Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Предложения по совершенствованию действующей структуры управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема исследования не теряет своей актуальности с момента появления первых организаций и на сегодняшний день, когда политическая и экономическая обстановка в мире постоянно изменяется, вынуждая менеджеров подстраиваться под текущие условия работы и решать множество проблем, чтобы не допустить снижения эффективности функционирования компании. Важным моментом в жизни организации является отношения руководящего звена с ее персоналом. Часть таких проблем уже изучены ранее и имеют стандартные пути устранений. Для преодоления же нестандартных препятствий требуются специальные разработки решений. Перед руководителем постоянно стоит задача по исследованию и поиску путей совершенствования системы управления организацией.

Целью работы является определение особенностей управления организациями в современных условиях и разработка путей совершенствования системы управления на примере ООО «Камелот-А». В качестве базы исследования выступает один из супермаркетов сети «Ярче!».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

– дать определение понятию организации;

– рассмотреть виды организационных структур предприятия;

– рассмотреть основные принципы управления организации;

– дать общую характеристику ООО «Камелот-а»;

– проанализировать организационную структуру и принцип управления персоналом в ООО «Камелот-А» на основе одного из супермаркетов «Ярче!»;

– предложить направления совершенствования действующей системы управления в ООО «Камелот-А».

Объектом исследования выступает ООО «Камелот-А» на примере одного из супермаркетов сети – магазина «Ярче!» (г. Щербинка). Предметом курсовой работы является система управления персоналом в магазине «Ярче!».

Многие авторы исследовали процессы, протекающие в предприятиях, и искали пути совершенствования их организационных структур в современных рыночных условиях. При написании данной курсовой работы были использованы научные труды таких авторов как: С.А. Барков, В.И. Башмаков, Э.М. Коротков, А.М. Магомедов, Л.С. Ружанская, А.С. Тезяева, Ю.А. Шахбанова, А. Файоль и др.

Для решения поставленных задач применялись следующие методы исследования: наблюдение, анализ, сравнение, опрос, систематизация, изучение теоретических материалов.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Виды организационных структур предприятий в современных условиях

1.1. Понятие организации

В современном мире функционирует большое количество фирм, отличающихся друг от друга масштабами деятельности, видами предоставляемых услуг, формой владения юридическим лицом и др. Все эти фирмы можно назвать организациями, предприятиями. Каждая наука рассматривает предприятие с разных сторон, поэтому авторы вкладывают в понятия «организация», «предприятие» различный смысл.

С правовой точки зрения, под предприятием понимается самостоятельный, организационно-обособленный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и сбывает товары, выполняет работы, оказывает услуги. Предприятие – это основное звено рыночной экономики, именно здесь создаются нужные обществу товары, оказываются необходимые услуги.

Предприятие как юридическое лицо имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям его создания, предусмотренным в уставе. Оно имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием.

С экономической точки зрения, предприятие – это основное звено экономики, самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданное для производства продукции, выполнения работ и услуг в целях удовлетворения потребностей рынка, получения прибыли или выполнения социальных задач [5, с. 20]. Предприятие вправе заниматься несколькими видами деятельности.

В свою очередь, «Организация» (от лат. «organize») – делать сообща, стройный вид, устраиваю. Организация как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей [7, с. 6].

С точки зрения социологии, организация – это социальное образование, предназначенное посредством совместной деятельности людей для производства какого-либо продукта или услуги и реализации личных, коллективных и общественных целей [3, с. 11]. Организации – это социальные группы, имеющие формальную структуру, созданную для достижения определенной цели. Закрепленная в документах (юридически оформленных нормах) формальная структура регулирует деятельность и деловые отношения в организации, чем обеспечивает необходимый уровень социального порядка и создает предпосылки для успешной целенаправленной коллективной деятельности [1, c. 13].

Слово «организация» имеет множество производных, например: организация производства, ООН, организованный человек и т. д. Организация в правовом соотношении рассматривается в четырех формах:

– юридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе, имеет печать и счет в банке;

– неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе (подразделения юридического лица, простое товарищество);

– неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе, но не имеющее печати (ЧП без образования юридического лица);

– неформальная организация граждан (например, рыболовы, игроки в домино).

Общими чертами всех организаций являются:

– наличие, по крайней мере, двух людей, хотя бы одной цели, направленной на удовлетворение потребностей или интересов;

– совместная деятельность для получения прибавочного продукта в различных формах (материальной, духовной, информационной).

Каждый человек в течение своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди учатся, работают, развивают науку и культуру, вступают в отношения. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Иными словами, не существует организаций без сотрудников и нет таких людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями.

Организация – очень сложный механизм, у нее есть свой облик, культура, традиции, репутация. Организации уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать намеченным целям. Они прекращают работу, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя управлять ими эффективно [7, с. 8-10].

