Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИЙ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В рамках современного подхода к управлению человеческими ресурсами в корпорациях и на экспорт-ориентированных предприятиях персонал рассматривается как наиболее дорогой ресурс компании, а развитие потенциала работников становится важной стратегической целью для достижения эффективной деятельности предприятий в целом. Персонал экспорт-ориентированного предприятия является объектом общей корпоративной стратегии и инвестиций, фактором конкурентного преимущества. Важнейшие цели кадровой политики заключаются в обеспечении оптимального баланса численности и состава персонала в соответствии с изменяющимися потребностями самого предприятия, требований законодательства и состояния рынка труда, а также в организации эффективного его использования. Современный подход к управлению персоналом корпораций и экспорт-ориентированных предприятий предполагает не только «физическое» управление и перемещение сотрудников, но и включает определенную систему нематериальных факторов мотивации, продвижения и профессионального роста, отражает подход к персоналу как к одному из важнейших факторов производства. То есть кадровая стратегия нематериальной мотивации также входит в общую систему управления человеческими ресурсами.

Степень изученности и разработанности проблемы. Значительный вклад в развитие методологии формирования кадровой политики и кадровых стратегий предприятий внесли И. Ансофф, П. Друкер, Ф. Котлер, А. Томпсон, А. Виханский, Р. Фатхутдинов и другие. Исследованиями проблем развития инновационной кадровой деятельности также занимались выдающиеся зарубежные и отечественные ученые Б. Санто, Б. Твисс, В. Архангельский, В. Гунина, С. Ильенкова, И. Крылова, С. Ильяшенко, И. Гурков. Особое внимание в работах этих авторов уделено проблемам эффективного воспроизводства инноваций и механизмам формирования инновационных стратегий кадровой политики предприятий. Однако эти исследования не являются завершенными, поскольку не учитывают специфику деятельности крупных корпораций и внешнеэкономической (экспорт-ориентированной) деятельности предприятий, что свидетельствует о целесообразности продолжения исследований данного направления.

Цель исследования - научное обоснование и разработка принципов, методических аспектов и механизмов формирования кадровой стратегии корпораций на примере конкретной организации.

Объект исследования – система управления персоналом компании-дистрибьютора международного бренда ARNEG.

Предмет исследования - совокупность организационно-экономических отношений по формированию системы менеджмента и маркетинга персонала внутри организации и за ее пределами.

Для достижения поставленной цели при выполнении исследования предстоит решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретико-методологические подходы к формированию кадровой стратегии корпораций и экспорт-ориентированных предприятий с учетом международного опыта;

- провести анализ проблем поиска и подбора персонала как направления стратегии кадрового маркетинга на примере компании-дистрибьютора международного бренда ARNEG;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы поиска и отбора персонала в компании ARNEG.

Теоретико-методологическую базу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, маркетинга персонала, маркетинговых аспектов развития рынков труда и товаров и услуг, исследования закономерностей системы маркетинга персонала, научные публикации по актуальным вопросам использования маркетинга в деятельности на рынках труда организаций, предприятий различных секторов и отраслей экономики.

Методология курсового исследования базируется на принципах диалектического анализа и синтеза, позитивного и нормативного подходов в области экономических отношений, а также индуктивного и дедуктивного методов исследования, моделирования процессов.

Методы исследования. Для решения поставленных в курсовом исследовании задач использованы общенаучные и специальные методы: абстрактно-логический анализ, сравнительный анализ, структурный анализ, количественные методы, графические методы исследования и статистические методы представления информации, специальные маркетинговые методы, аналитико-прогностические методы, в том числе метод экспертных оценок, а также системный анализ теоретических и методологических вопросов развития маркетинговых подходов к организации отношений на современных рынках труда.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИЙ И ЭКСПОРТ-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ С УЧЕТОМ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА

1.1. Основные подходы к формированию кадровой политики и кадровой стратегии корпораций и экспорт-ориентированных предприятий

Кадровая политика, обусловленная определенной философией и принципами, реализованными руководством относительно человеческих ресурсов предприятия, является одной из важнейших из составных частей стратегии организации. Она в целом определяет приоритеты предприятия в сфере управления персоналом. Стимулирующие цели кадровой политики реализуются с помощью конкретных кадровых стратегий предприятий (например, стратегии отбора и найма персонала, стратегии мотивации персонала).[1]

При анализе и выборе возможных вариантов кадровой политики корпорациями и экспорт-ориентированными предприятиями является целесообразным использовать мировой опыт. С этой целью нами проведен анализ работы транснациональных корпораций, поскольку можно утверждать, что именно ТНК наиболее эффективно используют имеющийся человеческий капитал в своей международной деятельности.[2]

Выбор кадровой стратегии транснациональной корпорацией включает выбор конкретных средств, с помощью которых компания собирается решать задачи и достигать цели, поставленной общей политикой корпорации.[3] То есть разработка кадровых стратегий корпорации заключается в определении долгосрочного направления развития определенных систем управления персоналом, направленных на достижение целей, обусловленных кадровой политикой корпорации в той или иной стране.

Уже при анализе внутренней среды корпорации, при разработке долгосрочной стратегии, кадровых аспектов уделяется большое внимание анализу организационных, производственных, финансовых и других аспектов деятельности компании. Анализируются все факторы движения кадров - от их найма, обучения и продвижения к оценке результатов их труда и мотивации.

Эффективная политика управления персоналом напрямую влияет на успешную реализацию стратегии предприятия и основным при этом является подбор кадров. При реализации целей кадровой политики корпорации применяют определенные кадровые стратегии: формирование кадрового состава корпорации, поддержание работоспособности персонала, оптимизацию кадрового потенциала и др. Уровни осознанности кадровых стратегий представлены в Приложении 1.[4]

Все кадровые стратегии являются взаимозависимыми и влияют в значительной степени на эффективность деятельности компании. Выбранная стратегия может стать важным условием функционирования транснациональных корпораций.[5]

По степени открытости корпорации относительно внешней среды при формировании кадрового состава (ориентация на внутренние или внешние источники кадров) можно выделить два вида кадровой политики: открытую и закрытую,[6] как представлено в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительные характеристики открытой и закрытой кадровых политик

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Высокая конкуренция на рынке труда

Дефицит рабочей силы

Адаптация персонала

Быстрое включение в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников, высокого единства команды,

включения в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, соблюдению единой технологии, адаптировано к специфике работы организации

Продвижение персонала

Возможность роста затруднена

за счет постоянного притока

новых кадров, но вероятен быстрый карьерный рост за счет

высокой мобильности кадров

Предпочтение при назначении на высшие должности отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование[7]

Предпочтение отдается стимулированию труда, прежде всего

материальному

Предпочтение отдается нематериальной мотивации: удовлетворение потребностей в стабильности, безопасности, социальном признании и защите

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное влияние со стороны новых сотрудников

Инновационное поведение или специально инициируется, или является следствием осознания работниками единства с предприятием

Источник: Павловская Н. Основные составляющие кадровой политики предприятия / Н. Павловская, С. Стасенко // Справочник кадровика. – 2015. – № 2. – С. 88-92.

По нашему мнению, негативные условия труда должны компенсироваться различным набором положительных мотиваторов, в том числе и опосредованных (косвенных).[8] Например, работа в успешном престижном коллективе (ведущей компании) может стать дополнительным мотиватором.[9] Им может быть и стиль руководства, который основывается на максимальном использовании опыта каждого сотрудника, обеспечении взаимодействия членов группы и получении информации о работниках, что способствует формированию целей и задач кадровой политики.[10]

Стоит выделить и уметь использовать наиболее популярные методы определения прямой и опосредованной мотивации. При этом желательно учесть необходимость целесообразного сочетания интересов дела - бизнеса, выработки принципа справедливости по отношению к человеку.[11] Реализация планирования использования персонала должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работников своим статусом, положением с учетом их способностей, стажа, умений, требований и мотивации.

Результаты действующих взаимосвязей в планировании потребностей персонала приведены в табл. 2.[12]

Таблица 2

Действующие взаимосвязи в планировании потребностей персонала

Факторы

Их влияние

Методы определения

1. Факторы, которые существуют вне предприятия (внешние)

Изменение конъюнктуры

Анализ тенденций, оценка

Изменение структуры рынка

Анализ рынка

Конкурентные отношения

Сбытовые возможности предприятия

Анализ состояния на рынке

Данные, обусловленные экономической политикой

Анализ экономичности этих процессов

Тарифное соглашение

Себестоимость

Прогноз последствий, анализ принятых соглашений

2. Факторы, которые существуют на предприятии (внутренние)

Запланированный объем сбыта

Количественные и качественные потребности в

кадрах (новый спрос или

пониженный спрос)

Принятие предпринимательских решений согласно оценке факторов, перечисленных в пункте 1

Продолжение таблицы 2

Техника, технология, организация производства и труда

Численность необходимого персонала, объем и качество готовой продукции

Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде

Текучесть кадров[13]

Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших

Учет убытков

Простои

Нерациональное использование персонала, сокращение объемов производства

Определение доли текучести кадров и простоев

Стратегия профсоюза

Кадровая политика

Переговоры

Источник: Миляева Л. Кадровая политика / методический инструментарий / Л. Миляева, Н. Волкова / Высшее образование в России. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosec.ru/audit_op/councilsop/15122 003/index2.wbp (дата обращения – 01.08.2017).

