Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы товарной политики компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На сегодняшний день рынок реализации товаров и услуг очень обширен. Большая часть продукции, прежде чем попасть до конечного потребителя проходит определенное количество этапов перепродажи. В конечном итоге возникает вопрос, на сколько правильно выбран рыночный сегмент компании, в соответствии со своей направленностью, ведь от этого будет зависеть успех деятельности компании в целом. Для этого компании необходимо регулярно проводить исследования рынка, для обоснованности их ассортиментной политики.

Целью работы является разработка системы формирования оптимального ассортимента товаров и методики принятия и обоснования управленческих решений по ассортиментной политике с учетом факторов внутренней и внешней среды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Выявить подходы к формированию товарного ассортимента компании.

- Изучить методы оценки эффективности товарной политики предприятия.

- Дать общую характеристику предприятия АО «Дисма».

- Проанализировать особенности формирования и процесс управления товарным ассортиментом.

- Предложить пути совершенствования товарного ассортимента предприятия.

Объектом исследования является торговая компания АО «Дисма».

Предметом исследования является процесс формирования ассортимента торговой компании.

Теоретической и методологической основой работы являются научные работы Ю.А. Елагина, Т.П. Николаевой, Н.А. Николаевой, С.Н. Виноградовой, Л.П. Дашкова, В.К. Памбухчиянц, О.В. Памбухчиянц, А. Жигульского, Л.И. Кравченко и др.

Методы исследования: в процессе работы были использованы методы и принципы научного исследования в экономике, такие как диалектический, логический, а также метод статистико-экономического анализа.

Структура исследования: выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1 Теоретические основы товарной политики компании

1.1 Подходы к формированию товарного ассортимента компании

Сформированный оптимально ассортимент повышает доходность торговой организации, влияет на ее дальнейшее развитие, определяет приверженность и лояльность со стороны покупателей. К тому же оптимальный товарный ассортимент является одной из основных составляющих маркетинга, которая прямо воздействует на сбытовую деятельность, что важно для достижения конкурентоспособности на рынке.

Ассортимент даже самой небольшой торговой сети включает более 2 тыс. наименований товаров. При этом за последние 10 лет номенклатура товара значительно расширилась, появились новые категории товаров^{^[1]}.

Активно развивающиеся крупные торговые сети, имеющие финансовые ресурсы, могут позволить себе проводить эксперименты по ассортиментному блоку: вводить в ассортимент новые товары в большом объеме, работать с производителями товаров на закупки «ненужного» товара и, руководствуясь собственной сетевой статистикой продаж, формировать ассортиментные матрицы для новых открывающихся торговых точек.

При этом даже крупные торговые сети используют лишь общие принципы при разработке стратегии в ассортиментной политике.

На сегодняшний день встречается много различных концепций, использующихся в той или иной степени при формировании ассортимента. Но ни одна из них не имеет точной и универсальной методики по разработке ассортиментной матрицы, которая бы подходила к любому открываемому торговому предприятию^{^[2]}.

Таким образом, ассортиментная матрица представляется собой своеобразный перечень товаров, реализуемых предприятием в магазине или розничной сети, который был составлен с учетом нюансов данной сети и политикой компании (приложение 1).

Перед началом разработки ассортиментной матрицы следует знать, что этот процесс состоит из целого ряда этапов, после окончания которых руководитель будет иметь на руках составленную таблицу, полностью отражающую суть происходящего.

Чтобы грамотно составить ассортимент торгового предприятия, для начала необходимо определиться с этапами работ. С нашей точки зрения, основными общими этапами при разработке ассортиментной матрицы являются^{^[3]}:

Типизация торгового предприятия: определение типа торгового предприятия по выделенным параметрам.
Определение портрета покупателя, соответствующего данному типу магазина.
Определение набора товарных категорий будущего ассортимента.
Определение суммы товарного запаса.
Наполнение ассортиментной матрицы.

Рассмотрим основные этапы создания ассортиментной матрицы.

Первый этап. Перед тем как сформировать ассортиментную матрицу необходимо четко понять не только формат и размеры, но и другие мельчайшие особенности помещения, где будет производиться реализация товара. Во время данного этапа обязательно должны быть учтены все факторы выбранного магазина, а именно^{^[4]}:

количество этажей и общая площадь торгового предприятия;
месторасположение торговой точки, а также наличие в шаговой доступности прямых конкурентов;
особенности района в социальном и экономическом планах;
предположительный ассортимент товаров и необходимое для его реализации оборудование.

Именно на основании этих данных и происходит определение формата точки продаж и вырабатывается ее позиционирование^{^[5]}.

Второй этап. Сегментирование покупателей, производимое на основании исследований актуального спроса. На данном этапе можно получить данные об особенностях целевой аудитории точки продаж. При этом также происходит определение способов, которые будут применяться для влияния на потенциальных клиентов, а также концепции маркетинга и рекламы. Основной целью данного этапа работы с ассортиментной матрицей является понимание того, кто является целевой аудиторией компании, и каковы ее ожидания и требования, предъявляемые к товару^{^[6]}.

Наиболее важным показателем, определяющим портрет покупателя торгового предприятия, является его месторасположение. Выделяют три основных вида магазинов по месторасположению^{^[7]}:

Магазины в торговых центрах.
Магазины на проходной улице.
Магазины в спальных районах города.

Магазин в торговом центре. В соответствии с проведенными опросами работников торговых предприятий и исследованиями, портрет покупателя в торговом центре - это люди в возрасте от 25 до 40 лет с доходом выше среднего уровня. Исходя из статистических данных, высокий объем продаж в магазинах, расположенных в торговых центрах, по сравнению с магазинами других типов отмечается по «товарам качества жизни». То есть, покупатели в торговых центрах обладают достаточным доходом, чтобы позволить себе дорогостоящие покупки, но при этом (в силу возраста), как правило, еще не имеют каких-то серьезных предпочтений. Также стоит отметить, что для магазинов в торговых центрах характерен высокий уровень продаж всей группы товаров. Это связано с тем, что достаточно большое число посетителей магазина заходит туда не за конкретным товаром, а просто в рамках посещения различных отделов торгового центра.

Магазин на проходной улице. Такие магазины расположены на улицах с большим пешеходным потоком. Как правило, это наиболее оживленные улицы района или города, улицы с высокой концентрацией офисных помещений, муниципальных учреждений и др.

Портрет покупателя магазина на проходной улице: достаток от среднего и выше. Более точно уровень достатка можно определить по району, в котором расположен магазин. Например, в престижном офисном районе либо в районе расположения модных дорогих магазинов достаток покупателей будет высоким. Возрастной диапазон покупателей достаточно широк, однако молодых людей до 20 лет и пенсионеров здесь, как правило, мало^{^[8]}.

Отличие в объеме продаж в большую сторону, по сравнению с магазинами других типов, отмечается по всей группе товара. Это связано с тем, что большинство покупателей совершают целевые покупки, т.е. приходят за каким-то конкретным товаром.

Магазин в спальном районе города. Такие магазины расположены обычно непосредственно внутри спального района, либо на входе в спальный район, либо рядом с другими магазинами и рынками, ориентированными на данный спальный район.

Портрет покупателя торгового предприятия в спальном районе: достаток ниже среднего за счет большой доли пенсионеров среди покупателей (за исключением элитных спальных районов). Возрастной диапазон различный - от детей школьного возраста до пожилых людей^{^[9]}.

Отличие в объеме продаж в большую сторону, по сравнению с магазинами других типов, отмечается на дешевые товары, который связан с большим количеством пожилых покупателей. Высокий спрос на товары для детей определяется тем, что молодые мамы, как правило, совершают покупки в своем спальном районе, гуляя с детьми^{^[10]}.

Описанные выше особенности спроса необходимо четко учитывать при формировании ассортимента торгового предприятия.

Третий этап. Сравнение ассортимента с товарами, предлагаемыми конкурентами. В этом этапе основным вопросом, который необходимо выяснить является понимание того, что собой представляют потенциальные конкуренты компании, и какую позицию следует занять. При этом достаточно выбрать несколько самых явных и четко определить все их достоинства и недостатки. На этом же этапе проводится исследование цен всех совпадающих товарных групп. На основе полученных данных в итоге можно будет разработать действенную стратегию и определить, какие изменения нужно внести в ассортимент^{^[11]}.