Таким образом, понятие «организация» имеет различные толкования, но все они сводятся к единой мысли: предприятия объединяют собой множество людей-единомышленников, которые производят продукцию и реализуют услуги. То, насколько успешно сложится работа предприятия, во многом зависит от уровня квалификации ее кадров и взаимоотношений внутри коллектива, и, самое важное, от того, каких принципов управления придерживается ее руководитель.

1.2. Виды организационных структур предприятия

У каждого предприятия существует своя организационная структура, которая формируется в зависимости от целей компании. Для достижения этих целей необходимо существование подразделений, которые осуществляют функции, составляющие бизнес-процессы предприятия.

Организационная структура – это способ выражения разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой координация осуществляется последствием выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей. Организационную структуру предприятия в свою очередь можно определить как совокупность подразделений (производственных и обслуживающих) и их взаимосвязи в ходе производственного процесса. В этом виде структурирования определяется порядок подчиненности работников и подразделений [12].

Формальная структура организации включает в себя вертикальные и горизонтальные уровни. Вертикальные уровни представляют собой иерархию управления, в соответствии с которой осуществляется распределение полномочий и ответственности от вышестоящих сотрудников к нижестоящим. Горизонтальные уровни отражают основные направления деятельности организации и разделение организационного труда – его дифференциацию и специализацию. В простейшем случае формальная структура организации может включать в себя один уровень управления, т.е. руководителя и сотрудников, имеющих определенные обязанности [1, с. 13].

Организационная структура выглядит как схема, основа, на которой держатся все функции персонала компании, в которой указаны связи и разделение ответственности в компании. Из этой схемы можно понять то, как выстроена и работает организация, кто является ее лидером и как принимаются решения.

Организационную структуру предприятия необходимо разрабатывать для каждого предприятия по следующим причинам:

– она дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура – это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия;

– она связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

– она формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

В зависимости от характера связей, выделяют ряд ключевых видов организационных структур управления:

– линейная;

– линейно-штабная;

– функциональная;

– дивизиональная;

– рыночная;

– матричная [4].

Самой простой организационной структурой предприятия является линейная (рисунок 1). Чаще всего ее используют небольшие фирмы (бухгалтерские фирмы, адвокатские конторы и т.п.). Руководитель наделен всеми полномочиями и несет полную ответственность за деятельность компании. Такая организационная структура позволяет легко принимать решения.

Рисунок 1 – Линейная структура организации

Линейно-штабная структура отличается наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений (рисунок 2). Процесс принятия решения в такой структуре происходит медленнее.

Рисунок 2 – Линейно-штабная структура организации

В функциональной структуре (рисунок 3) люди распределены по их профессиональным функциям.

Рисунок 3 – Функциональная структура организации

К дивизиональным относятся такие виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации (рисунок 4). Сотрудники в данном случае группируются по рынкам, продуктам, географическому положению. Например, в продуктовой структуре сотрудники и все работы сконцентрированы вокруг различных продуктов (товаров).

В рыночной структуре сотрудники группируются по рынкам, на которых работает компания. Каждый рынок представляет собой отдельное подразделение.

Рисунок 4 – дивизиональная (продуктовая) структура организации

Самой сложной является матричная структура – это комбинация продуктовой и функциональной организационных структур. В данном случае сотрудники часто подчиняются нескольким руководителям одного уровня.

Правильно сформированная организационная структура предприятия решает сразу несколько задач:

– упорядочивает взаимоотношения между рядовым и руководящим персоналом, отделами и службами, головным офисом и обособленными подразделениями;

– оптимизирует численность и состав работников, исходя из реальных потребностей работодателя;

– равномерно распределяет зоны ответственности и фактические полномочия между разными должностными позициями и иерархическими уровнями;

– определяет функционал каждого элемента организационной схемы и так далее.

Среди характеристик, позволяющих оценить текущее состояние и эффективность организационной структуры конкретного предприятия, выделяют три ключевых показателя:

– норму управляемости;

– штатную численность;

– распределение сотрудников по направлениям деятельности или подразделениям [6].

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что каждое предприятие имеет свою организационную структуру, главной задачей которой является достижение поставленных компанией целей при наименьших затратах в кратчайшие сроки. При этом необходимо систематически проводить анализ эффективности действующей организационной структуры для выявления ее недостатков и поиска их решений путем изменения или дополнения данной организационной структуры предприятия.

Каждая организация выбирает удобный для ее успешного функционирования тип организационной структуры, но в любом случае в ней всегда будут присутствовать три элемента:

– управление (группа людей или человек, который принимает решения);

– правила, принятые в организации;

– распределение труда (формальное или неформальное, но оно будет всегда в любой компании).

