Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Система управления персоналом способна во много раз поднять эффективность организации, поэтому все чаще она признается одной из более значительных сфер жизни в организации, а само определение "управление персоналом" рассматривается в довольно широком диапазоне: от статистико-экономического до философско-психологического.

Как известно, место и значимость управления персоналом в системе организации менеджмента на протяжении последнего столетия многократно изменялась. Наравне с этим пересматривались взгляды, теоретические базисы и подходы работавших в этой сфере ученых и практиков. Совершенствование информационных, управленческих и производственных технологий, а еще и глобальная переоценка общечеловеческих и индивидуальных ценностей позволили подойти к решению основной проблемы человечества наиболее близко: преодолению противоречия меж организацией и человеком. Преждевсего, сила организации в человеческом капитале.

Известные на сегодня процедуры, технологии, методы управления персоналом можно объединить в три группы: методы формирования состава кадров, методы поддержания трудоспособности персонала, методы оптимизации и реорганизации кадрового потенциала .

В сфере деятельности малого бизнеса особенная актуальность управленческих аспектов обусловлена тем, что не всегда возможно применить развернутые системы управления на предприятии такой формы, которые обычно разработаны в крупных корпорациях с огромными людскими резервами, финансовыми потоками и запасом прочности по всем параметрам. Малым организациям приходится их подстраивать, где-то изменять и сокращать для соответственного воздействия на малый коллектив, где нет как таковой иерархии подчинения, поражающего своими масштабами производства, большого бюджета и огромного числа подразделений для достижения главной цели - повышения прибыли и расширения круга деятельности.

Объект исследования: система менеджмента ООО «Санти».

Предмет исследования: существующая практика управления ООО «Санти».

Целью работы является исследование системы управления персоналом на примере малого предприятия ООО «Санти».

В процессе выполнения работы для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

Провести анализ научных подходов и практики управления персоналом на малом предприятии.
Провести анализ деятельности организации и торгово-финансовых показателей ООО «Санти».
Исследовать основные показатели деятельности предприятия ООО «Санти».
Исследовать существующую систему управления персоналом в ООО«Санти».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1.Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Основой любой организации являются люди — человеческий капитал, на основании чего можно утверждать, что персонал организации (и управление персоналом) является ключевым звеном в общей системе менеджмента.

Так, исследователь А.А. Беляев изучал процесс формирования форм организации жизни и управления в античном и средневековом мире, индустриальную эпоху и формирование новой концепции управления и организации, а так же вклад отечественных ученых в разработку организационной науки. [6]

В специализированной литературе можно встретить различные толкования понятия дефиниции «управление персоналом».

Одни авторы в определении выделяют организационную сторону управления персоналом, цели и методы. Так, например, В. П. Галенко[7; с 37] дает следующее определение: «Управлениеперсоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально - психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятия».

Другие исследователи делают акцент на содержательной составляющей управления персоналом, отражающую функциональную сторону процесса. Специалисты немецкой научной школы менеджмента следующим образом определяют сущность управления персоналем: «...это область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение, высвобождение, развитие, контроль за деятельностью персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Понятие «управление персоналом» широко представлено в переводной литературе различных научных школ и трактуется следующим образом: [7: с 109]

personneladministration — управление персоналом (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения»;
personnelmanagement—руководство персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
personnelrelation— управление кадрами, где главный акцент делается на управлении трудовыми ресурсами (анализ трудозатрат и определение эффективности использования рабочего времени).

В приведенных определениях заключена суть понятия «управление персоналом». Система управления персоналом основана на системном, планомерно организованном воздействии на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, а также на формировании условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного Уункционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем сотрудников с помощью взаимосвязанных организационно-экономическях и социальных мер.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом — руководителем и объектом — подчиненным.

Так, объектом в процессе управления персоналом является отдельный работник, а также группы сотрудников, выступающие в качестве трудового коллектива. Совокупность работников может включать как весь персонал организации, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или

производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность объектасостоит в коммуникации сотрудников, объединенных общим целями, что и характеризует их как коллектив.

Субъектами управления персоналом выступает группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также менеджмент всех уровней, выполняющий функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Основная цель управления персоналом состоит в эффективном использовании способностей, ресурсов и потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. [5; c 60]

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является важной и наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки и управления соответствующей конкретной ситуации.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида:

Экономические цели лежат в плоскости получения расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
Научно-технические цели обеспечивают заданный научно-технический уровень продукции и разработок, а также способствует повышению производительности труда за счет совершенствования технологии и внедрения инноваций;
Производственно-коммерческие цели определяют программы функционирования и развития производства, зад ачи реализации продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
Социальные цели обеспечивают достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей коллектива.

