Теория менеджмента. Построение организационных структур.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход на рыночные отношения кардинально меняет взгляды на организационную структуру, создающую условия для наилучшего использования ресурсов в процессе производства или коммерческой деятельности и, тем самым, повышающую его эффективность. Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным с целями, функциями, процессом управления, работой руководителей и сотрудников предприятия, а также распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс – движение потоков информации и принятие управленческих решений, – в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Поэтому основная задача руководителей предприятия состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Наиболее оптимальной структурой управления является та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия работников предприятия и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих стратегических целей. Таким образом, рассмотрение вопросов совершенствования организационных структур, их взаимосвязи с законами функционирования бизнес-системой и нахождение путей формирования структур, адекватных рыночным условиям, представляет собой важную пробле­му и определяет актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы – диагностика состояния существующей структуры управления полиграфического предприятия и разработка рекомендаций по ее оптимизации.

Предметом исследования является механизм оптимизации структуры управления полиграфическим предприятием.

Объектом исследования является предприятие «Московский картонажно-полиграфический комбинат».

«Московский картонажно-полиграфический комбинат» возглавляет список крупнейших предприятий, работающих в сфере производства этикетки и упаковки для производителей продуктов питания и товаров народного потребления. Как и многим другим предприятиям, «Московскому картонажно-полиграфическому комбинату» в период перехода к рыночной экономике пришлось вносить коррективы в производственную политику, искать новых заказчиков и поставщиков. Оборудование предприятия было модернизировано, и сегодня комбинат является одним из наиболее современно оснащенных предприятий отрасли.

Среди заказчиков «Московского картонажно-полиграфического комбината» – международные концерны, развивающиеся на российском рынке: «Nestle», «Mars», «Unilever», «Kraft Fuds». С 2000 года в долгосрочные партнерские отношения с предприятием вступили компании по производству жевательной резинки «Wrigley’s» и «Dirol».

Традиционно заказчиками упаковки являются производители табачных изделий: JTI, British Amerikan Tobacco, Специфические требования к упаковке предъявляют производители мясных полуфабрикатов и замороженных продуктов. Технические возможности «Московского картонажно-полиграфического комбината» позволяют осваивать большие объемы производства специальных упаковок для пищевых комбинатов.

Коробки для моющих средств – еще одна разновидность продукции предприятия. Торговые марки «Henkel», а также продукция таких производителей как ОАО «Весна» (Самара) и «НовомосковскБытХим» (Procter & Gamble) – упакованы в произведенную на предприятии тару. Также надежными партнерами «Московского картонажно-полиграфического комбината» являются такие компании как концерн «Калина» (Екатеринбург) Сериал Партнерс (Пермь), «Невская косметика», компания «Май» (Фрязино), Макдональс, пивоваренная компания «Балтика».

Ежегодно «Московский картонажно-полиграфический комбинат» участвует в выставках: «Современная упаковка и дизайн» (Санкт-Петербург), «Этикетка» (Москва), «Пивной аукцион» (Санкт-Петербург), «Пиво» (Сочи), «РосУпак» (Москва). Предприятие получило следующие награды: на выставке «Этикетка. Русский стиль 2000» – Серебряная медаль в номинации «Полиграфическое исполнение» за этикетки для «Московской Кофейни на Паях»; на выставке «Упаковка – Звезда России » – малая Золотая медаль в номинации «Полиграфическое исполнение» за упаковку для набора конфет «Ясная Поляна» (Тула, холдинг «Красный Октябрь»). Большая Золотая медаль – за упаковку для набора конфет «Nestle Classic», заказчик – «Россия – Nestle».

Основной стратегией деятельности «Московского картонажно-полиграфического комбината» на ближайшие годы является подтверждение репутации ведущего производителя упаковки, расширение спектра предоставляемых услуг, интеграция в мировую экономику.

В рамках расширения производства планируется создание двух линий глубокой печати, ориентированных на продукты питания, СМС, табак, чай и кофе; а также приобретение в собственность мелких российских конкурентов.

В 2017 году, 19 декабря, австрийская компания «Mayr-Melnhof GMBH» приобрела 50% и одну акцию «Московского картонажно-полиграфического комбината». Сделка не касается деятельности компании в сфере производства гибкой тары. Из 26 тыс. тонн картонных коробок большая часть будет поставляться международным производителям потребительских товаров.

Компания «Mayr Melnhof GMBH» является одной из крупнейших европейских производителей картона и картонной упаковки для продуктов, косметики, лекарств, табачных изделий и бытовой техники. У компании 51 завод в Австрии, Германии, Франции, Польше, Тунисе, Великобритании, Италии, Болгарии и Румынии. Подразделение «MM Polygrafoformlenie Packaging» в Москве, купленное ранее вошло в новое совместное предприятие.

В ближайших планах акционеров – инвестиции в производство сигаретной упаковки. В октябре 2017 года «Московский картонажно-полиграфический комбинат» уже сообщал о намерении выделить производство картонной упаковки в отдельный бизнес. «Международная финансовая корпорация» (IFC) планировала предоставить кредит предприятию в объеме 15 млн. евро для расширения производства.

Участники рынка объясняют планы компании «Mayr Melnhof» высокими перспективами растущего российского рынка упаковки. По оценке Алексея Серова, руководителя отдела маркетинга российского представительства компании «Heidelberg», немецкого производителя печатного оборудования, за прошлый год отечественный рынок картонной упаковки вырос на 20% , достигнув оборота в $450 млн. (около 250 000 т.). При этом на импорт приходится около половины потребляемой упаковки – ведущими поставщиками являются Украина (более 25 000 т. упаковки в 2001 г.), Германия, Польша и Словакия.

«Главная проблема российских производителей – отсутствие качественных отечественных материалов и красок, поэтому их все равно приходится импортировать», – считает А.Серов. В России пока нет предприятий, выпускающих «сплошной» картон (используемый для производства упаковки с применением полиграфической печати), который по качеству удовлетворял бы потребности заказчиков. Андрей Шлыков, директор компании «Петроборд Трейдинг» (сбытовое подразделение целлюлозно-бумажного холдинга «Ilim Pulp»), обращает внимание на тот факт, что при ввозе картонной упаковки из-за рубежа таможенная пошлина составляет 10%, что является еще одним стимулом к появлению внутреннего производства.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты изучения организационных структур управления

1.1. Понятие и основные принципы формирования организационно структуры управления

В контексте происходящих в России трансформационных преобразований цели формирования эффективного товаропроизводящего сектора экономики составляют важнейшую компоненту национальной хозяйственной политики. Переход на инновационную модель развития экономики требует изменения архитектоники предприятий, переход их на современные оргструктуры управления. Поэтому научное обоснование процессов создания организационных структур управления предприятия – актуальная задача повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов [1, С. 78]. Организационная структура управления – это целостная система, функционирующая таким образом, чтобы занятые в ней люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели [2, С. 38]. Она определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, и отражается в таких ее формах, как разделение и кооперация труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

Оргструктура управления является необходимым компонентом эффективной организации, придавая ей внутреннюю устойчивость, способствует достижению определенного результата в использовании всей совокупности ресурсов. В рамках оргструктуры управления руководитель может эффективно реализовывать свою социально-психологическую функцию, основой которой служат делегирование менеджером своих полномочий и мотивация подчиненных [3, С. 85]. Эффективность организационной структуры управления определяется соблюдением ряда следующих основных принципов ее построения [4, С. 41].

1. Единство целей – наличие ясно сформулированной цели (или целей).

2. Простота устройства – чем проще и более четко построена организационная структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к данной форме управления и активно участвовать в реализации целей фирмы.

3. Система связей должна быть эффективной, обеспечивать четкую передачу информации и иметь соответствующую обратную связь.

4. Принцип единого подчинения – служащий должен получать приказы только одного начальника.

5. Число подчиненных, руководимых одним и тем же начальником, должно быть ограничено.

6. Руководитель может иметь тем большее число подчиненных, чем более однородны проблемы, которыми он занимается. Из этого следует, что число подчиненных должно быть снижено на уровне высшего руководства фирмы, и оно может быть более значительным на низших звеньях управления.

7. Количество звеньев в управлении не должно быть слишком большим.

8. Функции линейного руководства и функциональных служб должны быть четко разграничены и скоординированы.

9. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство.