Непродуманная организационная структура является слабым звеном предприятия. Из-за нерационального распределения обязанностей и полномочий такая компания будет терять доход изо дня в день. В такой ситуации необходимо вовремя выявлять проблемы и исправлять их.

1.3. Основные принципы управления организацией

Люди издавна трудились коллективно. Еще со времен первобытного общества люди жили организованными группами, уже тогда появилась потребность в управлении ими. В общем смысле, управление – это целенаправленное воздействие одного объекта на другой. Объектами управленческой деятельности являются организации.

В обществе сложилось два типа механизма управления – стихийный и сознательный. При стихийном механизме упорядочивающее, управляющее воздействие на систему является усредненным результатом столкновения и перекрещивания различных, нередко противоречащих друг другу сил. Это воздействие не требует вмешательства людей, оно осуществляется как бы автоматически. Сознательный механизм управления предполагает предварительный выбор целей и средств их достижения в соответствии с интересами различных социальных групп [2, с. 19].

4 мая 1935 году И.В. Сталин в своей речи перед выпускниками военных академий  произнес фразу: «Кадры решают все». Сталин говорил о необходимости повысить внимание к людям, сместить акцент с техники на людей. Этот лозунг актуален и в наши дни. Каждый человек индивидуален, у каждого свои способности, характер, ценности. Чтобы добиться цели организации, нужно грамотно управлять и направлять работников, умея найти подход к каждому из них. Для решения проблемы мотивации очень важно создать на предприятии благоприятный климат и доброжелательную атмосферу, ведь именно замотивированный человек будет активно трудиться на благо компании.

На формирование современных взглядов в области теории управления оказали влияние различные подходы и концепции, одним из которых является теория и концепция менеджмента. К первым теоретикам и практикам классического менеджмента относятся Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, однако родоначальником административной школы управления считается Анри Файоль.

Французский инженер Анри Файоль около века назад сформулировал четырнадцать принципов управления [6], которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. Однако он отмечал, что данные принципы не всегда требуют жесткого исполнения:

1) разделение труда – повышение количества и качества результата при затрате тех же усилий. Результатом его является специализация функций и разделение власти. При этом Файоль отмечает, что разделение труда имеет свои пределы, не переходить которые учит опыт, опирающийся на чувство меры;

2) власть и, как следствие, ответственность – право отдавать распоряжения и требовать их выполнения. При этом А. Файоль различал «официальный» авторитет, связанный с занимаемой должностью, и «личный» – обусловленный индивидуально-личностными качествами, отмечая при этом, что личный авторитет является обязательным дополнением к официальной власти;

3) дисциплина – повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, проявление внешних знаков уважения. При этом он отмечал большую эффективность заключения коллективных соглашений между ассоциацией работодателей и профсоюзами в дополнение к индивидуальным;

4) единство распорядительства (единоначалие) – работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя, авторитет которого он должен уважать;

5) единство руководства – один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом;

6) подчинение частных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны противоречить интересам и целям организации. А. Файоль считал согласование личных, групповых и общих интересов одной из серьезнейших задач управления;

7) вознаграждение персонала. Оплата исполненной работы должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. А. Файоль обосновывал необходимость введения различных способов компенсации и поощрения за дополнительную и качественно сделанную работу;

8) централизация. А. Файоль сравнивал организацию с живым организмом. У любого организма сигналы идут в мозг (управляющий орган) и после переработки в нем поступают в качестве команд во все части организма, приводя его в движение;

9) иерархия – ряд руководящих должностей от высшей инстанции до низших ступеней. Для исключения потерь времени при необходимости осуществления прямых «горизонтальных» связей, А. Файоль предложил использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых горизонтальных коммуникаций;

10) порядок – определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте, т.е. определенное место для каждого лица, каждое лицо на своем месте, обеспечение каждого работника своим рабочим местом и соответствующим оборудованием;

11) справедливость – это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает приверженность целям и ценностям предприятия, лояльность к руководству и трудится с полной отдачей;

12) постоянство состава персонала. А. Файоль отмечал, что нестабильность и высокая текучесть кадров являются причиной и следствием плохой работы предприятия;

13) инициатива – способность составлять план собственных действий и обеспечить его успех. А. Файоль писал, что руководитель, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего это делать;

14) единение персонала. Гармония в предприятии – большая сила в организации. Не нужно разделять персонал. А. Файоль отмечал, что разделять вражескую силу для того, чтобы ее ослабить, – дело искусное, но разделять свои собственные силы в предприятии – тяжелая ошибка. Кроме того, он считал, что отношения должны быть устными всегда, когда это возможно – не нужно злоупотреблять письменной формой обращения.

В настоящее время основные принципы управления предприятием выделены в четыре управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти принципы последовательно и циклично (от последней происходит возврат к первой) связаны между собой.