Четвертый этап. Определяются основные товары, которые будут представлены в точке продажи. Это делается только после того, как будет принято окончательное решение о месторасположении магазина и определены предпочтения целевой аудитории. Итоговым действием данного этапа является определения и фиксация ценовой политики, основанная на текущей политике компании.

Формирование любого ассортимента в торговле, его размещение в сети невозможно осуществлять без использования классификации.

По вопросам классификации товаров ассортимента имеется обширная литература. Известно много формализованных подходов создания группировок товаров по тем или иным признакам, использующихся для разных целей, но единой утвержденной классификации товаров всего ассортимента именно для разработки ассортиментных матриц в торговых предприятиях на данный момент не существует.

Основными требованиями, которым должна удовлетворять классификация товаров в соответствии с правилами категорийного менеджмента, в целях облегчения формирования и дальнейшего управления ассортиментом, являются^{^[12]}:

Принцип необходимости вхождения товара только в одну товарную группу.
Принцип разделения всего ассортимента на схожие товарные категории, опираясь на психологические аспекты совершения покупок.

Определение будущей структуры ассортимента в разрезе товарных категорий дает возможность составить ассортиментную матрицу, наиболее полно удовлетворяющую запросам и предпочтениям потребителей.

Пятый этап. Разбитие ассортимента по категориям. Данный шаг является наиболее интересным и познавательным для любого маркетолога. Его задачей является изучение предпочтений потенциальных клиентов, а затем разбивка товаров по категориям и подкатегориям, основанная на этих данных. При этом для того, чтобы ассортиментная матрица получилась наиболее точной, маркетолог должен научиться думать, как среднестатистический покупатель, понять его запросы и желания. Благодаря этой методике можно добиться максимальной эффективности торговой точки и обеспечить всех клиентов необходимыми им товарами^{^[13]}.

Как ранее отмечалось, существует много различных принципов формирования ассортимента. Например, некоторые торговые сети формируют ассортимент следующим образом: в качестве базового ассортимента новой торговой сети берется список позиций подходящей по параметрам магазина с наиболее сбалансированным ассортиментом — «эталонная» торговая сеть, в которой согласно стандартам периодически проводятся работы по вводу новинок и выводу неликвидов. К базовому ассортименту добавляются наиболее продаваемые позиции, выявленные по статистике в торговой сети в целом, проводится проверка, что все позиции из перечня обязательного ассортимента включены, данный ассортимент адаптирован под торговое оборудование магазина и особенности выкладки. Но у такого способа формирования ассортимента есть определенные недостатки: например, ассортимент формируется из всего списка товаров, представленного в «эталонной» торговой сети, а не в разрезе товарных групп, тем более не исключаются специфичные товары, имеющие высокий рейтинг продаж только в «эталонной» торговой сети^{^[14]}.

В результате разработок по формированию ассортиментных матриц в торговых организациях нами установлено, что самым действенным и эффективным способом формирования ассортимента в магазинах является использование модели, основанной на принципе «наполнения товарного ящика». С помощью данной модели возможно не только разработать новый ассортимент, но и оптимизировать текущий^{^[15]}.

Модель включает стратегическое, тактическое и оперативное управление ассортиментом товаров, применение которой позволит торговым организациям адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, принимать упреждающие управленческие решения по снижению риска потери оборота торговли и конкурентоспособности^{^[16]}.

В основе принципа лежит рассмотрение торгового предприятия как большого торгового шкафа, который состоит из множества различных «ящиков» — товарных категорий.

Каждый «ящик» имеет свой индивидуальный набор качественных и количественных характеристик ассортимента: широту, глубину, полноту, устойчивость, новизну, структуру, рациональность и согласованность. Данные характеристики определяются набором параметров, соответствующих конкретному типу магазина.

Кроме вышеописанных характеристик, «товарный ящик» имеет свой размер - максимальное количество наименований, которое возможно разместить в нем, и свой финансовый бюджет.

«Товарный ящик» должен содержать товары^{^[17]}: обязательного ассортимента; выявленные по статистике продаж (в соответствии с данным типом магазина в данном регионе); брендовые товары; товары сезонного спроса; товары из маркетинговых договоров (если такие имеются).

При этом в «товарном ящике» должны находиться товары из разных ценовых диапазонов. Рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен становится важным при острой конкурентной борьбе, чтобы удерживать потребителей всех классов, соответствуя их уровню дохода и личным предпочтениям^{^[18]}.

Основные выработанные требования, которые предъявляются к «товарному ящику»:

При заданной сумме товарного запаса должен содержать лучший набор товаров с учетом вышеперечисленных условий.
Должны быть описаны причины нахождения товаров (ответ на вопрос: почему именно этот товар был включен или оставлен в АМ?).

Универсальность, простота и эффективность — это «три кита», на которых строится описанная модель формирования ассортиментной матрицы в торговых организациях. Важно отметить, что к каждому наполненному товарами «товарному ящику» необходимо применять единый алгоритм управления, включающий совокупность рекомендаций и набор адаптивных методик.

Шестой этап. На данном этапе приходит понимание баланса, присутствующего в ассортименте компании. Перед тем, как составить ассортиментную матрицу специалисту необходимо провести глубокий анализ всех имеющихся в продаже магазина товаров и сбалансировать их по следующим категориям^{^[19]}:

уникальные товары – данная категория обычно работает на имидж предприятия и обычно относится к группе товаров спрос, на которые появляется в результате импульсивного решения. В большинстве случаев к ним относятся различные снеки и напитки, расположенные на пути к кассиру;
группа приоритетных товаров – дают возможность обеспечить торговой точке максимальный уровень потенциальной прибыли и привлечь основную массу потенциальных клиентов. Именно за товарами из этой группы покупатель может специально прийти на вашу торговую точку. При этом важно понимать, что если он их не найдет, то велика вероятность, что клиент простой уйдет к конкуренту, не купив ни одного предмета;
группа базовых товаров – они отличаются высоким показателем оборачиваемости. Клиент обязательно придет за ними, если будет знать об их наличии на полках магазина;
группа сезонных товаров – ассортиментная матрица, например, в excel, обязательно должна содержать товары данного вида. Они позволяют обогащать и видоизменять ассортимент магазина и привлекать большое количество новых клиентов;
удобные категории товаров – позволяют сформировать позитивный настрой у посетителей торговой точки.

Седьмой этап. Финальное составление и полноценный анализ ассортиментной матрицы. Это последний этап, после которого документ вносится в базу данных предприятия и начинает использоваться на практике^{^[20]}.

1.2 Методы оценки эффективности товарной политики предприятия

Широкий ассортимент дает предприятию возможность удовлетворять спрос покупателей и регулярно увеличивать объем производимой продукции и ее продаж. Однако в целях получения наибольшей прибыли менеджерам нужно вовремя проводить анализ структуры ассортимента на предмет рациональности. На практике не существует единой методики обоснования оптимального ассортимента. Проведенный анализ литературы по данной проблеме позволил выделить ряд подходов (таблица 1).

Таблица 1

Методики обоснования оптимального ассортимента^{^[21]}

Методика (подход)	Содержание определения	Источник (автор)
1. Оценка эффективности	Планирование ассортимента продукции осуществляется на основе анализа экономических показателей: маржинального анализа точки безубыточности, рентабельности, прибыли	Друкер П.
2. Оценка рыночного спроса	Планирование ассортимента осуществляется на основе анализа потребительского поведения и отношения к товару, учитывая при этом стадии ЖЦТ и гармоничность связи между продукцией в ассортименте	Барахов В.И., Самочкин В.Н.
3. Метод матриц	Планирование ассортимента происходит на основе анализа ассортимента. Самым распространенным инструментом является матрица БКГ «доля рынка – рост рынка»	Ефремов В.С.
4. Метод экономико-математического моделирования	Планирование ассортимента происходит на основе математических вычислений, направленных на получение оптимального решения. Наиболее часто встречающиеся критерии оптимизации – конкурентоспособность предприятия и максимум прибыли	Трахтенберг Г.Л.
5. Метод экспертной оценки	Планирование ассортимента осуществляется с учетом субъективного мнения специалистов-экспертов, основанного на знаниях и накопленном личном опыте. Эффективность метода зависит от уровня компетенций эксперта	Голубков Е.П.
6. Комбинированный метод	Планирование ассортимента осуществляется поэтапно посредством выполнения процедур, каждая из которых оптимизирует ассортимент по определенному критерию. Результатом применения данного метода является сбалансированный инструмент с учетом комплекса параметров	Василевский А.Б. [2, с. 136], Завгородняя А.В. [11, с. 91]

Тем самым, можно сказать, что единой методики оптимизации ассортимента нет. Предприятия применяют определенные методы в зависимости от поставленных задач.