Организационная система любого предприятия подразделяется, как правило, на две типовые подсистемы: во-первых, материально обеспечивающую подсистему, которая занимается переработкой ресурсов, поступающих в ее распоряжение, превращение их в товары и услуги; во-вторых, подсистему управления, в функции которой входят руководство, мониторинг и контроль над деятельностью предприятия. Эта подсистема рассматривается как управляющая система, которая имеет свою организационную структуру, создающую условия и возможности для рационального разделения труда работников и их связи между собой. В границах данной оргструктуры работники имеют набор полномочий и функций, зоны ответственности, находятся в иерархических отношениях руководства–подчинения, контроля, сотрудничества. Оргструктуры управления определяют и обеспечивают необходимые условия разделения труда между сотрудниками, их специализацию в процессе управления всем предприятием, его отдельным подразделением или в рамках заданных функций. Традиционная организационная структура предприятия может быть представлена в виде иерархической пирамиды управления, в которой каждое управленческое звено занимает свое строго определенное место и выполняет строго определенные функции. В тех случаях, когда предприятие является крупным или включает в свой состав множество подразделений, филиалов или других предприятий (в объединении), его оргструктура управления приобретает вид ступенчатой пирамиды. Основу этой пирамиды составляют нижние звенья исполнения, а вершину – высшая администрация. По мере укрупнения и превращения предприятия в интегрированное образование, например в холдинг, оргструктура усложняется и приобретает форму многоступенчатой пирамиды. В этой структуре между высшей администрацией и исполнителями (производственными подразделениями) появляется еще один управленческий уровень – администрация производственных от- делений, задачей функционирования которой является руководство деятельностью своих предприятий и подразделений.

Важным вопросом формирования организационных структур является определение круга вопросов, ответы на которые должны вырабатываться на соответствующих уровнях управления [5, С. 83]. В частности, при четырехступенчатой иерархической организационной структуре на высшем уровне управления определяется общая политика фирмы, на втором уровне осуществляются распорядительные и координационные функции, на третьем уровне функциональные штабы и службы вырабатывают рекомендации и четвертый уровень – исполнительный.

I уровень: совет директоров

II уровень: президент, вицепрезидент и другие руководители Стратегии, общая политика фирмы

IV уровень: снабжение, производство, сбыт

III уровень: советы, комитеты, штатные службы, совет директоров

Распорядительство и координация Органы оказания услуг, выработки рекомендаций Уровень исполнения Крупные фирмы, как правило, организованы в виде открытых акционерных обществ (ФПГ, холдинг). Высшим органом в таких организациях считается общее собрание акционеров, а в промежутках между собраниями – совет директоров. Но это формально, а фактически положение совершенно иное: общие собрания акционеров постепенно теряют свое значение. Совет директоров является тем органом, через который финансовый капитал осуществляет контроль над фирмой. Главная задача совета директоров следить за рентабельностью фирмы и ее финансами. Численный состав совета директоров зависит от размеров компании. Финансовая олигархия предъявляет высокие требования к своим администраторам. Исследование видов организационных структур управления на предприятиях России показывает широкое применение централизованных функциональных структур, базирующихся на раз- делении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников [4, С. 75].

Централизованная функциональная структура строится в результате объединения родственных производственно-хозяйственных функций, исполняемых под руководством функциональных сотрудников, которые подчинены центральному правлению фирмы. Основной принцип построения организации – это группировка власти и ответственности по отдельным функциям управления: планированию, регулированию производства, финансовой деятельности, снабжению, сбыту и т. д. Функциональная структура обеспечивает высокую статическую эффективность, достигаемую за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения условно-постоянных расходов и концентрации квалифицированных кадров. Эффективность функциональной структуры (Эфс) можно представить моделью:

Эфс = f (Мп, Спр, Кк),

где Мп – увеличение масштабов деятельности;

Спр – сокращение условно-постоянных расходов;

Кк – концентрация квалифицированных кадров.

Экономия от роста масштабов деятельности, как правило, пропорциональна объему выпускаемой продукции. При узкой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная структура обладает значительной маневренностью благодаря относительно простым линиям связи и каналам прохождения решений. Но по мере роста предприятия или значительного расширения ассортимента продукции производственная маневренность снижается, так как линии хозяйственного взаимодействия удлиняются, что приводит к возрастанию реакции на изменения внешних условий.

1.2. Адаптивные организационные структуры управления, их преимущества и недостатки

Развивающаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей фирм, динамизм научно-технического прогресса, ожесточенная борьба за рынки сбыта продукции выявили коренные недостатки функциональных структур управления.

1. Недостаточная гибкость стратегии. При этой структуре одна и та же группа руководства ответственна за решения оперативных, административных и стратегических задач. А так как объем оперативных задач в управленческой деятельности гораздо больше, их легче определить и они безотлагательны, то решения оперативных задач доминируют. Таким образом, функциональная организация ориентирует руководителей на достижение текущего эффекта, а внедрение нововведений с долговременным эффектом получает второстепенное значение.

2. Не обеспечивается необходимая гибкость структуры, которая снижается в связи с отсутствием соответствующих ресурсов, которые позволили бы работать и осуществить структурные изменения. Функциональная организация оказывается мало приспособленной к прекращению старой деятельности, что является необходимым условием динамизма и новаторства организации. Очень часто в функциональной организации прекращение устаревшей деятельности затягивается, объясняясь тем, что сложившиеся подразделения, которые должны быть ликвидированы, имеют побудительные мотивы к продолжению своей деятельности. Обычно этот конфликт разрешается тогда, когда становится совершенно очевидным и неизбежным прекращение деятельности данного подразделения или совокупности функций. В современных условиях неустойчивой стратегической обстановки, высокой динамичности спроса недостатки функциональной структуры становятся превалирующими и не могут далее служить эффективной формой организации предприятия. В этой связи актуализируется переход на приспосабливающиеся или адаптивные организационные структуры, ориентированные на отдельные проекты. Адаптивная структура может широко использоваться предприятиями инновационного типа, для продукции которых характерен короткий жизненный цикл и частая смена, а также фирмами, нуждающимися в хорошей оперативной маневренности по вопросам производства и стратегии. Фирма, организованная по принципу адаптивной структуры, может быть разделена на два главных функциональных модуля:

1) модуль разработок, ответственный за стратегическое планирование и своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов;

2) модуль программ, создаваемый для выполнения стратегических планов, производства видов продукции, предусмотренных договорами, а также реализации продукции на планируемых рынках сбыта.

Модуль разработок формируется из специализированных (функциональных) групп, осуществляющих соответствующие функции производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Функциональные управляющие в модуле разработок занимаются поиском и набором персонала, разрабатывают организационные регламенты и занимаются новациями в области технологии производства и управления в фирме. Планирование и разработка проектов и программ производится как в функциональных подразделениях, так и в специально сформированных временных коллективах (бригадах). После одобрения управлением пред- приятия реализация стратегии и оперативная деятельность передаются отделению программ [4, С. 75].

По мере реализации проектов и выхода предприятия на новые рынки сбыта продукции создаются соответствующие должности управляющих проектами, назначаемых из сотрудников функциональных подразделений. Формируются проектные группы как проектно-матричная организация управления или же в виде функционально-матричной оргструктуры управления. В случае проектно-матричной оргструктуры управляющему проектами передаются сотрудники и необходимые ресурсы из функциональных отделов отделения разработок на все время осуществления проекта. Управляющий проектом определяет, что, когда и как должно быть сделано, осуществляет общее руководство и контроль над выполнением работ по данному проекту, ему подотчетен весь персонал, связанный с проектом. Когда задачи очередной программы будут выполнены, управляющие возвращаются назад в функциональные подразделения предприятия и работают в своей предметной области. Производственные ресурсы и персонал переходят в специализированные группы отделения разработок. При функционально-матричной организации управляющий проектом непосредственно взаимодействует с исполнителями, которые заняты в функциональных отделах, не ограничиваясь существующими формами их подчиненности.