При планировании определяются стратегические цели предприятия и способы их достижения. Разрабатывается план, происходит постановка задач персоналу и определение ресурсов для решения этих задач.

Организация предполагает построение некой структуры множества элементов компании. Нужно связать между собой персонал, поставленные задачи и ресурсы.

Мотивация должна побуждать людей выполнять порученную работу. В настоящее время руководитель должен уделять особое внимание потребностям своих сотрудников и обеспечивать их удовлетворение через работу в организации.

Контроль представляет собой обратную связь. Руководитель должен постоянно получать информацию о том, как происходит движение к цели, анализировать достижения и ошибки на пути, внося оперативные корректировки в перечень поставленных перед персоналом задач.

Таким образом, управление организацией является очень многоплановой и сложной задачей, при решении которой необходимо учитывать множество факторов, придерживаться различных принципов, а самое главное – уделять особое внимание персоналу компании, так как именно люди, их квалификация, взаимоотношения в коллективе и степень удовлетворенностью работой в данной организации составляют основную долю ее успеха на пути к достижению цели. Еще в начале прошлого века известные персоны озвучили важность людей для успеха любого предприятия, эта истина все больше находит свое подтверждение в современных условиях.

Глава 2. Анализ управления в ООО «Камелот-А» на примере одного из супермаркетов «Ярче!»

2.1. Общая характеристика ООО «Камелот-А»

В настоящее время треть предприятий нашей страны приходится на торговлю (почти 1,2 млн организаций). ООО «Камелот-А» является крупной сетью продуктовых супермаркетов под названием «Ярче!». Компания была создана 27.07.2007 г. в городе Томск и по состоянию на 2020 год имеет более 680 магазинов на территории Сибири и Московской области [11].

Среди основных видов деятельности:

– торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах (47.11);

– производство молочной продукции (10.5);

– производство прочих пищевых продуктов, не включенных в другие группировки (10.89).

Данное исследование построено на анализе одного из супермаркетов сети, расположенного по адресу г. Щербинка, ул. Барышевская Роща, 10. Магазин имеет формат «супермаркет у дома с продуктами питания и товарами повседневного спроса». Форма торгового обслуживания – самообслуживание.

Торговая площадь магазина составляет порядка 120 кв.м. Основная часть торговых стеллажей приходится на продукты питания (78%), затем следуют хозяйственные товары и косметические средства (22%).

Из процесса общения персонала с покупателями можно сделать вывод, что люди выбирают этот магазин по следующим причинам:

– удобство расположения по дороге от остановки к дому;

– низкие цены;

– персонал;

– свежие продукты.

Данный магазин, действительно, находится самым близким от остановки общественного транспорта. Цены на товары равны или ниже, по сравнению с соседними магазинами других сетей («Магнит», «Пятерочка»), так как компания, в основном, продает продукты под своей торговой маркой и использует собственную логистическую сеть. В 2016 году для обслуживания супермаркетов, находящихся в Московской области г. Москва, в подмосковном Обухово был построен распределительный центр сети.

Ассортимент магазинов не очень широко представлен. Вероятно, еще не со всеми поставщиками региона налажена работа – сеть предъявляет к ним свой ряд требований. Кроме того, сеть активно продвигает продукты под собственной торговой маркой и товары, которые производит холдинг «КДВ-групп», куда входит сеть магазинов «Ярче!»: торговые марки «Яшкино», «Озерский сувенир», «Бабкины семечки», «3 Корочки», «ETRE», «Йота», «Семейные закрома» и др.

Продукция поставляется в магазин ежедневно, поэтому товары всегда свежие. Если же срок годности подходит к завершению, то на такой товар персонал магазина делает вручную уценку, что позволяет с большей вероятностью продать продукт, нежели его утилизировать по окончанию периода реализации.

Персонал магазина проживает преимущественно в этом же районе (согласно политике компании, дорога на работу должна составлять не более 10 минут) и знает постоянных покупателей. Обслуживание покупателей происходит по стандартам компании, которые тщательно контролируются посредством видеосъемки и аудиозаписи в магазине. Все кассиры должны знать сервисный диалог и произносить его для каждого посетителя.

Продукция магазина большей частью относится к товарам первой необходимости (молоко, хлеб, мясо, яйца, чай, соль, сахар, овощи, фрукты, крупы и т.д.). Персонал магазина знает постоянных покупателей, видит их ежедневно (иногда и несколько раз в день) примерно в одно и то же время (перед работой, после работы).

