Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория человеческих потребностей А. Маслоу

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что в течение многих столетий проблема – как удовлетворить многочисленные потребности людей – решалась путем экстенсивного развития экономики, то есть вовлечения в хозяйство новых пространств и дешевых природных ресурсов.

С развитием научно-технического прогресса стало ясно, что такой подход к использованию ресурсов исчерпал себя: человечество ощутило их ограниченность. С этого момента экономика развивается в основном интенсивным путем, подразумевающим рациональность и эффективность использования ресурсов.

Согласно данному подходу человек должен перерабатывать имеющиеся ресурсы так, чтобы при минимуме затрат достигнуть максимального результата. Весь набор благ, необходимых человеку, создается в двух взаимодополняющих друг друга сферах экономики: материальное производство и духовное производство. Производство материальных благ – (хлеба, станков, электроэнергии) является основой жизни человеческого общества. В непроизводственной сфере создаются духовные, культурные и иные ценности оказываются услуги в области образования, медицины (под услугами подразумеваются целесообразные виды труда, с помощью которого удовлетворяются те или иные потребности людей). Производство должно быть непрерывным.

Цель работы – изучить основы теории человеческих потребностей Маслоу и особенности ее применения в практике менеджмента.

Задачи исследования:

– понятие и сущность человеческих потребностей

– рассмотреть содержание теории человеческих потребностей Маслоу;

– представить краткую характеристику предприятия;

– оценить эффективность мотивации на предприятии;

– разработать рекомендации по теме исследования для конкретного предприятия.

Объект исследования – теория человеческих потребностей Маслоу.

Предмет исследования – совершенствованию применения теории человеческих потребностей при формировании системы мотивации в ООО «ЛеруаМерлен».

Методы исследования:

– теоретические – анализ научной, методической литературы по проблеме исследования (анализ, синтез, обобщение научной литературы по теме работы);

Практические методы: анализ документов, экономические методы.

Теоретическая база исследования – труды таких авторов, как: В.М. Анисимов, Т.Ю. Базаров, Р.Р. Байтасов, Т. Баскина, В.И. Башмаков, К.С. Биктяков, Н. Бушнелл, В.Д. Бычков, Л.А. Верещагина, В.Р. Веснин, И.В. Гелета, Б.М. Генкин, Е.И. Данилина, А.В. Дейнека, О.М. Исаева, Г.В. Касьянова, А.Я. Кибанов, А.Я. Кибанов и других.

Эмпирическая база исследования – фактические данные о деятельности компании (штатное расписание, должностные инструкции, положения о подразделениях организации, бухгалтерская отчетность и т.д.)

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные по итогам исследования результаты и рекомендации могут быть применены на практике реальной деятельности ООО «ЛеруаМерлен» для совершенствования системы мотивации персонала в организации.

Структура курсовой работы: введение, три главы, разделенных на параграфы, заключение, библиография, приложение.

1. Изучение основных аспектов теории человеческих потребностей Маслоу

1.1. Понятие и сущность человеческих потребностей

Человек – социально-биологическое существо, соответственно и потребности имеют разный характер, а точнее уровни. Потребности определяют мотивы и деятельность личности. Это первооснова жизни человека как индивида, личности и индивидуальности. Из статьи вы узнаете, какие бывают потребности и в чем их разница, как они развиваются, от чего зависят и что зависит от них [2, с. 65].

Потребности – психическое состояние, выражающееся в дискомфорте, напряжении, неудовлетворенности какого-то желания.

Потребности бывают осознаваемыми и неосознаваемыми [7, с. 36]:

– осознаваемые потребности человека или группы становятся интересами.

– неосознаваемые – дают о себе знать в виде эмоций. Решается ситуация дискомфорта за счет удовлетворения желания или при невозможности удовлетворения за счет подавления либо замещения схожей, но доступной потребностью. Она побуждает к активности, поисковой деятельности, цель которой – устранение дискомфорта, напряжения.

Для потребностей характерны несколько особенностей [16]:

– динамичность;

– изменчивость;

 развитие новых потребностей по мере удовлетворения ранних;

 зависимость развития потребностей от включенности индивида в разные сферы и виды деятельности;

– возвращение человека на предыдущие ступени развития, если более низкие потребности снова становятся не удовлетворены.

Потребности представляют собой структуру личности, их можно охарактеризовать как источник активности живых существ, указывающий на отсутствие ресурсов (как биологических, так и социокультурных), необходимых для существования и развития личности.

Любая потребность развивается в два этапа [19, с. 168]:

– возникает как внутреннее, скрытое условие для деятельности, выступает как идеал, человек сопоставляет знания об идеале и о реальном мире, то есть ищет способы достижения.

– потребность конкретизируется и опредмечивается, является движущей силой деятельности, например, сначала человек может осознать потребность в любви, а затем искать предмет любви.

Потребности порождают мотивы, на фоне которых вырисовывается цель. Выбор средств достижения цели (потребности) зависит от ценностных ориентаций человека. Потребности и мотивы формируют направленность личности [15, с. 633].

Обобщенно можно выделить телесные (биологические), личностные (социальные) и духовные (экзистенциальные) потребности.

К телесным относятся инстинкты, рефлексы, то есть все физиологическое. От их удовлетворения зависит поддержание жизни человека как вида.

К личностным относится все духовное и социальное. То, что позволяет человеку быть личностью, индивидуальностью и субъектом общества.

К экзистенциальным относится все, что связано с поддержанием жизни всего человечества и с космосом. Сюда относится потребность в самосовершенствовании, развитии, созидании нового, познании, творчестве.

Часть потребностей является врожденной и они идентичны у людей любых народов и рас. Другая часть – приобретенные потребности, которые зависят от культуры и истории конкретного общества, группы людей. Свою лепту вносит даже возраст человека [13, с. 57].

Самой популярной классификацией потребностей (она же иерархия) является пирамида Маслоу. Американский психолог расположил потребности от низших к высшим, или от биологических к духовным [12, с. 42]:

– физиологические потребности (пища, вода, сон, то есть все, что связано с телом и организмом);

– потребность в эмоциональной и физической безопасности (стабильности, порядке),

– потребность в любви и принадлежности (семья, дружба), или социальные потребности;

– потребность в самоуважении (уважении, признании), или потребности оценки;

– потребность в самоактуализации (саморазвитии, самовоспитании, других «само»).