При определении места работы в процессе планирования использования кадров в любой сфере деятельности наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте их соответствие возможностям человека, принятого на работу (с помощью такой конкретизации использования рабочей силы можно избежать завышения или занижения требований к работникам, а потому необходимости в замещении кадров по причинам, не обусловленным экономическими результатами деятельности предприятия).[14]

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями.[15] Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями и без ущерба для производства, поскольку частный собственник не склонен обращать свой прибыльный бизнес.[16]

В идеале предприятие, занимающееся экспортной деятельностью, составляет планы кадрового обеспечения на каждый из периодов.[17] Таблица 3 содержит главные факторы, влияющие на каждый из периодов кадрового планирования в организации.[18]

Таблица 3

Факторы, оказывающие влияние на временные границы кадрового планирования

Фактор прогноза

Краткосрочное планирование (0-2 года)

Среднесрочное планирование (2-5 лет)

Долгосрочное планирование (свыше 5 лет)

Спрос

Оправданная занятость, включая рост, изменения и обращение)

Потребности исходят из ресурсов и планов

В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других - методом экспертных оценок

Предложение

Перепись служащих

без ожидаемых потерь

плюс возможная поддержка зависимых

групп

Вакансии персонала

ожидаются исходя из

конкретных данных о

повышении производительности, производных из планов развития[19]

Управленческие ожидания изменений действующих характеристик и будущих возможностей персонала

Границы потребностей

Количество и виды необходимого персонала

Количество, виды, данные и уровни потребностей

Управленческие ожидания будущих условий влияют на непосредственные решения

Источник: Павловская Н. Основные составляющие кадровой политики предприятия / Н. Павловская, С. Стасенко // Справочник кадровика. – 2015. – № 2. – С. 88-92.

Исходя из того, что на территории России появляются все новые и новые филиалы иностранных международных корпораций, которые могут служить примером для экспорт-ориентированных предприятий любой отрасли промышленности, мы обращаем внимание еще и на то, что при формировании коллективов этих филиалов очень важным является учет такого немаловажного фактора, как национальная принадлежность персонала. Культурные, экономические, социальные и политические различия между этническими группами оказывают значительное влияние на формирование стилей менеджмента, адаптацию производства и сбыта в принимающей стране, отношения с местным персоналом, что сказывается на производительности труда и конечной прибыли предприятия.[20] Поэтому, по нашему мнению, стоит особо остановиться на этом вопросе и рассмотреть особенности деятельности международного менеджмента в филиалах транснациональных корпораций с целью использования этого опыта отечественными экспорт-ориентированными предприятиями.[21]

Использование за границей квалифицированного персонала своей страны (в материнской компании) и своей национальности, с одной стороны, надежнее для эффективной деятельности предприятия, так как персонал лучше знает особенности труда в «своей» (по национальному признаку) компании, легче находит общий язык с руководящим звеном. Однако, это не всегда целесообразно и экономически выгодно. Кроме того, специалисты принимающей страны обладают целой гаммой преимуществ: они лучше знают специфику своего национального рынка, особенности вкусов и потребностей потребителей, легче налаживают отношения с региональными и центральными правительственными организациями. Этим они помогают иностранной компании быстрее и с меньшими потерями адаптироваться к своей (принимающей) стране.[22] Именно этим был обусловлен (начиная еще с 90-х годов прошлого столетия) рост количества местных специалистов (работников из принимающих стран) даже в высшем управленческом звене международных корпораций как во всем мире, так и на территории России.

Однако, существует предостережение: иностранные менеджеры транснациональных корпораций могут столкнуться с определенными культурными проблемами, связанными с национальными особенностями принимающих стран, например, с коммуникационными барьерами в сотрудничестве с различными стилями управления, с различиями в стилях постановки проблем и принятия решений, а также с различиями в социально-культурном развитии персонала и, наконец, в мотивационных схемах сотрудников.[23] Например, для работников стран переходного типа свойственны приоритет материальных потребностей и потребностей в безопасности (связанных с общим уровнем жизни и материального благосостояния). В то время как в промышленно развитых странах фактором мотивации персонала в большей степени является возможность саморазвития, самосовершенствования, достижения личных целей и т.д.[24]

Для инструментов формирования и развития корпоративной культуры предприятия характерны как обычные для крупных компаний средства, так и специфические инструменты, характерные именно для международного бизнеса: это и совместное обучение сотрудников корпорации из разных национальных культур, ротация среди руководства, создание официальной системы коммуникаций корпорации, системы неформального общения, а также создание универсальной знаково-символической системы корпорации (наименование, знаки, система фирменной идентификации). Все эти мероприятия способствуют укреплению и взаимопроникновению общей корпоративной культуры во все их отделения и филиалы.[25]

Сочетание в коллективе представителей различных культур стимулирует повышение эффективности работ, увеличивает способность к решению задач и принятию решений, поскольку многонациональный коллектив позволяет взглянуть на проблему шире с разных точек зрения. И поэтому результат может оказаться нестандартным и более оптимальным. Сочетание представителей разных культур позволяет с максимальной пользой использовать все положительные стороны каждого национального характера. Все это может служить ярким примером для формирования «мультикультурного» коллектива конкурентоспособного экспорт-ориентированного предприятия в России.[26]

Работа многонационального коллектива иностранного филиала может стать и источником различных осложнений. Не всегда знания могут быть в полном объеме переданы внутри команды. На разных этапах разработок могут возникать недоразумения, конфликты. Это негативно сказывается на взаимодействии и моральном климате внутри коллектива, снижает эффективность процесса сотрудничества. И от корпорации, и от руководителя филиала зависит безошибочное формирование многонационального коллектива, поскольку уже давно установлена связь между сильной командой и эффективной деятельностью всей компании.[27]

Участвуя в процессе обмена рабочей силой на рынках различных стран, транснациональные корпорации способствуют процессу формирования международного рынка труда, в том числе и в сфере внешнеэкономических отношений.[28]

Проанализировав вышеизложенное, считаем необходимым сформулировать конкурентные преимущества управления персоналом и формирования кадровых стратегий в транснациональных корпорациях (Приложение 2).

В транснациональных корпорациях успешно внедрена следующая функциональность: основные данные персонала; набор персонала; организационный менеджмент; кадровый маркетинг; введение профилей квалификаций сотрудников и профилей требований к должностям; управление мероприятиями по обучению; управление планами профессионального роста сотрудников; планирование карьеры молодых специалистов; формирование кадрового резерва, планирование преемственности штатных должностей; управление системами аттестаций сотрудников; расчет заработной платы.[29]

1.2. Роль кадрового маркетинга в формировании кадровой стратегии корпорации

В условиях формирования информационного общества трудовые отношения требуют новых способов реализации, в том числе гибкого реагирования на потребности работников, принимаемых в качестве клиентов организации, что приводит к усложнению систем взаимодействия основных участников рыночной деятельности. В качестве актуального инструмента повышения согласованности интересов субъектов взаимодействия на рынке труда рассматривается такое направление управленческой деятельности как кадровый маркетинг (маркетинг персонала).[30]

Кадровый маркетинг в настоящее время определяется в рамках двух принципиальных подходов: с одной стороны, маркетинг персонала считается частью маркетинга рабочей силы, с другой стороны, маркетинг персонала в качестве самостоятельного явления наделяется функцией долгосрочного обеспечения организации трудовыми ресурсами и, в свою очередь, анализируется с философских и инструменталистских позиций.[31] Оба указанных подхода не в полной мере определяют специфику маркетинга персонала. Так, маркетинг персонала не только не тождественен маркетингу рабочей силы, но и не является и составной частью маркетинга рабочей силы. Если маркетинг рабочей силы направлен на достижение равновесия между спросом и предложением рабочей силы с целью удовлетворения потребности в труде всех субъектов трудовых отношений, регулирования занятости, то маркетинг персонала – это вид деятельности, направленный на обеспечение деятельности предприятия на рынке труда посредством развития ее рыночной привлекательности, формирования положительного имиджа и работника как клиента, и рабочего места, и в целом совокупности условий, складывающихся на предприятии по поводу трудовых отношений.[32]

В рамках второго подхода, как указано выше, кадровый маркетинг в широком смысле определяют либо как философию и стратегию управления человеческими ресурсами, либо как деятельность по управлению персоналом в аспекте выявления и покрытия потребности предприятия в кадровых ресурсах.[33]

Как можно заметить, второй – инструменталистский – вариант не позволяет провести дистинкции кадрового маркетинга и элементов кадрового менеджмента. Философский же подход во многом допускает фактическое отождествление понятия «кадровый маркетинг» с понятием «внутриорганизационный маркетинг» в том или ином отношении. Так, некоторые современные авторы, например, Бакун Т. В., считают, что понятие «внутренний маркетинг» шире понятия «маркетинг персонала»: «внутренний маркетинг – это первый шаг к переходу к новой концепции управления человеческими ресурсами – к стратегическому управлению персоналом, элементом которого является кадровый маркетинг».[34]

Однако, на наш взгляд, концепции «кадровый маркетинг» и «внутренний маркетинг» взаимодействуют тоньше, нежели предполагает простое логическое включение одного подхода в другой.[35]

Цели и объекты кадрового маркетинга и внутриорганизационного маркетинга представлены на рисунке 1.[36]

Кадровый маркетинг

Цель – обеспечение эффективного трудового взаимодействия в рамках деятельности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах: привлечение и удержание клиентов-работников, формирование установки сотрудников на долговременное сотрудничество, положительного имиджа работника-клиента, рабочего места и работодателя на рынке труда.