В магазине есть возможность приобрести горячую выпечку по низким ценам, которые достигаются путем приготовления хлебобулочных изделий из полуфабрикатов (продукцию привозят готовую в замороженном виде, ее нужно только разогреть при нужной температуре в специальной печи). Кроме того, у покупателя есть возможность налить себе кофе на вынос, приготовленный и сваренный из натуральных зерен в кофе-машине. Кофе также имеет самую низкую стоимость из всех предлагаемых конкурентами в этом районе.

Отличительной особенностью магазина «Ярче!» является то, что покупатель имеет возможность видеть стоимость и количество пробиваемого ему товара. У каждой кассы расположен монитор, где появляется информация о том, что будет отражено в чеке.

Количество магазинов сети постоянно растет. В 2016 году сеть пришла из Сибири в Московский регион. В 2017 году в Подмосковье было порядка 70 магазинов сети, на начало 2020 года – более 140, а всего – 684 магазина сети в России.

Компания имеет собственный сайт www.ярче.рф, а также аккаунты во всех популярных социальных сетях: «Одноклассники» [10], «Вконтакте» [13], Facebook [9], Youtube [8], Instagram [14]. Стоит отметить, что компания старается не афишировать свои телефоны, предпочитая общение с покупателями, поставщиками и даже сотрудниками сети через вышеуказанные каналы. Это затрудняет получение от руководства компании обратной связи – часто ответа нет или приходят стандартные «отписки».

Итак, деятельность компании ООО «Камелот-А» за годы ее существования, несмотря на кризисный период, была успешной – сеть расширяется, ежемесячно открываются новые магазины по всему московскому региону. Растет выручка организации [15] (приложение 1). Стоит отметить достаточно высокую конкурентоспособность анализируемой компании за счет относительно низких цен на ряд товаров и удачного расположения магазинов.

2.2. Анализ существующей организационной структуры и принципа управления персоналом в ООО «Камелот-А»

Организационную структуру каждого магазина «Ярче!» можно охарактеризовать как линейно-штабную (рисунок 4).

Рисунок 4. Линейно-штабная структура ООО «Камелот-А»

При такой управленческой структуре вся власть над персоналом магазина находится у его директора. Остальные специалисты компании расположены в головном офисе сети.

В каждом магазине сети работает один директор и две смены продавцов. В рассматриваемом магазине «Ярче!» в каждой смене работает по 4 продавца-кассира: два человека с открытия магазина 13 часов и два с 10 утра до закрытия магазина. График работы магазина – с 7 до 23 часов.

Для анализа системы управления персоналом в данном магазине следует взять за основу вышерассмотренные принципы А. Файоля:

1) разделение труда отсутствует, несмотря на необходимость это сделать даже по санитарным нормам. Например, пекарь не должен выходить из зоны выпечки, стоять за кассой и мыть полы, однако ему приходится это делать, иначе остальные сотрудники не успеют сделать всю работу в зале и за кассой. В итоге получается, что все делают все;

2) власть и ответственность. Обычно директор магазина общается с персоналом почти на равных, помогает продавцам с их работой. Здесь можно сказать, что авторитет директора, как официальный, так и личный, присутствует;

3) дисциплина свойственна не всем сотрудникам. Часто персонал мужского пола может опоздать на работу, выйти на смену в алкогольном опьянении и невежливо общаться с коллегами;

4) единоначалие присутствует, распоряжения в магазине отдает только директор. Высшее руководство не общается напрямую с продавцами;

5) единство руководства и единый план работы присутствуют. Перед персоналом ежедневно стоят одни и те же задачи, которые нужно быстро и качественно выполнять;

6) подчинение частных интересов общим, скорее, присутствует. У организации и сотрудников одна цель – заработать больше денег, путем увеличения выручки магазина, от которой зависит оплата труда персонала;

7) вознаграждение персонала складывается из обязательной окладной части, которая не может быть ниже законного минимума, и премиальной части, которая зависит от выручки магазина. Данную премиальную часть директор магазина может распределять между продавцами по своему усмотрению, порой не всегда справедливо, как может показаться некоторым сотрудникам. По сравнению с другими продуктовыми магазинами, заработная плата в «Ярче!» выше, что удерживает персонал на их рабочих местах.

Стоит упомянуть о том, что ранее руководство компании разрешало кассирам покупать продукты с заканчивающимся сроком годности со значительной скидкой, что являлось дополнительным стимулом для работников. На сегодняшний день такой возможности нет;

8) учитывая размер компании, меры централизации и децентрализации всегда изменяются в зависимости от необходимости высшего руководства вмешиваться в работу конкретного магазина. Магазин «не трогают», пока он показывает хорошие результаты работы;

9) в иерархической колее компании «Камелот-А» отсутствуют прямые «горизонтальные» связи. Все вопросы решаются в строгом порядке, преимущественно в письменной форме;