Представленные цели являются в организации процесса управления предприятием целями первого уровня. [8]

Цели второго уровня формируются в следующих направлениях:

Обеспечение перспективных технических характеристик разработок.

Обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременностиуслуг.
Обеспечение качества продукции или услуг.
Реализация научно-технической продукции.
Рост объема реализации продукции или услуг.
Цели третьего уровня отражены в следующих направлениях развития:
Организация перспективных научно-технических разработок.
Сокращение длительности цикла «исследование - производство».
Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.
Обеспечение высокого качества труда.
Маркетинг научно-технических разработок.
Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.
Маркетинг продукции или услуг.
Соответствие производственной программы и производственной мощности.
Полнота и своевременность материально-технического снабжения.
Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

На следующем уровне целей выделяют целевое обеспечение общих функций управления: планирование (координация ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (координация фактических действий по достижению результатов), учет и контроль (обратная связь от объекта к субъекту для получения нформации о достижении результатов), стимулирование (распределение финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в логичном единстве должны присутствовать и реализовываться в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые труд выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Так, на рисунке 1 представлена система целей, позволяющая реализовать потребности персонала.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg$

Рисунок 1- Система целей для реализации потребностей персонала [10; с 65]

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит «выявление их объектов и носителей».

Таким образом, выделяют следующие функции управления персоналом:

планирование персонала, в том числе и стратегическое (планирование кадров рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции);
определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;
маркетинг персонала;
подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;
адаптация, обучение и повышение квалификации работников;
планирование карьеры, обеспечение профессионального роста работника;

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать и интегрировать все прочие функции организации в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их

1.2.Методы построения эффективной системы менеджмента

Интеграция научных знаний и полученного опыта позволила разработать инструментарии для изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также для построения, обоснования и реализации новой системы и методов управления персоналом.

Б.И. Беляев в концептуальной эволюции менеджмента рассматривает развитие современного менеджмента, раскрывает основы научного, процессуального подходов, так же подход организационного поведения,количественный, системный и ситуационные подходы.

Так, системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления.

В.С Анфилатов в учебном пособии «Системный анализ в управлении» раскрывает систему управления персоналом, основы системного анализа, описывает основы оценки сложных систем с примерами моделей и методик оценивания систем, приводит основы управления и методики, используемые при динамическом управлении проектами с учетом рисков.

Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет разделить сложные явления на более простые. Более простые элементы позволяют более полно и точно определить сущность. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки, например, позволяет изучить влияние каждого фактора, оказывающего влияние на формирование системы управления персоналом в отдельности, исключая при этом действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. «Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости».

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, а также обоснование целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимодополнение, полнота и сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности ивзаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, а также функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает «возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту)».

Развитие в совершенствовании процесса управления персоналом получил также метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахожденияидей по развитию системы управления персоналом. Суть этого методазаключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего получится 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Например, Бандурин А.В. и Чуб Б.А представляют функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. Авторы исследования полагают, что анализ состоит из следующих этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта функционально-стоимостного анализа (ФСА), определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. В него входит формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данномэтапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеминеобходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

«На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. На этом этапе разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, проводится обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации».

Таким образом, концепция управления персоналом формируется в конкретной организации исходя из определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс.Так, концепция управления персоналом представляет систему теоретико - методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Глава 2 . практические аспекты исследования эффективной системы менеджмента в ООО «САНТИ»

2.1.Общая характеристика ООО «Санти»

Создано общество с ограниченной ответственностью «Санти» было 25.06.2014 года, полагаясь на Гражданский Кодекс Российской Федерации и Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Сокращённое наименование общества: ООО «Санти».

Юридический адрес общества: 660074, Красноярский край, город Красноярск, улица Академика Киренского, дом 2 И.

ООО «Санти» - это сеть аптек «Аптека Счастья». У организации имеется четыре точки, находящиеся по ул. Киренского 2И, ул. Водопьянова 9, ул. Абалаковых 2 и ул. Амурская 30А.

Компании, организованные как общества с ограниченной ответственностью — производственные и другие коммерческие организации, основанные по соглашению между гражданами и юридическими лицами в целях осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода путем объединения их вкладов. Такие общества считаются юридическими лицами.

Участники общества с ограниченной ответственностью несут материальную ответственность в пределах их вкладов.

Каждое общество имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и предмет его деятельности.

Общества имеют право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцами и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде. Общество может состоять из двух и более участников. В их числе могут быть предприятия, учреждения, организации, государственные органы, а также граждане.