Для эффективной калибровки ассортимента и принятия решения об изъятии из ассортиментного ряда того или иного продукта, проводится комплексный анализ продаж. Одним из таких методов является ABC-анализ.

ABC-анализ - это универсальный инструмент, который позволяет проводить анализ данных по продажам, дебиторскую задолженность, а также выявлять ключевую аудиторию и сформировать ассортимент продукции, пользующейся наибольшим спросом^{^[22]}.

Повышение эффективности планирования ассортимента и увеличение объема проданной продукции зависят от корректной оценки прибыльности каждого из товаров, отсутствия «залеживающихся товаров» и товаров, издержки на производство которых не окупаются. Ассортиментный ряд обычно анализируется по двум характеристикам: получаемая прибыль и объем продаж.

АВС-анализ основывается на принципе Парето, по которому всего 20% товаров приносят 80% выручки. При проведении АВС-анализа ассортимент предприятия разбивается на группы: А - наиболее ценные, 20% ассортимента, 80% продаж; В – товары средней ценности, 30% ассортимента, 15% продаж; С - наименее доходные, 50% ассортимента, 5% продаж^{^[23]}.

К примеру, у предприятия расширяется ассортимент товаров и наблюдается рост производства продуктов, приносящих не менее 80% оборота, при этом снимаются с производства позиции, приносящие меньше 5% дохода. Исходя из показаний анализа, производимого менеджерами по ассортименту, составляется список самых актуальных товаров, которые заранее заказываются.Параллельно избавляются от неликвидной продукции.

Проведение ABC-анализа представляет собой весьма простой процесс и позволяет быстро выявить наиболее и наименее доходные позиции из ассортимента. Поэтому этот анализ проводится не реже одного раза в месяц и используются данные как минимум за последние 6 месяцев. Это позволяет отслеживать спрос на товары, наблюдать за тенденциями продаж^{^[24]}.

Если же менеджеры будут проводить данный анализ реже рекомендуемых сроков, или пренебрегать им, то рискуют упустить перемены в трендах и не смогут быстро заказать сырье на производство продукта, пользующегося высоким спросом в будущем сезоне, или же осуществлять заказ в малом объеме.

Преимущества ABC-анализа^{^[25]}:

Простота. Самый простой метод является самым надежным. Из-за простоты данный метод можно легко применить к различного рода ситуациям.
Прозрачность. Данное преимущество является следствием простоты. Чем проще, тем проще проследить и, если нужно, исправить недочеты. Исследовать можно любой этап анализа, проведение расчетов не составляет затруднений.
Универсальность. С помощью ABC-анализа можно проанализировать любой элемент (товарооборот, деньги, товарную линию и т.д.), который можно разделить на составляющие.
Оптимизация ресурсов. Применение ABC-анализа позволяет уменьшить и высвободить весьма большое число трудовых и временных ресурсов. Это достигается путем экономии ресурсов на менее приоритетных продуктах и, наоборот, сосредоточении работы над наиболее важными продуктовыми единицами.

При всех перечисленных преимуществах ABC-анализа имеется один серьезный недостаток: данный метод не позволяет оценить сезонные колебания спроса на сервисные услуги. Поэтому логическим продолжением этого анализа является XYZ-анализ^{^[26]}.

В процессе метода XYZ принцип деления запасов на группы отличается от предыдущего анализа – здесь все объекты делят на 3 группы в зависимости от точности прогнозирования и уровня равномерности спроса. К группе X относят товары, которые характеризуются наиболее устойчивым спросом с минимальными колебаниями. Уровень потребности по ним достаточно легко прогнозируем. К группе Y относятся товары, для которых типичен колеблющийся спрос. Точность прогнозирования по ним средняя. В группу Z относят товары, спрос на которые минимальный. Спрогнозировать объемы их потребления затруднительно.

Коэффициент вариации спроса он является признаком, на он основе которого конкретнуюон позицию ассортимента относятон к группе X,он Y или Z.он Рассчитывается он по он формуле (1)^{^[27]}: он

(1) он

где xi - i-тое он значение потребления по он оцениваемой позиции; он

x – среднеквартальное значение он потребления по оцениваемой он позиции;

n – число он кварталов, за которые он произведена оценка.

Алгоритм он анализа XYZ выглядит он следующим образом: он

1. Нахождение коэффициентов вариациион по каждой изон позиций ассортимента. он

2. Группировка товаров он в порядке увеличения он коэффициента вариации. он

3. Разделение товаров на он три группы: группа он X, группа Y, он группа Z.

Процентное он соотношение этих групп, он как правило, имеет он следующие параметры: группа он Х составляет 25% он запасов, группа Y он – 25% и Z он – 50%. он

При выборе стратегиион эффективного планированияон ассортимента рекомендуется объединить он метод АВС-анализа он с методом XYZ-анализа^{^[28]}. он Для этого строится он матрица АВС – XYZ он (рисунок 1). он

Слияние АВС и он XYZ-анализа, позволяет он производителю владеть он более полной информацией он о покупательском спросе: он XYZ-анализ – какие он товары продаются стабильнее, он а анализ АВС он покажет, какие товары он дают большую выручку он и продаются лучше. он

Рисунок он 1. Матрица ABC-XYZ^{^[29]} он

Иногда, если он ориентироваться только на он АВС-анализ, может он показаться, что какой-то он товар нужно убрать он из ассортимента в он связи с низкими он объемами продаж (попадает он в группу С). он Однако, опираясь на он XYZ-анализ, этот он товар может относитьсяон к группе Х, он что характеризуется стабильностью он его продаж^{^[30]}.

АВС-анализ осуществляется он на основе данныхон одного отчетного он периода, а XYZ - нескольких, он поэтому демонстрирует динамику он продаж. В связи он с этим руководство он предприятия должно хорошо он взвесить это решение он прежде, чем принимать он решение об изъятии он данного товара с он производства, поскольку продукт он может приносить хоть он небольшой, но стабильный он доход, что важно он с точки зрения он будущего развития и он стабильности компании. он

Другая ситуация: товар он попадает в группу он AZ, то есть, он с одной он стороны, он характеризуется он как ценный, дающий он высокий доход предприятию, он но, с другой он стороны, его отношение он к группе Z он говорит о том, он что товар он продается с переменным он успехом. В отношении он к товарам группы он CZ, дающим он самую малую выручку он и характеризующимся особенно он колеблющимся спросом, следует он отнестись с повышенным он вниманием^{^[31]}.

В итоге, он можно сделать вывод, он что слияние анализов он АВС и он XYZ направлено на он то, чтобы определить он те группы продуктов, он которые требуют большего он внимания. Всего с он помощью матрицы АВС-XYZ он выделяется девять групп он (AX, AY, BX, он BY и т.д.) он Не обязательно следить он за всеми. Так, он позиции ассортимента, попадающие он в средние группы он (например, BX, BY он и т.п.), характеризуются он стабильностью продаж и он устойчивостью, а вот он крайние группы (например, он CX, AZ, CZ) он требуют тщательного и он постоянного контроля. он

Одним из инструментов, он который позволяет диагностировать он жизненный цикл товара он и на его он основе оптимизировать ассортимент он промышленной компании, является он Бостонская матрица (Boston он ConsultingGroup, BCG)^{^[32]}. он

В матрице БКГ он заложена идея классификации он продуктов или бизнесов он (в зависимости от он цели анализа) в он соответствии с «долей он рынка» и он «темпом роста». Прион анализе хозяйственного портфеляон проводится сравнение относительнойон доли бизнесов фирмы он или ее продуктов он на рынке с он темпами роста всей он отрасли. В основе он матрицы БКГ лежат он две гипотезы. он

Первая гипотеза основана он на кривой опыта (experiencecurve) на или эффекте масштаба, на означающей, что при на удвоении объема производства на постоянные издержки на на производство единицы продукции на уменьшаются на 16 на –30%. на

Вторая гипотеза основана на на модели жизненного на цикла товара на и предполагает, что на на стадии зрелости на и стагнации бизнес на генерирует денежную наличность, на а на стадии на развития и роста на бизнеса происходит на поглощение денежной массы, на так как имеется на повышенная потребность в на финансовых ресурсах. на

На вертикальной оси на располагается темп роста на отрасли (точнее,на прирост). Обычно он на ранжируется от нуля на до двадцати процентов, на и в качестве на средней линии между на высоким и низким на темпом роста отрасли на (объема спроса) принимается на десять процентов, хотя на эта граница могла на быть установлена на на любом уровнена (5%, например) вна зависимости от состоянияна спроса на на продукцию, который менеджеры на предприятий отрасли считали на приемлемым^{^[33]}.

