Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента. Роль мотивации в поведении предприятия

Содержание:

Введение

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль.

Антуан де Сент-Экзюпери «Маленький принц»

Умение руководить — это не что иное, как стимулировать людей.

Ли Якокка

Вопрос о мотивации сотрудников является одним из самых важных в теории менеджмента. Одним из главных богатств любой компании являются сотрудники. От того насколько они будут заинтересованы в работе и развитии компании, как эффективно они будут работать обуславливается результативность каждого предприятия. Больших успехов сотрудники добиваются тогда, когда они заинтересованы в получении плодов своих трудов.

В современных условиях особую важность заслуживает вопрос о мотивировании персонала. Любая компания по-настоящему серьезно относящееся к задачам управления персонала, стремится создать свои личные средства и методы мотивирования работы кадров.

Каждая компания состоит из людей. Каждый индивид обладает увлечениями и ресурсами. Ресурс сотрудника – высокопрофессиональный багаж знаний, умений и навыков. Действия и поведение человека зависят от его характера, он указывает, насколько сотрудник склонен исполнять должностные обязанности.

Благополучная деятельность любого предприятия состоит из дружных, сработанных отношений между служащими и руководством. В тоже время большую ответственность за “погоду в офисе” несет начальник. Он должен уметь организовать позитивную среду для нормального рабочего процесса. Чтобы работники чувствовали, что к ним относятся с должным уважением и им приятно приходить на работу. Собственно с этих психологических факторов начинается мотивация сотрудника на труд.

Когда происходит правильная мотивация кадров, особенно когда речь идет о компании с многочисленным штатом сотрудников, то предприятие не теряет ценных людей и не происходит так называемая текучка кадров.

Кроме того, актуальность данной исследовательской темы заключается еще и в том, что на мотивирование персонала руководством фирмы расходуются некоторые средства, и они не всегда окупают себя.

Цель работы: изучение теории мотивации и использование полученных теоретических знаний на практике изучая мотивацию внутри фирмы Аэрофлота.

Задачи работы:

1. Рассмотреть мотивацию человека с точки зрения психологии

2. Изучить теорию мотивации

3. Рассмотреть полученные знания на примере конкретной фирмы

4. Рассмотреть эффективность применяемой системы мотивации в компании

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных психологов, коучев и бизнесменов:

Работа состоит из введения двух глав и заключения.

ГЛАВА 1. Теории мотивации

1.1 Понятие мотивации и теория мотивации

Мотивация – важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу.

Мотивация – это стремление человека работать с высокой отдачей. Высокая мотивация персонала возникает, когда потребности сотрудников удовлетворены и созданы такие условия, в которых людям хочется работать хорошо.

Мотивация помогает организациям и отдельным личностям достичь самых высоких результатов. Используется в качестве инструмента понимания человека. Помогает и вдохновляет людей направлять свое поведение и отдавать работе свои лучшие способности.

Еще на заре человечества, когда слово «мотивация» еще не было «изобретено», его понимание уже было доступно первым руководителям. Однако тогда мотивирование было очень грубым и использовало два метода: метод кнута и метод пряника .

Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у некоторых руководителей.

Метод кнута и пряника малоэффективен в современных условиях, так как:

– во-первых, он не предполагает саморазвитие работника, увеличение производительности по собственной инициативе, повышение квалификации;

– во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится.

Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Практически все известные в истории и современные теории мотивации едины в том, что рассматривают потребности, наклонности и мотивирующие состояния, как тревожные, раздражающие и, в принципе, нежелательные явления, от которых следует избавляться. Мотивированное поведение, целенаправленность, стремление довести начатое до конца - все это, таким образом, лишь способы ликвидации этих неприятных ощущений.

Это отношение красноречиво выражают такие широко используемые определения мотивации, как удовлетворение потребностей, снятие напряжения, ослабление внутреннего импульса и преодоление состояния тревоги.