Общество может создавать филиалы, действующие в качестве его обособленных подразделений, и открывать представительства на территории России. При этом филиалы и представительства не пользуются статусом юридического лица. В то же время общество может иметь дочерние и зависимые от него хозяйственные структуры с правами юридического лица. [12; с 69]

Аптека является юридическим лицом с самостоятельным балансом и расчетным счетом. Имущество аптеки закреплено за ней на правах хозяйственного ведения. Аптека ведет самостоятельно учет и отчетность, баланс.

Основным направлением деятельности аптеки согласно Уставу и лицензии, является розничная торговля лекарственными средствами в специализированных магазинах (аптеках), а также может осуществлять ряд других функций: торгово-закупочная, посредническая, консультационная, медицинские услуги.

Деятельность Общества регулируется Уставом Общества.

Миссией организации является наиболее полное и качественное оказание лекарственной помощи населению и продвижение идеологии активного здорового образа жизни. Гарантию качества лекарств и ориентацию на потребителя персонал считает своей приоритетной задачей.

Аптека имеет свой уникальный имидж, а так же слоган - стих Эдуарда Асадова «Аптека Счастья». Более подробно информацию о имидже можно узнать, посетив сайт компании - farmmig.ru.

Внутренний распорядок устанавливается директором, заведующими вместе с коллективом. Работа каждого специалиста регламентируется Должностными инструкциями. Прежде чем приступить к работе, с сотрудником проводится инструктаж по охране труда и на рабочем месте.

Далее рассмотрим организационную структуру управления предприятием.

Качество управления предприятием зависит от качества его организационной структуры и эффективности способа управления.

Целенаправленное совершенствование структуры на предприятии является предпосылкой его адаптивного поведения в условиях изменения рыночной среды. В условиях экономической самостоятельности предприятий по-новому, с системных позиций, решаются вопросы материально-технического снабжения, распределения сбыта продукции и соответственно организации торговой деятельности.

Организационная структура предприятия формируется в соответствии с занимаемым сегментом рынка, прогнозными изменениями рыночной среды в плане изменения спроса на различные товары и услуги.

Во главе Общества стоит Генеральный директор, который является учредителем Общества и полностью обеспечивает его работоспособность. В непосредственном подчинении директора находятся: директор по развитию, главный бухгалтер.

Директор по развитию в непосредственном подчинении имеет 4 заведующих аптек. Главный бухгалтер тоже подчиняется указаниям директора по развитию.

В подчинении заведующих находятся по 2 фармацевта в каждой аптеке.

Экспедитор находится в подчинении 4 заведующих и директора по развитию, что, в принципе, очень нерационально и из-за этого часто возникают проблемы в планировании дня, так как существует несогласованность в работе аптек, а экспедитор не может подстраиваться сразу под все подразделения.

Рассмотрим подробнее персонал ООО «Санти». Численность и структура персонала ООО «Санти» представлена в таблице 1.

Из таблицы 1 видно, что численность предприятия довольно невелика, всего 16 человек, что значит, что предприятие можно отнести к малым предприятиям.

Таблица 1 - Численность и структура персонала

Должность	Количество работников
Генеральный директор	1
Директор по развитию	1
Заведующая	4
Фармацевт	8
Экспедитор	1
Бухгалтер	1
Общая численность работников	16

Далее рассмотрим организацию работы отдела закупок.

Отдел закупок представлен директором по развитию и генеральным директором.

На отдел возлагаются следующие обязанности:

изучение потребительского рынка, его потребностей, емкости и возможностей;
анализ поставщиков, условий поставки, цен и т.д.;
выбор поставщиков и заключение договоров на поставку продукции;
формирование заказов на продукцию, контроль за своевременной поставкой продукции, а так же входной контроль качества продукции;
анализ работы с поставщиками, поиск новых идей.

Как правило, на предприятии поиском поставщиков занимается директорпо развитию. При выборе поставщика основное внимание уделяется такимпараметрам как: тип перевозки, тарифы, условия поставки, цена товара.

Далее рассмотрим организацию работы аптек. Одна аптека состоит из 2 фармацевтов и 1 заведующей, всего 4 аптеки. Так же к ним относится 1 экспедитор. Фармацевты занимаются продажей готовых лекарственных форм и препаратов, а также продажей сопутствующих товаров. Как правило, фармацевты имеют высшее образование. Экспедитор делает перемещения товара по аптекам, получение поставки продукции и доставки препаратов на дом.

Рассмотрим основные показатели торгово-финансовой деятельности.

Финансовое состояние организации оценивается показателями, характеризующими наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Эти показатели отражают результаты экономической деятельности организации, определяют его конкурентоспособность, деловой потенциал, позволяют просчитать степень гарантий экономических интересов предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям.