Объект – потенциальные и инкорпорируемые сотрудники

Внутриорганизационный маркетинг

Цель – обеспечение удовлетворенности внутренних клиентов, их ориентрированности на рынке, конкурентоспособности, формирование лояльности, совершенствование системы мотивации и организационной культуры, стимулирование интрапренерства (внутрифирменного предпринимательства).

Объект – штатные сотрудники предприятия

Рисунок 1. Цели и объекты кадрового и внутриорганизационного маркетинга

Источник: разработано автором

Внутриорганизационный маркетинг, являясь реализацией маркетингового подхода к деятельности компании в целом, направлен на обеспечение удовлетворенности рыночноориентированных внутренних клиентов предприятия, что усиливает позицию предприятия на рынке основной продукции.[37]

Кадровый маркетинг, в свою очередь, является органичным расширением маркетингового подхода, реализующим принцип клиентоориентированности в трудовых отношениях не только внутри предприятия, но и на внешнем рынке труда, и распространяющим таким образом «отношенческую» парадигму на традиционные рынки факторов производства.

Кадровый маркетинг – это специфические маркетинговые действия предприятия по привлечению потенциальных потребителей его (предприятия) заявляемых возможностей на рынке труда, а также по обеспечению взаимовыгодных параметров реализации указанных возможностей, формированию отношений, удовлетворению потребностей и удержанию работников-клиентов.

Кадровый маркетинг позволяет определить подходящих работников-клиентов, а также сформировать адекватную структуру инвестиций в форме человеческого капитала, обеспечить согласование эффектов рыночной деятельности предприятия с потребностями тех или иных работников. Кадровый маркетинг, таким образом, позволяет предприятию идентифицировать потенциальных работников-клиентов, привлекать их, трансформируя во внутренних клиентов, обеспечивая, соответственно, эффективность реализации внутриорганизационного маркетинга.[38]

Направления маркетинговой деятельности в области персонала, используемые на предприятиях современной России, включают в себя ряд основных элементов (рисунок 2).[39]

Маркетинговая деятельность по покрытию потребностей в персонале включает в себя последовательные этапы (рисунок 3).[40]

Пассивные пути покрытия потребности в персонале: сообщение о вакантных местах в организации через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях, ожидание претендентов после вывешивания объявлений местного характера. Перечисленные способы привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: перемещение сотрудников из одного подразделения в другое; повышение в должности (с получением дополнительного образования или квалификации); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при дополнительном профессиональном обучении.[41]

Рисунок 2. Элементы традиционных концепций кадрового маркетинга, используемые российскими предприятиями

Источник: Маркетинг персонала – формирование кадрового потенциала предприятия // «Российское предпринимательство», № 5 Вып. 1 (90), 2014 г., - С. 171-176.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ практики реализации стратегии развития предприятия, организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников.[42]

Оценка работы персонала является одним из важнейших направлений кадрового маркетинга. Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей.[43]

Рисунок 3. Этапы реализации кадрового маркетинга на предприятии

Источник: Маркетинг персонала – формирование кадрового потенциала предприятия // «Российское предпринимательство», № 5 Вып. 1 (90), 2014 г., - С. 171-176.

В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию.[44] Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.[45]

Факторы, которые необходимо учитывать при проведении оценки персонала, систематизированы в таблице 4.[46]

Таблица 4

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

Наименование фактора

Содержание фактора

Естественно - биологические

Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность

Социально-экономические

Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности

Технико-организационные

Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.), объем и качество получаемой информации, уровень использования научно-технических достижений

Социально-психологические

Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе

Рыночные

Развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, самостоятельный выбор системы оплаты труда, либерализация цен, акционирование организаций, инфляция, банкротство, безработица

Источник: Маркетинг персонала – формирование кадрового потенциала предприятия // «Российское предпринимательство», № 5 Вып. 1 (90), 2014 г., - С. 171-176.

Исходя из теоретического обзора, проведенного в этой главе исследования, можно сделать следующие выводы.[47]

1. В транснациональных корпорациях созданы системы, которые позволяют оценить каждого сотрудника на основе объективных критериев, оптимально использовать профессиональный и личный потенциал специалистов, рассчитывать заработную плату, планировать рост и управлять карьерой сотрудников.

2. В контексте данного исследования под кадровым маркетингом в общем смысле необходимо понимать комплекс стратегических мероприятий по формированию эффективного количественного и качественного личного состава компании. Основными задачами маркетинга персонала являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей предприятия в количестве и качестве персонала; изучение складывающейся ситуации в развитии предприятия и создании новых рабочих мест и требований к сотрудникам; кадровый аудит, поиск и привлечение необходимого персонала. Следовательно, маркетинг персонала определяет базовую основу для системы отбора персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА КАК НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ КАДРОВОГО МАРКЕТИНГА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ-ДИСТРИБЬЮТОРА МЕЖДУНАРОДНОГО БРЕНДА ARNEG

2.1. Общая характеристика компании-дистрибьютора международного бренда ARNEG

Продукция компании-дистрибьютора ARNEG - самая узнаваемая и успешная в сфере торгового оборудования. Полувековой опыт, огромные производственные мощности по всему миру и заслуженная лояльность клиентов предоставили ARNEG group возможность занимать прочные лидирующие позиции на мировом рынке торгового холодильного оборудования.

Торговые представительства имеются практически в любой стране мира. Торгово-сервисная сеть охватывает около 100 стран. Годовой оборот только структурных подразделений компании составляет порядка 300,0 млрд. евро.

В начале 2000-х группа имела собственное производство в нескольких странах Европы (Италия, Португалия, Румыния и др.), в Южной Америке (Аргентина, Бразилия) и Северной Америке (США, Канада, Мексика), в Азии (Иран, Южная Корея, Китай и даже Австралия) – табл. 5.[48]

Российская компания-дистрибьютор ARNEG располагает ‏своим автотранспортом, легковым и грузовым, для поставки тех или иных товаров по оптовым магазинам. Организационная ‏структура предприятия относится к линейно-функциональному типу.

Численность персонала на 1 января 2017 г. ‏составила 126 человек. Анализ ‏существующей в настоящее время организационной ‏структуры управления компании показал, что она включает ряд функциональных звеньев снабженческо-‏сбытового профиля (рис. 4).

Таблица 5

Анализ продаж ARNEG за рубежом, тыс. евро

Страна

Год

2014

2015

2016

Европа[49]

10250

12548

14857

Азия[50]

48650

52360

59630

Северная Америка[51]

32682

35762

37856

Южная Америка[52]

12560

14500

16520

Австралия[53]

9850

10230

12586

Источник: ARNEG в мире [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.ru/arneg-world/ru (дата обращения - 01.08.2017).

Директор

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Коммерческий директор

Начальник ‏

склада

Начальник отдела продаж

Начальник оптовой

‏сети

Кладовщики

Отдел закупок

Менеджер оптовой ‏сети

Рисунок 4. Организационная ‏структура российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: разработано автором

Компания осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: дистрибуция холодильных витрин-прилавков, холодильных горок, морозильных бонетов через оптовую и розничную сеть города Москвы, Московской области и Центрального федерального округа.

Основные функции по реализации оборудования возложены на отдел продаж, структура которого представлена ниже на рисунке 5.

Распределение продукции

Отдел продаж

Управление отдела

Менеджеры

Кладовщики

Грузчики

Зам. Коммерческого директора по продажам

Отдел маркетинга

Начальник отдела

Инженеры

Транспортная служба

Управление службы

Водители

Слесари

Автотранспорт

Рисунок 5. Организационная структура отдела продаж российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: разработано автором

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности российской компании-дистрибьютора ARNEG за 2015-2016 гг. представлены в табл. 6.[54] Как видно из данных табл. 6, за исследуемый период значительно снизился показатель прибыли компании. Это связано с увеличением коммерческих, общехозяйственных и административных расходов, в связи с освоением новых регионов сбыта продукции. Также, в связи с этим, увеличилась себестоимость реализации.

Таблица 6

Основные финансово-экономические показатели деятельности российской компании-дистрибьютора ARNEG за 2015-2016 гг.

Млн. руб.

Наименование показателя

2015

2016

Отклонение,

+/-

Выручка от реализации

5764,2

5025,6

+738,6

Себестоимость реализации

3306,8

2917,7

+389,1

Валовая прибыль

2457,4

2107,9

+349,5

Коммерческие, общехозяйственные

иадминистративные расходы

(1932,5)

(1774,2)

+158,3

Обесценение гудвилла

-

(60,4)

- 60,4

Операционная прибыль/(убыток)

524,8

273,3

+251,5

Финансовые затраты

(387,3)

(286,3)

+101,0

Прибыль/(убыток) по операциям

с иностранной валютой

(3,7)

17,9

-14,2

Доходы от реструктуризации

доли меньшинства

-

556,9

-556,9

Прочие доходы/(расходы)

14,0

(51,0)

-37,0

Прибыль/ (убыток) до

налогообложения

147,8

510,8

-363,0

Налог на прибыль

(160,0)

28,2

-188,2

Прибыль/(убыток) за период

(12,2)

539,1

-551,3

Источник: ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.ru/communication/newsletter-archive/ru (дата обращения - 01.08.2017).