10) нельзя согласиться с тем, что в магазине присутствует порядок. В основном на работу из-за большой текучести кадров принимают всех желающих, не учитывая профессиональный опыт и физические данные (а персонал должен быть очень выносливым, так как ежедневно в течение тринадцати часов подвергается колоссальным физическим нагрузкам). Из-за отсутствия четкого разделения труда и полной смены не получается следовать принципу «каждому работнику его определенное место»;

11) не всегда работник чувствует полную справедливость по отношению к себе. Например, когда продавец не может воспользоваться законным перерывом на отдых из-за большого объема работ либо, в силу тех или иных причин, вынужден стоять на кассе дольше своего коллеги. Часто продавцы мужского пола отказываются мыть полы, хотя получают за это доплаты, как и женский состав магазина;

12) состав персонала постоянно меняется. Так, за 2019 год из магазина уволились (в том числе, по своему желанию) одиннадцать человек, включая одного директора. При этом коллектив магазина вместе с директором составляет девять человек. То есть коэффициент текучести составляет более 122% (при норме 3-5% и до 15% для крупных компаний).

Персонал не выдерживает нагрузок, ведь на каждого продавца возложены обязанности не только пробивать товар на кассе, но и осуществлять приемку поставок, выкладку товара, поддерживать чистоту в рабочем зале (уборщицы нет), следить за покупателями (охранника нет), выпекать хлеб, осуществлять чистку холодильников, морозильных камер, кофе-машины, оперативно менять ценники, утилизировать непригодный для продажи товар. Кроме того, руководство требует, чтобы кассир за кассой работал стоя. Таким образом, каждый продавец проводит тринадцать часов в день на ногах.

Нехватка кадров привела к тому, что в магазин готовы брать на работу всех желающих, вне зависимости от возраста и квалификации. Кадры постоянно приходится обучать с «нуля». Пока кадровая служба ищет работников, остальной персонал вынужден работать еще интенсивнее, что сказывается на самочувствии продавцов и качестве обслуживания покупателей. Постоянные покупатели также говорят о том, что привыкают к «своим» продавцам, им приятнее идти в магазин, он им кажется уютнее, нежели, когда персонал постоянно новый;

13) инициатива работников, в основном, не берется во внимание, так как у директора есть четкие инструкции по тому, что и как должно выполняться. Да и работники редко проявляют ее в силу того, что на это нет свободного времени и сил;

14) единение персонала скорее присутствует, это больше зависит от личных качеств каждого продавца. Однако из-за частой смены коллектива, атмосфера в каждой смене постоянно меняется. Общение по рабочим вопросам преимущественно происходит в устной форме, за исключением случаев, когда нужно донести информацию до всего коллектива – в этом случае используется мессенджер, в котором создана группа магазина, где происходит общение по рабочим вопросам.

Работой с персоналом в компании занимается отдел кадров, расположенный в главном офисе в г. Томск. На отдел возложены следующие функции:

– обеспечение потребности в персонале;

– определение содержания труда на рабочем месте;

– адаптация персонала;

– управление карьерой персонала;

– высвобождение персонала;

– деловая оценка персонала;

– организация обучения персонала и др.

После разработки требований к кандидату отдел кадров начинает привлекать кандидатов посредством размещения информации о вакансиях на специализированных Интернет-сайтах, корпоративных электронных ресурсах, путем проигрывания видеороликов в магазинах сети. Кандидаты также могут заполнить анкету в любом магазине «Ярче!».

Обучение продавцов-кассиров в основном происходит в обычной рабочей обстановке путем передачи информации и навыков от опытных сотрудников. Кандидат проходит стажировку, по результатам которой директор принимает решение о найме данного сотрудника.

Обучение директоров магазинов происходит на постоянной основе. Сотрудники постоянно отправляются на различные тренинги и курсы повышения квалификации.

В компании создан кадровый резерв директоров «Ярче!». Подать заявку любой желающий продавец-кассир. С одной стороны, это большой «плюс» для работников магазина. Они набираются опыта, знаний и, часто имея высшее образование, получают возможность двигаться вверх по карьерной лестнице и самореализоваться. Однако, в данной системе кадрового резерва есть и «минусы». Во-первых, решение о включение продавца в резерв принимается на основе рекомендаций его директора. Следовательно, рекомендации зависят от личных взаимоотношений данных людей. Во-вторых, если продавец получает отказ, то не объясняют причину. В таком случае человек не знает, в чем его ошибка, над чем ему стоит поработать. Лояльность к работодателю и предприятию сильно снижается.

Таким образом, ООО «Камелот-А» – успешно развивающийся сетевой продуктовый ритейлер. С одной стороны, видя рост количества открываемых магазинов, можно отметить грамотный стратегический подход руководства компании. С другой стороны, в магазинах компании наблюдается огромная текучесть персонала. Отсюда следует вывод, что руководство организации не придерживается тех принципов менеджмента, которые направлены удержание персонала, его мотивацию и создание благоприятного климата в коллективе.