2.2.Анализ системы управления персоналом предприятия

Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Санти» за 2012 - 2017 гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Основные показатели эффективности использования трудовыхресурсов ООО «Санти» за 2015 - 2017 гг

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2015	2016	2017	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
А	1	2	3	4	5	6	7
Выручка от продажи продукции, тыс. ру^б.	73526	86451	122425	+12925	+35974	117,58	141,6
Численность работающих, чел.	13	14	16	+1	+2	107,7	114,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	5403,20	5693,9	6521,8	+290,7	+827,9	105,38	114,54
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	34,64	33,89	33,97	+0,75	+0,08	0, 98	100,24
Производительнос ть труда, тыс. руб./чел	5655,85	6175,07	7640,31	+519,22	+1465,24	109,18	123,73

Производительность труда в 2015 году составила 5655,85 тыс. руб./чел., вгоду - 6175,07 тыс. руб./чел, в 2017 году - 7640,31 тыс. руб./чел. В 2016 году произошло увеличение показателя на 519,22 тыс. руб./чел. или на 9,18%. Вгоду рост показателя составил 1465,24 тыс. руб./чел. или 23,73%.

Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала, представленных в таблице 2.

Таблица 2 - Кадровые показатели ООО «Санти» за 2015-2017гг

№ пп	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
№ пп	Наименование показателя	Единица измерения	2015	2016	2017
1	2	3	4	5
	Кадровые показатели:
1	Численность персонала, всего В том числе по категориям:		13	14	16
	• руководители		2	2	2
	• специалисты	чел.	4	4	5
	• служащие	чел.	7	7	9
2	Образовательный состав персонала:
	- общее среднее	чел.	1	-	-
	- средне-специальное	чел.	5	6	5
	- высшее	чел.	7	8	10
	- несколько высших	чел.	-	-	1
3	Возрастной состав персонала: - до 30 лет	чел.	3	4	4
	- 31-40 лет	чел.	4	3	5
	- 41-50 лет	чел.	5	5	5
	- свыше 50 лет	чел.	1	2	2
4	Структура персонала по полу: женщин мужчин	%	85 15	77 23	87.5 12.5
5	Распределение ПП по стажу:
	- до 1 года	чел.	1	1	0
	- 1-3 года	чел.	1	2	3
	- 3-5 лет	чел.	6	6	7
	- 5-10 лет	чел.	5	5	6

По данным таблицы 2 вытекает, что среднесписочная численность сотрудников ООО «Санти» в 2017 г., по сравнению с 2015 г. увеличилась на

% (3 чел.).

Динамика структуры персонала по годам представлена на рисунке 2. За2017год произошло увеличение количества специалистов и служащих фирмы на 1 и 2 человека соответственно, что обусловлено открытием новой аптеки. Руководящий состав остался на том же уровне.

Структура персонала по полу показывает, что женский состав преобладает над мужским, что обусловлено спецификой работы.

Рисунок 2 - Динамика структуры персонала ООО «Санти» за 2015-2017 гг

Изучение обеспеченности кадрами необходимо начинать изучать со структуры и состава персонала. Структура персонала зависит от особенностейдеятельности рассматриваемого субъекта, номенклатуры и ассортимента продаваемой продукции. А так же специализации организации и масштабов деятельности и др. Удельный вес всякой категории работающих изменяется с развитием техники и технологии, а так же организации процесса реализации. Проведем анализ динамики возрастного персонала ООО «Санти».

По данным таблицы 2 следует, что при наборе сотрудников в ООО «Санти» дается предпочтение работникам работоспособного возраста от 31 до 45 лет. А так же имеющим опыт работы от 3 до 5 лет. В ООО «Санти» преобладают сотрудники в возрасте от 41 до 50 лет со стажем работы от 3 до 10 лет. Следовательно, в ООО «Санти» присутствуют знания и навыки сотрудников более взрослого поколения и ощущается нехватка энергичности и работоспособности молодых сотрудников.

Уровень образования персонала ООО «Санти» показан на рисунке 5. Можно сказать, что большая часть сотрудников имеет средне - специальное и высшее образование, уровень которого из года в год приумножается. На 143 %, по сравнению с 2015 г., возросла часть сотрудников с высшим образованием. Все это свидетельствует о том, что степень образования сотрудников ООО «Санти» возрастает.

Рисунок 53 - Уровень образования персонала ООО «Санти» за 2015-2017гг

Для изучения движения рабочей силы подсчитывается ряд специфических показателей, который представлен в таблице 6.