1. «Звезды»: на

Высокая доля на на рынке, высокий темп на роста продаж. Основная на цель – сохранить преимущество на фирмы в условиях на постоянно растущей на конкуренции. «Звезды» дают на значительные прибыли, но на требует больших объемов на ресурсов для финансирования на продолжающегося роста.

Рисунок на 2. Матрица БКГ^{^[34]} на

2. «Дойные коровы»: на

Высокая доля на на рынке и низкие на темпы роста продаж. на Такие товары имеют на своих постянных покупателей, на которых трудно склонить на к покупке аналогичных на товаров у конкурентов. на

3. «Трудные дети»: на

Низкая доля на на рынке и высокие на темпы роста продаж. на Ведущее положение нарынке на занимают товары конкурентов, на поддержка со на стороны потребителей незначительна. на Для поддержания или на увеличения доли на на рынке в условиях на сильной конкуренции нужны на значительные средства. на Компания должна решить, на следует ли расширить на расходы на продвижение, на активнее искать новые на каналы сбыта, улучшить на характер и стики на и снизить цены на или уйти с рынка. на

4. «Собаки»: на

Такому товару не на удалось привлечь к на себе достаточное на количество потребителей, не на смотря на достаточно на длительное присутствие на на рынке, и на он существенно отстает на от конкурентов по на сбыту, образу, структуре на издержек и т.д. на

Матрица БКГ выдвигает на на первый план на финансовое взаимодействие внутри на ассортимента, демонстрирует варианты на финансовых решений, на которые должны приниматься, на и объясняет, почему на приоритеты распределения ресурсовна внутри предприятия различнына для разныхна хозяйственных подразделний^{^[35]}. на

Глава 2 Совершенствование товарной политики торгового предприятия на примере АО «Дисма»)

2.1 Общая характеристика предприятия

«Дистрибьюторская Менеджмент Система» — крупная российская торговая компания, дистрибьютор таких компаний как Procter&Gamble, Upeco, MARS, BAGI, 3M, «СибЭкоХим», Biosphere, «ПРОМЭКС», «Мастер Пак», Crocmart, «РОСЭЛ», «Русский продукт», а также других российских и международных поставщиков.

Сегодня Дисма занимает лидирующие позиции по построению дистрибуции на территории, охватывает 38% от всей географии России.

Сегодня офисы и склады компании находятся в Новосибирске, Куйбышеве, Томске, Омске, Тюмени, Ишиме, Барнауле, Славгороде, Рубцовске, Бийске, Кургане, Сургуте, Советском, Нижневартовске, Ноябрьске, Новом Уренгое, Кемерово, Новокузнецке, Красноярске, Абакане, Норильске, Иркутске, Братске, Улан-Удэ, Чите.

В 1996 году компания Дисма одна из первых в России запустила программу «Van Selling» (продажи с фургона) по всем городам присутствия.

Программа «Van Selling» предполагает осуществление на одном автомобиле единовременно доставки товара и осуществления бухгалтерских операций. С этого момента компания начала постоянно совершенствовать процесс доставки и поднимать уровень сервиса для своих клиентов.

В 2003 году компания Дисма получила почетное звание Лучшего дистрибьютора года. В последующем компании был присвоен статус Best Beauty Distribution (Лучший дистрибьютор в категории товаров для красоты) за успешную секторизацию и запуск нового бренда Wella&Londa. Именно тогда звезда девятой величины в созвездии Льва стала носить имя Дисма. Этой награды компания была удостоена за лучшие показатели по результатам запуска направления Beauty.

2004 год у компании связан с формированием новой команды Дисма: за счёт новой команды были усилены функции стратегического планирования, развития, продаж и логистики. На сегодняшний день в Дисма трудится более 1600 сотрудников. Это эффективные команды в сфере продаж, логистики, маркетинга, мерчендайзинга , финансов и пр.

За более чем 20 лет успешной работы в дистрибуции Дисма значительно расширила спектр услуг и улучшила их качество и уровень. Обладая большими логистическими мощностями, компания оказывает услуги по транспортировке, хранению и комплектации товаров заказчика. Накопленный совместно с Procter&Gamble опыт в маркетинговой и рекламной деятельности позволяет компании проводить самые сложные и эффективные рекламные драйвы для любых типов товаров и услуг.

Филиал АО «Дисма» в г. Нарофоминск расположен по адресу: ул. Ракетная, д. 17, стр. 6.

Оперативное управление и руководство финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью АО «Дисма» осуществляет его руководитель.

Рисунок 3. Организационная структура Нарофоминского филиала АО «Дисма»

В непосредственном подчинении директора находятся структурные подразделения Нарофоминского филиала АО «Дисма».

В Нарофоминском филиале АО «Дисма» в структуре используется вертикальная организация.

Человеческий ресурс является одним из наиболее значимых ресурсов учреждения, управление персоналом требует тщательного анализа. В АО «Дисма» он приобретает особое значение, т.к. от качества его работы зависит успешность всего предприятия. На 01 января 2019 года общая численность сотрудников филиала фактически составляет 48 человек (таблица 2).

Таблица 2

Количество штатных единиц Нарофоминского филиала АО «Дисма» в 2017-2019 гг.

Наименование показателя	Значение показателя (чел.)
Наименование показателя	2017	2018	2019
Штатная численность	50	53	53
Фактическая численность	43	44	48

Анализ таблицы 2 показал, что за период с 2017 по 2019 гг. фактическая численность персонала на предприятии повысилась на 5 человек с 43 работников в 2017 году до 48 – в 2019 году.

2.2 Особенности формирования и процесс управления товарным ассортиментом

АО «Дисма» является дистрибьютором таких компаний как Procter&Gamble, Upeco, MARS, BAGI, 3M, «СибЭкоХим», Biosphere, «ПРОМЭКС», «Мастер Пак», Crocmart, «РОСЭЛ», «Русский продукт», а также других российских и международных поставщиков. Нарофоминский филиал АО «Дисма» - это, прежде всего две серии - красота и чистота.

Чистота: Моющие и чистящие средства - Стиральный порошок «Ariel» (Ariel для стирки цветных вещей (Ariel Color de Luxe), Ariel Lenor effect, Ariel Gel). Стиральный порошок «Tide». Ассортимент Tide (Tide для ручной стирки, Tide для машинной (автоматической) стирки, Tide для стирки цветных вещей (Tide Color), Tide для стирки детской одежды (TideДетский +). Кондиционер для белья Lenor. Средство для деликатной стирки Dreft. Чистящее средство Comet. Моющие средство Fairy. Стиральный порошок «Миф» (МИФ для ручной стирки, МИФ для машинной (автоматической) стирки, МИФ для стирки цветных вещей (МИФ Свежий Цвет), МИФ 2-в-1 с кондиционером (автомат), МИФ для детской одежды (МИФ Детский - Нежная Свежесть, автомат). Детские подгузники. Детские подгузники Pampers ACTIVE BABY (Детские подгузники Pampers LET'S GO, Детские подгузники Pampers Sleep&Play). Средства женской гигиены (Прокладки Always, Тампоны Tampax)

Красота: Средства ухода за волосами (Head&Shoulders, Herbal&Essensens, Pantene). Средства ухода за телом (Camay, Safeguard, Old Spice, Secret). Средства ухода за полостью рта (Oral-B, Blend-a-mend). Косметические средства (Max Factor, Olay). Элементы питания (Duracell).