Сотрудники, которые могли бы проявить инициативу, использовать творческий подход к работе, принести пользу организации на более высоких должностях, не способны это сделать из-за большой нагрузки, при которой они едва успевают выполнять повседневные текущие обязанности, и отсутствия лояльного отношения высшего руководства, которое не вступает в диалог и не пытается реально оценить профессиональный уровень каждого человека. Компания минимизирует издержки за счет своих кадров, что противоречит всем принципам управления.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в действующей структуре управления ООО «Камелот-А» существуют проблемы, которые необходимо решать. В следующей главе предложены пути совершенствования структуры управления персоналом в компании, призванные остановить текучесть кадров, повысить их квалификацию, повысив тем самым лояльность персонала к руководству и улучшив качество обслуживания покупателей.

Глава 3. Совершенствование системы управления в ООО «Камелот-А»

3.1. Предложения по совершенствованию действующей структуры управления

Главной целью любого предприятия является получение прибыли. Однако, как уже было неоднократно отмечено в данной курсовой работе, основной ценностью организации являются ее люди.

Анализ существующей системы управления магазина «Ярче!» показал, что, несмотря на стабильную и перспективную работу организации, в коллективе существует ряд проблем, требующих решения. Должны быть проведены мероприятия по снижению количества увольнений персонала, ведь, как было отмечено выше, коэффициент текучести кадров в 2019 году составил 122% – намного выше нормы.

Людей увольняют из-за профнепригодности, либо сотрудники уходят по собственному желанию потому, что их не устраивают условия работы. На многочисленных сайтах в Интернете появляются негативные отзывы бывших работников сети магазинов «Ярче!», что служит еще одним подтверждением неправильной кадровой политики компании.

Предлагаются следующие пути решения проблем:

1) обучение и адаптация новых сотрудников. В первые рабочие дни выделить наставника – опытного продавца-кассира, который бы на своем примере обучал основным навыкам во время рабочего дня. Создание лаконичных инструкций в электронном или бумажном виде;

2) четко распределить трудовые обязанности в коллективе, чтобы не возникало конфликтов из-за споров о том, кто и какое количество времени работает на кассе и какой вид работы выполняет. Каждый сотрудник должен знать и без указаний выполнять конкретную работу в определенный момент рабочего дня. Директор должен составить график отдыха персонала, который по договору имеет права на 2 часа перерыва из 13 часов рабочего дня. Отдохнувший человек будет более качественно трудиться и с хорошим настроением обслуживать покупателей. Результатом такой работы станет и улучшение психологического климата в коллективе;

3) прозрачная система штрафов и премирования. Каждый сотрудник должен знать от чего зависит размер оплаты его труда. Не должно быть несправедливого распределения премиального фонда в зависимости от симпатий директора магазина;

4) создание конкретного перечня требований, согласно которым каждый продавец может претендовать на попадание в кадровый резерв директоров «Ярче!», разработка системы аттестации персонала. При этом характеристика на сотрудника от его директора может быть лишь дополнением, но не основополагающим фактором для зачисления в резерв;

5) дополнительные (в том числе, нематериальные) методы мотивации персонала и установление обратной связи с руководством. Опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию, показал, что люди уходят из-за огромных нагрузок, так как на одного человека возлагаются функции нескольких сотрудников. Кроме того, продавцам кажутся завышенными и даже, порой, абсурдными требования к работе сотрудников со стороны высшего руководства, которые не были в магазине и не способны в полной мере оценить обстановку в нем. Руководство не хочет слышать о технической невозможности выполнить часть требований, особенно, когда работает неполная смена.

Очевидно, что руководство компании экономит на персонале, возлагая на одного человека функции нескольких сотрудников (уборщик, кассир, пекарь, грузчик, охранник), оправдывая свое решение высокой зарплатой (действительно, немного выше, чем у конкурентов). В данном случае нужно соблюдать баланс и не переусердствовать с нагрузкой на одного человека. Люди не выдерживают ее и увольняются, готовые потерять в зарплате, но сохранить здоровье.

Формирование системы управления развитием персонала – фундамент для развития предприятия. Ошибочной является попытка сэкономить на человеческих ресурсах. Десятилетиями озвучивается и подтверждается тот факт, что люди – это главное в компании любого масштаба.

Безусловно, во главе организационной структуры компании «Камелот-А» находятся грамотные менеджеры, которые смогли в кризисные для всей страны годы создать сеть магазинов такого внушительного масштаба, составившую сильную конкуренцию давним игрокам рынка. Однако в ближайшие годы менеджерам организации стоит уделить особое внимание своим кадрам, стать более лояльными к людям и создать действительно крепкую команду единомышленников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая организация  представляет собой сложную  структуру, состоящую из людей, объединенных общими целями. От того, какую стратегию работы выберет ее руководство, каких принципов управления оно будет придерживаться, каким образом будут взаимодействовать все звенья организационной структуры компании, зависит успех предприятия в целом.