Таблица 3 - Движение кадров ООО «Санти» за 2015 - 2017 гг.

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам			Коэффиц. Оборота
Наименование показателя	Единица измерения	2015	2016	2017	На 2017 г
1	2	3	4	5	6
Число принятых в организацию	чел.	1	1	5	31,25
Число уволенных	чел.	-	1	3	18,75
В т.ч. по собственному желанию или за нарушение дисциплины	чел.	-	1	3	18,75
Среднесписочная численность	чел.	13	14	16	50

За 2017 г. период было принято на 4 человека больше, чем за предыдущий период 2016 года. Текучесть персонала в 2017 году достаточно выросла и составила 50%, что видно на рисунке 4.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

2015 2016 2017

Рисунок 4 - Текучесть по категориям за 2015-2017 гг

Система управления персоналом ООО «Санти» состоит из:

определения потребности в количестве и качестве сотрудников;
подбора, отбора и принятия на работу сотрудников, а также их адаптация;
аттестации, обучения и повышения квалификации работников;
мотивации персонала;
обеспечения оптимального распорядка работы;
кадрового делопроизводства;
контроля персонала;
правового регулирования трудовых отношений.

Модель существующей системы управления персоналом ООО «Санти» показана на рисунке 5.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.jpeg$

Рисунок 5 - Модель системы управления персоналом ООО «Санти»

В ООО «Санти» оформлением приема и увольнения работников занимается главный бухгалтер, он и ведет кадровое делопроизводство и трудовой учет.

Директор по развитию занимается определением потребности в сотрудниках, подбором и принятием на работу, аттестацией и обучением работников. Кадровая работа занимает у директора по развитию достаточно много времени.

В дирекции (генеральный директор, директор по развитию) ООО «Санти» находят решение вопросам стратегического порядка: формируют кадровую политику, определяются способы мотивации персонала, разрабатываются методические и нормативные материалы (документы), осуществляется контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями ООО «Санти».

Кадровая политика в ООО «Санти» сознательно не формируется, так как отсутствует квалифицированный менеджер по управлению персоналом. Управление персоналом осуществляется в сфере возможностей всеми управляющими организации.

Правовое обеспечение работы кадровой политики ООО «Санти».

Кадровая работа организована и согласована с требованиями действующего ныне трудового законодательства РФ. Администрацией организации соблюдаются принятые Трудовым Кодексом РФ государственные гарантии трудовых прав граждан.

Данные принципы существующего трудового законодательства РФ полностью выполняются в ООО «Санти», что отражается в трудовом договоре, заключаемом с работником . Договорное регулирование осуществляется трудовым коллективом и работодателем в установленном трудовым законодательством РФ порядке.

Функции управления работодателя, руководство трудовым процессомсотрудников, с которыми заключен трудовой договор, требуют от негпринятия локальных нормативных актов. Руководство ООО «Санти» наравне сдругими действиями утверждает штат, издает приказы и отдает указания, которые обязательны для выполнения всеми работниками организации.

Проанализируем систему найма персонала.

При управлении персоналом, на стадии набора и отбора кадров организация выбирает из ряда кандидатов одного или несколько людей, более подходящих по существующим критериям на вакантное место. При этом должна обеспечиваться удовлетворённость, конечно же, самих работников. Каждый приём работника на работу ведет за собой достаточно большие затраты для организации.

Основной задачей при найме сотрудников на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Существующая на данный момент система подбора, отбора и найма персонала в ООО «Санти»:

Появление вакансии (появление новой или необходимость заполнения ныне существующей).
Поиск кандидата внутри компании и по рекомендациям работников. Продвижение по службе достаточно сильно мотивирует работника, а организации не нужно обучать нового специалиста нюансам работы в компании. Основной риск при внутренней кадровой политике будет заключаться в том, что в компанию не поступают новые кадры со свежими взглядами и идеями, что может привести к застою.
При отсутствии кандидата, размещение объявлений (обычно это краткая бегущая строка на ТВ).
Проведение интервью по телефону (принятие решения о проведении собеседования либо отказ). При телефонном интервью выясняется опыт работы, образование, возраст и общие характеристики. При положительном решении назначается собеседование.
Проведение собеседования Директором по развитию (оценка профессионального опыта кандидатов, оценка личных качеств – психо-визуальная диагностика, речь, поведение и т.д., проверка полного пакета документов, который необходим, завершение встречи).

Во время беседы происходит обмен информацией, чаще всего в форме вопросов и ответов. Существует несколько разных ошибок, уменьшающих результативность проведенных бесед. Самая распространенная ошибка при собеседовании - тенденция делать выводы о человеке по первому впечатлению, прямо с первых минут беседы. Встречаются также случаи, когда тот, кто проводит беседу, основывает свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на кресле, соблюдает визуальный контакт, и по данным впечатлениям производит оценку на должность.