Цена является одним из основных факторов, влияющих на размер получаемой прибыли, а также на ряд других количественных и качественных показателей работы предприятия: рентабельность, оборот, конкурентоспособность, долю рынка и т.д. Более того, устанавливая тот или иной уровень цены, предприятие может достичь различных целей в зависимости от сложившейся ситуации на рынке: выживаемость фирмы, максимизация темпов роста, увеличение объемов продаж, стабилизация или рост рыночной доли и т.д.

Сущность метода прямых затрат, который используется в Нарофоминском филиале АО «Дисма» состоит в установлении цены путем добавления к переменным затратам определенной надбавки - прибыли. При этом постоянные расходы, как расходы предприятия в целом, не распределяются по отдельным товарам, а погашаются из разницы между суммой цен реализации и переменными затратами на производство продукции. Эта разница получила название «добавленной», или «маржинальной».

Формирование торгового ассортимента – это одна из основных функций организации торговли, определяющая его конкурентоспособность.

Далее рассмотрим структуру ассортимента АО «Дисма». Исследование показало, что основную часть ассортимента составляют: моющие и чистящие средства; детские подгузники; средства женской гигиены; средства ухода за волосами; средства ухода за телом; средства ухода за полостью рта; косметические средства; элементы питания (таблица 3).

Далее необходимо выделить группы классификации по принципу Парето, где 20% качественного критерия определяет 80% количества выбранной совокупности объектов (группа А); группа В - до 15% в объеме прибыли и оставшаяся часть – блок С. Деление может быть и другим в зависимости от потребностей анализа.

Таблица 3

Структура ассортимента товара за период 2018-2019 гг.

№	Номенклатура	Товарооборот, тыс. руб.		Уд. вес (%)		Группа
№	Номенклатура	2018	2019	2018	2019	Группа
1	Стиральный порошок	79241,1	69841,1	58,23	55,40	А
2	Средства по уходу за волосами	15581,5	17939,3	11,45	14,23	А
3	Косметические средства	14315,9	14964,2	10,52	11,87	А
4	Средства женской гигиены	6858,6	6895,9	5,04	5,47	В
5	Моющие средства	4164,1	3920,7	3,06	3,11	В
6	Средства по уходу за телом	4722,1	3832,4	3,47	3,04	В
7	Средства для деликатной стирки	2544,8	655,6	1,87	0,52	В
8	Чистящие средства	2463,1	1815,4	1,81	1,44	В
9	Средства детской гигиены	1687,4	1386,7	1,24	1,10	С
10	Средства ухода за полостью рта	1510,5	1399,3	1,11	1,11	С
11	Детские подгузники	1496,9	1563,2	1,10	1,24	С
12	Кондиционер для белья	898,2	832,0	0,66	0,66	С
13	Элементы питания	598,8	1021,1	0,44	0,81	С
14	Итого:	136083	126067	100	100

Из таблицы видно, что наибольшую долю в реализации и доходах имеют товары из блока А: стиральный порошок, косметические средства, средства по уходу за волосами - 80%. Во вторую группу входят 5 товарных подгрупп: средства женской гигиены, моющие средства, средства для деликатной стирки, чистящие средства, средства по уходу за телом.

Усилия предприятия должны быть сосредоточены на товарах из подгрупп, вошедших в блоки А и В, по ним целесообразно тщательно отслеживать динамику продаж, колебания спроса, широту и глубину ассортимента по товарным группам и маркам, миграцию отдельных товаров и торговых марок из группы в группу, отслеживать влияние различных маркетинговых мероприятий на темпы продаж. Для товаров группы В, обеспечивающих средний вклад в совокупный доход (около 15%), усилия должны быть сосредоточены на переводе в более доходную группу. В отношении блока С рационально производить политику его сокращения с целью уменьшения малопроизводительных затрат за счет удаления из ассортимента товаров, находящихся в стадии упадка своего жизненного цикла.

АВС - анализ позволяет оптимизировать товарный ассортимент на ближайшую перспективу, а для устойчивого положения на рынке любой компании необходимо иметь портфель товаров, сбалансированный таким образом, чтобы в нем находились товары с различными этапами своего жизненного цикла.

Далее проанализируем развитие товарооборота в динамике (таблица 4).

Таблица 4

Развитие товарооборота в динамике

Номенклатура	Товарооборот, тыс. руб.		Прирост
Номенклатура	2018	2019	Тыс. руб.	%
Стиральный порошок	79241,1	69841,1	-9400	88,1
Средства по уходу за волосами	15581,5	17939,3	2357,8	115,1
Косметические средства	14315,9	14964,2	648,3	104,5
Средства женской гигиены	6858,6	6895,9	37,3	100,5
Моющие средства	4164,1	3920,7	-243,4	94,2
Средства по уходу за телом	4722,1	3832,4	-889,7	81,2
Средства для деликатной стирки	2544,8	655,6	-1889,2	25,8
Чистящие средства	2463,1	1815,4	-647,7	73,7
Средства детской гигиены	1687,4	1386,7	-300,7	82,2
Средства ухода за полостью рта	1510,5	1399,3	-111,2	92,6
Детские подгузники	1496,9	1563,2	66,3	104,4
Кондиционер для белья	898,2	832,0	-66,2	92,6
Элементы питания	598,8	1021,1	422,3	170,5
Итого:	136083	126067	-10016	92,6

В соответствии с таблицей 4 данные об объеме товарооборота АО «Дисма» в действующих ценах свидетельствуют о его снижении, что в стоимостном выражении составляет 10016 тыс. руб. вследствие изменения количества реализованных товаров (физического объема товарооборота). Отмечено снижение продаж по таким товарным группам: средства по уходу за телом, средства для деликатной стирки, кондиционер для белья, средства по уходу за волосами, моющие средства, стиральный порошок и средства женской гигиены.

Динамика продаж в натуральных показателях привела к незначительному изменению в структуре товарооборота, которая характеризуется удельным весом отдельных товарных групп и товаров в общем объёме товарооборота. В частности, возросла доля в товарообороте продажи косметических средств, средств женской гигиены и чистящих средств в натуральном выражении и стоимостном. Снизились продажи стирального порошка и других товаров.

Маркетинговая среда АО «Дисма» является совокупностью, которая включает в себя субъекты и силы, которые действуют за пределами фирмы и влияют на возможности фирмы, устанавливающие и поддерживающие с потребителями успешные отношения.

Управление внутри предприятия, а также управление предприятием в роли субъекта рынка является двумя ступенями в иерархии управления. Они находятся в жесткой связи между собой. Связь при этом находит отражение в диалектическом единстве внутренней и внешней среды предприятия.

Внешняя среда предприятия – это то, что является заданным.

Внутренняя среда предприятия - это реакция на внешнюю среду.

В состав внешней среды входят все факторы, оказывающие прямое влияние на деятельность фирмы. Вешняя среда представляет собой совокупность факторов, в число которых входят экономические демографические, политические, природные, культурные и технические факторы. Это показано на рисунке 5.

Приспособление предприятия к постоянному изменению внешних условий, притом, что имеются внутренние возможности - это и является сущностью маркетингового управления фирмой.

Рисунок 5. Внутренняя и внешняя среда фирмы

В состав внутренней среды маркетинга входят характеристики и элементы, находящиеся внутри самой фирмы. Это: квалификация персонала и его состав; финансовые возможности; навыки и компетенция руководства; использование технологии; имидж предприятия; опыт работы фирмы на рынке.

Характеристика маркетинговых возможностей - это одна из самых важных частей внутренней среды.

Внутренняя среда АО «Дисма»:

- квалификация персонала и его состав: периодически специалисты проходят профессиональную переподготовку.

- финансовые возможности: выручка за 2018 год составила 126067 тыс. рублей.

- опыт работы фирмы на рынке: фирма существует и развивается уже более 20 лет.