Первые две потребности относятся к низшим, остальные – к высшим.

Низшие потребности характерны для человека как индивида (биологического существа), высшие – для личности и индивидуальности (социального существа). Развитие высших потребностей невозможно без удовлетворения первичных. Однако после их удовлетворения духовные потребности развиваются не всегда [1, с. 56].

Высшие потребности и стремление к их реализации обуславливают свободу индивидуальности человека. Становление духовных потребностей тесно связано с культурой и ценностными ориентациями общества, историческим опытом, который постепенно становится опытом личности. В связи с этим можно выделить материальные и культурные потребности.

Для низших и высших потребностей характерны несколько отличий [4, с. 175]:

Высшие потребности генетически развиваются позднее (первые отголоски возникают в позднем подростковом возрасте).

Чем выше потребность, тем проще ее на время отодвинуть.

Жизнь на высоком уровне потребностей означает хороший сон и аппетит, отсутствие болезней, то есть хорошее качество биологической жизни.

Высшие потребности воспринимаются человеком как менее насущные.

Удовлетворение высших потребностей приносит большую радость и счастье, обеспечивает развитие личности, обогащает внутренний мир, осуществляет желания.

Согласно Маслоу, чем выше человек поднимается по этой пирамиде, тем здоровее психически и более развитым как личность и индивидуальность его можно считать. Чем выше потребность, тем больше человек готов к активным действиям [9, с. 17].

Теория К. Алдерфера, автор видоизменил эмпирическим путем теорию Маслоу и выделил три группы потребностей, дифференцировав потребность в оценке [20, с. 56]:

– существование (физиологические и потребность в безопасности по Маслоу),

– связанность (социальные потребности и внешняя оценка по Маслоу),

– развитие (внутренняя оценка и самоактуализация по Маслоу).

Теорию отличают еще два положения:

– одновременно могут быть задействованы несколько потребностей,

– чем ниже удовлетворение высшей потребности, тем сильнее желание удовлетворить низшую (речь идет о замещении недоступного доступным, например, любви – сладким).

В концепции Фромма потребности классифицированы на основании единства человека и природы. Автор выделяет следующие потребности [17, с. 94]:

– потребность в общении и межиндивидуальных узах (любовь, дружба),

– потребность в творчестве. Независимо от рода конкретной деятельности человек создает мир вокруг себя и само общество,

– потребность в ощущении глубоких корней, гарантирующих прочность и безопасность бытия, то есть обращение к истории общества, семье,

– потребность в стремлении к уподоблению, поиску идеала, то есть идентификация человека с кем-либо или чем-либо.

– потребность к познанию и освоению мира.

Стоит отметить, что Фромм придерживался концепции о влиянии бессознательного на человека и потребности относил как раз к этому. Но в понятии Фромма бессознательное – скрытый потенциал личности, духовные силы, отведенные каждому человеку изначально. А также в подсознательное занесен элемент общности, единства всех людей. Но подсознательное, как и описанные потребности, разбивается об логику и рациональность мира, клише и табу, стереотипы. И в большинстве своем потребности остаются нереализованными [3, с. 118].

Теория приобретаемых потребностей Д. Мак-Клелланда, автор выделил три потребности, которые приобретаются человеком в течение жизни [6, с. 14]:

– потребность в достижении или свершении,

– потребность в человеческих связях или в присоединении,

– потребность во власти.

Согласно авторской концепции, эти потребности есть у каждого человека, но их выраженность и влияние на поведение отличаются. Начало развития потребности берут в детстве [11, с. 165]:

– если детей поощряют при контроле над другими, то формируется потребность во власти,

– при самостоятельности – потребность в достижении,

– при установлении дружбы – потребность в присоединении.

Таким образом, потребности человека можно разделить на пять уровней: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальная принадлежность, признание и самоакуализация.

1.2 Содержание теории человеческих потребностей Маслоу

Трудно найти человека, которому ни разу не приходилось слышать про пирамиду потребностей Маслоу. Найти ей применение пытаются в психологии, маркетинге, менеджменте. В этом нет ничего удивительного, ведь потребность – источник мотивации, а мотивация – основа активной деятельности в каком-либо направлении [14, с. 89].

Абрахам Маслоу (1 апреля 1908, Нью-Йорк – 8 июня 1970, МенлоПарк, Калифорния) – известный американский психолог, основатель гуманистической психологии [18].

Широко известна иногда приписываемая Маслоу так называемая «Пирамида Маслоу» – диаграмма, иерархически представляющая человеческие потребности. Однако ни в одной из его публикаций такой схемы нет, напротив, он считал, что иерархия потребностей не является фиксированной и в наибольшей степени зависит от индивидуальных особенностей каждого человека. «Пирамида потребностей», введенная, вероятно, для упрощенного изложения идеи иерархии потребностей, встречается впервые в немецкоязычной литературе 1970-х годов, например, в первом издании учебника У. Стоппа (1975 год) [10, с. 21].

Можно предположить, что зная потребности человека, можно мотивировать его к осуществлению какой-либо деятельности, например, к созданию прибыльного проекта, работе в команде, покупке каких-либо товаров. Если теория Маслоу верна, то она в состоянии подсказать, что движет человеком сегодня и что будет двигать им завтра, найти рычаги управления обществом.

Анализируя биографии известных деятелей, американский психолог Абрахам Маслоу выявил определенные закономерности в их поведении и разработал теорию иерархии потребностей. Ее основные положения он изложил в двух своих основных трудах: книге «Пирамида потребностей», вышедшей в 1943 году, и книге «Мотивация и личность», увидевшей свет в 1954 году. Примечательно, что ни в одной из этих книг, равно как и в последующих трудах ученого, схематического изображения теории не было. Графический вид она обрела позже, уже после его смерти, в работе малоизвестного ученого У. Стоппа. Впрочем, эта несложная схема помогает наглядно представить теорию А. Маслоу в виде пятиярусной или семиярусной пирамиды [8, с. 133].