Принятие решения о найме кандидата или отказ (в случае соответствия профессиональных, а также личных качеств кандидата на должность руководитель принимает решение о трудоустройстве кандидата и сообщает ему о принятом решении и назначает время для оформления документов).
Оформление сотрудника на работу. Определение даты выхода на работу (написание заявления кандидатом; консультация по процессу приема на работу, мед. комиссия или готовая медицинская книжка, оформление документов - приказ, ознакомление с локально-нормативными актами; подписание документов, выход сотрудника на испытательный срок).

Информированность о Правилах внутреннего распорядка происходит при приеме на работу. На каждую должность в обязательном порядке составлена должностная инструкция. Со всеми работниками ООО «Санти» заключены трудовые договора, проводятся плановые инструктажи по охране труда и технике безопасности. Система найма персонала ООО «Санти представлена на рисунке 6.

Испытательный срок в аптеке длится 1 месяц. Положение о введении в должность было разработано, чтобы процесс вливания в работу проходил быстрее и легче для нового сотрудника. В соответствии с этими положениями план мероприятий по адаптации выглядит следующим образом, как представлено в таблице 3.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.png$

Рисунок 6 - Система найма персонала ООО «Санти»

При приёме работников одновременно с трудовым договором заключается договор коллективной материальной ответственности, на каждую аптеку свой.

Таблица 3 - План введения в должность и мероприятия по адаптации

Мероприятия, которые необходимо провести при введении в должность:	Ответственный за проведение	Сроки выполнения
I этап
1. Прием заявления и удовлетворение соискателя требованиям	Директор по развитию	1-5 дней
2. Подписание Трудового договора. Ознакомление с документами под роспись: Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда	Главный бухгалтер	В течение одного дня
3. Ознакомление работника с историей организации, услугами, традициями	Директор по развитию
4. Разъяснение общего режима работы и требований к работе (график работы, перерывы, отпуска, выходные), ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка	Директор по развитию
7. Оформление документов, необходимых при найме (Личное дело, трудовая книжка)	Главный бухгалтер
9. Сообщение даты выхода на работу, к кому явится и куда	Директор по развитию
II этап
1. Представление сотрудника непосредственному руководителю	Директор по развитию	В первый день работы
2. Знакомство сотрудника с функциональными обязанностями, технологией работы, рабочим местом	Непосредственн ый руководитель	В первые 2-3 дня работы
3. Знакомство с другими сотрудниками, с которыми он будет взаимодействовать, схема взаимодействия	Непосредственн ый руководитель	В первый день работы
4. Ознакомление сотрудника с принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля	Непосредственн ый руководитель	В первые 2-3 дня работы
5. Ознакомление с возможными сложностями производственного процесса, с механизмом решения проблем, прецедентами, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений.	Непосредственн ый руководитель	В период испытательн ого срока
6. Обучение методам и приемам работы	Коллеги	В период исп ср
7. Контроль за качеством исполнения работы в период испытательного срока	Непосредственн ый руководитель	В период исп ср
10. Подведение итогов прохождения испытательного срока работником и принятие решения о дальнейших действиях.	Директор по развитию	За неделю до окончания испытательн ого срока

Результатом реализации данного плана является комфортное вхождение нового сотрудника в коллектив и таким образом уже после первого месяца он способен эффективно трудится, выполняя свои функции в полном объеме и без ошибок.

Материально ответственные лица на предприятии наделены следующими правами:

участие в приёмке, обработке, складировании, хранении и отпуске товаров;
осуществление взаимного контроля над работой с применением товарно-материальных ценностей;
могут принимать участие в инвентаризации ценностей;
могут требовать проведение внеочередной инвентаризации;
могут требовать от администрации соблюдения условий договора и создания необходимых условий для полной сохранности товарно-материальных ценностей;
могут участвовать в обсуждении и решении вопросов, связанных с исполнением договоров о материальной ответственности.

Таким образом, основной задачей в ООО «Санти» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и в количественном отношении.

Для всего персонала в ООО «Санти» принята повременная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада) и премии по итогам работы.

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Заработная плата зависит от занимаемой должности, образования, стажа работы.

К сожалению, заработная плата не зависит от таких показателей, как выручка и сравнительный анализ по аптекам. Отсутствует командная борьба между аптеками и сотрудниками внутри них. Так как отсутствует участие в прибылях организации, сотрудники не мотивированы продавать больше. Достаточно просто находиться на рабочем месте и выполнять свои обязанности, не прикладывая больших усилий.