У каждого человека есть свои потребности. Его движущие силы, которые, так или иначе, толкают, заставляют и мотивируют выходить на работу.

1. Физиологические потребности/естественные (в пище, воде и тепле) человек удовлетворяет для того, чтобы выжить. В каменном веке человек вынужден был охотиться и ловить рыбу, чтобы не умереть от голода. В настоящее же время деньги выступают средством обеспечения потребностей. Благодаря деньгам человек способен утолять голод и жажду и получать тепло.

2. Общественное положение. Показатели социального статуса имеют большое значение. Мощным стимулом они становятся после того, как удовлетворены потребности первого уровня. Престижная должность, большой дом, дорогой автомобиль все это указывает на их высокое положение в обществе, а значит, мотивирует достигать больших успехов на рабочем месте, чтобы возможно в будущем приобрести личный самолет или остров тем самым подняв себя на ступеньку выше и выделив среди общественности.

3. Личные амбиции. Желание удовлетворить собственные честолюбивые замыслы – действенный, постоянно присутствующий мотив. Это процесс, который не имеет конца, ведь как только достигнута одна цель, тут же возникает другая. Потребность в удовлетворении личных амбиций – стимул гораздо более мощный, чем принято считать.

Очень важно осознавать, что у людей есть потребности разного уровня. Без этого нельзя понять суть явления мотивации.

Под мотивами понимаются побуждения к деятельности, связанные с желанием удовлетворить свои потребности. Мотивация (в личностном плане) — это совокупность побуждений, вызывающих активность человека и определяющих ее направленность. Мотивация (в управленческом смысле) — это способ формирования побуждений работника к направленным действиям.

Побуждения могут быть:

— ситуативными — актуально действующие в конкретных ситуациях, длящиеся столько, сколько длится ситуация, и проявляющиеся во фразах и движениях;

— близкими (потенциальными, ожидаемыми) — непосредственно касающиеся важных для человека обстоятельств, событий;

— «средними» — связанные с осознаваемыми (или желаемыми) человеком будущими изменениями в его жизни, зачастую с намерением их осуществить;

— долгосрочными (базовыми) — как правило, слабо осознающиеся и представляющие собой неосознанные сценарии жизни человека.

1.2 Мотивация подчиненных и создание мотивации на рабочем месте

Мотив – это повод, причина, побуждение, необходимость действовать.

Мотивация – это топливо человеческой активности.

Мотивация – это не просто усиление позитивного настроя личности, но и снятие негативных моментов.

Мотивация – это сердцевина управления человеком, процесс воздействия на человека, с помощью которого руководитель побуждает сотрудников работать для достижения организационных целей; тем самым удовлетворяя их личные интересы, желания и потребности.

Проблемы мотивации работников организаций любых форм собственности, всегда были и остаются по сегодняшний день наиболее актуальными.

От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их деятельности.

Многие руководители признают, что высокая мотивация персонала — одно из важнейших условий успеха организации. В ситуации жесткого соперничества предприятий не может быть и речи о конкурентоспособности компании без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без высокого уровня, приверженности персонала, заинтересованности в конечных результатах и стремления внести свой вклад в достижение общих целей. В связи с вышесказанным можно сформулировать важное правило для менеджера — чтобы эффективно мотивировать сотрудников, нужно знать и учитывать их потребности и мотивы.

Отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса в работе.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты.

Выкладываются полностью сотрудники лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для работников имеет не только материальное поощрение, но и моральное.

Существует несколько причин неудовлетворительной работы персонала

1. Недостаточная подготовленность/некомпетентность (нехватка знаний или способностей).

2. Слабая дисциплина.

3. Уровень требований от руководителя сформулированы нечетко.

4. Личные (домашние) проблемы.

Отсутствие мотива подобно зубной боли: для жизни не опасно, но очень изматывает. Умение распознать неудовлетворенность работника своим положением – необходимое условие для мотивации персонала.