Ученый все человеческие потребности разложил на 5 групп и распределил по ярусам. Пятый, самый высоких ярус, условно можно разделить еще на три этажа, на каждом из которых высшие потребности разного уровня, среди которых – своя иерархия. Пройдемся по этажам пирамиды Маслоу, чтобы поближе рассмотреть потребности, «живущие» на каждом из них (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – Пирамида потребностей Маслоу

Первый этаж – физиологические потребности. Это все, без чего невозможно представить существование человека: сон, утоление голода, жажды. Аналогичные нужды присущи всем животным. Пока они не удовлетворены, считал Маслоу, о более высоких материях человек не помышляет. Другими словами, человек, изнывая от жары и мучительно желающий пить, навряд ли будет мучиться жаждой познания. Когда физиологические потребности удовлетворены, хотя бы частично, у индивидуума появляются более высокие [5, с. 64].

Второй этаж – потребности в безопасности, стабильности, комфорте. Мотивы в этом случае более разнообразны, чем на первом уровне. Это может быть желание иметь крышу над головой, стабильную работу, предметы обихода, которые не отнимут, законы, которые защитят и другие предметы.

Третий этаж – социальные потребности: в любви, принадлежности к какой-либо группе, в общении. С каждым этажом вариативность мотиваций расширяется. Какой мотив окажется важнее для конкретного индивидуума, предположить сложно. Ясно лишь одно – пока его социальные потребности не удовлетворены хотя бы частично, о «восхождении» на пятый уровень не может идти и речи [13, с. 122].

На четвертом этаже можно повесить табличку «Признание». Здесь находятся потребности в завоевании авторитета, уважения, в признании ценности личности. Получив признание или почувствовав себя признанным, хотя бы даже среди членов своей семьи, можно подняться в «верхнюю башню». В нее, по мнению Маслоу, попадают лишь двое из ста.

Пятый этаж пирамиды – потребность в самореализации. Здесь есть три ступеньки: низшая – потребности в познании, исследовании, средняя – эстетические потребности, последняя ступень – реализация своих талантов. На верхнюю ступень поднимается совсем мало людей, особенно во времена войн, экономических кризисов и других потрясений [8, с. 92].

Таким образом, значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.

2. Анализ применения теории человеческих потребностей Маслоу при формировании системы мотивации персонала ООО «ЛеруаМерлен»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ЛеруаМерлен» зарегистрировано 12 ноября 2001 года.

Юридический адрес ООО «ЛеруаМерлен» – 141031, Московская обл., г. Мытищи, Осташковское шоссе, д. 1.

Отраслевая принадлежность ООО «ЛеруаМерлен» – розничная торговля.

Основным видом деятельности является торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах, а также торговля строительными материалами.

Миссия компании ООО «ЛеруаМерлен» – сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома.

Стратегия развития компании ООО «ЛеруаМерлен» базируется на нескольких основных принципах, следовать которым компания старается изо дня в день. В своем развитии компания основывается на четком понимании нужд клиентов. Также при разработке нового проекта компания опирается на представление о том, как магазин должен обслуживать клиентов на протяжении многих лет работы.

В ООО «ЛеруаМерлен» установлена линейно-функциональная организационная структура. Таким образом, каждый работник выполняет свой набор функций и несет ответственность за их выполнение. Организационная структура представлена в Приложении 1.

Преимущества установленной организационной структуры Компании ООО «ЛеруаМерлен» заключаются в следующем:

– четкое взаимодействие подразделений;

 руководство осуществляется под строгим контролем генерального директора;

– разделение ответственности между сотрудниками;

 быстрое реагирование отделов организации на распоряжения и указы руководителя.

Недостатки установленной организационной структуры ООО «ЛеруаМерлен» заключаются в следующем:

– между руководством и подчиненными располагается огромное количество межэтапных звеньев;

 зависимость между итогами работы и квалификацией сотрудника увеличивается, а так же зависимость присутствует между деловыми и личностными характеристиками сотрудников высшего звена.

Далее представим основные технико-экономические показатели деятельности компании ООО «ЛеруаМерлен» (табл. 2.1) на основании отчетов о финансовых результатах за 2018-2019 гг.

Таблица 2.1

Динамика основных экономических показателей

Показатель	2017 год, тыс. руб.	2018 год, тыс. руб.	2019 год, тыс. руб.	Изменение 2018/2017, %	Изменение 2019/2018, %
Выручка	1339078	2050307	3337005	153,1	162,8
Себестоимость продаж	1199199	1853459	3023559	154,6	163,1
Валовая прибыль	139879	196848	313446	140,7	159,2
Коммерческие расходы	21015	83894	141446	399,0	168,9
Управленческие расходы	27034	38022	32386	140,65	85,18
Прибыль от продаж	91830	74935	139458	81,6	186,1
Проценты к уплате	–	26837	37740	–	140,6
Прочие доходы	21685	54106	58876	249,5	108,8
Прочие расходы	29788	9228	11973	31,0	129,7
Прибыль до налогообложения	83727	92973	148621	111,0	159,9
Текущий налог на прибыль	9534	8446	13529	88,59	160,19
Прочее	-1254	24	-1288	–	–
Чистая прибыль	72939	84551	133804	115,9	158,3

За 2019 год годовая выручка равнялась 3 337 005 тыс. руб. За анализируемый период отмечен очень сильный рост выручки – на 149,2%. За период значение прибыли от продаж составило 139 458 тыс. руб. За весь анализируемый период прирост финансового результата от продаж составил 47 628 тыс. руб. Об этом свидетельствуют показатели прибыли, полученные в 2019 г.

В течение анализируемого периода показатели выручки увеличились на 149,2%. Это связано как с ростом объемов продаж, так и за счет увеличения цен. Ведение финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно охарактеризовать положительно, так как выручка от реализации ООО «ЛеруаМерлен» увеличивается одинаковыми темпами с себестоимостью. Себестоимость на анализируемом предприятии возросла на 156,4%.

Прибыль от реализации увеличилась в 2018 году на 51,9%. Прибыль до налогообложения также существенно увеличивается. За период 2017-2019 гг. данный показатель вырос на 77,5%. Данные таблицы показывают, что, в течение отчетного периода произошел рост продаж, прибыли, полученной ООО «ЛеруаМерлен» в 2017 году. Сумма управленческих и коммерческих расходов так же увеличилась на 19,8% и 573,1% соответственно.