Внешняя среда АО «Дисма»:

Рынок для АО «Дисма» представляет собой основную внешнюю среду. Она состоит из конкурентов и клиентов, продукции, поэтому предприятие приняло определенные принципы:

реализовывать товары, отвечающие потребностям, а также ожидания рынка;
делать акцент на диалоги с клиентом;
необходимо постоянно изучать конкурентов;
необходимо постоянно приспосабливаться к изменению среды.
Потребности потенциальных клиентов:
качество обслуживания;
качество товара;
достойное и понимающее обращение работников;
приемлемые цены.

После рассмотрения внешней, а также внутренней среды фирмы, необходимо составить SWOT-анализ, который поможет определить, как сильные, так и слабые стороны фирмы. Он представлен в таблице 5.

Таблица 5

SWOT-анализ АО «Дисма»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
качественная реклама; достаточная известность, а также высокая квалификация персонала фирмы; контроль за качеством, неудачное поведение конкурентных предприятий может дать возможность успеть за ростом рынка.	персонал (высокая текучесть кадров); имидж; неучастие персонала в принятии решений
Возможности (О)	Угрозы (T)
прогнозируемый рост потребительского спроса; расширение ассортимента предлагаемых товаров; возможность улучшения имиджа.	замедление экономического роста; политика государства, усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, могут повлиять на проведение стратегии; снижение доверия покупателей и изменение вкусов у покупателей.

На сегодняшний день маркетинг требует намного большего, чем просто создать товар, который бы удовлетворял все потребности клиента, подходящим образом оценить предлагаемый, а также обеспечить его доступность для целевых потребителей. Предприятия осуществляют коммуникацию со своими потребителями и клиентами, а точнее не теряют с ними связь. При этом всем в содержании всех коммуникаций определенной фирмы не должно быть ничего лишнего и случайного, так как в противном случае, предприятие может получить опасность уменьшения прибыли по причине больших расходов на осуществление коммуникации, из-за ущерба, который был нанесен имиджу предприятия.

На первом этапе выявим основные факторы: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats).

На следующем этапе строим матрицу SWOT-анализа и выделим наиболее важные пересечения факторов.

Таблица 6

Наиболее важные пересечения факторов

		О			Т
		1	2	3	1	2	3
S	1	х	х	х
	2	х
	3	х				х
W	1	х		х
	2	х					х
	3

На третьем этапе опишем наиболее важные пересечения факторов.

В квадрате «Силы-Возможности» (S-O) важными являются пересечения следующих факторов:

S1O1 - прогнозируемый рост потребительского спроса позволяет активно развивать данное направление, а качественная реклама позволит привлечь новых клиентов; S1O2 - качественная реклама позволит эффективно и своевременно доносить информацию о новых товарах до текущих и потенциальных покупателей; S1O3 - качественная реклама может сформировать положительный образ предприятия; S2O1 - достаточная известность, а также высокая квалификация персонала фирмы является необходимым условием для успешного развития потребительского спроса; S3O1 - контроль за качеством и неудачное поведение конкурентных предприятий может дать возможность успеть за ростом рынка.

В квадрате «Слабости-Возможности» (W-O) важными являются пересечения следующих факторов: W1O1 - высокая текучесть кадров негативно сказывается на качестве обслуживания; W1O3 - имидж предприятия напрямую зависит от качества товара; W2O1 - имидж является одним из важнейших факторов привлечения и удержания покупателей.

В квадрате «Слабости-Угрозы» (W-T) важными являются пересечения следующих факторов:

W2T3 - слабый имидж негативно сказывается на доверии покупателей.

Так как АО «Дисма» работает на рынке с сильной конкуренцией, то для него лучший вариант - это комбинированная стратегия, которая нацелена на реализацию собственных преимуществ и направлена на глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

PEST-анализ является полезным инструментом понимания позиции предприятия, рынка, потенциала фирмы. PEST-анализ может помочь руководителю предприятия проанализировать положение внешнего окружения фирмы, а также поможет выделить самые важные факторы. В таблице 7 представлен PEST-анализ АО «Дисма».

В настоящее время предприятия заинтересованные в получении прибыли, особое место в организации деятельности отводят маркетингу. Маркетинг АО «Дисма» предусматривает проведение определенного комплекса мероприятий, целью которого является повышение прибыльности данного предприятия.

Таблица 7

PEST Анализ АО «Дисма»

Политико-правовые факторы

Экономические факторы

Социально-культурные факторы

Технологические факторы

трудовое законодательство;

налоговая система;

государственное регулирование отрасли.

стоимость продукции;

уровень инфляции;

курс валют;

уровень безработицы.

демографические изменения;

изменения в образе жизни;

перемена во вкусе и предпочтении клиентов;

социальная мобильность потребителей;

уровень образования.

появление новых товаров;

новейшие технологии;

автоматизация контроля за качеством;

прогрессивные технологические приемы обработки.

Комплекс маркетинговых коммуникаций состоит из четырех основных средств воздействия: реклама; пропаганда; стимулирование сбыта; личные продажи.

Собственные специфические приемы коммуникации присущи каждому элементу.

Матрица БKГ (англ. он Boston Consulting Group, он BCG) - инструмент он для стратегического анализа он и планирования в он маркетинге. Создана он основателем Бостонской консалтинговойон группы Брюсом Д. он Хендерсеном для анализа актуальности он продуктов компании, исходя он из их положения он на рынке относительно он роста рынка данной он продукции и занимаемой он выбранной для анализа он компанией доли на он рынке. Данный инструмент он теоретически обоснован. В он его основу заложены он две концепции: жизненного он цикла товара (вертикальная он ось) и эффекта он масштаба производства или он кривой обучения (горизонтальная он ось).

Классификации типов он стратегических хозяйственных подразделений: он

«Звезды» он

Высокий рост объёма он продаж и высокая он доля рынка. Долю он рынка необходимо сохранять он и увеличивать. «Звезды» он приносят очень он большую прибыль. Но, он несмотря на привлекательность он данного товара, его он чистый денежный поток он достаточно низок, так он как требует существенных он инвестиций для обеспечения он высокого темпа роста. он

«Дойные коровы» он («Денежные мешки») он

Высокая доля на он рынке, но низкий он темп роста объёма он продаж. «Дойных коров» он необходимо беречь и он максимально контролировать. он Их привлекательность объясняется он тем, что они он не требуют он дополнительных инвестиций и он сами при этом он обеспечивают хороший денежный он доход. Средства от он продаж можно направлять он на развитие «Трудных он детей» и он на поддержку «Звезд». он

«Собаки» («Хромые утки», он «Мертвый груз») он

Темп роста низкий, он часть рынка низкая, он продукт как правило он низкого уровня рентабельности он и требует большого он внимания со он стороны управляющего. От он «Собак» нужно избавляться. он

«Трудные дети» он («Дикие кошки», «Темные он лошадки», «Знаки вопроса») он

Низкая доля рынка, он но высокие темпы он роста. «Трудных он детей» необходимо изучать. он В перспективе они он могут стать как он звездами, так он и собаками. Если он существует возможность перевода он в звезды, то он нужно инвестировать, иначе он - избавляться. он

Рисунок 6 он Матрица БКГ он

Рассмотрим матрицу он БКГ для АО он «Дисма». он

Таблица 8

Данные он по товарам группы он А и В он для построения матрицы он БКГ

№	Номенклатура	Объемы реализации, тыс. руб.		Доля рынка, %
№	Номенклатура	2018	2019	Предприятия	Конкурента
1	Стиральный порошок	79241,1	69841,1	34	17
2	Средства по уходу за волосами	15581,5	17939,3	40	18
3	Косметические средства	14315,9	14964,2	33	21
4	Средства женской гигиены	6858,6	6895,9	11	9
5	Моющие средства	4164,1	3920,7	15	10
6	Средства по уходу за телом	4722,1	3832,4	14	11
7	Средства для деликатной стирки	2544,8	655,6	11	10
8	Чистящие средства	2463,1	1815,4	10	9

Таблица 9

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатель	№ продукции
Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8
Темп роста рынка	0,86	0,6	1,1	1,3	1,6	0,9	1,2	0,6
Относительная доля рынка	2	2,2	1,6	1,2	1,5	2,1	1,2	1,1
Доля продукции, %	9,4	5,5	10,2	38,6	7,1	7,6	3,1	15,9

Таблица 10

Продуктовая стратегия АО «Дисма»

Сегмент	№ продукции	Стратегия
«Дикие кошки»
«Звезды»	3, 4, 5,7,8	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций.
«Дойные коровы»	1,2,6	Увеличить объем реализации продукта.
«Собаки»

Таким образом, «Собак» он и «Диких кошек» он в АО «Дисма» он нет.

