки стратегического плана развития предприятия включает следующие этапы[41]:

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз)

Разработка и анализ альтернатив стратегического развития предприятия

Формирование стратегических целей

Подготовка программы реализации выбранной стратегии развития

Разработка стратегии развития предприятия требует данных о годовых объемах продаж, поступлений и убытков, экспортно-импортных операций, капитальных вложений, финансовом плане предприятия. Проработанная стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом развития предприятия на ближайшие 3, 5, 10 лет. При ее разработке используется разумная детализация исходных данных и предусматривается создание оперативных и стратегических финансовых резервов (которые разрешают использовать собственники предприятия) на планируемые проекты.

Разработка стратегии — это творческий процесс, который трудно втиснуть в рамки каких-либо инструкций. Для эффективной деятельности предприятия необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет занимать решающее место в развитии предприятия. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда предприятие представляет собой обучающееся предприятие, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела на предприятии, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов на предприятии намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению.

Особое значение в процессе разработки стратегии отводится целеполаганию – определению видения и миссии предприятия и, как следствие, формулировка системы целей его развития и способов их достижения[38].

Видение – это образное представление смысла деятельности и перспектив предприятия. Оно объясняет и демонстрирует: что представляет собой предприятие, каким оно должно стать, к чему оно стремится. Формирование видения – одна из задач высшего руководства. Видение относится лишь к будущему: по его достижении оно теряет силу и должно быть сформировано вновь.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель[13]. В отличие от видения,миссия характеризует только настоящее предприятия: вид, масштабы, отличия от конкурентов – без учета перспектив развития бизнеса. Миссию следует рассматривать как стратегический инструмент, определяющий бизнес или основную деятельность предприятия.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность[14]. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, контроля о оценки результатов труда работников, подразделений и предприятий. Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы, процессы или действия, включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.

Для корпоративной стратегии предприятия прежде всего важны общие долгосрочные цели, не имеющие четких количественных характеристик, но определяющих стратегические намерения предприятия. Выделяют 7 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели[10]:

1. Положение на рынке (завоевание лидерства, увеличение доли рынка)
2. Инновации (освоение новых рынков, применение новых технологий и способов ведения бизнеса)
3. Маркетинг (выход на первое место по продажам, создание определенного имиджа, улучшение обслуживания)
4. Производство (достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства)
5. Финансы (сохранение, поддержание и рациональное использование финансовых ресурсов)
6. Управление персоналом (обеспечение высокого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда)
7. Менеджмент (определение критических сфер управленческого воздействия).

При постановке целей необходимо оценить их достижимость, т.е. выработать стратегию достижения этих целей. Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников предприятия, которая характеризуется пространственно-временной определенностью, стихийностью (планомерностью), самостоятельностью (подчиненностью) и т.п. Если деятельность приводит к достижению целей, она считается эффективной. Эффективность бывает потенциальная и реальная, что зависит от степени достижения целей.

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса разработки корпоративной стратегии предприятия, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие этапы[39]:

Уяснение текущей стратегии

Выделяют следующие факторы, формирующие текущую стратегию

Внешние: размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые было ориентировано предприятие в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений; отношение к финансовому риску в соответствии с реальной финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы).

Формирование стратегических альтернатив

На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей.

Выбор и оценка стратегии предприятия

На выбор стратегии влияют следующие факторы: вид бизнеса и особенности отрасли; характер целей предприятия и ценности руководства; финансовые ресурсы и обязательства предприятия; степень зависимости от среды; фактор времени.

Оценка выбранной стратегии – это анализ правильности и достаточности данных учета при выборе основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии. Сначала необходимо оценить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая ее оценка производится по следующим направлениям[41]:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Обычно выполнение корпоративной стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии[35].

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

2. Обоснование и выбор корпоративных стратегий гостиничных предприятий

2.1. Мировые тенденции гостиничного бизнеса в выборе корпоративной стратегии

Международный гостиничный бизнес занимает важное место в современной мировой экономике. По крайней мере, в последние десятилетия он относился к наиболее динамично развивающимся и весьма прибыльным видам экономической деятельности. Развитию национального гостиничного хозяйства, особенно через подключение его к международному гостиничному бизнесу, придается огромное значение во многих странах мира, так как это хозяйство играет важную роль в обеспечении занятости местного населения, оказывая позитивное влияние на другие сектора национальной экономики. В ряде стран международный гостиничный бизнес является важнейшим (если не единственным) источником валютных поступлений в государственный бюджет. Кроме того, его активность в отдельно взятой стране содействует ее доступу к международному инвестиционному капиталу и более глубокой интеграции в мировую экономику.