Представим анализ структуры и численности персонала ООО «ЛеруаМерлен», который представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ структуры и численности персонала

	2017 год		2018 год		2019 год		Отклонение
Показатель	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	проценты
Руководители	21	5,4	22	5,6	24	6,1	3	114,3
Специалисты	73	18,9	78	20,1	75	19,1	2	102,7
Рабочие	278	72,0	274	70,4	276	70,2	-2	99,2
Вспомогательный персонал	14	3,6	15	3,9	18	4,6	+4	128,6
Итого	386	100,0	389	100,0	393	100,0	+7	101,8

В анализируемом периоде численность персонала ООО «ЛеруаМерлен» увеличилась на 7 человек. В 2019 году по сравнению с 2017 на 4 человека. Незначительно изменилась структура рабочих – снизилась доля персонала на 2,1%, в то же время увеличилась численность специалистов на 2 человека, это связано с внедрением в штат такого сотрудника, как специалист хозяйственной службы, а доля вспомогательного персонала увеличилась на 1,2%. Более наглядно структуру персонала в зависимости от возраста сотрудников можно проанализировать на основании рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Возрастная структура персонала ООО «Леруа Мерлен»

Большее количество сотрудников компании находятся в возрасте от 20 до 30 лет (47,8%), а самое меньшее количество приходится на возраст свыше 40 лет (13%).

Структуру персонала компании ООО «ЛеруаМерлен» в зависимости от уровня образования можно проанализировать на основании рисунка 2.2

Рисунок 2.2 – Структура персонала по уровню образования, %

Большее количество сотрудников компании ООО «ЛеруаМерлен» имеют средне-профессиональное образование. Меньшее количество сотрудников компании имеют высшее образование (34,8%).

Структуру персонала компании ООО «ЛеруаМерлен» в зависимости от стажа работы можно проанализировать на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Структура персонала по стажу работы

Анализируя рисунок, можно отметить, что в компании ООО «ЛеруаМерлен» большее количество сотрудников проработало 5-10 лет (60,9%). Меньшее количество сотрудников фирмы проработали менее 5 лет (30,4%). Всей текущей, коммерческой, финансовой деятельностью в ООО «ЛеруаМерлен» руководит директор компании. Директор фирмы принадлежит к руководящему звену. Он имеет право принять на работу или уволить сотрудника в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно отметить, что наиболее эффективную финансово-хозяйственную деятельность ООО «ЛеруаМерлен» осуществляло в 2019 году. В ООО «ЛеруаМерлен» установлена линейно-функциональная организационная структура. В организации работает 393 человека, по количественному признаку преобладает категория «рабочие» (70,2 %). Большинство сотрудников представлено в возрасте от 20 до 30 лет (47,8 %), а по уровню образования больше всего человек имеют средне-профессиональное (60,9 %). Коллектив организации стабилен, так как большая часть сотрудников работают в ней от 5 до 10 лет (60,9 %).

2.2 Оценка эффективности мотивации на предприятии

ООО «ЛеруаМерлен» присуща открытая реактивная кадровая политика. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников почти на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в ООО «ЛеруаМерлен». Осуществляется контроль симптомов негативного состояния в работе с персоналом, отдел персонала владеет ситуацией развития кризиса (регулярно проводится мониторинг удовлетворенности труда персонала, выявляются причины увольнений, проводится мониторинг заработных плат на рынке труда). Предпринимаются меры по локализации кризиса. Стратегических концепций и среднесрочных планов в системе управления персоналом нет, управление сводится к тактическому и оперативному.

Для достижения стратегической цели ООО «ЛеруаМерлен» планирует изменение организационной структуры, налаживания процесса коммуникаций между подразделениями, реализации масштабной PR-кампании и маркетинговых исследований, развитие существующих и создание новых продуктов. Для этого персонал должен поддерживать инициативу руководства и быть готовым к изменениям, а также обладать соответствующей квалификацией. Для этого необходимо стабилизировать кадровый состав, уменьшить коэффициент абсентеизма и нарушение трудовой дисциплины.

Так, была определена основная проблема в системе управления персоналом – низкий уровень мотивации сотрудников вследствие неудовлетворенности трудом и недостаточной оценки личностных характеристик кандидатов при отборе персонала (это обусловлено недостаточностью времени менеджера по подбору персонала и некомпетентностью руководителей, которые принимают решение).

Проведем анализ системы мотивации персонала. Для исследования был выбран метод кластеризации, сущность которого заключается в том, что вся совокупность возможных респондентов разделяется на определенное число кластеров. В данном случае кластерами будут являться структурные подразделения ООО «ЛеруаМерлен»: администрация, коммерческая служба и производственно-логистический комплекс.

В результате выборка составила 352 человека, среди которых 37 респондентов, представляющих административно-управленческий персонал (73% от общего числа сотрудников), 188 респондентов – сотрудники коммерческой службы (64%) и 127 респондентов – сотрудники производственно-логистического комплекса (35%).

Первым этапом анализа является экспресс-диагностика – рассчет чистого уровеня лояльности. Сотрудникам ООО «ЛеруаМерлен» был задан вопрос: порекомендуете ли вы своим знакомым работу в компании ООО «ЛеруаМерлен». Результаты опроса представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Чистый уровень лояльности персонала, %

Чистый уровень лояльности персонала в 2019 году составил 56%. При этом количество сотрудников полностью лояльных к компании (положительно ответившие на вопрос о рекомендации ООО «ЛеруаМерлен» как работодателя) составило 61%, что на 4% меньше, чем в 2016 году. Количество сотрудников, абсолютно разочаровавшихся в компании и активно ищущих работу в другом месте, в 2019 году снизилось на 8%. Значительно увеличилась доля нейтрально настроенных сотрудников и в настоящее время составляет треть всех сотрудников ООО «ЛеруаМерлен».