Рассмотрим аттестацию персонала ООО «Санти».

Формой периодической оценки работы персонала в организации ООО «Санти» является аттестация, которую работники организации проходят раз в год. Процедура аттестации оформляется в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами. Аттестация проводится не только устно, но и письменно, для чего разработаны формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Отметим следующие этапы аттестации:

Подготовка документов, регламентирующих работу системы оценки (положения, инструкции, формы и пр.).
Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки.
Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации.
Завершает процесс аттестации персонала в ООО «Санти» анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.

При аттестации в ООО «Санти» оценку работы аттестуемых проводит специально создаваемая аттестационная комиссия, куда входят:

представители руководства;
руководители подразделений;
представитель кадровой службы.

При аттестации управленческого и рядового персонала в ООО «Санти» применяются методы ранжирования.

В ООО «Санти» применяется прямое ранжирование.

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Еще одним из методов оценки персонала при проведении аттестации в ООО «Санти» является оценочное собеседование.

Оценочное собеседование - это структурированное интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.

Оценочное собеседование проводится в рамках регулярной аттестации специально создаваемой для этой цели аттестационной комиссией.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от руководителя и членов аттестационной комиссии (если это собеседование проводится в рамках аттестации).

В практике проведения аттестации в ООО «Санти» используется оценочное интервью, направленное на многостороннее изучение личности.

При этом личность рассматривается в виде системы, в которую входят четыре компонента: (1) интеллект (2) мотивация работника, (3) темперамент и характер и (4) опыт работы.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в трудовой деятельности особое место отводится социальной политике организации. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом организации.

Итак, социальная политика организации как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации. В ООО «Санти» имеется весьма мощный социальный пакет мероприятий и гарантий, отвечающий изложенным выше требованиям.

2.3. Результаты диагностики системы управления персоналом

Основная задача ООО «Санти» в области системы управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач ОО «Санти».

Создание условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития работников.

Целью системы управления персоналом в ООО «Санти» является формулирования ключевых принципов управления персоналом и характеристика основных направлений системы управления персоналом.

Основополагающим принципом системы управления персоналом в организации является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Подытожим результаты, проведенной нами диагностики системы управления персоналом.

Менеджер по персоналу в ООО «Санти» отсутствует. Кадровый учет ведет главный бухгалтер, кадровой политикой занимается директор по развитию.

Найм персонала. Принятая ООО «Санти» система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности.

На ООО «Санти» приоритет на вакантные должности оказывается кандидатам из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

ООО «Санти» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Однако принятых на предприятии методов найма персонала недостаточно, так как они не позволяют обеспечить его квалифицированными сотрудниками.

В ходе исследования нами выявлены следующие недостатки в системе подбора, отбора и найма персонала ООО «Санти»:

Отсутствие карты компетенции для каждой вакантной должности, имеющей принципиальное значение для организации и квалификационной карты для должностей, которые не являются столь ключевыми.
Слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, например, Интернет-технологий.
Основным направлением ООО «Санти» в области человеческих ресурсов должно стать постоянное повышение квалификации работающего персонала. Люди должны обучаться и переобучаться, постоянно наращивая свои навыки.

В ООО «Санти» в качестве подхода применяется репетиторство и обсуждение. Опытные сотрудники обучают новичков. Такой репетитор дает хороший пример того, что нужно делать. Он также отвечает на вопросы и объясняет, почему разные вещи делаются так, а не иначе. Обязанностью репетитора является следить за тем, чтобы обучаемый шел к цели наиболее рациональным и адекватны образом.

Система материальной мотивации персонала в ООО «Санти» состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада). Денежные вознаграждения выплачиваются директором по его усмотрению. К сожалению, заработная плата не зависит от таких показателей, как выручка и сравнительный анализ по аптекам. Отсутствует командная борьба между аптеками и сотрудниками внутри них. Так как отсутствует участие в прибылях организации, сотрудники не мотивированы продавать больше.

Аттестация персонала на ООО «Санти».

В ходе исследования выявлены следующие недостатки аттестации персонала.

Отсутствуют четко сформулированные цели аттестации. Результаты аттестации не учитывают работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания. По результатам аттестации необходимо принимать следующие виды управленческих решений.

Решения, связанные с развитием ООО «Санти», приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами ООО «Санти».
Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Ниже приведены некоторые типичные ошибки, допускаемые при общении и, в частности, во время аттестационного интервью, выявленные в ходе проведения аттестации в ООО «Санти».