Компании необходимо он продолжать обязательно реализацию он стирального порошка, средств он по уходу за он волосами и телом он - это направление на он стадии «Дойная корова». он

Исходя из он данных таблицы 13, он необходимо увеличить объем он реализации, оберегать и он укреплять за счет он дополнительных инвестиций такие он позиции как: средства он женской гигиены, моющие он средства, средства для он деликатной стирки, чистящие он средства. Это перспективные он направления, которыми он занимается организация, они он могут приносить больший он доход и перейти он на стадию «Дойные он коровы». он

2.3 Пути совершенствования товарного ассортимента предприятия

Разработка «Положения об он ассортиментной политике»

Ассортиментная он политика - это мероприятия он компании, направленные он на формирование ассортимента он и управление им. он

Ассортиментная политика не он является чем-то он оторванным от он стратегии, она вытекает он из нее, определяется он общим развитием, и он целями организации. Поэтому он у компании должен он быть документ, определяющий он ее ассортиментную политику. он Общее положение об он ассортиментной политике послужит он основой для дальнейшей он работы с ассортиментом. он Этот документ должен он регламентировать все моменты, он связанные с ассортиментом: он кто отвечает за он формирование ассортиментной матрицы, он на каком основании он товар вводится и он выводится из ассортимента, он что считается неликвидом, он сколько времени товар он может храниться на он складе без движения, он какие отчеты и он кому составляются, подаются он и т.д. он

Часто менеджеры он АО «Дисма», управляющие ассортиментом, стремятся добавить новые товары, либо расширить ассортимент для более полного удовлетворения покупательского спроса, либо потому, что компании необходимо расширить линейку предлагаемых товаров для повышения объемов продаж и соответственно прибыли. Однако, по мере прибавления новых товаров, возрастают расходы на поддержание их запасов, на переоснащение торговых площадей, на обработку заказов, на транспортировку, а также затраты на рекламу. Следовательно, расширение товарного ассортимента должно происходить планово, а не хаотически.

Также следует отметить, что перенасыщение ассортимента приводит к «поеданию» одних товаров другими, когда перестают продаваться ранее популярные позиции. К тому же, излишний выбор может смутить покупателя.

Из этого также следует вывод о плановости и продуманности введения новых товарных позиций в ассортимент. Т.е. мы всегда должны задавать вопросы: для чего мы это делаем, кто это определил, в какой форме, что ожидаем от этой позиции, что будет являться основанием для подобного расширения и т.д.

Положение об ассортиментной политике регламентирует зоны ответственности отделов при работе с ассортиментом, описывает порядок ввода и вывода товарных позиций, закрепляет ассортиментную матрицу - словом, является документом, определяющим всю работу с ассортиментом предприятия.

Для разработки «Положения об ассортиментной политике АО «Дисма» нужно:

Определить стратегию организации в целом, позиционирование магазина, кто является покупателем;

Определить цели и задачи управления ассортиментом;

Назначить ответственное за ассортимент лицо и определить людей в его подчинении (отдел);

Прописать все аспекты управления ассортиментом, а именно:

кто составляет матрицу, в каких пределах ответственны менеджеры при внесении информации в матрицу, уровни доступа, кто отвечает за актуальность информации;
товарный классификатор и его основные уровни; роли категорий и их заданные пропорции;
кто за какие категории отвечает и в каком объеме (порядок ответственности - объем продаж, прибыль и т.д.);
на каком основании товар вводится в ассортимент и порядок такой процедуры;
на каком основании товар выводится из ассортимента и процедура; норма продаж для каждой категории; норма складского запаса;
порядок проведения и рассмотрения аналитических отчетов;
что делать с непродаваемыми и неликвидными товарами (процедура, ответственные);
как происходит планирование продаж (порядок согласования, утверждения и корректировки планов);
порядок распределения товаров по магазину;
действия при закрытии магазина и ликвидации части ассортимента.

Для АО «Дисма» предлагается ввести следующее Положение об ассортиментной политике.

Положение об ассортиментной политике АО «Дисма».

Ответственность за формирование и поддержание ассортимента магазина несет начальник отдела маркетинга.

Основой формирования ассортимента являются потребности покупателей.

В ассортименте АО «Дисма» присутствуют следующие товарные категории: базовые; приоритетные; сезонные; удобные (сопутствующие).

Решение о вводе и выводе товарных категорий из ассортимента принимается группой специалистов и генеральным директором на основании документов, предоставленных маркетологами-аналитиками.

Основным документом, регламентирующим ассортимент сети магазинов, является ассортиментная матрица, представляющая собой перечень наименований утвержденной формы.

Решение об изменении ассортимента (вводе / выводе конкретных товаров) принимается генеральным директором и группой специалистов на основании отчетов по продажам, предоставленных соответствующими менеджерами.

Товар, относящийся к той или иной категории, остается в ассортиментной матрице при соответствии следующим критериям: товар является оборотоспособным и приносит должную прибыль; гарантированное качество товара; отсутствие нареканий на эффективность работы поставщика.

Товар рассматривается к вводу в ассортиментную матрицу при соответствии одному из следующих критериев: существует спрос на товар среди представителей целевой аудитории магазина, а также его представленность в магазинах конкурентов; товар является новинкой с уникальными свойствами, для которого обеспечивается массовая рекламная кампания производителя; товар способствует увеличению объема покупки.

Товар рассматривается к выводу из ассортиментной матрицы при соответствии одному из следующих критериев: товар не приносит магазину должной прибыли; объективное снижение качества товара; нарекания по качеству работы поставщика.

Рекомендации по совершенствованию ассортимента на торговом предприятии

Формирование ассортимента АО «Дисма» подразумевает разработку стратегии продукта, основная цель которой выбор оптимального ассортимента, удовлетворяющего потребности покупателей и дающего прибыль.

Так как АО «Дисма» имеет статус официального представителя Procter&Gamble, Upeco, MARS, BAGI, 3M, «СибЭкоХим», Biosphere, «ПРОМЭКС», «Мастер Пак», Crocmart, «РОСЭЛ», «Русский продукт», а также других российских и международных поставщиков, он должен соответствовать своему статусу и иметь в наличии как можно более насыщенный и глубокий ассортимент. Прежде всего, в продаже должны быть всегда товары первой необходимости: стиральные порошок и чистящие средства. Есть некоторые группы товара, которые покупатели обычно предпочитают покупать на продовольственных рынках или микрорынках. Это, как правило, косметические средства. Эти группы товаров также должны быть в наличии АО «Дисма», но в небольшом количестве.

Кроме того, в продаже АО «Дисма» должны быть товары, относящиеся к категории элитных. Как правило, такие товары имеют высокую цену и довольно долго залеживаются на прилавках, но наличие таких товаров обязательно, так как они поднимают престиж АО «Дисма» в глазах покупателей и позволяют ориентироваться не только на средние слои населения, но и на обеспеченные. Следует учесть, что данные товары должны быть в ограниченном количестве, так как они достаточно специфичны и долго ждут своего покупателя, а также, чтобы избежать дополнительных издержек на хранение и реализацию. Необходимо несколько расширить разнообразие сопутствующего ассортимента, например, кондиционеры для белья, которые, как правило, располагаются на пути к основному товару.

Относительно группы элементы питания можно порекомендовать следующее: выделять данную группу товаров ценниками другого цвета, объединить их на отдельном стеллаже или полке, установить специальные указатели для удобства покупателей.

При проведении анализа было выявлено, что такие ассортиментные группы, как стиральный порошок, средства по уходу за волосами и чистящие средства потребляются часто. К данным товарным группам необходимо применить стратегию диверсификации, то есть еще более разнообразить ассортимент этих товарных групп за счет расширения их широты, глубины (разной емкости, массы, разных видов упаковки) и насыщенности (новые марки, разновидности продуктов), чтобы в случае падения спроса или отсутствия определенного продукта, покупатель смог приобрести практически аналогичный товар.