Проанализируем структуру лояльности персонала ООО «ЛеруаМерлен». Результаты представлены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Структура лояльности персонала ООО «ЛеруаМерлен» (средний балл)

Общий уровень лояльности административно-управленческого персонала составляет 11 баллов, у торгового персонала – 10,4, что соответствует среднему уровню лояльности (согласно шкале, представленной в параграфе 1.1). У производственного персонала общий уровень лояльности равен 8,8 баллам – низкий уровень лояльности. Что касается структуры, у офисного персонала (администрация) преобладает аффективный тип лояльности, то есть высокий уровень эмоциональной привязанности к организации. У торгового и производственного персонала преобладает продолженная лояльность, они ориентируются, прежде всего, на последствия своего поведения. При этом у всех категорий персонала уровень нормативной лояльности находится на среднем уровне.

Следующим этапом анализа является оценка влияния факторов на лояльность персонала. Сотрудникам предлагалось выбрать из перечисленных характеристик работы 5 самых важных и оценить их по степени значимости (1 – самая важная, 5 – самая неважная). Результаты опроса представлены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Значимость характеристик работы (средний балл)

Самой важной характеристикой работы для всех категорий сотрудников ООО «ЛеруаМерлен» является заработная плата (средний бал сотрудников администрации – 1,9, производства и коммерческой службы – 1,6). Уровень заработной платы из фактора организационной лояльности превратился в фактор готовности сменить место работы. Именно высокая ценность заработной платы и низкий ее уровень на предприятиях приводят к готовности работников перейти работать туда, где она выше.

Далее по значимости для административно-управленческого персонала: возможность профессионального роста (средний балл 2,2); график работы (средний балл 3,1); самостоятельность в выполнении работ (средний балл 3,3); отношения в коллективе (средний балл 3,6); возможность внутреннего обучения (средний балл 3,9). Для сотрудников коммерческой службы важнейшими характеристиками работы являются график работы (средний балл 2,75), возможность профессионального роста (средний балл 2,9) и должностного продвижения (средний балл 3,0), а также отношения в коллективе (средний балл 3,5).

Сотрудники производственно-логистического комплекса обращают внимание на возможности профессионального роста (средний балл 2,4), график работы (средний балл 2,8) и отношения в коллективе (средний балл 3,3). Таким образом, для всех категорий персонала можно выделить общие факторы, влияющие на их лояльность к организации: материальное вознаграждение, возможность профессионального роста, график работы, отношения в коллективе.

При этом для административно-управленческого персонала важной является возможность внутреннего обучения, а для сотрудников коммерческой службы – должностное продвижение. Поскольку вознаграждение является самым важным фактором, проанализируем его более подробно.

Мониторинг заработных плат для рядовых сотрудников и руководителей ООО «ЛеруаМерлен» позволяет сделать вывод о соответствии уровня зарплаты сотрудников ООО «ЛеруаМерлен» средним значениям на рынке труда области. В случае необходимости высокой квалификации сотрудника на определенную должность (например, бренд-менеджер) ООО «ЛеруаМерлен» предлагает вознаграждение, существенно выше средней заработной платы по области (примерно на 24%). Можно сделать вывод о конкурентоспособном размере заработной платы ООО «ЛеруаМерлен». Это достигается путем регулярного мониторинга рынка труда специалистами отдела персонала.

Проанализируем систему льгот и компенсаций, существующих в компании на данный момент (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 – Важность существующих льгот (средний балл)

Для административно-управленческого персонала актуальными являются следующие льготы: включение в резерв на повышение (средний балл 1,0), организация корпоративных (средний балл 1,5) и спортивных мероприятий (средний балл 1,6), забота о здоровье сотрудников (средний балл 2,6).

Для сотрудников коммерческой службы важны следующие виды льгот и компенсаций: материальная помощь (средний балл 2,39), выплаты к юбилейным и знаменательным датам (средний балл 2,49), включение в резерв на повышение (средний балл 2,5), скидки на продукцию (средний балл 2,94) и забота о здоровье сотрудников (средний балл 3,15).

Производственный персонал считает значительными следующие льготы и компенсации: материальная помощь (средний балл 2,18), льготное питание (средний балл 2,39), выплаты к юбилейным и знаменательным датам (средний балл 2,71), возможность обучения с частичной оплатой (средний балл 2,8) и забота о здоровье сотрудников (средний балл 3,06).

Можно сделать вывод, что имеется возможность дифференцировать льготы для сотрудников разных категорий, поскольку офисному персоналу необходимы корпоративные и спортивные мероприятия, а торговому и производственному персоналу нужна материальная помощь и выплаты к юбилейным и знаменательным датам.

Итак, эффективно сформированная система мотивации персонала в ООО «ЛеруаМерлен» не формализована – отсутствуют четко прописанные цели. Задачи системы формирования системы мотивации персонала направлены на обеспечение стабильного кадрового состава, поддержания благоприятного психологического климата и мониторинг сложившейся ситуации. Технологии формирования системы мотивации ограничены. Критерии эффективности системы мотивации персонала не обозначены, однако можно выделить показатель текучести персонала, показатель удовлетворенности трудом сотрудников и количество сотрудников, которые планируют сменить место работы в ближайший год.

Рассмотрим инструменты формирования системы мотивации персонала в данных подсистемах управления персоналом в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Инструменты формирования системы мотивации персонала