Функциональные отделы выполняют свои обязательные специализированные задачи деятельности, а управляющий проектом обеспечивает административное руководство. Статический потенциал адаптационной оргструктуры проявляется в том, что предприятие должно обладать определенной способностью устойчивости при сохранении оптимальных параметров деятельности, обеспечивающих необходимый уровень эффективности. Адаптация вовсе не означает бесконечный процесс изменения состояния предприятия. Ее следует рассматривать как совокупность этапов процесса: «устойчивое функционирование – накопление изменений – адаптация – устойчивое функционирование». Высшее управление фирмы занимается общим стратегическим планированием, совершенствованием предприятия, разработкой, утверждением и контролем направлений административной работы, планов деятельности различных отделений, текущих планов отделения проектов и программ. Структурная гибкость достигается благодаря тому, что ее организационные формы могут быстро перестраиваться. Временный и динамичный характер проектных групп делает их важным инструментом преодоления психологического барьера на пути внедрения нововведений. Возможность гибкого перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования рабочего времени специалистов. Эффективность адаптивной структуры (Эфа) можно представить следующей моделью [9, С. 82]:

Эфа = f (Пст, Мп, Гс, Дс),

где Пст – статический потенциал; Мп – возможность маневренности производства; Гс – гибкость стратегии; Дс – динамичность структуры.

Вывод:

Наибольшая эффективность адаптивной структуры достигается, когда производство динамично, изменчива стратегическая обстановка, число и время существования проектов ограничено, а экономия от увеличения масштабов производства не имеет особого значения. Исходя из указанных условий, подобная оргструктура может применяться фирмами, ведущими значимые исследовательские, опытно-конструкторские работы, имеющими ограниченные производственные циклы. При этом деятельность фирм характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «МОСКОВСКИЙ КАРТОНАЖНО-ПОЛИГРАФИЧЕСКИЙ КОМБИНАТ»

2.1. Финансово-производственная оценка деятельности предприятия

Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в офсетном дивизионе наблюдался рост общего объема реализации. Так, в 2016 году размер выручки составил 81761 тыс. руб., в 2017 году – 88561 тыс. руб. и в 2018 году – 98327 тыс. руб. Соответственно темпы роста товарооборота в 2017 году составили 8,3 % ((88561-81761) / 81761 * 100), а в 2018 году – 11%.

Доля сегментов в портфеле заказов офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината» в 2018 году показана на рис 1.1.

Рис. 2.1. Доля сегментов офсетного дивизиона

Проводя анализ, необходимо учитывать влияние инфляции, поэтому изучение изменения показателей должно производиться в сопоставимых ценах. Это позволит исключить влияние цен с целью определения изменений объема продаж в чистом виде за счет увеличения выпуска и физического объема продаж. [7, с. 56]

Таблица 2.1

Состав и объем реализации продукции

Показатель	2017 г		2018 г			Изменения, в сопостави мых ценах
	сумма, тыс. руб.	уд. вес., %	сумма, тыс. руб.	уд. вес., %	в сопос- тавим ценах, т. р.	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %
Объем реализации всего, в том числе:	88561	100	98327	100	88583	22	0,02
Кондитерские изделия	20595	23,3	29891	30,4	25203	4608	18,3
Чай, кофе	21041	23,6	28122	28,6	23712	2671	15,5
Табачные изделия	10863	12,3	13077	13,3	11026	163	1,5
Сыпучие продукты	8038	9,1	10226	10,4	8622	584	6,8
Прочие позиции	28024	31,6	24877	25,3	20976	-7048	-33,6

Выводы: в 2018 году наибольший удельный вес в общем объеме полученной выручки офсетного дивизиона приходится на поступления от реализации заказов на упаковку кондитерских изделий, поскольку доля данных заказов увеличилась на 18,3%.

Кроме этого наблюдается рост доли заказов на упаковку кофе и чая – на 15,5%. Доля заказов на упаковку для сыпучих продуктов увеличилась на 6,8%, а на табачные изделия возросла совсем незначительно – на 1,5%. По другим позициям в целом наблюдается падение как удельного веса в общем объеме реализации, так и поступлений в стоимостном выражении.

Анализ себестоимости продукции имеет немаловажное значение, так как при снижении себестоимости продукции увеличивается прибыль организации. Для проведения анализа себестоимости продукции используются данные бухгалтерской отчетности. [7, с.84]

Таблица 2.2

Анализ затрат по элементам

Виды затрат	2017 год		2018 год		Отклонения		Темп роста, %
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в до ле, %
Материальные затраты	57009	76,1	59346	75	2337	- 1,1	4,1
Затраты на оплату труда	10035	13,4	11277	14,3	1242	0,9	12,4
Отчисления на социальные нужды	2609	3,9	2932	3,7	323	- 0,2	12,4
Амортизация	1013	1,4	1187	1,5	174	0,1	17,2
Прочие затраты	4220	5,6	4384	5,5	164	- 0,1	3,9
Итого по элементам затрат	74886	100	79126	100	4240	0	5,7

Выводы: в отчетном году затраты офсетного дивизиона возросли на 4240 тыс. руб. или на 5,7%. Несмотря на абсолютный прирост материальных затрат, доля их сократилась на 1,1%, но тем не менее они продолжают занимать наибольший удельный вес в общей сумме затрат предприятия. Доля же затрат на оплату труда, напротив, выросла на 0,9%.

От количества, стоимости, техничес­кого уровня, эффективности использова­ния основных производственных фондов во многом зависят конечные резуль­таты деятельности предприятия: выпуск продукции, ее себестоимость, прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния. [7, с.103]

Таблица 2.3

Анализ движения и наличия основных фондов

Показатель	Наличие на начало года		В отчетном году, т. р.		Наличие на конец года		Изменения
	сумма тыс. руб.	уд. вес, %	посту пило	выбы ло	сумма тыс. руб.	уд. вес, %	сумма тыс. руб.	темп роста, %
Здания	101233	42,1	1620	-	102853	42,4	1620	1,6
Сооружения	21857	9,1	261	-	22118	0,9	261	1,2
Машины и оборудование	82395	34,2	1088	1460	82023	33,8	-372	-0,5
Транспортные средства	3689	1,5	890	298	4281	1,8	592	16
Производственный и хозяйственный инвентарь	160	0,1	9	7	162	0,1	2	1,3
Другие виды основных фондов	31331	13	91	16	31406	12,9	75	0,2
Итого	240665	100	3961	1783	242842	100	2178	0,9
в том числе:
Производственные	210487	87,5	3870	1776	212581	87,5	2094	0,9
Непроизводственные	30178	12,5	91	7	30261	12,5	84	0,2

Выводы: в 2018 году в офсетном дивизионе «Московского картонажно-полиграфического комбината» обеспеченность основными фондами возросла. Общий прирост основных фондов в стоимостном выражении составил 2178 тыс. руб. или 0,9%.

Удельный вес производственных и непроизводственных фондов в общем составе основных фондов предприятия – 87,5% и 12,5% соответственно, при этом темпы роста производственных фондов (0,9%) опережают темпы роста непроизводственных.

По-прежнему преобладающей остается доля зданий – 42,4% темпы роста этой статьи составили 1,6%, в то время как удельный вес машин и оборудования снизился на 0,5%. Наибольшими темпами (16%) росла статья транспортных средств, но ее доля в общем составе основных фондов незначительна – 1,8%.

За счет наличия оборотных средств предприятие осуществляет свою текущую деятельность, результаты которой во многом зависят от рационального размещения средств в те или иные статьи оборотных активов. [7, с. 119]

Таблица 2.4

Состав оборотных средств за 2018 год

Показатель	На начало периода		На конец периода		Изменения
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	темп роста %
Запасы всего, в том числе:	35155	56,1	49432	61,5	14277	40,6
сырье и материалы	15252	24,4	19740	20,8	4488	29
незавершенное производство	10897	17,4	14668	17	3771	34,6
готовая продукция	9006	14,4	14867	23,5	5861	65,1
расходы будущих периодов	-	-	157	0,1	157	-
Дебиторская задолженность	15005	24	18988	23,6	3983	26,5
Краткосрочные финансовые вложения	1210	1,9	-	-	1210	-
Денежные средства	1089	1,7	367	0,5	-722	-66,2
Всего оборотных активов	62618	100	80422	100	17803	28,4

Выводы: в целом величина оборотных средств повысилась на 28,4%. Прирост оборотных активов был обусловлен увеличением стоимости запасов на 40,6% и дебиторской задолженности 26,5%. При этом, удельный вес запасов в составе всего имущества вырос на 5,4%.

В составе запасов наибольшими темпами росли запасы готовой продукции (65%), в то время как темпы роста запасов сырья и материалов составили 29%. Это может быть свидетельством определенных трудностей со сбытом продукции в офсетном дивизионе.

Кроме того, об ухудшении состава оборотных средств предприятия свидетельствует и сокращение денежных средств на 722 тыс. руб. или на 66,2%.

Также проанализирована прибыль офсетного дивизиона, полученная от всех видов деятельности: прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

Таблица 2.5

Финансовые результаты деятельности офсетного дивизиона

Показатели	2017 год	2018 год	Изменения (+,-)
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	темпы, %
Выручка (нетто) от продажи товаров	88561	98327	9767	11
Себестоимость проданных товаров	74886	79126	4240	5,7
Коммерческие расходы	2998	4056	1058	35,3
Управленческие расходы	7816	9598	1782	22,8
Прибыль от продаж	2861	5547	2686	94
Прочие операционные доходы	1536	1385	-151	-0,9
Прочие операционные расходы	1713	2113	400	23,4
Внереализационные доходы	1305	1253	-52	-0,4
Внереализационные расходы	1992	1790	-202	-10
Прибыль до налогообложения	1997	4282	2285	114
Налог на прибыль	479	1028	549	114
Чистая прибыль	1356	2046	690	51

Выводы: анализ показывает, что за отчетный период наблюдался рост всех видов прибыли офсетного дивизиона. Наибольшими темпами роста обладала прибыль до налогообложения – 114%, в то время как темпы роста прибыли от продаж составили 94 %, а чистой прибыли – 51%. Положительным является факт опережения темпов роста выручки (11%) над темпами роста себестоимости продукции (5,6%), однако необходимо обратить внимание на высокие темпы роста коммерческих и управленческих расходов.

Более полно эффективность деятельности предприятия можно охарактеризовать с помощью показателей рентабельности, экономический смысл которых состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие. [7, с.148]

Таблица 2.6

Анализ показателей рентабельности офсетного дивизиона

Показатели	2017 г	2018 г.	Изменения (+,-)
			относи тельное	темпы роста, %
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	88561	98327	9767	11
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	74886	79126	4240	5,7
Стоимость собственного капитала, тыс. руб.	90985	95025	4040	4,4
Стоимость активов, тыс. руб.	180913	199759	18846	10,4
Стоимость оборотного капитала, тыс. руб.	62618	80422	17804	28
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2861	5547	2686	94
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1997	4282	2285	114
Чистая прибыль, тыс. руб. (Пч)	1356	2046	690	51
Рентабельность собственного капитала, % (п.8 / п.3 * 100)	1,5	2,2	0,7	47
Рентабельность активов, % (п.8 / п.4 * 100)	0,7	1,1	0,3	43
Рентабельность оборотного капитала, % (п.8 / п.5)	21,7	25,4	3,7	17
Рентабельность продаж по чистой прибыли, % (п.8 / п.1 * 100)	1,5	2,1	0,6	40
Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, % (п.7 / п.1 * 100)	2,3	4,4	2,1	91
Рентабельность продаж по прибыли от продаж, % (п.6 / п.1 * 100)	3,2	5,6	2,4	75
Рентабельность затрат, % (п.6 / п.2 * 100)	3,8	7	3,2	84

Выводы: в целом повысились все показатели рентабельности. Наиболее заметно возросла рентабельность оборотного капитала – на 3,7 пункта, ее темпы роста в отчетном периоде составили 17%. Хорошие показатели и по рентабельности активов – темпы роста составили 43%, и если раньше с каждого рубля средств, вложенных в активы предприятие получало 0,70 коп., то, в 2018 г. – 1,10 коп. В целом, причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста чистой прибыли (51%) над темпами роста стоимости собственного капитала и активов, а также выручки и затрат. Рентабельность затрат также возросла, и с каждого рубля произведенных затрат в отчетном периоде предприятие получило 7 коп. прибыли, что на 3,2 коп. больше по сравнению с предыдущим периодом. Что касается рентабельности продаж, то здесь наибольшее значение в отчетном периоде имеет коэффициент, исчисленный по прибыли от продаж – 3,2%. Однако темпы роста прибыли до налогообложения (114%) выше темпов роста прибыли от продаж (94%), поэтому рентабельность продаж, исчисленная по прибыли до налогообложения – 91%.

Рациональное использование персонала компании является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. Наиболее ответственный этап в анализе трудовых ресурсов предприятия является изучение их движения. [15, с.228]

Таблица 2.7

Показатели среднесписочной численности работников офсетного дивизиона

Структурные подразделения	2017 год (чел.)	2018 год (чел.)	Абс. откл.	Отн. откл.
Коммерческий департамент	38	42	4	9,52
Производственный департамент	700	430	270	- 38,57
Финансовая дирекция	19	19	-	-
Дирекция по качеству	5	14	9	64,29
Дирекция по персоналу	16	17	1	5,88
Служба информационных технологий	5	3	- 2	- 40
Филиал	147	251	104	41,43
Всего	930	776	- 154	- 16,56

Выводы: к концу 2018 г. в офсетном дивизионе наблюдается значительное увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом уменьшилось на 16,56 %. Особенно существенное снижение на 38,57 % наблюдается в производственном департаменте, даже с учетом того, что достаточно большое количество работников переведено в филиал.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

Таблица 2.8

Анализ динамики текучести кадров

Показатели	2017 год	2018 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	2,69	19,85	17,16
Коэффициент приема кадров Кпк, %	0,66	1,8	1,14
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	97	82	- 15
Уровень текучести кадров Утк, %	2,69	19,85	17,16

Выводы: коэффициент стабильности кадров офсетного дивизиона снизился на очень существенную величину – 15 %. Коэффициент приема кадров увеличился незначительно – на 1,14 %. Увеличение показателя текучести кадров в 2018 г. составило 17,16 % по сравнению с 2017 г., что является весьма негативным и тревожным фактором.

2.2. Диагностика организационной структуры предприятия

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия. [4, с.77]

Существующая ранее организационно-управленческая структура предприятия «Московский картонажно-полиграфический комбинат» являлась линейно–функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это – конвейер, в котором каждое подразделение четко знает свою роль: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

Такая структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Комбинат по такой схеме благополучно работал при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками.

При указанных условиях система имеет следующие преимущества: внутренние организационные связи ясно очерчены; система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов; система управления и контроля относительно проста; может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений; относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая предприятию «Московский картонажно-полиграфический комбинат», в условиях системного кризиса в экономике, а также изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки; создание в структуре предприятия нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

1. Развитие «узких» специалистов-технарей, нежели управляющих (менеджеров). Для комбината это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность – менеджер (профессиональный управленец).
2. Ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно генеральный директор комбината, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных – решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутриорганизационного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать.
3. Такая структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности.
4. Руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.
5. Большинство структурных подразделений комбината по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Старая структура управления «Московского картонажно-полиграфического комбината», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных предприятий советского периода. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала.

Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство «Московского картонажно-полиграфического комбината» осознало тот факт, что структуру управления необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес-единицей в составе компании.

В данной курсовой работе более подробно будет рассмотрена деятельность офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината», структура которого показана на рис 1.2. Более подробно схема департаментов показана в Приложении 1.

Необходимо отметить, что в офсетном дивизионе фактически присутствуют все пять элементов структуры. Основные линейные связи: генеральный директор, первый заместитель генерального директора, директор коммерческого департамента, директор производственного департамента, директор по персоналу. Также на предприятии присутствуют линии иерархического подчинения. Первому заместителю генерального директора подчинены: руководитель бухгалтерии, руководитель службы производственного учета, руководитель службы качества, руководитель службы закупок. Директору коммерческого департамента подчинены: директор отдела продаж, директор отдела новых продаж. Директору производственного департамента подчинены: директора производств, отдел подготовки и планирования производства, отдел развития технологий, отдел логистики, ремонтная служба.

Генеральный директор

Исполнитель-

ный директор

Коммерчес-

кий департа-

мент

Дирекция по персоналу

Производ-

ственный департа-

мент

Дирекция по качеству

Финансо-вая дирекция

Служба информа-

ционных технологий

Рис. 2.2. Организационная структура офсетного дивизиона

Техноструктура представлена специалистами, занимающимися всеми тремя видами стандартизации, а именно: служба производственного учета, служба качества, служба планирования и подготовки производства, служба персонала. Функции логистической поддержки представлены службой логистики, в ведении которой находятся: склады материально производственных запасов, сырья готовой продукции и автотранспортный участок. Некоторые руководители отделов ведут отдельные проекты по продуктам, стандартизации процессов, минимизации техотходов.

Тип структурного профиля офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината» показан в Приложении 2. Размеры подразделений большие и средние, что объясняется, с одной стороны, сложностью выполняемых работ и необходимостью согласования действий подразделений, а с другой, – высокой степенью стандартизации деятельности на рабочих местах.

В офсетном дивизионе стандартизированы процессы и результаты труда, т.е. для каждого сотрудника существуют должностные инструкции и процедуры по требованиям к конечному виду деятельности работника, а именно: ТУ, процедуры по качеству, нормы на выполнение отдельных операций. Также на предприятии стандартизирована квалификация каждой должности и предъявляются определенные требования (квалификация, образование, опыт работы), присутствует непосредственный контроль и взаимное согласование на стыках служб и отделов. В большей степени стандартизированы процессы в производстве, в меньшей – работа обеспечивающих служб и информационные потоки.

Анализируя организацию структуры управления персоналом, необходимо отметить, что в целом организационная структура комбината соответствует настоящему положению и существующим целям. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.

Основное назначение «Московского картонажно-полиграфического комбината», с точки зрения общества, определяется возможностями реализации производимой продукции. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, поскольку эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. Для работников аппарата управления «Московского картонажно-полиграфического комбината» процесс труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести: планирование; организацию; координацию; контроль; учет; анализ; регулирование.

Отсюда следует вполне закономерный вывод, что руководители комбината должны обладать высокими профессиональными навыками. Несмотря на то, что все руководители предприятия выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует основной персонал – людей, физически оказывающих услуги по продажам продукции «Московского картонажно-полиграфического комбината». Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления офсетного дивизиона.

На комбинате существует четыре уровня управления. На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства (с 4-го до 1-го) удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает.

Оценка результатов деятельности некоторых работников комбината представлена в таблице 2.9. Как показал анализ данной таблицы, загруженность в зависимости от занимаемой должности неравномерна. Так, директор по производству несет большую нагрузку, чем начальники соответствующих отделов, что говорит в пользу перераспределения обязанностей между ними. При анализе работы менеджеров по качеству возникает вопрос о целесообразности работы 4 человек на этой должности, т.к. их загруженность составляет всего 50 %.

Таблица 2.9

Оценка результатов деятельности работников

Должность	Кол-во	Профессиональная подготовка	Загружен- ность, %	Оценка деятельности (по 10-бальной шкале)
Исполнительный директор	1	Высшее техническое	90	9,8
Коммерческий директор	1	Высшее экономическое	85	9,4
Директор по производству	1	Высшее техническое	86	9
Директор по качеству	1	Высшее техническое	75	8,5
Финансовый директор	1	Высшее экономическое	70	8
Менеджеры по продажам	7	Высшее экономическое	80	9
Менеджер по маркетингу	1	Высшее экономическое	95	10
Менеджер по качеству	4	Высшее техническое	50	6
Инженер-конструктор	3	Высшее техническое	85	8

Следует обратить внимание и на работу менеджера по маркетингу, который делает все возможное для увеличения продаж продукции комбината, но загрузка у него слишком высокая. Поэтому необходимо усилить коммерческий департамент дополнительными отделами, поскольку и у менеджеров по продажам достаточно большая нагрузка. Работа остальных, по нашему мнению, не требует никаких изменений.

Необходимо также отметить, что, к сожалению, руководители среднего звена офсетного дивизиона весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач офсетного дивизиона. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигаются людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались.

Выводы

Проведенный анализ показал, что структура управления предприятия «Московский картонажно-полиграфический комбинат» имеет ряд определенных признаков:

1. обособленность структурных подразделений на горизонтальном уровне, поэтому практически отсутствуют информационные связи между отделами;
2. вследствие данной обособленности – низкая скорость принятия решений;
3. отсутствие в структуре управления функционального подразделения (группы высококвалифицированных специалистов), решающего вопросы маркетинга, осуществляющего разработку стратегических планов;
4. соответственно, отсутствие быстрой реакции на изменения на рынке полиграфических услуг;
5. недостаточно высокая квалификация некоторых сотрудников среднего звена управления;
6. отсутствие гибкости поведения руководства по отношению к сотрудникам.

Таким образом, на сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината», но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, многие управленцы остались на своих местах, но структура управления предприятия меняется, что также требует изменение отношения руководителей к своей работе.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «МОСКОВСКИЙ КАРТОНАЖНО-ПОЛИГРАФИЧЕСКИЙ КОМБИНАТ»

3.1. Формирование миссии и стратегической программы предприятия

Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие новых возможностей. Разработка миссии предприятия «Московский картонажно-полиграфический комбинат» должна явиться первым этапом стратегического планирования деятельности комбината, поскольку успешная организация всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей. [8, с. 52]

Миссия. Предприятие «Московский картонажно-полиграфический комбинат» является одним из ведущих на рынке полиграфических услуг. Наша миссия состоит в постоянном улучшении качества продукции и услуг для удовлетворения запросов наших заказчиков, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход собственникам и работникам нашей организации.

Таким образом, миссию «Московского картонажно-полиграфического комбината» можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать свой неповторимый стиль для вашей продукции».

На этой основе можно разрабатывать уже конкретные стратегические цели. Поэтому первоначально необходимо провести анализ отрасли и SWOT-анализ предприятия «Московский картонажно-полиграфический комбинат».

Полиграфическая промышленность Российской Федерации насчитывает в настоящее время около шести тысяч предприятий. Доля федеральных предприятий в 2016-2017 г.г. в общем объеме тиража изданий находится в пределах 69-77 %, доля зарубежных партнеров российских изданий держится на уровне 1,5-5,5 %, оставшаяся часть приходится на отечест­венные предприятия, в основном, частного сектора.

Производство полиграфической продукции федеральными предприятиями в 2016-2018 годах представлены в таблице Приложения 3. Из данных таблицы следует, что выпуск продукции в 2018 г. по сравнению с 2017 г. вырос на 3 426,3 млн. или 11,7 %, по сравнению с 2016 годом соответственно на 4 732,6 млн. или 16,9 %. Увеличение производства полиграфической продукции стало следствием инвестиций в печатную технику.

В 2016 году завершился процесс акционирования федеральных государственных полиграфических предприятий. Акционирование, с одной сто­роны, представляет новые возможности для дальнейшего развития, но, с другой стороны, предприятия окажутся в условиях жесткой конкуренции, где смогут выжить наиболее подготовленные с хорошим техническим оснащением и профессиональным управлением, определяющими факторами которого являются рационально организованные структуры, четкое распределение и выполнение обязанностей, прав и ответственности, как структурных подразделений, так и отдельных исполнителей.

Применяя метод SWOT-анализа, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – необходимо установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. [11, с.93]

SWOT-анализ показан в табл. 3.1. Общий вывод по SWOT-анализу таков, что предприятию «Московский картонажно-полиграфический комбинат» необходимо уделять больше внимания усилению продвижения своей продукции; качественному преобразованию организации – повышению уровня качества и способности удовлетворять покупательский спрос; повышению заинтересованности персонала в своей работе. Все это в итоге должно привести к главной цели – повышению прибыльности «Московского картонажно-полиграфического комбината» и качества обслуживания клиентов.

Таблица 3.1

SWOТ – анализ предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
хорошее техническое оснащение; деятельность предприятия прибыльна; существенная доля рынка в Северо-Западном районе; продукция предприятия находит спрос в силу средних цен; постоянное обновление ассортимента; использование современного дизайна.	нет четкой сформулированной миссии и стратегических целей; недостаточная реклама; отсутствие системной работы с персоналом; высокая текучесть кадров; отсутствие командной работы; нечеткие информационные связи между подразделениями.
Возможности	Угрозы
выход на другие региональные рынки; улучшение качества продукции; разорение конкурентов – приведет к высвобождению хороших специалистов организаций–конкурентов, а также к увеличению спроса на продукцию предприятия; повышение уровня жизни населения – вызовет увеличение спроса на продукцию предприятия.	снижение цен или повышение уровня качества конкурентами – вызовет отток клиентов. снижение уровня жизни населения – также вызовет отток покупателей и, соответственно, клиентов. недобросовестная конкуренция – помимо оттока клиентов, может привести к ухудшению репутации предприятия.

Поэтому необходимо выработать подходы, с помощью которых предприятие будет добиваться успеха в реализации своих стратегических целей, т.е. принять ту или иную конкурентную стратегию. По нашему мнению, руководству «Московского картонажно-полиграфического комбината» необходима разработка стратегии дифференцирования рынка (или имиджа своей полиграфической продукции). Опыт работы показал, что заказы зачастую совершаются не потому, что клиенты осознают разницу в ценах и потребительских свойствах полиграфической продукции, а, скорее, под влиянием имиджа товара или услуги. Более того, выяснилось, что вкусами и предпочтениями клиентов можно управлять, что с помощью грамотной рекламы и умелого продвижения товара можно создавать новые потребности.

Цели, стоящие перед «Московским картонажно-полиграфическим комбинатом» представлены в Приложении 4 в виде дерева целей. Проведенный анализ состава и движения оборотных средств показал, что на предприятии существуют определенные трудности со сбытом продукции, поэтому особое внимание необходимо уделить данному аспекту в плане повышения рентабельности. Расширение сферы деятельности в других регионах также поможет решить данную проблему, но для этого нужна сильная команда менеджеров по продажам. Таким образом, основными целями организации являются укрепление конкурентной позиции на рынке, а также расширение своего бизнеса.

3.2. Методика распределения функций управления на базе процессно-ориентированного подхода

Рассматривая развитие бизнес-системы как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов, можно предложить концептуальную модель процессно-ориентированного управления «Московским картонажно-полиграфическим комбинатом», представленную на схеме Приложения 5. Таким образом, управление бизнес-процессами предприятия обеспечивается постановкой и решением задач комплексного управления бизнес-системой, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления бизнес-процессами.

Работу по совершенствованию организационной структуры компании целесообразно проводить в следующих случаях: [12, с.40]

1. Проектирование и построение организационной структуры необходимо в случае образования новой компании.
2. Оптимизация существующей организационной структуры, в первую очередь, нужна компаниям, чьи подразделения и сотрудники выполняют работу недостаточно согласованно, неэффективно, не в соответствии с целями организации.
3. Реструктуризация организационной структуры необходима для компаний, столкнувшихся с «проблемой роста», когда прежняя структура уже не соответствует новым целям и задачам компании.

Проведенный анализ показал, что для «Московского картонажно-полиграфического комбината» характерен третий случай. Таким образом, необходимо построение организационной структуры, нацеленной на достижение стратегических целей, рассмотренных выше.

В Приложении 6 представлены схемы подразделений «Московского картонажно-полиграфического комбината». Необходимо отметить, что, прежде всего, изменения произошли в структуре коммерческого департамента, в котором появился отдел развития новых продаж в составе одного директора и трех человек менеджеров проектов. Также увеличилось количество технологов-координаторов в существующем отделе внутренних продаж – до 22 человек.

В службе логистики производственного департамента для повышения эффективности движения материальных ресурсов (как сырья, так и готовой продукции) создан координационно-аналитический отдел в составе руководителя, экономиста и диспетчера.

В производстве существуют диспетчера, основными функциями которых является согласование действий между участками производства и согласование деятельности производства и отдела продаж. Между производством и отделом подготовки производства действует координатор.

Усилена клиентская служба и подготовка производства за счет увеличения числа дизайнеров до десяти человек и одного менеджера по планированию.

Отдел гарантии качества в производственном департаменте выделен в отдельную структурную единицу в составе шести специалистов.

В дирекции по персоналу также произошли соответствующие изменения за счет сокращения специалистов по кадрам до одного человека, вместо этого введена новая должность – менеджер по корпоративным коммуникациям, в обязанности которого входит координация мероприятий по реализации кадровых технологий в отношении персонала предприятия, в том числе, и формированию организационной культуры.

В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями «Московского картонажно-полиграфического комбината». Наиболее простым и наглядным методом распределения функций управления между подразделениями является матричный.

Суть этого метода заключается в том, что матрица распределения функций представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления производством, а столбцами – структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отражаются основные операции управления по конкретной функции, за выполнение которой отвечает структурное подразделение.

Таким образом, матрица распределения функций управления позволяет четко распреде­лить их между руководителями подразделений предприятия. В таблице приведен проектируемый перечень должностей, структурных подразделений и численный состав персонала «Московского картонажно-полиграфического комбината».

Таблица 3.2

Перечень подразделений, должностей и численный состав персонала

Наименование подразделения, должность	Количество штатных единиц
	2018 год	2019 год
Генеральный директор	1	1
Исполнительный директор	1	1
Директор коммерческого департамента	1	1
Директор производственного департамента	1	1
Директор по качеству	1	1
Директор по персоналу	1	1
Финансовый директор	1	1
Руководитель службы информационных технологий	1	1
Коммерческий департамент
Менеджер по маркетингу Юристконсульт Отдел развития новых продаж: Руководитель Менеджеры проектов Отдел продаж: Руководитель Менеджер по продажам Отдел внутренних продаж: Руководитель Технолог-координатор Служба закупок: Руководитель Менеджер по сырью Менеджер по реализации неликвидов Ведущий менеджер Менеджер по закупкам Менеджер по импортным закупкам	1 1 - - 1 11 1 17 1 1 1 1 1 1	1 1 1 3 1 6 1 21 1 1 1 1 1 1
Производственный департамент
Заместитель директора Отдел гарантии качества: Руководитель Заместитель руководителя Корректор Контролер допечатных процессов Специалист по качеству Инженер-технолог Клиентская служба и подготовка производства: Руководитель Заместитель руководителя Менеджер препресс Дизайнер Инженер-конструктор Оператор препресс Травильщик клише Пробист плоской печати Менеджер по подготовке производства Инженер по подготовке производства Менеджер по планированию Диспетчер Участок печати: Руководитель Заместитель руководителя Менеджер Печатник плоской печати Помощник печатника Оператор переворотной машины Участок вырубки и тиснения: Руководитель Заместитель руководителя Слесарь механосборочных работ Менеджер Машинист вырубной машины Помощник машиниста вырубной машины Участок резки и высечки: Руководитель Заместитель руководителя Менеджер Оператор высекального автомата Машинист резальной машины Укладчик-упаковщик Участок склейки: Руководитель Заместитель руководителя Менеджер Машинист фальцевальных машин Помощник машиниста фальцевальных машин Подсобный рабочий Менеджер смены Старший приемщик Приемщик Укладчик-упаковщик Служба ремонта и эксплуатации: Руководитель Заточник Инженер по эксплуатации Инженер-механик Наладчик полиграфического оборудования Токарь-станочник Служба логистики: Руководитель Склад готовой продукции: Заведующий складом Экономист Старший кладовщик Кладовщик Грузчик Склад сырья и материалов: Заведующий складом Старший кладовщик Кладовщик Приемщик Сортировщик Водитель погрузчика Грузчик Координационно-аналитический отдел: Руководитель Экономист Диспетчер Участок подготовки бумаги и картона: Машинист резальной машины Транспортировщик	1 - - - - - - 1 1 1 7 5 8 6 6 2 2 - 6 1 1 8 12 16 12 1 1 8 10 40 14 1 1 8 10 10 16 1 1 8 24 20 30 6 6 36 20 1 2 2 2 10 2 1 1 2 2 8 4 1 1 8 6 4 6 4 - - - 10 4	1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 3 4 1 1 1 1 1 2 1 1 4 8 12 8 1 1 4 4 32 10 1 1 4 6 6 12 1 1 4 18 20 24 4 4 29 12 1 1 1 1 7 1 1 1 1 2 6 2 1 1 6 2 1 4 2 1 1 1 5 1
Дирекция по качеству
Инженер по охране окружающей среды, охране труда и технике безопасности Ведущий менеджер по качеству Менеджер по качеству	1 1 2	1 1 2
Дирекция по персоналу:
Менеджер по персоналу Специалист по кадрам Менеджер по корпоративным коммуникациям Секретариат: Руководитель Помощник генерального директора Секретарь Администратор Уборщик производственных помещений Дворник Врач	3 2 - 1 1 1 1 7 2 1	3 1 1 1 1 1 1 5 1 1
Финансовая дирекция
Финансовый менеджер Служба производственного учета: Руководитель Ведущий специалист по производственному учету Специалист по производственному учету Бухгалтерия: Главный бухгалтер Заместитель главного бухгалтера Бухгалтер Бухгалтер по учету заработной платы Кассир	1 1 1 1 1 1 1 1 1	1 1 1 1 1 1 1 1 1
Служба информационных технологий
Администратор сети	2	2
Итого Из них: Руководители Менеджеры Специалисты Рабочие	525 31 67 50 377	398 31 46 58 263

Из представленных в таблице данных видно, что общее количество работников комбината снизится до 398 человек, при этом количество специалистов и рабочих, являющихся основным прибылеобразующим персоналом составляет 321 человек, причем количество специалистов увеличится на 8 человек.

Удельный вес руководителей, специалистов и менеджеров «Московского картонажно-полиграфического комбината» составляет 33,9%, что ненамного отличается от классического принципа Парето – соотношение 20:80. В нашем случае это обусловлено усилением коммерческого департамента, основной функцией которого является реализация полиграфической продукции предприятия в соответствии со стратегическими целями.

В некоторых случаях формирование отделов осуществляется при малой численности, поэтому произведено их включение в состав структурных подразделений в целях обеспечения оперативности и лучшей координации действий. Так, отдел развития новых продаж в составе четырех человек и служба закупок в составе шести человек включены в коммерческий департамент, отдел гарантии качества в составе шести человек и координационно-аналитический отдел в составе трех человек включены в производственный департамент.

В таблице 3.3 представлена матрица распределения функций по структурным подразделениям комбината в соответствии с проектируемой организационной структурой. Предлагаемые организационные изменения повысят оперативность управления, что, в свою очередь, найдет отражение в улучшении технико-экономических показателей «Московского картонажно-полиграфического комбината».

Таблица 3.3

Матрица распределения функций по подразделениям

Наименование функций управления	Должности и структурные подразделения
	Высшее руководство	Директор коммер ческого департамента	Руководители производст венного департамента	Ведущий менеджер по качеству	Финансовый менеджер	Дирекция по персоналу
1 .Управление стратегией развития предприятия	ЦР	ПИ	С	У	СПИ	У
2. Организация системы и процессов управления	ЦР	ПИ	С	С	СПИ	У
3.Управление персоналом	ЦР	С	С	С	С	ПИ
4.Управление социальным развитием	ЦР	С	С	С	С	ПИ
5.Управление экономиче­ским развитием	ЦР	ПИ	С	С	СПИ	С
6.Управление финансовым и бухгалтерским учётом	ЦР	У	У	У	ПИУ	С
7. Управление техническим развитием	Ц	С	РПИУ	УИ	С	Н
8.Управление капитальным строительством и ремонтом	-	-	-	-	-	-
9.Управление подготовкой производства	Ц	У	РПИ	С	С	У
10.Управление основным производством	Ц	У	РПИ	С	С	У
11. Управление вспомогательным производством	Ц	У	РПИ	С	С	У
12. Управление качеством продукции	Ц	С	ПИ	РПИ	С	У
13.Управление трудом и заработ- ной платой	Ц	У	У	С	РП	У
14.Управление охраной труда и техникой безопасности	Ц	У	РПИ	У	Н	С
15. Управление материально-техническим снабжением	Ц	С	РПИ	У	С	Н
16. Управление маркетингом и сбытом продукции	Ц	РПИ	СУ	У	С	Н
17.Управление механизаци­ей производства	Ц	С	РПИ	У	Н	Н
18.Управление транспортом	Ц	С	РПИ	Н	У	Н
19.Управление обслужи­вающим хозяйством	Ц	-	-	-	-	РПИ
20. Управление внешнеэкономической деятельностью	-	-	-	-	-	-

Условные обозначения операций в части постановки целей и принятия решений:

Ц – постановка цели, формулирование задачи;

Р – принятие решения, утверждение, координация;

П – подготовка решения, составление, расчет;

С – согласование, рассмотрение;

И – исполнение, доведение, выполнение, контроль;

У – участие, информирование, сбор данных;

Н – неучастие в выполнении операции.

Таким образом, матрица распределения функций управления позволяет четко распреде­лить их между руководителями подразделений предприятия.

Выводы

Предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры «Московского картонажно-полиграфического комбината» носят комплексный и прогрессивный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы предприятия.

Проведение вышеуказанных мероприятий выполняет три важные функции управления:

1. Информационную – информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы в соответствии со стратегическими целями.
2. Мотивационную – мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу.
3. Административную – основана на более четкой обратной связи, что позволяет руководству принимать объективные административные решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведе­ния их в соответствие с требованиями рыночной экономики. За годы экономи­ческого реформирования не произошло сколько-нибудь существенных измене­ний в организации и построении бюрократических систем, доставшихся нам от централизованного планирования и управления. Остаются неупорядоченными и нерешёнными проблемы рационального построения организационных структур, распределение прав и ответственности на различных уровнях управления, уста­новления эффективных организационных связей.

В то же время в теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области построения организа­ционных структур управления. В полиграфической области производства этим вопросам было уделено достаточно большое внимание лишь в 70-ые годы XX столетия. В этот период была создана нормативно-методическая база по форми­рованию аппарата полиграфических предприятий, разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для работников под­разделений. Однако эти документы отражали реалии того периода, когда жестко регу­лировались расходы на управление, а использование типовых организационных структур, типовых схем регламентации управленческого труда не выходили за рамки стандартных решений.

В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов. Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление органи­зационных ресурсов – структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности.

В то же время по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям полиграфических предприятий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Как показал проведенный анализ, результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей организации, требуемого уровня качества продукции и услуг, текучесть кадров, достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию структуры управления.

Подводя общий итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы:

1. Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей предприятию достигать главной цели наиболее эффективным способом.
2. В любой организации существует три главных эле­мента определяющих направления ее деятельности: миссия, структура управле­ния, функции управления. Среди них приоритет отдается миссии, а структура управления и функции управления формируются для реализации стратегических задач.
3. Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.
4. Размеры организации также оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
5. Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.
6. Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

В ходе выполнения данной работы проведен всесторонний анализ деятельности предприятия «Московский картонажно-полиграфический комбинат», а также проведен анализ его структуры управления, и на основе диагностики предложены рекомендации по реализации стратегических целей предприятия, совершенствованию организационной структуры.

В работе предложена последовательность перехода от миссии и стратегических целей предприятия «Московский картонажно-полиграфический комбинат» к организационной структуре управления: миссия – главная цель – цели, ориентиры – стратегическая концепция – общая стратегия – организаци­онная модель – организационная структура. Последовательность этих действий также представлена в виде развернутого алгоритма.

На основе предложенного в работе матрич­ного метода осуществлено распределение функций управления в соответствии с новыми организационными структурами, учитывающими требования рыночной
экономики. Эффективной называется та система управления, при наличии которой предприятие «Московский картонажно-полиграфический комбинат» не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри организации. Такое предприятие быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует. Повышение эффективности системы управления дает:

1. увеличение объемов реализации;
2. снижение издержек;
3. повышение качества продукции, услуг, сервиса;
4. повышение имиджа;
5. уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

Таким образом, грамотное управление полиграфическими предприятиями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целе­сообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает пе­ред руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования / Учебное пособие. М.: ГАУ, 2003. 118 с.
2. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М. 2004. 238 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гардарика, 1996. 416 с.
4. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2002.496 с.
5. Горелик С. Моделирование бизнес-процессов // Human resources. 2002. № 9. С. 28-51.
6. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра – М, 2000. 414 с.
7. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2016. 368 с.
8. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. М.: Издательство «Финпресс», 2002. 192 с.
9. Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы. 2017. № 2. С. 67-69.
10. Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы // Компьютер ПРЕСС 2016. № 6. С.84-90
11. Ойхман Е.Г., Попова Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2000. 336 с.
12. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С.34-42.
13. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».2001. 240 с.
14. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. М.: «Издательство ПРИОР», 2000. 240 с.
15. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. 669 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура департаментов офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината»

Коммерческий департамент

Менеджер по маркетингу

Юристконсульт

Директор

Служба закупок – 6 ед.

Отдел внутренних продаж – 22 ед.

Отдел продаж – 7 ед.

Производственный департамент

Директор

Заместитель директора

Участок резки и высечки – 30 ед.

Участок вырубки и тиснения – 52 ед.

Участок склейки – 117 ед.

Участок печати- 74 ед.

Служба ремонта и эксплуатации – 12 ед.

Служба логистики – 39 ед.

Клиентская служба и подготовка производства – 27 ед.

Дирекция по качеству

Менеджер по качеству – 2 ед.

Ведущий менеджер по качеству – 1 ед.

Инженер по охране окружающей среды, охране труда и технике безопасности – 1 ед.

Директор

Финансовая дирекция

Кассир – 1 ед.

Бухгалтер по расчету заработной платы - 1 ед.

Бухгалтер -1 ед.

Зам. главного бухгалтера - 1ед.

Главный бухгалтер – 1 ед.

Финансо-

вый менеджер – 1 ед.

Специалист по произв-му учету – 1 ед.

Ведущий специалист по прозв-му учету – 1 ед.

Руководитель службы производствен-

ного учета

Директор

Дирекция по персоналу

Директор

Администратор – 1 ед.

Врач – 1 ед.

Дворник – 1 ед.

Уборщик произв-ых и службных помещений – 5 ед.

Секретарь - 1 ед.

Помощник генерального директора -1 ед.

Менеджер по персоналу – 3 ед.

Руководитель секретариата

Специа-

лист по кадрам – 1 ед.

Служба информационных технологий

Руководитель

Администра

тор сети

Приложение 2

Тип структурного профиля офсетного дивизиона

	Простая структура	Механисти-ческая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Дивизионная структура	Инновационная структура
Основной механизм координации	Непосредст- венный контроль	Стандартиза-ция процесса	Стандартизация,квалификации	Стандартиза-ция результата	Взаимное согласование
Ключевой элемент структуры	Стратегичес- кая вершина	Технострук- тура	Операцион- ный центр	Линейные связи	Функции логической поддержки
Организационные харак- теристики: Специализация рабочих мест	Мало	Значит. гори зонт., и вертикальная	Значительнаягоризонталь- ная	Горизонт. и умеренно вертикальная	Значительнаягоризонталь- ная
Формализация поведения	Мало	Значительная	Незначитель-ная	Значительная	Незначитель-ная
Специализация подраз делений	Функцио- нальная	Функцио нальная	Функцио нальная и рыночная	Рыночная	Функцио- нальная и рыночная
Бюрократическая/органистическая	Органи- ческая	Бюрократическая	Бюрократическая	Бюрократическая	Органи- ческая
Обучение и социализа- ция	Незначитель-ная	Незначитель-ная	Значительная	Умеренные	Весьма значи тельные
Размеры подразделе- ний	Большие и малые	Большие	Большие и средние	Большие	Малые
Побочные механизмы связи	Нет	Мало	Много в вершине	Мало	Много везде
Децентрали- зация	Централизация	Ограниченно горизонтальная	Горизонтальная и вертикальная	Ограниченно вертикальная	Выборочная
Случайные факторы Техническая система	Простая ни зарегулированная	Несложная зарегулированная	Ни зарегулированная сложная	Сегментируемая; Неслож ная зарегули рованная	Очень слож ная часто автоматизированная
Возраст и размеры	Типично молодая	Типично старая	По разному	Типично старая и очень большая	Типично молодая
Среда	Простая и динамичная	Простая и стабильная	Сложная и стабильная	Относитель- но простая и стабильная	Сложная и динамичная

Приложение 3

Годовой выпуск полиграфической продукции федеральными предприятиями в 2016-2018 гг.

№ п/п	Наименование пред­приятия	Годовой объём выпуска продук­ции, млн. кр.-отт.		Рост к 2017,%	Годовой объём выпуска продук­ции, млн. кр.-отт.		Рост к 2016 г.,%
		2018 г.	2017 г.		2017г.	2016г.
1.	Чеховский полиграф-комбинат	4463,2	4777,6	93,4	4777,6	4624,1	103,3
2.	Смоленский поли-графкомбинат	2362,8	2274,7	103,9	2274,7	2788	81,6
3.	ИГШ«Кострома»	1868,8	1839,6	101,6	1839,6	1824,0	100,8
4.	ПФ «Воронеж»	748,7	737,2	101,6	737,2	664,2	111,0
5.	ИПП «Нижполиграф»	689,1	626,2	110,0	626,2	754,4	83,0
6.	Саратовский поли-графкомбинат	527,3	569,2	92,6	569,2	540,1	105,4
7.	ИПП «Кузбасс»	259,8	168,9	153,8	168,9	127,27	132,7
8.	ИПФ «Ставрополье»	246,1	232,4	105,9	232,4	151,26	153,6
9.	ИНН «Курск»	173,1	169,6	102,1	169,6	143,86	118,0
10.	ИПК «Южный Урал»	164,3	202,7	81,1	202,7	156,15	130,0
11.	ИПК «Приамурье»	146,5	101,5	144,3	101,5	102,03	99,5
12.	ИПП «Север»	133,0	126,5	105,1	126,5	135,82	93,1
13.	Приморский поли-графкомбинат	2,8	2,8	100,0	2,8	2,6	107,7

Приложение 4

Дерево стратегических целей «Московского картонажно-полиграфического комбината»

Удовлетворение запросов всех потребителей

Занять новые рынки в других регионах

Укрепить конкурентные позиции на рынке

Реализация маркетинговой политики

Повышение рентабельности деятельности

Открытие представительств в других регионах

Улучшение движения денежных средств

Совершенствова

ние процесса дви

жения оборотных средств

Формирование образа конкурентов

Соотнесение дохо

дов и расходов компании

Мониторинг цен конкурентов

Приложение 5

Модель процессно-ориентированного управления предприятием

I.Стратегия развития фирмы как бизнес-системы

II.Форма бизнес-системы

III.Система управления бизнес-процессами

Управляющие бизнес-процессы

Базовые продуктивные бизнес-процессы

Проекти-рование

технологий

и продуктов

Разработка

техничес-ких

заданий

Упр-ние

маркет-й

деятельно-стью

Упр-ние фин-ми и матер-ми

потоками

Упр-ние

стратег.

развитием,

планир-е

Изучение рынка и потребите-лей

Упр-ние

инф.ресур-сами и технол-ми

Упр-ние

социал-ми,

эколог-ми

прогр.

Поставка

продукции

Упр-ние

челов-ми

ресурсами

Производ-ство

Технологи-

ческая

подготовка

Упр-ние

изменен. и

развитием

бизнеса

Упр-ние

улучшени-

ями

бизнеса

Эксплуатация

Утилиза-ция

IV.МОДЕЛИРОВАНИЕ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ

V.К О Н Т Р О Л Л И Н Г

Контроллинг бизнес-процессов

Оценка и управление рисками

Приложение 6

Организационная структура офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината»

Коммерческий департамент

Отдел продаж – 7 ед.

Отдел внутренних продаж – 22 ед.

Служба закупок – 6 ед.

Отдел развития новых продаж - 4 ед.

Менеджер по маркетингу

Юристконсульт

Директор

Производственный департамент

Директор

Служба логистики – 39 ед.

Служба ремонта и эксплуатации – 12 ед.

Участок резки и высечки – 30 ед.

Участок склейки – 117 ед.

Участок вырубки и тиснения – 52 ед.

Участок печати- 74 ед.

Клиентская служба и подготовка производства – 27 ед.

Заместитель директора

Отдел гарантии качества – 6 ед

Дирекция по качеству

Менеджер по качеству – 2 ед.

Ведущий менеджер по качеству – 1 ед.

Инженер по охране окружающей среды, охране труда и технике безопасности – 1 ед.

Директор

Финансовая дирекция

Кассир – 1 ед.

Бухгалтер по расчету заработной платы – 1 ед.

Бухгалтер -1 ед.

Зам. главного бухгалтера - 1ед.

Главный бухгалтер – 1 ед.

Финансо-

вый менеджер – 1 ед.

Специалист по произв-му учету – 1 ед.

Ведущий специалист по прозв-му учету – 1 ед.

Руководитель службы производствен-

ного учета

Директор

Дирекция по персоналу

Директор

Администратор – 1 ед.

Врач – 1 ед.

Дворник – 1 ед.

Уборщик произв-ых и службных помещений – 5 ед.

Секретарь - 1 ед.

Помощник генерального директора -1 ед.

Менед

жер по корпора

тивным коммуникациям – 1ед.

Руководитель секрета

риата

Специа-

лист по кадрам – 1 ед.

Менеджер по персоналу – 3 ед.

Служба информационных технологий

Руководитель

Администратор сети – 2ед.