Однако, следует отметить, что с расширением сбыта наблюдается увеличение выручки от реализации и валовой прибыли компании.[55]

Одной из важных задач развития организации является подбор компетентных кадров не только высшего зве­на управления, но и сотрудников, выполняющих основную деятельность компании, так как производительность труда высококвалифицированных и инициативных работников гораздо выше, что позволяет оптимизировать расходы на заработную плату.

Для оформления структуры, штатного состава и штатной численности в компании в соответствии с уставом применяется штатное расписание, которое содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах.[56]

В компании используется стандартизированная форма положения о структурных подразделениях, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации.[57]

Персонал компании в своей деятельности руководствуется должностными инструкциями, которые отражают требования к конкретной должности.[58]

2.2. Технологии поиска и подбора персонала в компании

В целом в российском представительстве компании в настоящее время работает 941 человек. Численность и структура персонала организации по годам представлена в таблице 7.

Таблица 7

Численность и структура организации за 2014-2016 гг.

Количество, чел.

Отклонение, +/-

Темп роста, %

2014

2015

2016

Основной персонал

500

428

494

-6

98,80

Вспомогательный и обслуживающий персонал

118

116

127

9

107,63

Специалисты и служащие

176

168

155

-21

88,07

Административно-технический персонал

107

209

165

58

154,21

Всего

901

921

941

40

104,44

Источник: Штатное расписание российской компании-дистрибьютора ARNEG на 2017 год.

Динамику численности персонала представим графически в виде диаграммы на рисунке 6.

Рисунок 6. Динамика численности персонала за 2014-2016 гг.

Источник: собственная разработка на основании данных таблицы 7

Из таблицы 7 и диаграммы, представленной на рисунке 6, видно, что персонал компании состоит из основных работников; вспомогательных рабочих, осуществляющих в основном функции ремонта и наладки оборудования, курьеров по доставке, водителей; специалистов и служащих, представляющих административные отделы (руководители отделов, инженеры, механики, бухгалтера, секретариат, администраторы, менеджеры); административно-технического персонала. Видно, что преимущественно персонал компании в основном состоит из работников основного состава.

На предприятии наблюдается стабильный рост численности персонала. За период 2014-2016 гг. число сотрудников увеличилось на 40 человек, это связано с развитием спектра оказываемых услуг, расширением географии бизнеса.[59]

Основа кадрового маркетинга в компании - система управления эффективностью, в рамках которой реализуется «трехмерная» модель оценки, позволяющая измерить результативность, компетентность и потенциал работника (рисунок 7).[60]

Рисунок 7. «Трехмерная» модель оценки, применяемая в организации

Источник: Ягунова, Н. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления / Н. Ягунова, М. Смагина. - (Управление персоналом) // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 7. - С. 86 - 95

Аттестация и оценка персонала в компании - один из важнейших процессов, обязательная составляющая всех этапов кадрового маркетинга, которая заключается в подборе/назначении; постановке целей/оценке; вознаграждении; развитии персонала; оценке эффективности его деятельности (рисунок 8).

Подбор / Назначение

Развитие

Вознаграждение

Оценка эффективности

Постановка целей / Оценка

Рисунок 7. Этапы и элементы кадрового маркетинга компании

Источник: разработано автором

За проведение оценки персонала в компании отвечает отдел по развитию персонала – структурное подразделение кадровой службы.

2.3. Разработка и реализация стратегии кадрового маркетинга при подборе персонала в компании

В ходе проведения исследования, наряду с положительными сторонами реализации принципов кадрового маркетинга в компании, был выявлен ряд проблем, которые обусловлены недостаточно грамотным применением системы тестирования в организации.

Дадим характеристику и оценку выявленным проблемам, которые являются по сути типичными для большинства российских работодателей.[61]

1. Недостаточное количество методик. Для получения достаточно точных и информативных результатов должна использоваться группа тестов, а не одна-две методики, как это происходит в компании.[62]

2. Использование западных методик и их русскоязычных аналогов. Большинство тестов и опросников компании – это русскоязычные аналоги западных. Они разработаны давно, описаны в специализированной литературе и размещены в интернете. Проблема в том, что далеко не всегда перевод на русский язык выполнен корректно, следовательно, и результаты такого теста вызывают сомнения. Это приводит к искажению результатов тестирования и получению неправильной картины диагностируемых свойств.[63]

3. Некорректная интерпретация. Интерпретировать результаты тестов должен профессиональный психолог, а не менеджер по персоналу, пусть даже окончивший краткосрочные психологические курсы. Даже при использовании компьютерных вариантов методик (как это происходит в компании), которые автоматически обрабатывают результаты и выдают интерпретацию, часто появляются взаимоисключающие данные.

4. Отвлекающие факторы. Тестирование должно проводиться в спокойной обстановке, где ничто не отвлекало бы сотрудника.

5. Использование результатов тестирования как основания для управленческих решений. Результаты тестирования могут использоваться как дополнительная информация для управленческих решений и ни в коем случае не как основание.[64]

6. Оценка ради оценки. Существует опасность, что результаты оценки не будут использованы в дальнейшем. Это может не только стать пустой тратой времени и сил, но и сформировать у сотрудников негативное отношение к подобным мероприятиям.

7. Оценка лояльности. Оценка лояльности является очень сложной задачей. Лояльность - это взаимные отношения сотрудника и компании. Точнее, это оценка структуры мотивации сотрудника и ее совпадение с корпоративными ценностями и «мотиваторами» компании.[65]

8. Предоставление интерпретации и рекомендаций без учета занимаемой должности. Для грамотного выбора методик тестирования полезно иметь набор компетенций, необходимых для данной должности.

9. Избыточная оценка. Часто в системе оценки присутствуют «лишние» показали, которые никак не используются в дальнейшем.[66]

Как видно, у каждого инструмента есть свои плюсы и минусы, и такой метод, как тестирование, имеет право на существование в компании. Если избежать типичных ошибок при проведении тестирования, то можно повысить эффективность реализации принципов кадрового маркетинга в этой организации.

Таким образом, на основании анализа проблем поиска и подбора персонала как направления кадрового маркетинга в компании, можно сделать следующие выводы. Инструментом реализации кадрового маркетинга на предприятии является кадровая служба - основное структурное подразделение в аппарате управления, выполняющие всю оперативную работу с кадрами. В ходе проведения исследования, наряду с положительными сторонами реализации принципов кадрового маркетинга в компании, был выявлен ряд проблем, которые обусловлены недостаточно грамотным применением системы тестирования в организации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОИСКА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ARNEG

3.1. Предложения по разработке комплексной системы подбора и оценки персонала в компании ARNEG

С учетом выявленных недостатков рекомендуется внедрить в компании в рамках кадровой стратегии комплексную оценку эффективности работников, которая будет включать в себя следующие основные этапы:

1. Оценка компетенций.

2. Оценка результативности.

3. Составление плана развития (корпоративного минимума).

4. Постановка новых целей.[67]

Рассмотрим подробно суть каждого из этапов предлагаемого комплекса оценки.

1. Планирование работ, утверждение графиков проведения оценки. Отделом по развитию персонала составляется расширенный план-график проведения оценочной процедуры. В нем должны отражаться:[68]

1) основные этапы оценки, в которых сотрудники принимают участие;

2) внутренние подготовительные шаги, которых сотрудники не видят и не принимают в них участия.

2. Уведомление о начале процедуры оценки. Рассылка сообщений работникам, в которых указаны сроки проведения оценки.[69]

3. Самооценка компетенций. Каждый работник, пользуясь инструкциями, самостоятельно заполняет раздел самооценки в специальной Форме оценки деятельности сотрудников.

4. Проведение оценочных интервью. После проведения оценки компетенций руководитель встречается с оцениваемым работником. Во время интервью они совместно:[70]

- определяют сильные стороны сотрудника и направления дальнейшего развития;

- оценивают достижения целей за отчетный период;

- составляют проект Плана развития (ПР) сотрудника на следующий период.

Во время проведения оценочного интервью непосредственный руководитель оценивает уровень развития компетенций подчиненного - заполняет соответствующий раздел оценочной Формы. Затем они совместно обсуждают:

- результаты самооценки компетенций;

- примеры проявления оцениваемых компетенций;

- уровень развития компетенций - соответствие установленным требованиям.[71]

Мнение сотрудника о своих сильных и слабых сторонах, его видение результатов своей деятельности, приводимые аргументы и доказательства учитываются при принятии окончательного решения.

При оценке результативности руководитель анализирует степень достижения сотрудником поставленных целей (выполнение КПЭ) и дает экспертную оценку достижений подчиненного. От руководителя и подчиненного ожидается, что они прояснят все спорные моменты и придут к общему мнению.[72]

Затем руководитель совместно с оцениваемым сотрудником ставит цели (КПЭ) на следующий период и вносит предложения по дальнейшему профессиональному обучению (что необходимо для достижения поставленных целей).

В план развития, или корпоративный минимум (обязателен для всех сотрудников компании), включаются: одна программа по развитию компетенций, одна профессиональная программа и три дистанционных электронных курса (по выбору сотрудника). За реализацию включенных в план мероприятий ответственны сам сотрудник, его непосредственный руководитель и специалист из отдела оценки и развития, который непосредственно организует обучение.