Подсистема УП	Инструменты	Выход
1	2	3
1. Предварительный этап формирования мотивации
Маркетинг персонала	– корпоративные страницы в социальных сетях; – участие в благотворительности; – традиционные методы описания вакансий; – сотрудничество с Центром занятости	При первом знакомстве с организацией у кандидата не формируется представление о ценностях и нормах поведения
Наем персонала	– обработка откликов кандидатов; – телефонное интервью; – оценка профессиональных компетенций кандидата в результате беседы руководителя; – проверка службы безопасности
2. Формирование мотивации на уровне внешних атрибутов и поведения
Адаптация персонала	– работа с непосредственным руководителем; – первичное обучение на рабочем месте; – оценка непосредственным руководителем; – оценка эффективности системы адаптации по количеству увольнений новичков	Успех адаптации зависит только от руководителя. Не всегда удовлетворяется потребность сотрудника в ориентации.
Оценка персонала	– аттестация; – анализ руководителем выполнения сотрудником KPI ежемесячно	Сотрудник не видит связи своего труда и общего результата, поскольку KPI не соотносится с целями компании
Стимулирование персонала	Заработная плата: – должностной оклад (85%); – премии за выполнение KPI (15%) – определяются руководителем. Система льгот и компенсаций: – льготное питание; – скидки на продукцию; – бесплатное приобретение питьевой воды (2 бутылки по 19 литров в	Система материального стимулирования непонятна для сотрудника, поскольку отсутствуют ЛНА.
Окончание таблицы 2.3
1	2	3
	месяц); – выплаты к юбилейным и знаменательным датам; – материальная помощь; – возможность обучения с частичной оплатой; – детские подарки к Новому году
3. Формирование мотивации на уровне способностей
Обучение и развитие	– внешнее обучение; – обучение на рабочем месте	Система развития непрозрачна для сотрудников, они не понимают перспективы работы в компании. Возможности для обучения есть не у всех сотрудников.
Управление карьерой	– осуществляется только по инициативе сотрудника
4. Формирование мотивации на уровне убеждений
Корпоративная культура	корпоративный портал; регламентация поведения сотрудников в локально-нормативных актах (ПВТР); корпоративные мероприятия (23 февраля, 8 марта, Новый год); спортивные мероприятия (участие в Гонке героев)	В каждом структурном подразделении существуют свои нормы, цели и ценности, отсутствует единый подход. За счет высокой текучести корпоративная культура размывается
5. Заключительный этап формирования мотивации
Высвобождение персонала	– беседа с руководителем и специалистом отдела персонала	Сотрудник часто не может высказать свои претензии лично, поэтому причины остаются неизвестными

Проанализируем данные бизнес-процессы управления персоналом более подробно используя метод функционально-стоимостного анализа в таблице 2.4. В качестве критериев для анализа используем значимость функций для формирования лояльности сотрудника, сложность функций, трудозатраты на выполнение и их стоимость. Рассчитаем для каждого критерия относительные показатели для их сравнения. Критерии значимости функций для формирования лояльности сотрудника и их сложность оценивались по пятибалльной шкале, где 1 – неважно, 5 – очень важно. Критерии трудозатрат и стоимости функций были рассчитаны за период 1 рабочая неделя.

Таблица 2.4

Функционально-стоимостной анализ формирования системы мотивации ООО «ЛеруаМерлен»

Функция управления персоналом	Значимость		Сложность		Трудозатраты		Стоимость
Функция управления персоналом	Балл (1–5)	Средняя относи-тельная	Балл (1–5)	Средняя относи-тельная	Часы	Средняя относи-тельная	Рубли	Средняя относи-тельная
Маркетинг персонал	2	5,71	2	6,25	9	5,63	4906,25	8,55
Найм	3	8,57	2	6,25	57	35,63	14018	24,44
Адаптация	5	14,29	3	9,38	7	4,238	2025	3,53
Оценка	4	11,43	4	12,50	16	10,00	4425	7,72
Стимулирование	5	14,29	5	15,63	10	6,25	3375	5,88
Обучение и развитие	5	14,29	5	15,63	15	9,38	17031,25	29,70
Управление карьерой	4	11,43	4	12,50	15	9,38	3806,25	6,64
Корпоративная культура	5	14,29	5	15,63	15	9,38	5062,5	8,83
Высвобождение	2	5,71	2	6,25	16	10,00	2700	4,71
Итого	35	100,0	32	100,0	160	100,0	57350	100,0

По результатам проведенного функционально-стоимостного анализа функций управления персоналом можно сделать следующие выводы:

– самой дорогой является функция обучения и развития персонала (за счет использования услуг внешних провайдеров), при этом на эту функцию уделяется недостаточно времени сотрудников отдела персонала при высокой значимости данной функции для формирования организационной мотивации;

– второй по стоимости является функция найма персонала, она занимает больше всего времени у сотрудников отдела персонала при средней значимости для формирования организационной мотивации;

– несмотря на высокую значимость функции адаптации персонала на нее приходится меньше всего времени, а также финансовых средств.

Однако для выявления факторов, влияющих на качество и эффективность деятельности организации, необходимо провести подробный анализ методов управления персоналом в ООО «ЛеруаМерлен».

В управлении персоналом в ООО «ЛеруаМерлен»можно выделить следующие группы методов управления персоналом:

1. Административно-организационные методы:

– регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений структурных подразделениях и должностных инструкций;

– использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний).

В ООО «ЛеруаМерлен» внутренний документооборот между функциональными службами производится в основном в ручную. Все документы оформляются на бумажных носителях, поквартально (согласно «Правил документооборота и технологии обработки учетной документации» утвержденных в учреждении) подшиваются, а затем по истечению года сдаются в архив. Входящая и исходящая документация заносится в книгу регистрации.

2. Экономические методы управления персоналом:

– материальное стимулирование труда работников (выплата компенсирующих и стимулирующих премий);

– квартальная премия за прогресс;

 корректирующая премия за прогресс;

 ежемесячная премия за усердие;

 единоразовая премия «5 лет вместе» (10 000 рублей);

 в течение года ведется рейтинг работающих,  по итогам победителям выдаются ценные призы и подарки.

Также в организации существуют и нематериальные методы стимулирования труда:

– поощрение благодарственными письмами от руководителя;

 поощрение благодарственными письмами от клиентов;

 вывешивание фотографии сотрудника на доску почета.

Виды стимулирования труда в ООО «ЛеруаМерлен» включает материальные и нематериальные методы, которые осуществляются согласно Положению о материальном и нематериальном стимулировании работников ООО «ЛеруаМерлен». Комплексное использование данных методов позволяет эффективно стимулировать работников к активной трудовой деятельности.

3. Социально-психологические методы:

– стимулирования труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, страховки, выплаты пособий и т.п.);

– организация праздников для сотрудников и детей;

 организация отдыха для детей сотрудников.

Таким образом, в ООО «ЛеруаМерлен» выявлены следующие проблемы в применении методов управления персоналом:

– административно-организационные: основаны на прямых директивных указаниях, выражены в виде документов организации. Однако при тщательном изучении документов, мы выявили, что не все документы оформлены и заполнены верно: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;

– экономические: обусловленные экономическими стимулами. По мнению сотрудников, заработная плата находится на высоком уровне, однако не всех устраивает система премирования персонала;

– социально-психологические: применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников; в ООО «ЛеруаМерлен» из-за высокой загруженности персонала часто происходят конфликтные ситуации, у сотрудников часто проявляется эмоциональный дискомфорт, неудовлетворенность работой.