Найти причины плохой работы, понять, что нужно каждому сотруднику, и улучшить его отношение к работе – вот главные составляющие процесса создания системы мотивации персонала.

Человек работает с полной отдачей, если гордится своей работой и получает от нее удовольствие. Удовлетворение приносит работа, которую:

1. Считают важной. Чтобы сотрудники считали работу важной, она должна обладать определенными качествами: работа разнообразна, направлена на получение конкретного результата и интересна самому человеку.

2. Выполняют с чувством ответственности за результат. Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия. Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.

3. Оценивают. Когда сотрудники в конструктивной и доброжелательной форме получают оценку своей работы, у них появляется стимул работать лучше.

Вывод: Чем большую значимость имеет работа, тем интереснее ее выполнять. Чем большая степень свободы при выполнении своих функций предоставляется сотруднику, тем выше его ответственность за результат работы. Чем точнее будет оценка труда работника, тем серьезнее он станет относиться к своей работе.

Все эти условия создают прочную базу для того, чтобы ваши подчиненные работали лучше и стремились к новым достижениям.

Создать мотив для более эффективной работы – значит воодушевить и вдохновить людей. Желание работать лучше и подходить к работе творчески возникает тогда, когда для работы созданы подходящие условия.

1. Повышение квалификации (обучение за пределами/внутри компании, индивидуальное обучение). Необходимым условием стимулирования трудового энтузиазма является способность сотрудника выполнять свои обязанности профессионально. Служащий, который разбирается в своем деле, больше уверен в себе, уровень его мотивации выше.

2. Внимание к проблемам подчиненных. Если сотрудник знает, что его проблемы не останутся без внимания, он чувствует свою ценность для компании.

3. Вознаграждение. Похвала, премия, повышение зарплаты.

Приятная рабочая атмосфера настраивает на положительный результат. Сами по себе условия работы не заставляют работать лучше, но помогают частично избавиться от причин для недовольства. Приятная обстановка, чистое помещение, хорошее место для отдыха, освещение и многое другое.

Также немаловажную роль имеет ваше личное отношение к мотивации как руководителя, ведь вы служите образцом, на который ориентируются ваши подчиненные. Будьте оптимистом. Излучая оптимизм, вы заражаете им своих подчиненных и создаете дополнительный стимул для продуктивной работы.

Проявляйте интерес к людям. Сотрудники, понимающие, что вам не безразлична их деятельность, проявляют большую заинтересованность в успешном завершении начатого дела.

Ваш интерес к работе и поведение, которое ясно его демонстрирует, – вот ключ не только к созданию стимула, но и к поддержанию высокого уровня мотивации.

На что же в профессиональной деятельности человека оказывает воздействие мотивация?

Это:

1) усилия;

2) старания;

3) настойчивость;

4) добросовестность;

5) нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затраты усилий при выполнении своей работы.

«Кадры — самое важное. Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост», — подчеркивает Иван Тырышкин, президент «РТС».

Люди различаются по своим потребностям и стремлениям, часто меняют их, поэтому, их мотивация меняется от ситуации к ситуации. Отсюда делался вывод: то, что может мотивировать одного человека, не мотивирует другого на работу, и то, что один человек считает поощрением, может совершенно не подействовать на другого, т. е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

Факторы, которые реально мотивируют людей к достижению цели, – это их личные успехи, отчасти успехи коллектива, признание заслуг, ответственность, карьерные возможности, образ жизни, свобода от чего-либо или кого-либо.

Эти факторы заставляют сделать быстрый рывок вперед. Кстати, сюда же можно отнести еще один фактор, реально действующий, но требующий особого понимания, – это большие деньги.

Деньги, сравнимые с зарплатой, – это просто деньги, а сумма, например, в 100 раз превышающая зарплату, становится реально действующим фактором. Но с этим нужно уметь играть.