Каждому предприятию присуща определенная организационная структура, которая отвечает его целям. Она является тем связующим  элементом, который позволяет всем подразделениям компании эффективно и согласованно осуществлять свою работу, продуктивно взаимодействовать с внешней средой, целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворяя потребности клиентов и двигаясь к поставленной перед организацией цели.

Среди принципов управления предприятием огромное значение имеет отношение руководителя к своему персоналу. Многие исследователи отмечали важность кадрового состава организации, ценность сотрудников, необходимость поддержания благоприятного климата в коллективе. Поэтому в управлении организацией особая роль отводится работе с персоналом.

Анализируя особенности управления в ООО «Камелот-А» на примере одного из супермаркетов «Ярче!», сделан вывод о том, что, несмотря на внешнюю успешность компании, политика высшего руководства в отношении персонала не соответствует основным принципам менеджмента. Как следствие, предприятие имеет огромную текучесть кадров и множество негативных отзывов о себе со стороны бывших работников.

Управление персоналом понимается как совокупность множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые используются в определенной организации. Для организации «Камелот-А» предлагаются следующие методы работы:

– обучение и адаптация новых сотрудников;

– создание лаконичных инструкций;

– распределение трудовых обязанностей;

– составление графика отдыха в течение рабочего дня;

– прозрачная система штрафов и премирования;

– составление списка требований к желающим попасть в кадровый резерв директоров;

– разработка системы аттестации персонала;

– создание дополнительных (в том числе, нематериальных) методов мотивации персонала;

– возможность обратной связи с руководством.

Применение вышеуказанных методов в магазинах «Ярче!» всей торговой сети повысит лояльность и профессионализм сотрудников, увеличит эффективность кадровой политики компании и успех ООО «Камелот-А» в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Барков С.А. Социология организаций : учебник для академического бакалавриата / С.А. Барков, В.И. Зубков. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 414 с.

2. Башмаков В.И. Социология управления : учебник для академического бакалавриата / В.И. Башмаков [и др.] ; под ред. В.И. Башмакова, Р.В. Ленькова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 409 с.

3. Коротков Э.М. Управление изменениями : учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. – М.: Юрайт, 2019. – 278 с.

4. Крицкая М. Организационная структура предприятия: виды и схемы // Журнал «Контур». URL: https://kontur.ru/articles/4197. (Дата обращения: 20.01.2019).

5. Магомедов А.М. Экономика организаций торговли : учебник для прикладного бакалавриата / А.М. Магомедов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 323 с.

6. Наумик В.А. Развитие принципов Анри Файоля в административном управлении / В.А. Наумик // Актуальные проблемы международных отношений в условиях формирования мультиполярного мира: сборник научных статей 7-й Международной научно-практической конференции. – Курск: Университетская книга, 2018. – С.162-166.

6. Организационная структура в 2019 году // Журнал «Кадровое дело» – практический журнал по кадровой работе. URL: https://www.kdelo.ru/art/385166-organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya-18-m8. (Дата обращения: 20.01.2020).

7. Ружанская Л.С. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова ; под общ. ред. Л.С. Ружанской. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 200 с.

8. Супермаркеты Ярче! – YouTube. URL: https://www.youtube.com/channel/UCX4IbEae_yxJR-N2CdBwn0Q. (Дата обращения: 23.01.2019).

9. Сеть супермаркетов «Ярче». URL: https://www.facebook.com/Yarche.supermarket/timeline/. (Дата обращения: 23.01.2019).

10. Сеть супермаркетов «Ярче!». URL: http://ok.ru/group/52999961968710. (Дата обращения: 23.01.2019).

11. Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. – 2017. – №17. URL: https://moluch.ru/archive/151/42847/. (Дата обращения: 20.01.2020).

12. «Ярче!» - сеть супермаркетов. URL: https://ярче.рф/. (Дата обращения: 20.01.2019).

13. «Ярче!». URL: https://vk.com/supermarket_yarche. (Дата обращения: 23.01.2019).

14. «Ярче!» поднимает настроение!». URL: https://www.instagram.com/supermarket_yarche/. (Дата обращения: 23.01.2019).

15. Rusprofile.ru – Проверка и анализ российских юридических лиц и предпринимателей. URL: https://www.rusprofile.ru/finance/758730. (Дата обращения: 21.01.2019).

Приложения

Приложение 1

Финансовые показатели ООО «Камелот-А» на основании данных Росстат и ФНС