Выполнение плана развития сотрудников является КПЭ для руководителей, который учитывается при оценке его результативности.[73]

5. Использование результатов оценки. После согласования с непосредственными подчиненными руководитель обязан в установленные сроки передать заполненные и подписанные оценочные формы в отдел развития персонала. По результатам ежегодной комплексной оценки эффективности работника принимаются решения о: премировании; пересмотре зарплаты; зачислении в кадровый резерв; повышении в должности.

6. Подведение итогов. После обобщения результатов оценки по подразделениям делается сводный анализ по предприятию. Итоги оценки учитываются при планировании фонда оплаты труда (ФОТ) и бюджета на обучение на следующий период (по отдельным подразделениям, предприятиям и по компании в целом). На основании полученных данных также вносятся дальнейшие усовершенствования в процедуры оценки и планы обучения.

Также рекомендуется от использования бумажных бланков перейти на электронную форму оценивания и внедрить уже используемые рядом компаний бланки и формы документов. В качестве примера можно привести опыт Компании «ДТЭК», успешно применяемый в рамках кадрового маркетинга уже более 5 лет (рисунок 9).[74]

ДТЭК

Рисунок 9. Вид электронной формы для оценки эффективности деятельности

Источник: Розанова Н. Аттестация персонала органов государственного муниципального управления: оценка проектной компетентности / Нина Розанова. - (Кадры, персонал) // Человек и труд. - 2014. - № 12. - С. 59-61.

На сегодняшний день разработчики предлагают два варианта использования методики:[75]

- оплата оценки отдельных сотрудников;

- приобретение права на самостоятельное использование в рамках компании, что предполагает обучение специалистов компании - ассессоров (экспертов-наблюдателей) навыкам подготовки и проведения оценочных процедур.[76]

Предлагается выбрать второй вариант, что позволит компании, с одной стороны, сократить расходы на проведение ассессментов, а с другой - тонко «настроить» систему оценки и развития на нужды компании.

Обязательным условием зачисления в резерв должно стать прохождение ЦОиР. Ассессоры не только должны готовить и проводить все оценочные процедуры, но и выступать кураторами: опекать резервистов, оказывать им методическую помощь.[77]

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Предполагаемые затраты на приобретение оборудования составят 262344 руб. Затраты на пуск и наладку системы складываются из затрат на заработную плату инженера-электронщика и системного администратора, в обязанности которых входит установка и наладка оборудования и программного обеспечения, подключение и запуск системы, разработка и наладка обслуживания системы. Систему устанавливают в течение 2,5 месяцев, а отладку производят в течение 1,5 месяца. Всего на установку и наладку системы затрачивается четыре месяца. При расчете заработной платы применена повременная система оплаты труда. В фонд заработной платы включены: районные - 40%, сверхурочные - 50%, а также премиальные за пуск и наладку системы в размере 20%.[78]

  1. Системный администратор:

ФЗП = (2500 х (50% + 40% + 20%) + 2500) х 4 = 21000 (руб.).

  1. Инженер-электронщик:

ФЗП = (3800 х (50% + 40% + 20%) + 3800) х 4 = 31920 (руб.).

В таблице 8 приведем расчет затрат на запуск и наладку системы.

Полные затраты на внедрение системы составляют:

Зв.с.= Зоб + Зп.о., (1)

где Зв.с - затраты на внедрение системы;

Зоб - стоимость оборудования;

Зп.о.- затраты на пуск и наладку системы.

З в.с. = 262344 + 52920 = 315264 (руб.)

Таблица 8

Расчет затрат на пуск и наладку системы

№

Наименование

профессии.

Разряд

раб.

Кол-во чел.

Месячный

оклад,

руб.

Фонд

зарплаты,

руб.

1

Системный администратор

6

1

2500

21000

2

Инженер- электронщик

-

1

3800

31920

И Т О Г О

52920

Источник: собственная разработка

В таблице 9 приведем смету годовых расходов на содержание и обслуживание системы оценки эффективности деятельности по существующему (базовому) варианту.[79]

Таблица 9

Смета годовых расходов на содержание и эксплуатацию оборудования по базовому варианту

Наименование статей расхода

Ед. измерен.

руб.

Сумма

Зарплата обслуживающего персонала

руб.

983664

Отчисления на социальные нужды

руб.

255752,64

Затраты на ремонт оборудования

руб.

7522

Амортизация оборудования

руб.

18053,52

Прочие расходы

руб.

98366,4

В С Е Г О

руб.

1363358,56

Источник: собственная разработка

Отчисления на социальные нужды – 26% от ФЗП обслуживающего персонала. Затраты на ремонт оборудования составляют 20% (базовое оборудование), 5% (новое оборудование) от общей стоимости оборудования (стоимость оборудования на 1 января 2017 года составила 150446 руб.). Амортизация оборудования составляет 12% от его стоимости. Прочие расходы составляют 10% от ФЗП.

В таблице 10 представим расчет численности рабочих и фонд заработной платы по проектируемому варианту.[80]

Таблица 10

Расчет численности рабочих и их фонд заработной платы по проектируемому варианту

№

Профессия

Кол-во

чел.

Месячный

оклад,

руб.

Годовой

фонд,

руб.

Общая сумма

1

Системный администратор

2

2500

59400

118800

2

Инженер-электронщик

1

2800

66528

16632

3

Оператор

1

3100

73656

36828

4

Инженер - механик

1

3700

87912

87912

5

Плановик

1

3000

71280

71280

В С Е Г О

6

15100

358776

331452

Источник: собственная разработка

При помощи таблицы 11 сравним величину затрат по двум вариантам.[81]

Таблица 11

Расчет затрат времени на обслуживание системы

Показания

Единицы измерения

Значение

Базовый вариант

час.

32384

Проектируемый вариант

час.

12114

Источник: собственная разработка

Норма времени на обслуживание системы складывается из времени, необходимого на техническое обслуживание, введение данных о контроле и регулировании параметров системы, обработку полученной информации, и составляет 12144 часа в год.

Внедрение системы позволило сократить количество обслуживающего персонала на 9 человек и время на обслуживание на 20240 часов в год. Таким образом, экономия заработной платы составила 652212 руб. в год.

Смету годовых расходов на содержание и эксплуатацию оборудования по внедряемому варианту представим в таблице 12.[82]

Таблица 12

Смета годовых расходов на содержание и эксплуатацию оборудования по внедряемому варианту

Наименование статей расхода

Единицы измерения

Сумма

Зарплата обслуживающего персонала

руб.

331452

Отчисления на социальные нужды (26%)

руб.

86177,52

Затраты на ремонт оборудования

руб.

13117,2

Амортизация оборудования

руб.

31481,28

Прочие расходы

руб.

33145,2

В С Е Г О

руб.

495373,2

Источник: собственная разработка

В таблице 13 систематизирован расчет годовой экономии средств на содержание и эксплуатацию оборудования.[83]

Таблица 13

Годовая экономия средств на содержание и эксплуатацию оборудования

Наименование статей расхода

Ед.

измерен.

Базовый

вариант

Проектир.

вариант

Экономия

Зарплата обслуживающего персонала

руб.

983664

331452

652212

Отчисления на соц. нужды (26%)

руб.

255752,64

86177,52

169575,12

Затраты на ремонт оборудования

руб.

7522

13117,2

-5595,2

Амортизация оборудования

руб.

18053,52

31481,28

-13427,76

Прочие расходы

руб.

98366,4

33145,2

65221,2

В С Е Г О

руб.

1363358,56

495373,2

867985,36

Источник: собственная разработка

ΔП = 867985,36 руб. – прирост годовой прибыли.

Экономическая эффективность капитальных вложений по предлагаемому проекту модернизации системы оценки эффективности деятельности характеризует эффект (отдачу), который получается в результате осуществления затрат. Расчеты сравнительной экономической эффективности капитальных вложений проводятся при согласовании проекта модернизации с базовым. В качестве критериев принятия решения об экономической целесообразности модернизации выступают: срок окупаемости (Ток), коэффициент экономической эффективности (Кэф.), годовой экономический эффект (ΔЭ).[84]

Срок окупаемости дополнительных капитальных вложений в модернизацию проекта составит:

Ток = Зв.с / ΔП < Тн,[85] (2)

где Ток - срок окупаемости;

Зв.с. - затраты на внедрение системы;

ΔП - прирост годовой прибыли;

Тн – нормативный срок окупаемости.

Коэффициент экономической эффективности равен среднегодовой экономии, полученной от внедрения системы, деленной на затраты на внедрение системы.

Кэф. = ΔП / Зв.с. ≥ Ен[86] (3)

Кэф.= 867985,36 / 315264 = 2,7 > Ен = 0,125.

где Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности, который в рыночной экономике принимается равным среднему проценту доходности по банковским депозитам или ставка рефинансирования Центрального Банка Российской Федерации.

Ен = 12,5% = 0,125 (о.е.).

Тн = 1 / Ен = 1 / 0,125 = 8 (лет).

Годовой экономический эффект:

ΔЭ = ΔП - Ен х Зв.с.[87] (4)

Далее рассчитывается Ток < Тн, Кэф. > Ен, ΔЭ:

Ток = 315264 / 867985,36 = 0,3 г. < Тн = 8 (лет)

Кэф.= 867985,36 / 315264 = 2,7 > Ен = 0,125.

ΔЭ = ΔП - Ен х Зв.с. = 867985,36 – 0,125 х 315264 = 828577,36.

Все полученные данные систематизируем в таблице 14.[88]

Таблица 14

Технико-экономические показатели

Наименование показателей

Единицы измерен.