Неумение слушать. По оценкам усваивается только 20 - 25% услышанного. В результате руководитель пропускает часть важной и полезной информации. Неумение слушать - одна из основных ошибок при общении. Бороться с ней помогут самоконтроль и умение задавать вопросы.

Фильтрация. То есть оба собеседника слышат только то, что хотят услышать.

Неудачное место и время. Аттестация, проводимая в спешке, в разгар срочной работы или в помещении, где присутствуют другие сотрудники, едва ли перерастет в откровенный разговор.Предубеждение. Проводящий аттестацию, заранее уверенный в том, что аттестуемый плох или хорош, не может дать объективную оценку.

Социальная политика.

Как показано выше, в формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в трудовой деятельности особое место отводится социальной политике организации. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом организации. Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат выступает администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь социальной кадровой политики, также это может быть результат тарифных соглашений между администрацией и профсоюзом (или советом трудового коллектива) как защитником интересов работников организации.

"Добровольно" предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаютсятолько в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынокрабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации (организации).

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации (организации, организации).

Таким образом, социально ориентированная кадровая политика организации и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

работник отождествлял себя со своим организациям;
росли производительность труда и готовность работников к работе;
работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;
поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;
улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;
у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники организации, но в определенной мере и бывшие работники организации, в том числе вышедшие на пенсию.

На рассматриваемом предприятии имеется весьма мощный социальный пакет мероприятий и гарантий, отвечающий изложенным выше требованиям.

Дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличиваютрасходы организации на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда.

Однако, очевидны и положительные стороны социальной политики(повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.). Таким образом,социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

Высокая скорость оформления документации, за счет простоты устройства кадровой службы.
Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.
Эффективная организационная структура управления, которая позволяет осуществлять все ключевые виды деятельности в организации, включая управление персоналом.
Достаточно полное исполнение основных функций кадрового управления, в частности хорошо реализуются: адаптация персонала; организация труда; контроль персонала и др.
Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

Отсутствие карты компетенции для каждой вакантной должности.
Слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, например, Интернет-технологий.
Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника
Необъективность оценки по итогам аттестации

Отсутствие четко сформулированных целей аттестации. В данной выпускной квалификационной работе были изложены теоретические и практические основы системы управления персоналом на малом предприятии, которые чрезвычайно многообразны и содержательны, на примере системы управления персоналом ООО «Санти».

Заключение

Анализ существующей системы управления персоналом ООО «Санти» выявил следующие проблемы в управлении персоналом: отсутствие карт компетенций; слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, Интернет-технологий; отсутствие обучения и переобучения персонала; непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии с выполняемым функционалом, с вкладом в общий результат; необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI); отсутствие четко сформулированных целей аттестации.

На основании проведенного в работе анализа динамики персонала и состояния системы управления персоналом в ООО «Санти» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

Для повышения эффективности управления персоналом ввести должность специалиста по управлению персоналом на полставки.
Сформировать новую систему набора, отбора и адаптации кадров на основе карт компетенций.
Расширить источники поиска квалифицированных кадров.
Направить сотрудников на повышение квалификации.
Усовершенствовать систему оплаты труда.
Поднять корпоративный дух.
Пересмотреть систему аттестации персонала и изменить ее,
сопоставив с целями организации.
Внедрить новую методику оценки персонала.

Общая сумма затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления составит 506 тыс. руб. в год. Срок окупаемости капитальных затрат составит ориентировочно 1 год и 6 месяцев. Экономический эффект составит 4885 тыс. руб.

В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должно обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. Экономические цели тесно обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации.

Библиография:

Аржанова Я.П. Тимбилдинг с риском // Бизнес-журнал. - 2012. - № 11.
Артемов О.Е. Методы формирования управленческих команд социально-экономических систем: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Торгово-промышленная палата ВО. - Владимир, 2007. - 5 с.
Данилина Е. И., Горелов Д. В., Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник – М.: Юнити-Дана, 2016. - 208 с.
Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М.: КДУ, 2009. - 360 с.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2004. - 304 с.
Калабин А.А. Формирование эффективной управленческой команды (на примере российских коммерческих организаций): автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. - М.:, 2008. - 10 с.
Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 7. - С. 35-42.
Козлова О.И., Келина И.В., Родин Д.В. Оценка эффективности деятельности команд // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2013. - № 13. - С. 143-147.
Кропп Р., Паркер Г. Формирование команды. - Спб.: Питер, 2002. - 160
Никонова С.А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд // Управление развитием персонала. - 2013. - № 3. - С. 182-191.
Папонова Е.Н. Партнерство возможностей, или инструменты формирования команды // Кадры предприятия. - 2013. - № 12. - С. 46-59.