Таким образом, международный гостиничный бизнес может сыграть важную роль в решении проблем интегрирования отечественной экономики в мировую, инвестирования в реальный сектор экономики, способствуя ее структурной перестройке, что в настоящее время имеет исключительное значение для России, в которой, несмотря на огромный рекреационный потенциал и рост притока иностранных туристов, гостиничная индустрия весьма далека от международных стандартов. Не случайно, на федеральном и муниципальном уровнях в РФ совершенствование современной инфраструктуры гостиничного бизнеса признано одним из приоритетных направлений развития национальной экономики. При этом на первый план выходит освоение опыта и технологий именно международного гостиничного бизнеса

Современный облик гостиничной индустрии сложился во второй половине XX в. В 60—70-х годах прошлого столетия произошли кардинальные преобразования в мировом гостиничном бизнесе. Если в конце XIX — начале XX в. гостиница представляла собой индивидуальное и чаще семейное заведение, то современная гостиница — это сложное хозяйственное предприятие, выполняющее разнообразные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Индустриализация сферы услуг в целом и гостиничной индустрии в частности выдвинула на ведущие роли крупные, хорошо технически и технологически оснащенные гостиничные комплексы, корпорации, цепи, объединяющие тысячи гостиниц по всему миру. Малый, семейный гостиничный бизнес отодвинулся на периферию туристских потоков и занял рыночные ниши в соответствии со своими объемами и потенциалом.

Серьезные, эволюционные перемены произошли не только в принципах и способах управления гостиницами, но и в самом гостиничном продукте — он стал высокотехнологичным и полностью ориентированным на потребителя.

Краткий ретроспективный анализ развития мировой гостиничной индустрии в XX в. позволяет выделить несколько периодов.

Пятидесятые годы XX в. — индустриализация и крупномасштабная рыночная сегментация гостиничной индустрии.

В этот период была применена одна из альтернативных стратегий маркетинга в гостиничной индустрии. Суть этого инновационного подхода сводилась к развитию сети придорожных средств размещения, или мотелей, под маркой корпорации Holiday Inn. Такой подход способствовал появлению в гостиничной индустрии двух основных сегментов предложения, или вида продукта:

- первый вид — отель как продукт делового центра города, предназначенный в основном для бизнес - туристов;

- второй вид — мотель, предоставляющий загородный гостиничный продукт, предназначенный для обслуживания самостоятельно путешествующих туристов и рынка семейного отдыха.

Золотым веком гостиничной индустрии считаются 60—80-е годы XX в.

В этот период идет процесс бурного строительства новых гостиниц по всему миру — как в Америке, так и в Европе, Азии и Австралии. Крупномасштабное увеличение мощности мирового гостиничного хозяйства стимулируется общим экономическим подъемом, а также динамично растущим спросом на продукты и услуги индустрии гостеприимства.

В 90-х годах XX в. бурный рост сменяется спадом, после чего с начала XXI в. начинается период относительной стабилизации гостиничного бизнеса.

Активное строительство новых отелей мирового класса идет в местах, наиболее популярных у туристов всего мира. Это острова Юго-Восточной Азии (Индонезия, Таиланд), занимающих первое место в рейтинге популярности среди зимних направлений у европейских и российских туристов. И интерес со стороны крупных гостиничных цепей наблюдается при строительстве новых отелей в Мальдивской республике и некоторых странах Африки.

Отелем, имеющим наиболее крупный номерной фонд в мире является «Ambassador City Jomtien», находящийся в Таиланде, в городе Патайа. Он насчитывает 5100 номеров и занимает площадь около 40 акров.

В настоящее время в мировом гостиничном фонде можно выделить 2 основные группы предприятий:

- гостиничные предприятия для постоянного проживания. Данные предприятия пока не распространены в российской практике.

- гостиницы для временного проживания. Эти гостиницы подразделяются следующим способом:

1. транзитные гостиницы, обслуживающие любой контингент в условиях кратковременной остановки.

2. гостиницы делового назначения, обслуживающие лиц пребывающих в деловых поездках и командировках.

3. гостиницы для отдыха (туристские, курортные и т.п.)

Для всех этих гостиниц разработаны общие обязательные требования на период временного проживания клиентов: наличие условий для размещения, питания, бытового обслуживания, а также специфические требования, обусловленные необходимостью удовлетворять клиентов с учетом их запросов.

В нынешних условиях гостиничные предприятия работают в очень жесткой конкурентной среде. Конкуренция на рынке гостиничных услуг обостряется под влиянием таких факторов, как развитие стратегий поглощения и консолидации; выход на рынок новых компаний; применение прогрессивных маркетинговых стратегий сегментации рынка.