Таким образом, процесс формирования системы мотивации персонала тесно связан с другими подсистемами управления персоналом. При анализе данных подсистем было выявлено, что они не ориентированы на формирование и развитие мотивации персонала, что приводит к дезориентации сотрудника в компании, непониманием ожиданий руководства, неудовлетворенности материальных и социальных мотивов сотрудника. Также при анализе системы формирования мотивации персонала в ООО «ЛеруаМерлен» были сделаны следующие выводы анализ факторов, влияющих на лояльность персонала, показал, что для всех категорий работников ООО «ЛеруаМерлен» важными являются следующие характеристики работы: материальное вознаграждение, возможность профессионального роста, график работы, отношения в коллективе. При анализе фактора материального вознаграждения был сделан вывод о том, что заработная плата в ООО «ЛеруаМерлен» соответствует средним значениям по области; сотрудникам предоставляется широкий набор компенсаций и льгот, при этом для разных категорий работников важны в большей степени различные бонусы.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию применения теории человеческих потребностей при формировании системы мотивации в ООО «ЛеруаМерлен»

3.1 Разработка рекомендаций

Представим план мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ЛеруаМерлен» в таблице 3.1.

Таблица 3.1

План мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ЛеруаМерлен»

Метод и проблема	Мероприятия	Ответственный	Сроки	Затраты, руб.
Административно-организационные: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала	Составить график отпусков на 2020 г. согласно планам работы и проинформировать сотрудников. Разработать должностные	Руководитель службы персонала	01.12.2019 – 18.12.2019	31000
Экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала	Организация спортивных праздников (спартакиад)	Руководитель службы персонала	Январь 2020	2076000
Социальнопсихологические: неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт	Организация зоны психологической разгрузки	Руководитель службы персонала, директор	Январь 2020	260000
Итого				2367000

Остановимся подробнее на каждом предлагаемом мероприятии.

1. Система административных актов, состоящая из различного рода инструкций и методических разъяснений, а также непосредственно нормативных актов, регламентирующих работу организации должна быть достаточно проста и понятны для всех без исключения работников, вызывать у них чувство сопричастности, справедливости этой системы, ну и кончено эта система должна быть открыта для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

Для того чтобы сотрудники могли планировать свой отдых в течение года, необходимо знать сроки выхода в отпуск. При том, что в ООО «ЛеруаМерлен» нет утвержденного графика отпусков и в черновом виде постоянно меняются даты, то следует составить график на 2020 г. с учетом пожеланий сотрудников и проинформировать их.

Помимо этого необходимо разработать должностные инструкции для остальных категорий персонала: сотрудник выкладки, специалист ОПВС (отдел по предотвращению внештатных ситуаций), сотрудник склада, оператор по обработке заказов, дизайнер-консультант, специалист юридического отдела, специалист отдела закупок, специалист по товарному предложению, специалист торгового сектора, специалист сектора касс, специалист сектора по обслуживанию клиентов, бухгалтер, менеджер торгового отдела.

Должные инструкции регулируют рабочий процесс и являются базой для оценки трудовой деятельности персонала, поэтому важно их наличие в организации.

2. Для совершенствования экономических методов, предлагается проведение внутриорганизационных спортивных праздников. По окончании спортивных праздников лучшим участникам предлагается вручение дипломов и призов. В планах можно проводить спортивную спартакиаду 4 раза в год.

В мероприятии, дифференцированном на различные виды спортивной программы, может принять любой желающий вне зависимости от уровня подготовки: кроме видов, подразумевающих активную двигательную нагрузку, есть большой спектр менее массовых, но не менее важных видов с точки зрения общекомандного результата. Один из основных плюсов проведения корпоративного праздника в формате спартакиады – массовость. По результатам, полученным за год дарить абонемент в фитнес-зал лучшим трем женщинам и мужчинам в личном первенстве; победителям командных соревнований дарить абонемент в бассейн (волейбол – 8 человек, мини-футбол – 7 человек, баскетбол – 7 человек).

В дальнейшем данное мероприятие можно организовать на межрегиональном уровне и проводить соревнования между городами, в которых расположена организация.

3. Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом в ООО «ЛеруаМерлен» предполагает создание зоны психологической разгрузки. Данная зона необходима для эмоциональной разгрузки, так как она в наибольшей степени зависит от уровня проработки проекта оформления помещения, которое должно располагать к отдыху и способствовать развитию положительных эмоций. Основная задача места психологической разгрузки – восстановление работоспособности в стадии развивающегося утомления.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению эффективности мотивации персонала организации в ООО «ЛеруаМерлен».

3.2 Эффективность предложенных решений

Смета на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ЛеруаМерлен» представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Смета на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ЛеруаМерлен»

Мероприятие	Стоимость, руб.
Разработка графика отпусков и доработка должностных инструкций (14 шт.)	3 000 + 2 000 * 14 000 = 31 000
Организация спортивных праздников, 4 раза в год	1 440 000
Приобретение абонементов в фитнес-клуб: 3 для мужчин, 3 для женщин на год	240 000
Приобретение абонементов в бассейн для участников 3-х команд на год: 22 человека	396 000
Оснащение комнаты психологической разгрузки	260 000
Итого	2 367 000

Затраты на мероприятия составят 2 367 тыс. руб. Планируемая чистая прибыль – 133 804 тыс. руб.

Вычислим период окупаемости:

Токуп. (в годах) = Затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала / Чистая прибыль в год = 2 367 / 133 804 = 0,02(лет) 0,02 x 12 мес. = 1 мес.

Полученный срок окупаемости мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ЛеруаМерлен» менее одного года, следовательно, дисконтированный доход вычислять не надо.

Вычислим индекс прибыльности:

PI = Чистая прибыль / Затраты = 133 804 / 2 367 = 56,5 руб.

Индекс прибыльности (PI) равен 565%, т.е. на каждый вложенный рубль придется 56,5 рубля прибыли, следовательно, мероприятия можно считать окупающимися.

Таким образом, все разработанные мероприятия будут способствовать повышению эффективности системы мотивации персонала ООО «ЛеруаМерлен». Предлагаемые мероприятия логически обоснованы и имеют социально-экономическую эффективность.