В АО «Дисма» ассортимент средств детской гигиены достаточно узок и не глубок. Необходимо сделать его как можно более насыщенным.

Исходя из результатов проведенного исследования, было выявлено, что современный покупатель все большее предпочтение отдает товарам отечественного производства. Особенно это касается товаров первой необходимости (стиральный порошок и чистящие средства). Возможно, это связано с тем, что в настоящее время ассортимент импортных товаров этих групп невелик, а также в последнее время сложилось мнение, что отечественные товары не содержат различных вредных химикатов и добавок, так как не требуют того, чтобы в них добавлялись вещества, способствующие долгому хранению (в отличие от импортных товаров), экологически чистые и натуральные. Поэтому надо расширять ассортимент продуктов отечественного производства, в частности, по таким товарным группам, как шампуни, детские подгузники, косметические средства. Нужно разнообразить ассортимент стирального порошка отечественного производства. Их ассортимент довольно насыщен, но очень много импортных марок, а отечественные практически отсутствуют.

В ассортиментной группе товаров по уходу за волосами отмечается недовольство покупателей высокой ценой и узостью ассортимента.

Необходимо найти выгодных поставщиков шампуня, позволяющих снизить цены.

В настоящее время потребители начинают задумываться о своем здоровье и здоровье своих близких, поэтому они прилагают все больше усилий по поиску натуральных и экологически чистых товаров. Необходимо включить в ассортимент магазина товары экологические чистые, без химических добавок и красителей, обогащенные витаминами и микроэлементами и делать на них акцент при рекламе АО «Дисма» и его ассортимента, привлекая и информируя тем самым потребителей.

Для выявления неудовлетворенного спроса дать задание кассирам фиксировать данные о том, какие товары покупатели спрашивают часто, что они хотели бы купить (какой массы, емкости, в какой упаковке), а в АО «Дисма» этого нет или быстро заканчивается. В конце каждого месяца предоставлять управляющему список таких товаров. Управляющий, в свою очередь, анализирует и учитывает полученную информацию при формировании ассортимента АО «Дисма» на следующий месяц, включая определенные товарные группы в заявки на поставку или устанавливая новые связи с поставщиками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из наиболее важных условий качественного снабжения розничной торговой сети и обеспечения достаточного уровня обслуживания покупателей является создание наиболее оптимального ассортимента товаров, который удовлетворит различные запросы конечного потребителя.

Формирование ассортимента - это деятельность, направленная на подбор групп, видов и разновидностей товаров соответственно спросу потребителей, с целью наиболее полного его удовлетворения. Ассортимент представляет собой набор товаров, способный удовлетворить реальные или прогнозируемые потребности населения и обеспечить высокую прибыль организации.

Формирование ассортимента товаров осуществляется непрерывно, начиная от производства и заканчивая потреблением, оно связано с определенным предприятием и обуславливается ассортиментной политикой этого предприятия.

«Дистрибьюторская Менеджмент Система» - крупная российская торговая компания, дистрибьютор таких компаний как Procter&Gamble, Upeco, MARS, BAGI, 3M, «СибЭкоХим», Biosphere, «ПРОМЭКС», «Мастер Пак», Crocmart, «РОСЭЛ», «Русский продукт», а также других российских и международных поставщиков.

Наибольшую долю в реализации и доходах имеют товары из блока А: стиральный порошок, косметические средства, средства по уходу за волосами - 80%. Во вторую группу входят 5 товарных подгрупп: средства женской гигиены, моющие средства, средства для деликатной стирки, чистящие средства, средства по уходу за телом.

Данные об объеме товарооборота АО «Дисма» в действующих ценах свидетельствуют о его снижении, что в стоимостном выражении составляет 10016 тыс. руб. вследствие изменения количества реализованных товаров (физического объема товарооборота). Отмечено снижение продаж по таким товарным группам: средства по уходу за телом, средства для деликатной стирки, кондиционер для белья, средства по уходу за волосами, моющие средства, стиральный порошок и средства женской гигиены.

Внутренняя среда АО «Дисма»: квалификация персонала и его состав; финансовые возможности; опыт работы фирмы на рынке.

Рынок для АО «Дисма» представляет собой основную внешнюю среду. Она состоит из конкурентов и клиентов, продукции.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия на основе матрицы БКГ показал, что «Собак» и «Диких кошек» в АО «Дисма» нет.

Компании необходимо продолжать обязательно реализацию стирального порошка, средств по уходу за волосами и телом - это направление на стадии «Дойная корова». Необходимо увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций такие позиции как: средства женской гигиены, моющие средства, средства для деликатной стирки, чистящие средства. Это перспективные направления, которыми занимается организация, они могут приносить больший доход и перейти на стадию «Дойные коровы».

В работе были предложены рекомендации по формированию ассортимента на торговом предприятии и повышению эффективности сбытовой деятельности.

Для формирования ассортимента и повышению эффективности сбытовой деятельности предприятия в работе предложены следующие направления:

Разработка «Положения об ассортиментной политике». Ассортиментная политика - это мероприятия компании, направленные на формирование ассортимента и управление им.

Формирование ассортимента АО «Дисма» - разработка стратегии продукта, основная цель которой выбор оптимального ассортимента, удовлетворяющего потребности покупателей и дающего прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алексеев А.В. Современный розничный рынок: обретение устойчивости // ЭКО. – 2015. - № 12. - С.19-23.
Артемьева О.А. Финансовый маркетинг: Теория и практика: Учебник для магистров / О.А. Артемьева; Под общ. ред. С.В. Карпова. - М.: Юрайт, 2016. - 424 c.
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 524 с.
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованных компаниях. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 284 с.
Гарифулин А.Ф. Эффективное управление ассортиментом организации // ПЭО: планово-экон. отдел. – 2015. - № 6.
Гордеев Д. Управление ассортиментом в современных экономических условиях // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2015. - № 2. - Ч. 1. - С. 59-63.
Елкин С.Е. Вопросы теории управления товарным ассортиментом // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2015. - № 9. - С. 48-55.
Ерохина Л.И. Экономика предприятия (в сфере товарного обращения): учебник / Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова, Т.И. Марченко. — М.: КНОРУС, 2016. - 298 с.
Капнин Г.М. Оптимальное управление ассортиментным портфелем / Г.М. Капнин, А. В. Лури // Вестн. транспорта. – 2016. - № 2. – С. 42-44.
Кудряшов С.Н. Как правила торговли в жизни приживались // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. - 2015. - № 20. - С. 87 - 98.
Лавренко А.С. Организационно-экономические механизмы и инструменты принятия решений при ассортиментном планировании в торговых сетях / А. С. Лавренко, Е. В. Никульчев. - М.: ВГНА Минфина России, 2015. - 129 с.
Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. Логистика: Пер. с англ. – СПб.: Полигон, 2014. – 768 с.
Новикова Н.Г. Логистический подход к управлению торговым ассортиментом и конкурентная стратегия торговой организации // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2015. - № 5. - С. 40-45.
Олейник К. Все об управлении продажами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 331 с.
Паламарчук А.С., Паштова Л.Г. Экономика предприятия. М.: Инфра-М, 2015. – 361 с.
Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. — М.: КНОРУС, 2016. - 120 с.
Попов Е.В. Ассортиментная матрица - основа для формирования ассортиментной политики // Известия Уральского государственного экономического университета. – 2015. - № 5. - С. 101-110.
Попов Н.Л. Управление ассортиментным портфелем на предприятиях в условиях кризиса / Н.Л. Попов, Е. А. Попова // Изв. С.-Петерб. гос. экон. ун-та. – 2015. - № 5 (95). – С. 130-133.
Слащёв Е.В. Оценка эффективности управления товарным ассортиментом предприятия как часть системы стратегического управления // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2014. - № 2. - С. 83-89.
Сурай Н. М. Механизм формирования и управления товарным ассортиментом / Н. М. Сурай, И. В. Ковалева // Вестн. Алт. гос. аграр. ун-та. – 2015. - № 8. - С. 153-160.
Юрова Н.А. Инструменты и методы управления ассортиментом товаров в ритейле // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. - 2015. - № 1. - С. 165-170.
Юрова Н.А. Управление ассортиментом как функциональный аспект коммерческой деятельности // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2015. - № 3. - С. 83-89.