В качестве примера удачного применения стратегии консолидации и поглощения можно привести деятельность французской компании «Аккор» или соединение компаний Days Inn и Holiday Franchis Systems. Такие действия позволяют объединившимся компаниям получать преимущество от увеличения их доли рынка, завоевывать новые сегменты, сокращать расходы на маркетинг, разработку корпоративных программ, продвижение гостиничных продуктов и подготовку кадров.

Исторически самой ранней формой интеграции в туризме было объединение туристских предприятий, находящихся на одной ступени технологического процесса, т.е. выпускающих одинаковую продукцию или оказывающих аналогичные услуги. Ей обязаны своим появлением первые международные гостиничные цепи, такие, как американские корпорации «Хилтон», «Шератон», «Марриот» и др.

Анализируя историю развития международных гостиничных цепей, выделяют две группы факторов (push и pull), способствующих процессу глобализации отрасли, а также указывает мега-силы, под воздействием которых стала возможна интенсивная интернационализация гостиничного бизнеса в 1990-х гг.

Развитие процесса глобализации и соответствующие ему структурные изменения в гостиничном хозяйстве показаны в на рис. 2. Вертикальная ось отражает существование в отрасли двух типов предприятий: независимых гостиниц и отелей, принадлежащих гостиничным цепям. Горизонтальная ось показывает локальный и глобальный рынки. На рисунке отражено, что большинство независимых отелей по своей природе действуют только на локальных рынках (квадрант I), а большинство отелей, входящих в состав цепей, наоборот, активны на глобальном рынке (квадрант IV). Матрица отражает возможность для независимых отелей либо присоединяться к мировым консорциумам (квадрант II), либо переходить в состав национальной гостиничной цепи (квадрант III), действующей только в своей стране. Несмотря на давление (в основном, со стороны правительств) на корпорации в сторону локализации производства и выпуска товаров (услуг) для локальных рынков, растущее число гостиничных предприятий-членов локальных цепей (квадрант III) тянется к операциям на глобальном рынке (квадрант IV) по двум основным причинам:

	Локальный рынок	Глобальный рынок
Независимые отели	I Обычно малые или средние предприятия, часто принадлежащие семье и управляемые семьей	II Консорциумы отелей, такие как Best Western
Отели, входящие в гостиничные цепи	Ш Национальная гостиничная цепь	IV Транснациональные гостиничные цепи, такие как Hilton International или Nikko Hotels

Рис. 2. Матрица глобализации в мировом гостиничном хозяйстве

- слабые возможности роста на национальном рынке толкают гостиничные фирмы на зарубежные экспансии,

- растущие возможности ведения перспективного бизнеса за пределами национальных границ притягивают японские, американские и европейские гостиничные фирмы на зарубежные рынки.

Связь между конкуренцией и выработкой/реализацией стратегии можно изобразить, таким образом, как показано в приложении Б.

Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью:

- обеспечения стабильной загрузки гостиницы. Поэтому в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Следует, однако, подчеркнуть, что система гостиничного бронирования сама подвержена интеграционным процессам (системы гостиничного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования номерного фонда гостиниц, принадлежащие независимым консорциумам). Включение в такие системы электронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу;

- формирования качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов: оформления интерьера, качества оборудования, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощных централизованных снабженческих организаций, но и специализированных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебели.

Таким образом, образование мировых гостиничных цепей это объективный эволюционный процесс, обусловленный развитием индустрии гостеприимства в условиях глобализации и транснационализации экономики.

Гостиничная цепь как форма ведения бизнеса возникла в США в годы окончания Второй мировой войны, пионерами в этом были компании Statler Group, Hilton и Sheraton. Рост объемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей, находящихся в собственности отдельных лиц или компаний. Для успешного управления этими объектами владелец сначала сам подбирал персонал, определял ценовую политику и стратегию продаж. Затем по мере развития бизнеса, основной задачей управления становится стандартизация процессов, позволяющая тиражировать найденные эффективные решения. В итоге процессы управления и владения гостиницами стали расходиться: те, у кого этот бизнес пошел успешно, стали наращивать его объемы, в том числе и за счет менее удачливых коллег, создавая первые гостиничные сети или цепи.

Гостиничная (операционная) цепь (сеть) - это группа предприятий (два и более), осуществляющая коллективный бизнес и находящаяся под непосредственным контролем руководства цепью. Ее базовый принцип - использование имиджа торговой марки для продвижения гостиничного продукта на внутреннем и зарубежном рынках. Это предполагает качественно новую ступень в развитии гостиничного предложения, возникающую, как и любое качественное изменение, на базе существенного количественного роста. Когда гостиницы из дела всей жизни отдельного владельца превратились в разновидность активов и объект коммерческой недвижимости, возникла потребность в профессиональном управлении их объединениями, а не только отдельным средством размещения.

Объединение в международные цепи предполагает, что отели предпринимают меры по повышению своей конкурентоспособности. У известных корпораций выработаны правила и стандарты, обеспечивающие своеобразие стиля и сценария обслуживания клиентов всех входящих в нее отелей.

В целом основные характеристики цепочек сводятся к следующему:

-схожесть в территориальном расположении; единство стиля (архитектура и интерьер); единство обозначений и внешней информации;

-просторный и функциональный холл; единство и быстрота регистрации клиентов; номера, продуманные для «частных путешественников»;

-завтрак «шведский стол»; наличие конференц-зала; гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.

По данным Всемирной туристической организации, всего в мире действует 16 млн. гостиниц, причем 25% из них относится к гостиничным сетям. На начало XXI в. в мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн. (более 50% гостиничных номеров в мире).

Таким образом, мировые тенденции в развитии индустрии гостеприимства во многом связаны с процессом глобализации, который играет определяющую роль во всем мировом хозяйстве в последние десятилетия. Для России в целом, и Московского региона, в частности, необходимость модернизации индустрии гостеприимства может быть решена с приходом гостиничных цепей и распространением их в регионах, т.к. это общемировая тенденция и в это сфере мировой опыт может быть полезен для России.

Пример разработки корпоративной стратегии для бутик-отеля «Золотой треугольник»

«Золотой Треугольник Петербург» - бутик-отель класса люкс с небольшим номерным фондом в центре Петербурга. Понятие «бутик-отель» появилось относительно недавно. Такой отель, как правило, обладает небольшим номерным фондом, а сами номера декорируют известные дизайнеры.

Бутик-отели выделяет высокое качество обслуживания и индивидуальный подход к каждому посетителю. Персонал сохранит не только безопасность, но и конфиденциальность посетителей.

Отель «Золотой Треугольник Петербург» расположен в самом центре Санкт-Петербурга, в районе, который называют Золотым треугольником на территории между набережными Невы, Фонтанки и Невским проспектом. Отель расположен в историческом доме постройки XIX века на улице Большая Конюшенная.

Миссия компании на рынке услуг – занять одну из ведущих позиций на рынке в своем сегменте, предоставляя услуги на соответствующем уровне. Исходя из миссии, перед отелем ставятся следующие стратегические цели и задачи: обеспечение оптимальной рентабельности за счет получения прибыли от реализации конкурентоспособных гостиничных услуг и продукции; обеспечение устойчивости положения отеля на рынке; улучшение условий труда и повышение благосостояния служащих отеля.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью, учрежденное одним физическим лицом. Является самостоятельным объектом, не входит в гостиничную сеть. Находится под управлением собственника предприятия.

На территории бутик-отеля «Золотой Треугольник» находятся:

- бесплатная парковка;

- собственный ресторан, работающий на завтрак;

- бесплатный Wi-Fi Интернет.

Номерной фонд: в бутик – отеле «Золотой Треугольник Петербург» находится 47 комфортабельных номеров. Каждый номер уникален – имеет свой дизайнерский элемент или цветовую гамму.

1. Одноместные стандартные номера – площадь 12 м кв. (уютные комфортные номера, оснащенные эксклюзивной итальянской мебелью натурального дерева. В номерах есть ЖК-телевизоры, беспроводной интернет Wi-Fi, спутниковое телевидение, телефон, мини-бар, центральная система кондиционирования. В ванной комнате - душ, телефон, фен, наборы косметические).

2. Двухместные номера классик - площадь 15 м кв. (в отеле 9 номеров категории двухместный классик (из них 8 номеров Dbl  с одной кроватью, номер Twin с двумя кроватями). Уютные комфортные просторные номера, оснащены эксклюзивной итальянской мебелью из натурального дерева. В номерах есть  - ЖК-телевизоры, беспроводной, интернет Wi-Fi,  спутниковое телевидение, мини-бар, центральная система кондиционирования. В ванной комнате  - душ\ванна, телефон, фен, наборы косметические, халаты).

3. Двухместные улучшенные/комфорт – площадь 17 м кв. (уютные комфортные просторные номера, оснащены эксклюзивной итальянской мебелью из натурального дерева. В номерах есть – ЖК-телевизоры, беспроводной Интернет Wi-Fi, спутниковое телевидение, мини-бар, центральная система кондиционирования. В ванной комнате – душ/ванна, телефон, фен, косметические наборы).

4. Делюкс – площадь 23 м кв. (роскошные уютные номера, особенностью которых является просторность, поэтому в номерах есть возможность удобно разместиться семьей, в номерах комфортная обстановка и современный интерьер. Номер отделан эксклюзивной итальянской мебелью натурального дерева: большая двуспальная кровать «King Size» или две раздельные. В номерах есть – ЖК-телевизор, Интернет Wi-Fi, спутниковое телевидение, телефон, мини-бар, центральная система кондиционирования. В ванной комнате – душ/ванна, телефон, фен, косметические наборы, подогреваемый пол).

5. Люкс – самый лучший номер отеля, площадь которого 40 м кв. (его окна выходят на немецкую лютеранскую церковь Святого Петра и Павла. Уникальность этому номеру придает отреставрированный действующий камин. Номер оснащен эксклюзивной итальянской мебелью натурального дерева, большая двуспальная кровать «King Size», ЖК-телевизор, Интернет Wi-Fi, спутниковое телевидение, телефон с международной связью, мини-бар, центральная система кондиционирования, индивидуальный сейф. В ванной комнате – ванна, телефон, фен, косметические наборы, подогреваемый пол).

Сервис: высококвалифицированный персонал отеля сохранит не только безопасность, но и конфиденциальность посетителей – гостями бутик-отеля «Золотой треугольник» нередко становятся известные представители власти, бизнеса, элиты и шоу-бизнеса.

В отеле предоставляются услуги:

- предоставление конференц-зала;

- бесплатное пользование ноутбуков;

- аренда автомобилей бизнес-класса;

- заказ билетов на экскурсии и другие мероприятия;

- заказ авиа и ж/д билетов.

- бронирование столиков в ресторанах

Для привлечения внимания гостей:

- гостиничный сервис должен быть наивысшего класса; ошибки не допускаются;

- полная конфиденциальность, которую (при желании) отель обеспечивает. Все услуги будут предоставляться напрямую, так как посредничество здесь невозможно.

Проведем анализ факторов внешней среды для исследуемой мини-гостиницы с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 2).

Таблица 2 - PEST-анализ рынка услуг мини-гостиниц г. Санкт-Петербург
Факторы	Вес	Оценка	Суммарная оценка
Возможности
1. Социальные
1.1 Повышение интереса к турпоездкам	0,04	5	0,20
1.2 Рост популярности мини-гостиниц с точки зрения индивидуализации услуг размещения	0,045	4	0,18
1.3 Увеличение количества времени на досуг и путешествия	0,04	3	0,12
Итого	0,125		0,50
2. Технологические
2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство	0,04	4	0,16
2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли	0,045	4	0,18
2.3 Относительная доступность технологий	0,04	4	0,16
Итого	0,125		0,50
3. Экономические
3.1 Выделение среднего класса населения	0,04	5	0,20
3.2 Рост числа бизнес-поездок	0,045	4	0,18
3.3 Быстрые темпы роста рынка	0,04	5	0,20
Итого	0,125		0,58
4. Политические
4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса	0,065	2	0,130
4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация	0,060	2	0,120
Итого	0,125		0,25
ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ	0,50		1,83
Угрозы
1. Социальные
1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий размещения	0,045	4	0,18
1.2 Депопуляция населения	0,04	5	0,20
1.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами	0,04	4	0,16
Итого	0,125		0,54
2. Технологические
2.1 Последние новинки стоят дорого	0,04	4	0,16
2.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования	0,04	3	0,12
2.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)	0,045	4	0,18
Итого	0,125		0,46
3. Экономические
3.1 Конкуренция	0,04	5	0,20
3.2 Инфляция	0,04	4	0,16
3.3 Высокие цены на услуги размещения	0,045	4	0,18
Итого	0,125		0,54
4. Политические
4.1 Отсутствие законодательства по функционированию мини-гостиниц	0,065	2	0,13
4.2 Общая нестабильность в регионе	0,060	2	0,12
Итого	0,125		0,25
ИТОГО ПО УГРОЗАМ	0,50		1,79
ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ			3,62

Из таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия, являются социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие будет иметь возможность достаточно удачно взаимодействовать с внешней средой (если оценка меньше 3, то предприятие закрыто от внешней среды, упуская возможности, если больше 4 – слишком зависит от внешней среды, т.е. любое неблагоприятное изменение резко ухудшит состояние предприятия).

Далее проведем отраслевой анализ для выявления факторов микросреды, влияющих на состояние и развитие деятельности гостиницы.

Оценка степени конкуренции по М. Портеру представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Влияние пяти сил конкуренции на ООО «Золотой Треугольник Петербург»

Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в гостиничном бизнесе: изменение динамики спроса на услуги размещения и питания, инновации в индустрии гостеприимства, изменения в удельных затратах и их эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Выбор гостиниц, являющихся конкурентами бутик-отелю «Золотой Треугольник Петербург» обусловлен тем, что они все себя позиционируют как отели четырех звезд, находятся в центре города в непосредственной близости друг от друга и от основных городских достопримечательностей, а, следовательно, обладают одинаковой степенью привлекательности для туристов с точки зрения расположения. Конкуренты бутик-отеля «Золотой Треугольник Петербург» представлены в таблице 3.

Таблица 3 -Конкуренты бутик-отеля

Название отеля	Адрес	Кол-во номеров	Уровень цен (руб.)	Наличие услуг
«3 мостА»	Мойка, 3а	24	Одноместный эконом – 2500 Одноместный комфорт -4000	Беспроводной Интернет, комната хранения багажа, парковка во внутреннем дворе отеля, свежая пресса, заказ театральных, кино, ж/д и авиа билетов, услуга «будильник», бизнес-услуги, вызов такси, оказание первой помощи, ежедневная уборка в номерах, набор гигиенических принадлежностей.
«Гельвеция»	Марата, 11	75	Одноместный эконом - 4827	Парковка, Интернет Wi- Fi, консьерж сервис в гостинице, прием кредитных карт, услуга трансфер с водителем, банкомат, библиотека, услуги прачечной и химчистки, камера хранения багажа, визовая поддержка.
			Одноместный улучшенный- 5873
«Росси»	Набережная реки Фонтанки, 55	30	Одноместный стандартный- 4450 Одноместный улучшенный-6250	Обслуживание в номерах 24 часа, wake-up call, бесплатные телефонные звонки, химчистка, прачечная, камера хранения, банкомат, бесплатная парковка, конференц-зал, заказ авиа и ж/д билетов, организация экскурсий, возможно размещение с животными.

На основе приведенного сравнения можно сделать вывод, что важнейшими конкурентами бутик-отеля являются гостиница «Гельвеция» и «Росси», так как именно эти гостиницы находятся практически в одинаковой ценовой категории и относительно сравнимы по номерному фонду.

Далее необходимо провести анализ внутренний среды предприятия для выявления его сильных и слабых сторон (таблица 4). Весовой коэффициент имеет значение от 1 до 3 (1 – минимальная важность, 3 – высокая значимость), оценка параметров ведется по пятибалльной системе (1 – очень слабое развитие, 5 – высокая степень развития параметра).

Таблица 4 - Анализ сильных и слабых сторон ООО «Золотой Треугольник Петербург»
№	Факторы	Вес	Оценка	Суммарная оценка
I. Сильные стороны
1	Удачное расположение гостиницы, привлекательное и для туристов, и для бизнесменов	3	5	15
2	Узнаваемый бренд – благоприятный имидж гостиницы на рынке	3	5	15
3	Сайт гостиницы, позволяющий в более удобной для потенциального клиента форме ознакомиться с гостиницей	3	4	12
4	Мотивационная программа для персонала, нацеленная на построение последовательной карьеры	2	5	10
5	Возможность использования Интернета	2	4	8
	Итого по сильным сторонам			60
II. Слабые стороны
1	Небольшие размеры номеров	2	4	8
2	Отсутствие ряда услуг, предоставляемых конкурентами (например: полноценного ресторана, SPA центра, тренажерного зала)	3	5	15
3	Слабая маркетинговая деятельность	3	5	15
4	Отсутствие смежных номеров, востребованных при путешествии семьей	2	4	8
5	Слабая способность к инновациям	2	3	6
	Итого по слабым сторонам			52

Таким образом, из проведенного анализа видно, что сильные стороны немного превышают слабые. Преодоление такой слабой стороны деятельности гостиницы как небольшие размеры номеров практически невозможно без капитальной перестройки здания, гораздо проще сделать смежные номера, и разработать эффективную маркетинговую стратегию ООО «Золотой Треугольник Петербург».

На основе проведенных анализов сведем все полученные данные в матрицу SWOT ООО «Золотой Треугольник Петербург» (таблица 5). В данной матрице включены не все перечисленные, а наиболее значимые факторы окружающей среды гостиницы, согласно проведенной оценке. Конфликтующими парами являются S2 – О1; Т2 – S1; Т1– S2,W1 – Т2, W2 – Т2, так как взаимодействие этих факторов практически отсутствует.

Рассмотрим повторяющиеся решения для выбора направления разработки проекта диверсификации услуг отеля:

Продвижение услуг гостиницы - 4

Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня - 2

Повышение престижа гостиницы как работодателя - 1

Разработка программ обучения персонала – 3

Повышение качества обслуживания - 1

Привлечение новых квалифицированных кадров - 4

Разработка и внедрение новых услуг - 7

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии - 5

Проведенный SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития гостиницы, которыми являются:

Разработка и внедрение новых услуг.

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров.

Следовательно, необходимо разработать проект повышения конкурентоспособности ООО «Золотой Треугольник» в рамках создания корпоративной стратегии.

Таблица 5 - Матрица SWOT-анализа для определения стратегических направлений развития ООО «Золотой Треугольник Петербург»

		Возможности О				Угрозы Т
		Рост туристической привлекательности города O1	Широкое внедрение высоких технологий в производство услуг размещения – О2	Выделение среднего класса населения – О3	Быстрые темпы роста рынка – О4	Остаточные явления мирового финансового кризиса – Т1	Сокращение населения страны – Т2	Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) - Т3	Рост конкуренции на рынке- Т4
Сильные стороны S	Удачное расположение гостиницы, привлекательное и для туристов, и для бизнесменов – S1	Продвижение услуг гостиницы	Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня	Продвижение услуг гостиницы	Продвижение услуг гостиницы	Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня	ХХХ	Повышение престижа гостиницы как работодателя	Продвижение услуг гостиницы
	Мотивационная программа для персонала, нацеленная на построение последовательной карьеры – S2	ХХХ	Разработка программ обучения персонала	Повышение качества обслуживания	Разработка программ обучения персонала	ХХХ	Привлечение новых квалифицированных кадров	Привлечение новых квалифицированных кадров	Привлечение новых квалифицированных кадров
Слабые стороны W	Отсутствие ряда услуг, предоставляемых конкурентами W1	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	ХХХ	Разработка и внедрение новых услуг с соответствующим обучением персонала	Разработка и внедрение новых услуг
	Слабая маркетинговая деятельность – W2	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	Продвижение услуг гостиницы	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	ХХХ	Привлечение новых квалифицированных кадров	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Выбор эталонной стратегии для ООО «Золотой Треугольник Петербург»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба	Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия дифференциации	Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок	Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования	Усиление влияния на отдельных сегментах рынка	Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Золотой Треугольник Петербург» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Золотой Треугольник Петербург» рассмотрены в таблице 7. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.

Таблица 7 - Выбор стратегии роста для ООО «Золотой Треугольник Петербург»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Активное продвижение на рынке	Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта	Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей	Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка	Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты	Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации	Выход на новые рынки с новыми продуктами	Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Золотой Треугольник Петербург» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Золотой Треугольник Петербург».

В рамках данной стратегии необходимо:

1. Разработать проект расширения службы питания гостиницы и организовать службу кейтеринга. Для этого необходимо закупить дополнительное оборудование и инвентарь, в том числе для организации кейтеринга, разработать плановое меню ресторана.

На настоящий момент служба питания бутик-отеля минимальна, так как ресторан работает только на завтраки, причем по малозатратному варианту. Предлагается расширить службу питания отеля до полноценного ресторана, который с 6:00 до 11:00 будет предоставлять завтраки согласно сложившемуся порядку, а с 11:00 и до 6:00 – работать как обычный ресторан, обслуживая не только гостей отеля, но и всех желающих. Количество посадочных мест ресторана – 74, по числу возможных гостей отеля и площади помещения.

1. Предложить организацию индивидуальных экскурсий для гостей отеля. Для этого необходимо провести анализ востребованности экскурсионных услуг в городе, разработать требования для вновь принимаемых на работу гидов-экскурсоводов, а также купить автомобиль для проведения экскурсий.

Для организации работы необходимо привлечение дополнительного персонала в количестве 3 человек (2 гида-экскурсовода, водитель). Водитель обеспечивает транспортную составляющую экскурсии, гиды-экскурсоводы необходимы для разработки и проведения самих экскурсий, причем обязательно знание иностранных языков. Один из экскурсоводов будет специализироваться по загородным объектам, второй – по городским экскурсиям. Требуемый для организации индивидуального экскурсионного обслуживания клиентов гостиницы персонал должен обладать необходимым опытом работы в данной сфере услуг. Необходимая штатная численность персонала обуславливается набором услуг нового комплекса и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли на рынке труда.

Для транспортного обеспечения экскурсий необходимо приобрести автомобиль. При этом необходим не просто любой автомобиль, а автомобиль для нештатных перевозок. Под нештатными перевозками подразумевается компании 4-6 человек, габаритные грузы и маленькие дети, т.е. те случаи, когда стандартного автомобиля с 4-5 местным кузовом недостаточно. Так как такая ситуация может часто возникать при обращении гостей с просьбой о проведении экскурсии, для данного мероприятия подходит семиместный универсал, возможно, Рено Логан МСВ или Лада Ларгус, средняя стоимость порядка 500 тыс. руб.

На основании проведенного анализа бутик-отеля «Золотой треугольник» были выявлены проблемы, влияющие на конкурентоспособность отеля. Был сделан вывод, что повышать конкурентоспособность отеля необходимо за счет повышения эффективности управления предприятием, в том числе за счет разработки новой корпоративной стратегии. Анализ конкурентов отеля и мирового опыта повышения конкурентоспособности предприятий гостиничной сферы выявил основной путь повышения конкурентоспособности – расширение спектра услуг отеля. Наиболее перспективными для бутик-отеля «Золотой треугольник» направлениями расширения спектра услуг являются:

- расширение функций службы питания отеля до полноценного ресторана, с одновременным предложением развития услуг кейтеринга;

- введение экскурсионного обслуживания гостей отеля с предоставлением автомобиля для внештатных перевозок.

Заключение

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизнеса, дано содержание корпоративной стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив.

Во второй главе на основ анализа мировых тенденций стратегического развития гостиничного бизнеса, разработана корпоративная стратегия ООО «Золотой Треугольник» - бутик-отеля , функционирующего в г. анкт-Петербург. ООО «Золотой треугольник» как объект исследования представляет собой типичный мини-отель, расположенный в известном районе Санкт-Петербурга, и оказывающий соответствующий спектр услуг, ориентированный на отдых и развлечения.

Для разработки корпоративной стратегии гостиничного предприятия был проведен анализ рынка гостиничных услуг города в целом, показавший высокие темпы роста количества и качества новых и реконструкции и модернизации имеющихся отелей и их номерного фонда. Что касается непосредственных конкурентов исследуемого отеля, были выявлены основные конкуренты, проанализирован перечень предоставляемых ими услуг и их качество, а также общий SWOT- анализ деятельности отеля, на основании чего был сделан вывод о необходимости диверсификации предоставляемых ООО «Золотой треугольник» на рынке гостиничных услуг в рамках новой корпоративной стратегии.

Были предложены следующие направления диверсификации комплекса услуг ООО «Золотой треугольник»:

- предложена организация индивидуальных экскурсий для клиентов гостиницы. Для этого необходимо разработать соответствующие экскурсионные программы, подобрать гидов-переводчиков, закупить дополнительно автомобиль;

- расширение службы питания до полноценного ресторана и внедрение кейтеринга в работу службы питания гостиницы.

Таким образом, предложенная корпоративная стратегии приведет к усилению конкурентной позиции анализируемого предприятия.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 208 с.
2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – Источник - http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 216 с.
4. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник http://www.cfin.ru
5. Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Инфра, 2010. – 286 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учеб. пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2009. – 174 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский – М: Гардарика, 2008. – 342 с.
8. Гончарук В.А. Стратегии изменений. – Источник - http://www.goncharuk.ru
9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы/ В.С. Ефремов. – М. Финпресс, 2008. – 125 с.
10. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2008. – 526 с.
11. Зарубежный опыт развития гостиничного хозяйства/ Сайт отеля «Озерки» [электронный ресурс].
12. Иванов В.В. Гостиничный менеджмент - М.: ИНФРА- М, 2010. – 422 с.
13. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа - http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/
14. Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа - http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm
15. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – СПб.: Питер, 2009. – 814 с.
16. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2010. – 431 с.
17. Лесник А.Л. Организация и управление гостиничным бизнесом.- М: «Интелуниверсал», 2008. – 198 с.
18. Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. – Ростов н\Д: Феникс, 2008
19. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: МарТ, 2009. – 400 с.
20. Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса. Практика крупных российских компаний. – М.: «Экономика», 2008. - 237 с.
21. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2009. – 720 с.

Ольшанская О.Г. Механизм развития мирового рынка гостиничных услуг и российского гостиничного хозяйства/ автореф. На соиск. Уч.ст. к.э.н. – М., Дипломатическая академия МИД РФ, 2010.

1. Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
2. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // "Газ России", сентябрь 2010 г. - http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20
3. Стратегический менеджмент: учебное пособие / под ред. А. Г. Комарова, А. Р. Кудашева. – Москва; Уфа: Изд-во Уфимского филиала МГГУ им. М. А. Шолохова, 2009. – 254 с.
4. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный   ресурс]. – Режим доступа - http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.
5. Сущность и функция стратегического планирования. Источник - http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.html
6. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008. – 448 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: «Стандарты и качество», 2009. – 464 с.
8. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21
9. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29