По базовому

варианту

По проектируемому варианту

Стоимость оборудования

тыс. руб.

-

262,344

Затраты на модернизацию

тыс. руб.

-

315,264

Норма времени на обслуживание

час

32 384

12 144

Годовой фонд зарплаты обслуживающего персонала

тыс. руб.

983,664

331,452

Отчисления на соц. нужды (26 %)

тыс. руб./год

255,753

86,178

Амортизация оборудования

тыс. руб./год

18,053

31,481

Затраты на ремонт и обслуживание системы

тыс. руб./год

7,522

13,117

Коэффициент экономической эффективности

тыс. руб./год тыс. руб.

2,7

Прирост годовой прибыли

тыс. руб./год

867,985

Срок окупаемости

лет

0,3

Источник: собственная разработка

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что внедрение новой системы оценки эффективности деятельности экономически выгодно, что подтверждается диаграммой на рисунке 10. Пояснения к диаграмме: 1 –норма времени на обслуживание; 2 – годовой фонд зарплаты обслуживающего персонала.

Рисунок 10. Основные технико-экономические показатели проекта

Источник: собственная разработка

Выводы

Анализируя рассчитанную экономическую часть, можно сделать вывод, что внедрение проектируемой системы оценки эффективности деятельности персонала российской компании-дистрибьютора ARNEG экономически выгодно, это позволило:

- сократить 9 рабочих мест;

- вести наблюдение за процессом при помощи дистанционного управления результатами;

- в результате, после внедрения системы, сократилось время на обслуживание оборудования на 20240 часов в год.

Таким образом, экономия заработной платы составила 652212 рублей в год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель настоящего исследования заключалась в научном обосновании и разработке принципов, методических аспектов и механизмов формирования кадровой стратегии корпораций на примере конкретной организации.

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения исследования были решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретико-методологические подходы к формированию кадровой стратегии корпораций и экспорт-ориентированных предприятий с учетом международного опыта;

- проведен анализ проблем поиска и подбора персонала как направления стратегии кадрового маркетинга на примере компании-дистрибьютора международного бренда ARNEG;

- разработаны рекомендации по совершенствованию системы поиска и отбора персонала в компании ARNEG.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Кадровая политика, обусловленная определенной философией и принципами, реализованными руководством относительно человеческих ресурсов предприятия, является одной из важнейших из составных частей стратегии организации. Она в целом определяет приоритеты предприятия в сфере управления персоналом. Стимулирующие цели кадровой политики реализуются с помощью конкретных кадровых стратегий предприятий (например, стратегии отбора и найма персонала, стратегии мотивации персонала).

В транснациональных корпорациях успешно внедрена следующая функциональность: основные данные персонала; набор персонала; организационный менеджмент; кадровый маркетинг; введение профилей квалификаций сотрудников и профилей требований к должностям; управление мероприятиями по обучению; управление планами профессионального роста сотрудников; планирование карьеры молодых специалистов; формирование кадрового резерва, планирование преемственности штатных должностей; управление системами аттестаций сотрудников; расчет заработной платы.

В контексте данного исследования под кадровым маркетингом мы понимаем комплекс стратегических мероприятий по формированию эффективного количественного и качественного личного состава предприятия. Кадровый маркетинг – это специфические маркетинговые действия предприятия по привлечению потенциальных потребителей его (предприятия) заявляемых возможностей на рынке труда, а также по обеспечению взаимовыгодных параметров реализации указанных возможностей, формированию отношений, удовлетворению потребностей и удержанию работников-клиентов.

Кадровый маркетинг позволяет определить подходящих работников-клиентов, а также сформировать адекватную структуру инвестиций в форме человеческого капитала, обеспечить согласование эффектов рыночной деятельности предприятия с потребностями тех или иных работников. Кадровый маркетинг, таким образом, позволяет предприятию идентифицировать потенциальных работников-клиентов, привлекать их, трансформируя во внутренних клиентов, обеспечивая, соответственно, эффективность реализации внутриорганизационного маркетинга.

2. Проведен анализ проблем поиска и подбора персонала как направления кадрового маркетинга на примере российской компании-дистрибьютора международного бренда ARNEG. Компания была основана в 1963 году в Венето (северо-восток Италии). Высокое качество продукции, широкий ассортимент, отлаженная сервисная сеть и ориентация на экспорт выпускаемой продукции позволили компании пройти путь от небольшого производства к транснациональной холдинговой компании. Торговое холодильное оборудование ARNEG смогло добиться признания в Европе, вышло на рынки Северной Америки, Азии и Австралии.

Основными принципами реализации кадрового маркетинга в компании являются: ориентация на формирование и развитие кадрового потенциала, комплексное использование и оценка возможностей работников тех или иных профессий, специальностей, уровня подготовки и образования, развитие организации через развитие персонала, систематическое и рациональное обновление кадров, развитие системы внутрифирменного обучения и наставничества. Главная цель кадрового маркетинга в компании - обеспечение организации высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Инструментом реализации кадрового маркетинга в компании является кадровая служба - основное структурное подразделение в аппарате управления, выполняющие всю оперативную работу с кадрами. В целом в компании на момент проведения исследования работал 941 человек. В компании наблюдается стабильный рост численности персонала. В последнее время прослеживается тенденция увеличения в общей численности персонала москвичей и россиян.

Аттестация и оценка персонала в компании - один из важнейших процессов, обязательная составляющая всех этапов кадрового маркетинга, которая заключается в подборе/назначении; постановке целей/оценке; вознаграждении; развитии персонала; оценке эффективности его деятельности.

В ходе проведения исследования, наряду с положительными сторонами реализации принципов кадрового маркетинга в компании, был выявлен ряд проблем, которые обусловлены недостаточно грамотным применением системы тестирования в организации.

3. Разработаны предложения по совершенствованию реализации принципов кадрового маркетинга в компании в процессе поиска и подбора персонала. С учетом выявленных недостатков рекомендуется внедрить комплексную оценку эффективности работников. Также рекомендуется от использования бумажных бланков перейти на электронную форму оценивания и внедрить уже используемые рядом компаний бланки и формы документов.

Обязательным условием зачисления в резерв должно стать прохождение ЦОиР. Ассессоры не только должны готовить и проводить все оценочные процедуры, но и выступать кураторами: опекать резервистов, оказывать им методическую помощь.

Анализ экономической части подтверждает, что внедрение проектируемой системы оценки эффективности деятельности персонала в компании экономически выгодно, это позволит:

- сократить 9 рабочих мест;

- вести наблюдение за процессом при помощи дистанционного управления результатами.

В результате, после внедрения системы, сократится время на обслуживание оборудования на 20240 часов в год.

Экономия заработной платы составит 652212 рублей в год.

Таким образом, цель, поставленная перед выполнением курсового исследования достигнута, задачи выполнены в полном объеме.

БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Ардзинов В.Д. Методология формирования маркетинга трудовых ресурсов в системе предпринимательства: диссертация на получение научной степени доктора экон. наук: спец. 08.00.30: СПб., 2014. – 278 с.
  2. Бакун, Т.В. Внутренний маркетинг и маркетинг персонала: отличия и особенности / / Т.В. Бакун // Инновационное образование и экономика. – 2014. – № 10.
  3. Бесчастнов В.В. Маркетинг персонала в сфере обслуживания. / В.В. Бесчастнов // Управление персоналом. – 2015. - №15(241).
  4. Виханский О.С. Стратегическое управление // Маркетинг и менеджмент в стратегии фирмы. - Экономистъ, 2014. – 527 с.
  5. Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2015, № 6.
  6. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел. Школы стратегий / Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптурев-ского. — СПб: Издательство «Питер», 2013. — 336 с.
  7. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент и маркетинг персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2015. – 448 с.
  8. Должностные инструкции работников российской компании-дистрибьютора ARNEG.
  9. Железцов А.В. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности / А.В. Железцов // Маркетинг. – Центр маркетинговых исследований и менеджмента. - 2016. - №2. – С. 7.
  10. Климова Е.Ю. Маркетинг рабочей силы как инструмент регулирования рынка труда в современных условиях: диссертация на получение научной степени канд. экон. наук: спец. 08.00.07: Саратов, 2014. – 214 с.
  11. Кобяк А.В. Маркетинг персонала как вид информационного обеспечения рынка труда молодых специалистов / А.В. Кобяк // Актуальные проблемы экономики. - 2013. - № 10.
  12. Котлер Ф. «Маркетинг Менеджмент: Экспресс-курс». – СПб., 2013. – 166 с.
  13. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг и менеджмент. - СПб.: Наука, 2014. – 224 с.
  14. Легоминова С.В. Рынок труда как объект исследований / С.В. Легоминова // Теории микро- и макроэкономики. – М.: Академия муниципального управления. - Вып.2. - 2015.
  15. Лобанов Д. Управление кадрами. / Д. Лобанов // Международный менеджмент. - 2014. - №4. – С. 19.
  16. Маркетинг персонала – формирование кадрового потенциала предприятия // «Российское предпринимательство», № 5 Вып. 1 (90), 2014 г. – 265 с.
  17. Матанцев А.Н. Эффективность управления. — М.: Финпресс, 2013. – 310 с.
  18. Опарина Н.Н. Стратегический курс или Система координат для оценки // Справочник по управлению персоналом, 2014. - № 4.
  19. Павловская Н. Основные составляющие кадровой политики предприятия / Н. Павловская, С. Стасенко // Справочник кадровика. – 2015. – № 2.
  20. Пащук Л.В. Управление персоналом в инновационной и инвестиционной среде / Л.В. Пащук // Вестник МАУП. – 2014. - № 6. - Т.3 (86).
  21. Петрова И.В. Использование возможностей кадрового потенциала предприятия / И.В. Петрова // Торговля и рынок. Сборник научных трудов по проблемам торговли и общественного питания. - Выпуск 11. Том 2. / Отв. ред. И.В. Сорокин. – Спб., 2014. – 356 с.
  22. Положения о деятельности структурных подразделений российской компании-дистрибьютора ARNEG.
  23. Розанова Н. Аттестация персонала органов государственного муниципального управления: оценка проектной компетентности / Нина Розанова. - (Кадры, персонал) // Человек и труд. - 2014.
  24. Супиханов Б.К. О повышении конкурентоспособности предприятий в современных условиях // Экономика, финансы, управление. – 2015. – №5.
  25. Тлеубердинова А.Т. Маркетинговый подход в управлении персоналом национальных компаний. Материалы международной научно-практической конференции «Инновации и подготовка научных кадров высшей квалификации в республике Беларусь и за рубежом» / Под ред. И.В. Войтова. – Минск: ГУ «БелИСА», 2013. – 316 с.
  26. Томилов В.В. Маркетинг рабочей силы // Центр маркетинговых исследований и менеджмента. - 2013. - №4(99).
  27. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2014. – 512 с.
  28. Фатхутдинов Р.А. Стратегическое управление // 4-е изд. - СПб.: Питер, 2014. - 352 с.
  29. Фирсова С. Определение потребности в персонале // Справочник кадровика, 2016, № 4.
  30. Чернова Л.Г. Методологические проблемы построения и оптимизации бизнес-цикла дистрибьюторской компании // Экономика. – 2013. - №3(29).
  31. Шимановская-Дианич Л.М. Управление персоналом. Ч.2: Опорный конспект лекций / Л.М. Шимановская-Дианич. – Спб., 2013. – 232 с.
  32. Штатное расписание российской компании-дистрибьютора ARNEG на 2017 год.
  33. Ягунова Н. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления / Н. Ягунова, М. Смагина. - (Управление персоналом) // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 7.
  34. Джим Коллинз, Джерри И. Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://mastery.marketstrategy.ru/wp-content/uploads/cifrovye-knigi-marketing-4-7-29.pdf. (дата обращения – 01.08.2017).
  35. Кравцова Н.В. Стратегические аспекты формирования и развития персонала производственного предприятия / Н.В. Кравцова // Управление персоналом. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.jobgrade.ru/ (дата обращения – 01.08.2017).
  36. Маркетинг, менеджмент и стратегии. Питер Дойль, Ф. Штерн // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.cheloveche.ru/posts/140313-marketing-menedzhment-i-strategii-piter-doyl-f-shtern (дата обращения - 01.08.2017).
  37. Миляева Л. Кадровая политика / методический инструментарий / Л. Миляева, Н. Волкова / Высшее образование в России. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosec.ru/audit_op/councilsop/15122 003/index2.wbp (дата обращения – 01.08.2017).
  38. Чернышев Б.Н. Управление персоналом в сервисных организациях / Б.Н. Чернышев // Управление персоналом. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dakoto.ru/1069.html (дата обращения – 01.08.2017).
  39. ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.ru/communication/newsletter-archive/ru (дата обращения - 01.08.2017).
  40. ARNEG в мире. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.ru/arneg-world/ru (дата обращения - 01.08.2017).
  41. Asia ARNEG - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/asia/en (дата обращения - 01.08.2017).
  42. Europe ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/europe/en (дата обращения - 01.08.2017).
  43. NorthAmerica ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/north-america/en (дата обращения - 01.08.2017).
  44. Oceania ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/oceania/en (дата обращения - 01.08.2017).
  45. SourthAmerica ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/south-america/en (дата обращения - 01.08.2017).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Уровни осознанности кадровых стратегий

Виды стратегий

Характеристика деятельности

Пассивная

Руководство корпорации не имеет выраженной политики в отношении персонала, кадровая работа сводится к рутинному функционированию, характерно отсутствие кадрового планирования, средств оценки персонала.

Реактивная

Основной контроль осуществляется над возможными негативными процессами, связанными с персоналом, для этого осуществляется мониторинг высококвалифицированной рабочей силы и мотивации персонала.

Превентивная

Руководство корпорации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации и эффективно принимает меры

Активная

Руководство корпорации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы и осуществлять регулярный мониторинг ситуации, корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Рациональная

Руководство имеет обоснованный прогноз развития ситуации и имеет в своем распоряжении средства воздействия на нее. Кадровая служба предприятия владеет не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, а программа развития корпорации содержит различные по времени прогнозы потребности в кадрах. Рациональная кадровая политика позволяет реализовать стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности, а также использовать необходимых специалистов для максимально эффективного решения задач на определенной стадии реализации проекта. Такая политика позволяет планировать долгосрочную карьеру для персонала.

Авантюристическая

Имеет место тогда, когда у руководства нет обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. Кадровая служба в таком случае тоже не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Работа с персоналом строится на эмоциональном представлении о целях работы с персоналом. Такая политика была присуща первым иностранным компаниям, которые приходили на еще неразвитый, непонятный, загадочный для них российский рынок. Сейчас превалируют корпорации с рациональной кадровой политикой, которые могут эффективно конкурировать на российском рынке.

Источник: разработано автором

Приложение 2

Особенности формирования кадровых стратегий в корпорациях и на экспорт-ориентированных предприятиях

Элементы системы управления персоналом

Персонал отечественных предприятий

Персонал экспорт-ориентированных предприятий (опыт ТНК)

Кадровая политика

Использование персонала только с отечественным опытом работы

Получения эффекта от сочетания

национальных активов, людей и опыта со знаниями, технологиями и бизнес-процессами западных компаний; привлечение специалистов из стран, где находится имеющийся или потенциальный рынок

Развитие персонала

Совершенствование профессиональных навыков и знаний сотрудников недостаточно финансируется; повышение квалификации проходит на территории России, в большей степени в пределах своего предприятия;

не существует единой системы связей предприятий с профильными вузами; собственная система образования на предприятиях несовершенна; мероприятия по развитию направлены только на отдельные подразделения

Совершенствование профессиональных навыков и знаний сотрудников имеет значительное финансирование; в повышении квалификации персонала используют зарубежные командировки;

разрабатываются собственные системы образования для всех

категорий сотрудников и стратегии взаимодействия с ключевыми университетами, которые готовят специалистов для необходимой отрасли; существуют различные виды тренингов, которые охватывают всех сотрудников штата ТНК

Планирование карьеры

Внутреннее по вертикали с уровнями иерархии; переход из организации в организацию

Внутреннее по вертикали по уровням иерархии; внутреннее по горизонтали между структурными подразделениями;

переход из организации в организацию

Корпоративные ценности

Недостаточный уровень корпоративной культуры

Высокий уровень корпоративной культуры с интеграцией различных национальных ценностей

Охрана труда

Новые стандарты внедряются только по необходимости

Активно внедряются новые стандарты и процедуры в сфере охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды, проводится масштабная работа по оценке

Система информирования

Низкое качество; создается на основе собственного опыта

Высокое качество; используются все новейшие достижения в сфере коммуникаций

Продолжение Приложения 2

Уровень образования руководителей

Не имеют дополнительного образования по управлению персоналом

Специально обучаются методам управления персоналом

Источник: Павловская Н. Основные составляющие кадровой политики предприятия / Н. Павловская, С. Стасенко // Справочник кадровика. – 2015. – № 2. – С. 88-92.

  1. Джим Коллинз, Джерри И. Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://mastery.marketstrategy.ru/wp-content/uploads/cifrovye-knigi-marketing-4-7-29.pdf. (дата обращения – 01.08.2017). ↑

  2. Кравцова Н.В. Стратегические аспекты формирования и развития персонала производственного предприятия / Н.В. Кравцова // Управление персоналом. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.jobgrade.ru/ (дата обращения – 01.08.2017). ↑

  3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент и маркетинг персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2015. – Ч. 221-223. ↑

  4. Котлер Ф. «Маркетинг Менеджмент: Экспресс-курс». – СПб., 2013. – С. 27. ↑

  5. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг и менеджмент. - СПб.: Наука, 2014. – С. 72. ↑

  6. Павловская Н. Основные составляющие кадровой политики предприятия / Н. Павловская, С. Стасенко // Справочник кадровика. – 2015. – № 2. – С. 88-92. ↑

  7. Павловская Н. Основные составляющие кадровой политики предприятия / Н. Павловская, С. Стасенко // Справочник кадровика. – 2015. – № 2. – С. 88-92. ↑

  8. Матанцев А.Н. Эффективность управления. — М.: Финпресс, 2013. – С. 111-113. ↑

  9. Фатхутдинов Р.А. Стратегическое управление // 4-е изд. - СПб.: Питер, 2014. – С. 201. ↑

  10. Миляева Л. Кадровая политика / методический инструментарий / Л. Миляева, Н. Волкова / Высшее образование в России. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosec.ru/audit_op/councilsop/15122 003/index2.wbp (дата обращения – 01.08.2017). ↑

  11. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел. Школы стратегий / Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2013. — С. 54-57. ↑