Заключение

Цель работы заключалась в изучении основы теории человеческих потребностей Маслоу и особенности ее применения в практике менеджмента.

Резюмируя все сказанное в теоретической части курсовой работы, можно заключить следующее.

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.

Потребности человека можно разделить на пять уровней: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальная принадлежность, признание и самоакуализация.

Подводя итоги по практической части курсовой работы, можно сделать следующие выводы.

Общество с ограниченной ответственностью «ЛеруаМерлен» зарегистрировано 12 ноября 2001 года. Отраслевая принадлежность организации ООО«ЛеруаМерлен» – розничная торговля. Основным видом деятельности является торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах, а также торговля строительными материалами.

На основании проведенного исследования можно отметить, что наиболее эффективную финансово-хозяйственную деятельность ООО «ЛеруаМерлен» осуществляло в 2019 году. Проанализировав систему управления персоналом в ООО «ЛеруаМерлен» можно сделать вывод, что в организации существуют следующие подсистемы, функции которых выполняются отделом кадров: набор и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, мотивация и вознаграждение персонала, организация деятельности работников, оценка и аттестацию кадров.

Однако для выявления факторов, влияющих на качество и эффективность системы мотивации, был проведен также подробный анализ методов управления персоналом в ООО «ЛеруаМерлен».

Были выявлены следующие недостатки по следующим группам:

– административно-организационные: отсутствует утвержденный график отпусков, должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;

– экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала;

– социально-психологические: неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт.

Также при анализе системы формирования мотивации персонала в ООО «ЛеруаМерлен» были сделаны следующие выводы анализ факторов, влияющих на лояльность персонала, показал, что для всех категорий работников ООО «ЛеруаМерлен» важными являются следующие характеристики работы: материальное вознаграждение, возможность профессионального роста, график работы, отношения в коллективе. При анализе фактора материального вознаграждения был сделан вывод о том, что заработная плата в ООО «ЛеруаМерлен» соответствует средним значениям по области; сотрудникам предоставляется широкий набор компенсаций и льгот, при этом для разных категорий работников важны в большей степени различные бонусы.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала и методов управления персоналом в ООО «ЛеруаМерлен» можно сделать вывод, что необходимо реализовать следующие мероприятия: составить график отпусков на 2020 г. согласно планам работы и проинформировать сотрудников; разработать должностные инструкции для прочих категорий персонала; подготовить и организовать спортивные праздники; оборудовать комнату психологической разгрузки.

Спрогнозирована социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий. Полученный срок окупаемости мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ЛеруаМерлен» менее одного года. Индекс прибыльности равен 565 %, то есть на каждый вложенный рубль придется 56,5 рубля прибыли, следовательно, мероприятия можно считать окупающимися. Социальная эффективность мероприятий будет проявляться: в повышении мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т. д.); в улучшении социально-психологического микроклимата в коллективе; в улучшении имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и наем а лучших специалистов).

Библиография

Анисимов, В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации [текст]: учебник / В. М. Анисимов. – М.: Изд-во Экономика, 2016. – 704 с.
Архипова, Н. И. Управление персоналом организации [текст]: краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова. – М.: Проспект, 2019. – 224 c.
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [текст]: учебник / Т. Ю. Базаров. – 13-е изд., перераб. и доп. – М.: Академия, 2015. – 320 с.
Берлизева, Я. В. Интегральная модель организационной лояльности персонала / Я. В. Берлизева // Вестник Кемеровского государственного университета. – Кемерово: Изд-во КемГУ, 2017. – № 4-2 (56). – С. 174–178.
Бойко, В. В. Социально-психологический климат коллектива и личность [текст]: учебник / В. В. Бойко. – М.: Мысль, 2017. – 207 с.
Валькович, О. Н. Совершенствование системы управления персоналом на российских предприятиях: особенности применения зарубежных моделей [текст]: научная статья в журнале / О. Н. Валькович // Экономика и менеджмент инновационных технологий – 2015. – № 12. – С. 13–17.
Вдовиченко, Д. В. Эффективные методы мотивации персонала [текст]: научная статья в журнале / Д. В. Вдовиченко // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 3. – С. 35–39.
Горанчук, В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий [текст]: учебник / В. В. Горанчук. – СПб: Нева, 2017. – 143 с.
Дровникова, К. О. К проблеме изучения инновационных подходов в управлении персоналом [текст]: научная статья в журнале / К. О. Дровникова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 9. – С.14–19.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации [текст]: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. – 48 c.
Ковальчук, И. С. Менеджмент [текст]: учебник / И. С. Ковальчук, А. А. Рышкова. – СПб. – 2015. – 394 с.
Коновалова, В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций [текст]: учебное пособие / В.Н. Коновалова. – М.: МГУ, 2017. – 98 с.
Ладанов, И.Д. Менеджмент персонала [текст]: учебник / И. Д. Ладанов, А. С. Петренко. – М.: Ника, 2017. – 395 с.
Ладычук, А. А., Петренко И. С. Менеджмент персонала [текст]: учебник / А. А. Ладычук – М.: Ника, 2016. – 395 с.
Настинова, Ц. С. Управление персоналом в современных условиях [текст]: научная статя в журнале / Ц. С. Настинова // Молодой ученый. – 2016. – №8. – С. 632–634.
Oкcинoйд, К.Э. Лояльность и преданность персонала / К.Э. Оксинойд // Элитариум. – http://www.elitarium.ru/lojalnost_predannost_personala/.
Переверзева, О. В. Управление персоналом [текст]: учебник / О. В. Переверзева. – М.: БИНОМ, 2015. – 512 с.
Полосухина, М.В. Построение алгоритма управления лояльностью

персонала в системе hr – менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

– http://cyberleninka.ru/article/n/postroenie-algoritma-upravleniya-loyalnostyupersonala-s-sisteme-hr-menedzhmenta#ixzz43jnostJq.

Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента [текст]: учебник / В. В. Травин. – М.: Дело, 2018. – 365 с.
Чернов, Е. С. Основные факторы создания успешной команды в организации / Е. С. Чернов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – № 1. – С.54–58.