Деньги имеют непосредственное отношение к материальным побуждениям и при этом способствуют моральному удовлетворению, включающему, по М. Биркенбилю:

— самоуважение, в основе которого лежит здравое чувство самооценки;

— ярко выраженное чувство собственной значимости;

— веру в то, что деятельность, которой занимается человек, в глазах окружающих (и своих) наполнена смыслом;

— наличие конкретных целей и ценностей;

— чувство стабильности.

Карьера сотрудника в организации может строиться по следующим четырем направлениям (по Л.М. Кролю):

1) бюрократическому: работника повышают в должности, растет мера его ответственности, повышается зарплата;

2) профессиональному: повышается компетенция сотрудника, у него создается ощущение своей незаменимости;

3) «семейному»: сотрудник становится частью компании с ее историей, традициями, корпоративной культурой;

4) демократическому: работник имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, коллег и удовлетворяется в своем честолюбии.

Сформулируем некоторые необходимые правила стимулирования мотивации сотрудников.

1. Не унижайте чувство собственного достоинства сотрудников.

154

2. Хвалите их за успехи, подчеркивайте ценность их личности, делегируйте им полномочия и ответственность.

3. Подключайте сотрудников к работе над определением вариантов и способов деятельности, чтобы они чувствовали свою принадлежность фирме.

4. Не доводите решения до их сведения исключительно с помощью приказов, без каких-либо разъяснений.

В приведенной в приложении таблице представлены компоненты мотивации персонала, рассмотрены действия, которые необходимо совершить руководству для того, чтобы эти компоненты эффективно работали, и результаты, которых надо достичь.

Желание самореализации, стремление к достижению определенных целей заставляет человека генерировать идеи развития бизнеса. Это то, что позволяет ему постоянно идти вперед, стремиться к большему. Именно здесь и находится вершина пирамиды Маслоу.

Для работодателя при наборе сотрудников важно привлечь людей, которые стараются самореализоваться, мотивируя их получением максимального количества удовлетворения от того, что они делают.

Основные стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности

1. Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других.

2. Людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны.

3. Каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен.

4. Любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

5. Важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы.

6. Каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе.

7. В достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии.

8. Хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание.

9. Сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации.

10. Любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции.

11. Самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника.

12. Сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения.

13. Всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны.

14. Сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности.

15. Каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяют состояние личности, но и ее внутренние причины. Вот несколько правил, которые помогут в управлении мотивацией.

Первое правило: положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.

Второе правило: подкрепление должно быть конкретным и безотлагательным (чем меньше временной интервал, тем больше эффект).

Третье правило: непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Четвертое правило: проявите искреннее внимание к окружающим.

Пятое правило: дайте людям почувствовать себя победителями.

Шестое правило: выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижения.

Седьмое правило: дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.

Восьмое правило: терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.

Девятое правило: не ущемляйте самоуважение других, предоставьте им возможность «сохранить лицо».

Десятое правило: большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение.

Одиннадцатое правило: разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

ГЛАВА 2. Использование полученных теоретических знаний на практике

2.1 Система мотивации в компании Аэрофлот

Арофлот – безусловный лидер российского рынка авиаперевозок и одна из наиболее успешных авиакомпаний Европы.

В 2013 году Аэрофлот был признан одной из самых быстрорастущих и крупнейших авиакомпаний Европы. Кроме того, в 2013 году Аэрофлот, единственный среди российских авиакомпаний, второй год подряд вошел в пятерку крупнейших европейских авиаперевозчиков по выполненному и предельному пассажирообороту.

Обладая богатой 90-летней историей, сегодня ОАО «Аэрофлот» развивается как современная динамичная компания, используя передовые технологии и инновационные решения на всех этапах операционной и управленческой деятельности. Аэрофлот задает стандарты в отрасли в области управления парком, организации перевозок, обслуживания пассажиров на земле и на борту.

Профессиональное развитие. Для качественного выполнения рабочей деятельности компания Аэрофлота привлекает в штат высококвалифицированных специалистов с потенциалом профессионального роста, проводит аттестацию работников с целью повышения эффективности труда специалистов и ответственности руководителей, а также для обеспечения наиболее рационального использования трудовых ресурсов. А также поводят профессиональную переподготовку и повышение квалификации.

В Аэрофлоте организована эффективная система обучения и повышения квалификации персонала. Компания полностью соответствует всем современным требованиям международных стандартов и Федеральных авиационных правил в области подготовки персонала. В 2013 году было организовано обучение около 29 тысяч слушателей как внутри Компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации. В отчетном периоде в собственном департаменте подготовки авиационного персонала было проведено 564 учебных сбора, прошли обучение более 7 тысяч слушателей из числа инженерно-технического персонала, летного состава и наземных специалистов по программам обучения на новые типы воздушных судов, подготовки на авиационных тренажерах, организации пассажирских и грузовых авиаперевозок, бронирования в автоматизированной системе SABRE и другим.

В 2013 году в ОАО «Аэрофлот» была проведена аттестация более 4 тысяч руководителей и специалистов, в ходе которой 99,5 % сотрудников подтвердили соответствие занимаемой должности.

В Аэрофлоте действует система поощрения персонала, направленная на формирование высокопрофессионального коллектива и удержание работников Компании.

В 2013 году Советом директоров Общества было утверждено Положение «О программе участия в прибыли ОАО «Аэрофлот», в соответствии с которым из чистой прибыли Общества выделяются средства для формирования Фонда вознаграждения работников, чья оплата труда формируется и производится на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Процент от размера перевыполнения плановой чистой прибыли по данному показателю, рекомендуемый для направления в Фонд вознаграждения, равен 10,0 %. Решение о выплате Фонда вознаграждений принимается Общим собранием акционеров.

По результатам исследования Всероссийского центра изучения общественного мнения, проведенного в 2013 году, Аэрофлот вошел в тройку лучших работодателей России среди компаний с государственным участием, что является подтверждением эффективной работы Компании в области социальной поддержки персонала.

В 2013 году Аэрофлот продолжил реализацию основных социальных программ для своих работников по следующим ключевым направлениям:

-Санаторно-курортное лечение работников и членов их семей

В 2013 году в программу санаторно-курортного лечения и оздоровительного отдыха работников и членов их семей были интегрированы программы добровольного медицинского страхования, предупреждения травматизма и профессиональных заболеваний, оздоровления детей работников авиакомпании.

В 2013 году более 1,5 тысяч работников прошли курсы санаторно-курортного лечения; более 300 детей сотрудников Компании отдохнули в детском оздоровительном лагере в Болгарии.

-Негосударственное пенсионное обеспечение

В корпоративной программе негосударственного пенсионного обеспечения принимают участие более 5 тысяч работников Компании.

В целях удержания и привлечения в Компанию ключевых специалистов из числа командиров воздушных судов реализуется программа «Золотой якорь», участникам которой начисляются бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном пенсионном фонде.

При увольнении работников на пенсию авиакомпания дополнительно к накопительной пенсии назначает корпоративную пенсию. По состоянию на 31 декабря 2013 года корпоративную пенсию получали более 4 тысяч человек.

-Служебный автотранспорт и автостоянки

В 2013 году ежедневно служебным автотранспортом осуществлялись перевозки
около 3 тысяч работников авиакомпании. Также в течение года работникам Компании ежедневно предоставлялось около полутора тысяч машино-мест на служебных автостоянках.

-Улучшение жилищных условий летного состава

В 2013 году была продолжена реализация жилищной программы с субсидированием процентных ставок банковских ипотечных кредитов на приобретение жилья за счет средств Компании. В течение года в программе приняли участие 78 пилотов Аэрофлота.

-Предоставление служебного жилья ключевым специалистам

В течение 2013 года успешно реализовывался проект «Летный городок Аэрофлота» — благоустроенной зоны компактного проживания на постоянной основе иногороднего летного состава. Городок является не только местом проживания и отдыха, но и интерактивной площадкой для формирования корпоративной культуры и обмена профессиональным опытом.

-Предоставление материальной помощи работникам и бывшим работникам

В 2013 году продолжила свою работу комиссия Аэрофлота по распределению материальной помощи работникам, а также бывшим работникам авиакомпании, попавшим в сложные жизненные ситуации. За год была оказана материальная помощь 91 человеку.

-Возмещение работникам затрат на содержание детей в детских дошкольных учреждениях

В 2013 году 1 354 работника ОАО «Аэрофлот» получили компенсацию за оплату содержания ребенка в детских дошкольных учреждениях.

-Организация спортивных и корпоративных праздничных мероприятий

В 2013 году команды Аэрофлота приняли участие в различных спортивных соревнованиях. В течение года были арендованы площадки для спортивных секций, действующих на постоянной основе, работникам Компании предоставлялись абонементы в сетевые фитнес-клубы.

В честь 90-летия Аэрофлота в 2013 году была организована серия праздничных мероприятий,
включая концерт, встречу с ветеранами, творческие конкурсы для сотрудников, их детей и воспитанников подшефного детского дома.

-Льготные перевозки работников

С 2006 года ОАО «Аэрофлот» является участником ZED/MIBA FORUM — некоммерческой организации, насчитывающей более 190 авиакомпаний-участников и регламентирующей условия оформления льготных перевозок работников в личных и служебных целях.

В 2013 году ОАО «Аэрофлот» подписало соглашения о льготных перевозках еще с 7 авиакомпаниями. В течение 2013 года около 11 тысяч работников ОАО «Аэрофлот» воспользовалось льготными билетами на рейсы партнеров по соглашениям о льготной перевозке в личных и служебных целях.

Заключение

В книге Кобьелла Клауса «Мотивация в стили экшн» автор ссылается на историю изложенную в книге Яна Карлзона «Все для клиента»(Alles fur den Kunden): «…Карлзон описывает, как однажды в будний день он гулял в лесу. Неожиданно он увидел каменоломню. В ней люди занимались наиглупейшей работой, какая вообще только может быть: вырубкой камня. Соответствующими были их лица, и столь же безрадостно они долбили своими молотками.

Но среди них был один, который казался просто сумасшедшим, так как долбил быстрее всех и, возможно, при этом еще и получал удовольствие — совершенно извращенное. Когда его спросили, что он делает, он ответил: «Я помогаю строить собор»…»

Главной целью управленческой деятельности есть мотивация сотрудников к вложению сил и участию в достижение целей и планов компании.

Создавая рабочую среду, менеджер должен проводить ход мотивации. Если вспомнить термин слова мотивация – это побуждение к действию, обусловливающее субъективно-личностную заинтересованность индивида к совершению действия и (или) достижения цели. Мотивация же в менеджменте – это умение менеджера мотивировать себя и своих подчиненных на достижение целей фирмы.

Вывод: Человек принимает и осуществляет некоторые назначенные действия в зависимости от влияний внешней и внутренней среды.

В данный момент достигнуть успеха не обращая внимания на вопрос мотивации персонала невозможно. Поэтому для достижения большей эффективности в обмене интересов, как и для компании так и для сотрудника нужно заметить ту мотивацию которая подтолкнет подчиненных, чтобы они могли хорошо и комфортно выполнять установленные ранее перед ними задания.

Надо помнить, что все мы разные и у человека не может сохраняться одна и та же мотивация на всю жизнь. Время и жизнь не стоит на месте мы развиваемся, самосовершенствуемся и получаем дипломы. А значит меняется наш характер и мы как личность становимся совершенно другими и потребности, цели, желания также как и мотивы меняются с каждым днем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Кейт Кинан. Менеджмент на ладони. Кратко и ясно. Эффективная мотивация. Год издания неизвестен. 55стр. Электронная книга.
Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005. — 248 с. — (Бизнес-психология). Электронная книга.
Кобьелл Клаус. Мотивация в стили экшн. Восторг заразителен. Год издания неизвестен. 125стр. Электронная книга.
Абрахам Маслоу Мотивация и личность Самоактуализированные Люди: Исследование психологического здоровья. Год издания неизвестен. Электронная книга. 405стр.
Андрей Парабеллум, Александр Белановский, Николай Мрочковский Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников Питер; Санкт‑Петербург; 2013 Электронная книга. 95стр.
http://ar2013aeroflot.3ebra.com/ru/about/today/
http://ar2013aeroflot.3ebra.com/ru/business-description/csr/hr/

Приложение

Таблица 1

Компоненты мотивации	Действия	Результаты
Культура компании Система общих для всего персонала компании ценностных ориентации и норм	Разработка принципов руководства и организации, стиля руководства и доведение их до сотрудников	Понимание и признание сотрудниками целей компании; ориентация на перспективу; согласование интересов всех сотрудников; мышление и деятельность с позиции интересов компании
Образ компании Представление о компании и своем месте в ней	Различные формы информирования о деятельности компании и роли сотрудников	Идентификация персонала с компанией; развитие у работников чувства принадлежности к компании
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в соответствии с концепцией управления	Подготовка кадров и повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования структуры кадров; планирование карьеры	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость; самостоятельность и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельность
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка кадров и повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования структуры кадров; планирование карьеры	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость; самостоятельность и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельность
Система участия работников в распределении хозяйственного результата, развитие сотрудничества	Использование различных форм и методов распределения результата деятельности (порой даже в виде продукции производства), участия в капитале, развития отношений партнерства; премирование, бонусная система	Установка на корпоративность в поведении; ориентация на соотнесение затрат и результата; заинтересованность в информации, полезной для компании
Привлечение к принятию решений Согласование с работниками определенных решений, принимаемых на рабочем месте или в рабочей группе	Делегирование ответственности; определение форм ответственности; использование принципа добровольного участия в принятии решений	Принятие эффективного решения; вовлеченность сотрудников в экономическую политику компании; принятие на себя ответственности

Продолжение на следующей странице

Компоненты мотивации	Действия	Результаты
Информирование персонала Доведение до работников сведений о делах компании, необходимых для эффективной деятельности	Тематические издания и выпуск справочников компании; собрания коллектива; совещания работников; написание отчетов о работе	Информированность о делах компании; интерес к информации, выходящей за пределы функциональных обязанностей; мышление и деятельность с позиции интересов компании
«Job-н-факторы Мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности	Определение содержания труда; расширение (или сужение) зоны труда и его обогащение (внесение разнообразия в деятельность, снижение моното-нии, интеллектуализация трудового процесса); коллективная организация труда, ротация и др.	Понимание сотрудниками производственных взаимосвязей; взаимная ответственность и самостоятельность; эффективная гибкость при выполнении рабочих заданий
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными средствами с учетом производственных потребностей работников	Использование технических и организационных вспомогательных средств; учет физиологических и психологических элементов условий труда	Удовлетворенность сотрудников состоянием рабочего места; удовольствие от работы и более качественное выполнение рабочего задания; идентификация с рабочей задачей
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным критериям	Использование различных методов оценки результатов труда и потенциальных возможностей работников; оценка рабочего поведения	Ответственность сотрудников за рабочее поведение; положительное влияние на поведение и развитие личности работника; самокритичная оценка трудовых достижений
Обеспечение персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения и результатов работы	Обеспечение безопасности труда; создание условий для отдыха и психологической разгрузки, занятий спортом; помощь особо нуждающимся работникам	Социальная защищенность сотрудников и интеграция с компанией; социальная ответственность руководителей по отношению к сотрудникам; повышение трудовой активности