  12. Виханский О.С. Стратегическое управление // Маркетинг и менеджмент в стратегии фирмы. - Экономистъ, 2014. – С. 311-312. ↑

  13. Шимановская-Дианич Л.М. Управление персоналом. Ч.2: Опорный конспект лекций / Л.М. Шимановская-Дианич. – Спб., 2013. – С. 151. ↑

  14. Там же. ↑

  15. Там же. – С. 152. ↑

  16. Фирсова С. Определение потребности в персонале // Справочник кадровика, 2016, № 4. – С. 17. ↑

  17. Павловская Н. Основные составляющие кадровой политики предприятия / Н. Павловская, С. Стасенко // Справочник кадровика. – 2015. – № 2. – С. 88-92. ↑

  18. Там же. ↑

  19. Там же. ↑

  20. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 326-327. ↑

  21. Супиханов Б.К. О повышении конкурентоспособности предприятий в современных условиях // Экономика, финансы, управление. – 2015. – №5. – С. 37. ↑

  22. Там же. ↑

  23. Чернышев Б.Н. Управление персоналом в сервисных организациях / Б.Н. Чернышев // Управление персоналом. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dakoto.ru/1069.html (дата обращения – 01.08.2017). ↑

  24. Там же. ↑

  25. Легоминова С.В. Рынок труда как объект исследований / С.В. Легоминова // Теории микро- и макроэкономики. – М.: Академия муниципального управления. - Вып.2. - 2015. – С. 15. ↑

  26. Пащук Л.В. Управление персоналом в инновационной и инвестиционной среде / Л.В. Пащук // Вестник МАУП. – 2014. - № 6. - Т.3 (86). – С. 89. ↑

  27. Лобанов Д. Управление кадрами. / Д. Лобанов // Международный менеджмент. - 2014. - №4. – С. 19. ↑

  28. Петрова И.В. Использование возможностей кадрового потенциала предприятия / И.В. Петрова // Торговля и рынок. Сборник научных трудов по проблемам торговли и общественного питания. - Выпуск 11. Том 2. / Отв. ред. И.В. Сорокин. – Спб., 2014. – С. 231-233. ↑

  29. Петрова И.В. Использование возможностей кадрового потенциала предприятия / И.В. Петрова // Торговля и рынок. Сборник научных трудов по проблемам торговли и общественного питания. - Выпуск 11. Том 2. / Отв. ред. И.В. Сорокин. – Спб., 2014. – С. 231-233. ↑

  30. Ардзинов В.Д. Методология формирования маркетинга трудовых ресурсов в системе предпринимательства: диссертация на получение научной степени доктора экон. наук: спец. 08.00.30:СПб., 2014. – С. 123. ↑

  31. Бесчастнов В.В. Маркетинг персонала в сфере обслуживания. / В.В. Бесчастнов // Управление персоналом. – 2015. - №15(241). – С. 39. ↑

  32. Железцов А.В. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности / А.В. Железцов // Маркетинг. – Центр маркетинговых исследований и менеджмента. - 2016. - №2. – С. 7. ↑

  33. Тлеубердинова А.Т. Маркетинговый подход в управлении персоналом национальных компаний. Материалы международной научно-практической конференции «Инновации и подготовка научных кадров высшей квалификации в республике Беларусь и за рубежом» / Под ред. И.В. Войтова. – Минск: ГУ «БелИСА», 2013. – С. 72-73. ↑

  34. Бакун, Т.В. Внутренний маркетинг и маркетинг персонала: отличия и особенности / / Т.В. Бакун // Инновационное образование и экономика. – 2014. – № 10. – Т. 1. – С. 13–15. ↑

  35. Кобяк А.В. Маркетинг персонала как вид информационного обеспечения рынка труда молодых специалистов / А.В. Кобяк // Актуальные проблемы экономики. - 2013. - № 10. – С. 24. ↑

  36. Томилов В.В. Маркетинг рабочей силы // Центр маркетинговых исследований и менеджмента. - 2013. - №4(99). – С. 13. ↑

  37. Климова Е.Ю. Маркетинг рабочей силы как инструмент регулирования рынка труда в современных условиях: диссертация на получение научной степени канд. экон. наук: спец. 08.00.07: Саратов, 2014. – С. 91. ↑

  38. Маркетинг персонала – формирование кадрового потенциала предприятия // «Российское предпринимательство», № 5 Вып. 1 (90), 2014 г. - С. 171-176. ↑

  39. Там же. ↑

  40. Там же. ↑

  41. Маркетинг персонала – формирование кадрового потенциала предприятия // «Российское предпринимательство», № 5 Вып. 1 (90), 2014 г. - С. 171-176. ↑

  42. Там же. ↑

  43. Томилов В.В. Маркетинг рабочей силы // Центр маркетинговых исследований и менеджмента. - 2013. - №4(99). – С. 15. ↑

  44. Там же. ↑

  45. Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2015, № 6. – С. 14-15. ↑

  46. Маркетинг персонала – формирование кадрового потенциала предприятия // «Российское предпринимательство», № 5 Вып. 1 (90), 2014 г. - С. 171-176. ↑

  47. Там же. ↑

  48. ARNEG в мире. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.ru/arneg-world/ru (дата обращения - 01.08.2017). ↑

  49. Europe ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/europe/en (дата обращения - 01.08.2017). ↑

  50. Asia ARNEG - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/asia/en (дата обращения - 01.08.2017). ↑

  51. NorthAmerica ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/north-america/en (дата обращения - 01.08.2017). ↑

  52. SourthAmerica ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/south-america/en (дата обращения - 01.08.2017). ↑

  53. Oceania ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.com.au/arneg-world/oceania/en (дата обращения - 01.08.2017). ↑

  54. ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.ru/communication/newsletter-archive/ru (дата обращения - 01.08.2017). ↑

  55. Маркетинг, менеджмент и стратегии. Питер Дойль, Ф. Штерн // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.cheloveche.ru/posts/140313-marketing-menedzhment-i-strategii-piter-doyl-f-shtern (дата обращения - 01.08.2017). ↑

  56. Штатное расписание российской компании-дистрибьютора ARNEG на 2017 год. ↑

  57. Положения о деятельности структурных подразделений российской компании-дистрибьютора ARNEG. ↑

  58. Должностные инструкции работников российской компании-дистрибьютора ARNEG. ↑

  59. Штатное расписание российской компании-дистрибьютора ARNEG на 2017 год. ↑

  60. Ягунова Н. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления / Н. Ягунова, М. Смагина. - (Управление персоналом) // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 7. - С. 86 – 95. ↑

  61. Чернова Л.Г. Методологические проблемы построения и оптимизации бизнес-цикла дистрибьюторской компании // Экономика. – 2013. - №3(29). – С. 27. ↑

  62. Там же. ↑

  63. Там же. ↑

  64. Чернова Л.Г. Методологические проблемы построения и оптимизации бизнес-цикла дистрибьюторской компании // Экономика. – 2013. - №3(29). – С. 28. ↑

  65. Там же. – С. 29. ↑

  66. Там же. – С. 30. ↑

  67. Опарина Н.Н. Стратегический курс или Система координат для оценки // Справочник по управлению персоналом, 2014. - №4. - С.10-16. ↑

  68. Там же. ↑

  69. Там же. ↑

  70. Опарина Н.Н. Стратегический курс или Система координат для оценки // Справочник по управлению персоналом, 2014. - №4. - С.10-16. ↑

  71. Там же. ↑

  72. Там же. ↑

  73. Опарина Н.Н. Стратегический курс или Система координат для оценки // Справочник по управлению персоналом, 2014. - №4. - С.10-16. ↑

  74. Розанова Н. Аттестация персонала органов государственного муниципального управления: оценка проектной компетентности / Нина Розанова. - (Кадры, персонал) // Человек и труд. - 2014. - № 12. - С. 59-61. ↑

  75. Розанова Н. Аттестация персонала органов государственного муниципального управления: оценка проектной компетентности / Нина Розанова. - (Кадры, персонал) // Человек и труд. - 2014. - № 12. - С. 59-61. ↑

  76. Там же. ↑

  77. Розанова Н. Аттестация персонала органов государственного муниципального управления: оценка проектной компетентности / Нина Розанова. - (Кадры, персонал) // Человек и труд. - 2014. - № 12. - С. 59-61. ↑

  78. Виханский О.С. Стратегическое управление // Маркетинг и менеджмент в стратегии фирмы. - Экономистъ, 2014. – С. 328. ↑

  79. Виханский О.С. Стратегическое управление // Маркетинг и менеджмент в стратегии фирмы. - Экономистъ, 2014. – С. 329. ↑

  80. Виханский О.С. Стратегическое управление // Маркетинг и менеджмент в стратегии фирмы. - Экономистъ, 2014. – С. 330. ↑

  81. Там же. ↑

  82. Виханский О.С. Стратегическое управление // Маркетинг и менеджмент в стратегии фирмы. - Экономистъ, 2014. – С. 331. ↑

  83. Там же. ↑

  84. Виханский О.С. Стратегическое управление // Маркетинг и менеджмент в стратегии фирмы. - Экономистъ, 2014. – С. 332. ↑

  85. Там же. ↑

  86. Там же. ↑

  87. Виханский О.С. Стратегическое управление // Маркетинг и менеджмент в стратегии фирмы. - Экономистъ, 2014. – С. 333. ↑

  88. Там же. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК