Теоретические основы разработки логистической стратегии предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Построение эффективной логистической стратегии в настоящее время становятся необходимыми условиями получения балансного прогресса и существенных конкурентных преимуществ в области транспортных и логистических услуг. За последние десять лет экономический мир заметно изменился: во-первых, в корне поменялось ценностное значение предлагаемых товаров и услуг, поскольку теперь котируется тот продукт, который наиболее приспособлен к конкретным нуждам определенного потребителя и доставляется наиболее подходящим методом в нужное время; во-вторых, рынок находится под контролем потребителей, четко понимающих свое положение и все вытекающие из этого преимущества и возможности. И, в-третьих, появились новые средства технологии и производства, а также существенно выросло значение информационных технологий, которые из базы для множества других технологий теперь превратились в инструмент донесения информации до покупателей.

Однако, даже несмотря на вышесказанные особенности хозяйствования, большинство компаний в своей деятельности продолжают руководствоваться устаревшими управленческими принципами и идеями.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что вопросы построения эффективной логистической стратегии и внедрения современных методов управления бизнес-процессами предприятия относятся сегодня к числу приоритетных задач отечественной экономической науки и практики.

Объект исследования – ЗАО «АБС Фарбен».

Предмет исследования – процесс разработки логистической стратегии предприятия.

Цель исследования: процесс создания логистической стратегии предприятия ЗАО «АБС Фарбен».

Задачи исследования:

1. Исследовать теоретические основы разработки логистической стратегии предприятия.

2. Провести анализ эффективности логистической деятельности предприятия ЗАО «АБС Фарбен».

3. Разработать логистическую стратегию предприятия ЗАО «АБС Фарбен».

Теоретико-методологической основой исследования стали научные работы исследователей, изучающихся основы логистики и логистического управления (Т.В. Алесинская, А.О. Веселова, А.Н. Воронков, Г.Г. Левкин и другие исследователи); работы российских ученых, исследующих особенности логистических систем и логистических стратегий предприятий (М.В. Векленко, О.В. Компанийцева, Р.Р. Муратов, С.А. Таран и другие ученые).

Значимость работы заключается в экономическом и логистическом эффекте от реализации предложений по разработке логистической стратегии предприятия, позволяющей снизить затраты предприятия, а также повысить его рентабельность и доходность.

Структура исследования: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы разработки логистической стратегии предприятия

1.1. Сущность стратегии и ее роль в логистике

Практика показывает, что эффективность стратегического управления, способная обеспечить высокие конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности и позволяющая компаниям в долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, то есть в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую трудно предсказуемым изменениям, определяется современным развитием компании.

В общем случае стратегия является детальным всесторонним комплексным планом, предназначение которого реализация миссии и достижение целей компании [23, с. 57].

Роль логистики в современной компании носит оптимизационный и интегральный характер. С позиций бизнеса стратегических, тактических или оперативных целей возможно достичь с помощью одного из инструментов менеджмента – логистики [14, с. 35].

Согласно рейтингу Всемирного Банка [16], в ТОП-10 стран по степени развитости системы логистики входят Германия, Люксембург, Швеция, Нидерланды, Сингапур, Бельгия, Великобритания, США, Австрия и Гонконг. При этом Российская Федерация занимает 99 место из 160 возможных. Чтобы улучшить позиции России в рейтинге эффективности логистики Всемирного банка (LPI), надо реализовывать комплекс мер: как в аспекте инфраструктуры и поиска новых подходов к управлению, так и в аспекте автоматизации логистической отрасли. Также огромное значение играет правильно сформированная логистическая стратегия.

Зарубежная литература достаточно подробно описывает роль стратегии в логистике, но не все вопросы, затрагивающие логистические стратегии, решены на сегодняшний день.

Прежде всего, необходимо дать определение термину «логистическая стратегия». В монографической литературе по логистике логистическая стратегия рассматривается не всеми авторами.

Терминологический словарь А.Н. Родникова определяет логистическую стратегию как «стратегию долгосрочного планирования размещения капитальных вложений в транспортную сеть, складское хозяйство и другие элементы инфраструктуры» [18, с. 37].

В понимании Карповой Н.П. «логистическая стратегия представляет собой определенный набор целей, задач и/или мероприятий в области логистики для достижения общей корпоративной цели» [8, с. 235].

Логистические решения, обладающие долгосрочным характером, определяют логистическую стратегию, в состав которой входят все стратегические решения, приемы, планы и культура, связанные с управлением цепью поставок.

Логистическая стратегия должна являться частью корпоративной бизнес-стратегии компании и способствовать улучшению всей хозяйственной деятельности компании. Разработанная логистическая стратегия оказывает влияние на создание системы, которая позволяет повысить эффективность управления материальными потоками [2, c. 38].

Логистические решения принимаются иерархически от стратегических к структурным, а затем к функциональным и операционным. Типы стратегических решений представлены на рисунке 1.1.

Миссия, видение, цели

Для организации в целом

Корпоративная стратегия

Для каждой бизнес-единицы

Бизнес-стратегия 1

Бизнес-стратегия 2

Бизнес-стратегия 3

Функциональная стратегия 1

Функциональная стратегия 2

Функциональная стратегия 3

Для каждой функции

Рисунок 1.1 – Типы стратегических решений

Источник: рисунок составлен по [5, c. 61]

Исходя из рисунка 1.1, можно определить цели стратегических решений. Так, например, для стратегий более высокого уровня характерно формирование целей и общей направленности компании. За реализацию стратегических решений отвечают функциональные стратегии, другими словами, бизнес-стратегии определяют направления действий. Логистическая стратегия в данной иерархии показывает, как достижению этих целей помогает деятельность цепи поставок [10, c. 196].

Рассмотрим на примере взаимодействие общей цели компании и логистической стратегии. Если цель компании – стать провайдером продукта с самыми низкими издержками, то логистическая стратегия будет направлена на сокращение логистических издержек до минимума. Если цель компании связана с ускорением поставок продукции своим заказчикам, то в рамках логистической стратегии будут определены приемы, которые позволят это сделать.

Разработав логистическую стратегию, компания может решить ряд проблем, что приведет к увеличению производительности работы и снижению логистических затрат, повышению качества сервиса. Достижение перечисленных целей приведет к реализации стратегических целей компании, к которым можно отнести:

 рост продаж, оптимизация расходов, эффективное использование активов и, как следствие, рост прибыли компании;

 укрепление позиций компании или становление лидером на целевом рынке [2, c. 39].

Логистические стратегии в бизнесе могут развиваться в нескольких направлениях:

 договорные логистические стратегии;

 логистический аутсорсинг;

 логистическое партнерство;

 быстрые циклы и интеграция цепи поставок [2, c. 39].

Ключевой задачей логистической стратегии является определение показателей, как количественных, так и качественных, которые необходимы для достижения стратегических целей компании в области логистики складирования, распределения, управления запасами, транспортировки и т.д., с учѐтом оптимизации затрат на всех участках логистической цепи [24, c. 247].

Компании, которые преступили к разработке логистической стратегии, стремятся к повышению качества обслуживания потребителей и поставщиков, формированию гибкости, оптимизации затрат. Для достижения таких целей, компании выбирают партнеров, если речь идет о транспортных компаниях. Также компании могут организовать сотрудничество в области складирования, услуг в сфере импорта/экспорта, обработки информации [20, c. 547].

Зачастую в компании в первую очередь прорабатываются маркетинговые вопросы, так как большое внимание уделяется маркетинговой стратегии, а не стратегии развития компании в целом. Владельцы и руководители компаний часто забывают о том, что развитие компании зависит именно от реализации стратегии [17, c. 26].

Использование логистических инструментов и методов, правильный выбор типа логистической стратегии способствуют оптимизации процессов распределения товара, а также минимизации издержки, связанных с движением потоков продукции, услуг, финансов и информации.

1.2. Основные виды логистических стратегий

Разрабатывая логистическую стратегию, компаниям следует подходить с точки зрения того, какой рынок сбыта будет осваиваться. Наиболее эффективной логистической стратегией распределения на региональных рынках и рынках больших и средних городов является сочетание физического распределения товара в оптово-посредническую сеть при параллельном осуществлении розничных продаж [22, c. 86].

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых предприятиями, можно выделить основные и дополнительные стратегии.

К основным логистическим стратегиям можно отнести «тощую» и динамичную стратегии, а также стратегию, которая основана на союзах или партнерстве [2, c. 42].

Основная цель «тощей» стратегии – найти и устранить случаи непроизводительного использования ресурсов. В рамках стратегии каждая операция должна задействовать как можно меньше ресурсов (персонал, пространство, запасы, оборудование, время и т.д.). В ходе реализации данной стратегии компании осуществляют следующие шаги:

 анализируют выполняемые операции и отказываются от тех, что не добавляют ценности для потребителей;

 используют более совершенные технологии;

 устраняют ненужные звенья из цепи поставок;

 выбирают ближайших к потребителям поставщиков, для того чтобы снизить транспортные расходы [1].

Реализация данной стратегии возможна только в устойчивой внешней среде, так как «тощая» стратегия плохо реализуется в неопределенных, то есть в динамичных условиях, чего не скажешь о динамичной стратегии.

Основная цель динамичной логистической стратегии – обеспечение высоким качеством обслуживания в условиях изменения требований и предпочтений потребителей. Таким образом, компании, которые выбирают динамичную стратегию, делают акцент на потребителях. Данная стратегия предполагает дополнительные расходы, которые должны покрыть незапланированные потребности клиентов.

Схема разработки динамичной стратегии предусматривает учет двух основных характеристик:

 скорость реакции компании на изменение внешних условий;

 гибкость деятельности [1].

Рассмотрим различия «тощей» и динамичной логистической стратегии в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Различия между «тощей» и динамичной логистической стратегией

Фактор	Тощая логистическая стратегия	Динамичная логистическая стратегия
Параметры	Производительность	Уровень обслуживания
Ограничения	Обслуживание потребителей	Затраты
Метод	Устранение непроизводительных расходов ресурсов	Удовлетворение потребителей
Цель	Эффективность операций	Гибкость операций, обеспечивающих удовлетворение спроса

Источник: составлена по [22, c. 96]

Третий тип основных логистических стратегий – стратегия, которая основана на союзах или партнерстве, направленная на увеличение эффективности цепи поставок. Компании прибегают к реализации данной стратегии в тех случаях, когда обслуживание потребителей находится на высоком уровне, а затраты на низком. Также компании обладают высокой степенью гибкости и отсутствием желания инвестировать средства в рисковые проекты. Часто партнерства и союзы создаются между транспортными компаниями, которые, как правило, используют контрактных провайдеров [2, c. 42].

Существует множество типов дополнительных логистических стратегий, некоторые из них будут рассмотрены ниже.

Выделяют стратегии логистики, в основе которых лежат временные параметры. Основная цель таких стратегий – обеспечение быстрой доставки товаров. Разрабатывая и применяя стратегии данного типа, компания может:

 сократить затраты;

 усовершенствовать процесс оборота наличных денежных средств,

 уменьшить число отказов от заказов, изменений заказов;

 упростить операции в результате устранения задержек в выполнении заказов [9, c. 100].

Примером стратегии, основанной на временных параметрах, является стратегия, в основе которой лежат инвестиции для развития взаимоотношений с поставщиками. Цель стратегии – создание стратегического альянса с поставщиками товаров и услуг [4, c. 58].

Другой пример стратегии – сжатие времени, которая отчасти похожа на «тощую» стратегию. Только в данном случае стратегия концентрируется на ненужных временных затратах в цепи поставок. Цель стратегии «сжатие времени» — устранение всех временных отрезков, в течение которых ценность к продукции не добавляется. Существуют способы для устранения временных отрезков, в течение которых не добавляется ценность к продукции (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Способы для устранения временных затрат в цепи поставок

Способ	Описание
Планирование ресурсов	Устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока
Автоматизация	Саморегулирование процессов и, как результат, улучшение качества продукции, облегчение человеческого труда
Стандартизация	Использование стандартных процедур
Одновременное выполнение операций	Переход к процедурам, осуществляемым параллельно
Объединение	Интеграция потоков материалов и информации
Симплификация	Упрощение операций

Источник: составлено по [9, c. 101]

Выделяют другой тип логистической стратегии, имеющий сходства с «тощей» стратегией. Речь идет о стратегии повышенной производительности, при реализации которой ставка делается на использование имеющихся ресурсов по максимуму. Приведем пример. Склады, будучи большими сооружениями, имеют высокие постоянные затраты. Площадь складов, а именно возможность распределения и хранения большего числа единиц, позволяет распределять эти затраты. Таким образом, заполняя свободное пространство склада, компания может сократить затраты на доставку. Если бы компания работала не на полную мощность, то в рамках «тощей» стратегии компания стала искать способы удалить свободные мощности, а затем продолжила бы искать пути сокращения всех применяемых ресурсов. Стратегия повышенной производительности определила бы другой план действий, в ходе которого компания сохранила прежнюю мощность, но при этом начала искать альтернативные варианты. Например, часть склада можно сдать в аренду, или свободные транспортные средства могут перевозить материалы для других компаний.

В рамках стратегии лидерства по затратам компании могут сохранять лидирующие позиции на рынке за счет снижения логистических затрат. Стратегия может быть реализована, если:

 сократить затраты в отдельных функциях логистики;

 оптимизировать уровень запасов;

 выбрать оптимальные варианты «складирование – транспортировка»;

 использовать услуги логистических провайдеров [6, c. 28].

Ниже будут рассмотрены стратегии дифференциации, фокусирования и диверсификации в логистике.

Стратегия дифференциации позволит компании стать уникальной в области логистики. Концепция дифференциации уровня обслуживания клиентов различает уровень обслуживания клиентов в соответствии с рентабельностью клиентских сегментов. Заказы являются приоритетными в соответствии с важностью клиента, если имеются конкурирующие заказы, то есть заказы с более высоким приоритетом обрабатываются в первую очередь [15, c. 124].

Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребностей потребителя выбранного целевого сегмента, в рамках которого стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по затратам. Преимущество стратегии – получение большой доли в целевом сегменте. Недостаток – вероятность малой доли на рынке в целом [19, c. 120].

Стратегия диверсификации позволяет избежать зависимости от одного функционального стратегического подразделения. К видам диверсификации можно отнести:

 горизонтальную диверсификацию, которая предполагает расширение деятельности компании, не меняя группы потребителей и каналы продвижения;

 расширение номенклатуры, то есть добавление новых видов продукции, а также расположение компании на новых для нее сегментах рынка;

 вертикальную диверсификацию, которая предполагает расширение своей деятельности на предыдущие или последующие стадии процесса производства и распределения;

 включение в производственную программу компании нового вида продукции, который не имеет связи с прежней сферой деятельности компании [12, c. 1460].

Следующая логистическая стратегия – это стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру, которая реализуется через следующие решения:

 прямая поставка товаров потребителям без посредников;

 использование складов общего пользования или складов ответственного хранения;

 оптимальное размещение складов, магазинов или производственных предприятий [11, c. 44].

Другая логистическая стратегия направлена на улучшение сервиса в логистике, то есть предполагает повышение качества выполнения логистических операций и функций. В данном случае сдерживающим фактором являются логистические издержки, которые растут при использовании новых технологий повышения качества логистического сервиса.

Стратегия логистического аутсорсинга. Под логистическим аутсорсингом понимается целенаправленное привлечение партнера – логистического посредника, оператора или провайдера для оказания определенных логистических услуг [13, c. 44].

Логистический аутсорсинг должен:

 определять ключевые компетенции и сосредотачивать на них ресурсы компании;

 оптимизировать выбор источников внешних ресурсов;

 выявлять критерии выбора поставщиков логистических услуг;

 передавать не ключевые компетенции на внешнее исполнение;

 использовать инвестиции и инновации логистических провайдеров [25, c. 322].

Одна из стратегий, которая позволяет экономить на масштабах, получать низкие издержки и качественное обслуживание, — стратегия роста. Стратегия роста может быть реализована благодаря поглощению соперников, освоению большего числа логистических видов деятельности, расширению географических зон, перемещению различных типов материалов, увеличению рыночной доли.

Еще одной логистической стратегией является стратегия инновационного развития. Данная стратегия основана на принципах инновационной логистики, которая реализуется посредством управленческих инноваций и заключается в повышении качества управленческих решений в области логистики [8, c. 236].

Таким образом, все обозначенные логистические стратегии можно представить в виде общей схемы (рис.1.2).

Логистические стратегии организации

По проблемному полю рынка

По времени действия

Интеграции (вертикальные и межсистемные)

Краткосрочные

Распределения готовой продукции и материальных ресурсов

Долгосрочные

Сезонные

По концепции возникновения

Оптимизации издержек

Инвестирования (функциональные и инновационные)

Интегрированные

Маркетинговые

Технологические

Аналитические

Рисунок 1.2 – Классификация логистических стратегий

Источник: составлено по [3, c. 97]

Логистические стратегии, на этапе развития логистических систем, охватывают большую часть сфер деятельности компании. На сегодняшний день отсутствует шаблон для разработки стандартной логистической стратегии, который был бы применим для любой компании. Именно многообразие компаний и различие в условиях работы требуют индивидуального подхода к разработке стратегии, который возможен благодаря существующим методам и подходам. Используя различные инструменты, можно разрабатывать логистическую стратегию компании с учетом ее особенностей и специфики.

Выводы по главе:

В процессе исследования было установлено, что разработка логистической стратегии в организациях способствует снижению издержек, которые связаны с движением потоков продукции, информации, финансов и услуг, оптимизации процессов распределения товаров.

В современных исследованиях выделяют множество разновидностей логистических стратегий, выбор которых должен быть обусловлен стратегическими задачами предприятия, а также ее особенностей и спецификой функционирования.

2. Анализ логистической деятельности и разработка логистической стратегии предприятия ЗАО «АБС Фарбен»

2.1. Краткая характеристика предприятия ЗАО «АБС Фарбен»

ЗАО «АВС Фарбен» представляет собой крупное предприятие, входящее в пятерку крупнейших российских производителей лакокрасочных материалов. Выпуск экологически чистых продуктов, использование новейших достижений научно-технического прогресса в своей области и разветвлённая дистрибьюторская сеть являются основой успеха данного предприятия.

Миссия ЗАО «АВС Фарбен»: содействовать развитию экономики России за счет производства высококачественных товаров народного потребления.

Главные цели деятельностиЗАО «АВС Фарбен»:

- удовлетворение потребностей покупателей и деловых партнеров компании;

- постоянное развитие, улучшение качества продукции и разработка новых рецептур;

- безвредные технологии и экологичность производственных систем, соответствие требованиям международных и национальных стандартов;

- автоматизация производства и совершенствование операционных бизнес-процессов;

- личный успех и развитие сотрудников компании.

2.2. Анализ эффективности логистической деятельности предприятия ЗАО «АБС Фарбен»

Показатели логистической эффективности будут оценены на основе анализа показателей второго блока ССП логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен», который представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ показателей второго блока ССП логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен»

Наименование	2016	2017	2018	2019	Темп прироста, %
Коэффициент использования подвижного состава (Кисп), в т.ч.	0,53	0,56	0,51	0,50	-5,63
Исудзу 5 т.	0,56	0,59	0,57	0,53	-6,45
КАМАЗ 20 т.	0,50	0,48	0,47	0,43	-13,63
Лада Ларгус	-	-	0,47	0,59	26,48
Коэффициент выпуска подвижного состава (Квып), в т.ч.	0,77	0,81	0,75	0,73	-5,63
Лада Ларгус 0,5т.	-	-	0,68	0,86	26,48
Исудзу 5 т.	0,82	0,87	0,84	0,77	-6,45
КАМАЗ 20 т.	0,72	0,71	0,69	0,63	-13,63
Средний ежедневный грузооборот (ГРср), в т.ч.	1,42	1,02	1,19	1,10	-22,16
Лада Ларгуз 0,5 т.	0,29	0,29	0,31	0,40	37,13
Исудзу 5 т.	0,29	0,29	0,31	0,40	37,13
КАМАЗ 20 т.	2,69	2,81	2,81	2,69	-0,28
Коэффициент технической готовности подвижного состава (Ктг), в т.ч.	0,94	0,95	0,94	0,91	-2,84
Лада Ларгус 0,5 т.	-	-	0,88	0,89	1,50
Исудзу 5 т.	0,94	0,95	0,97	0,97	3,36
КАМАЗ 20 т.	0,93	0,95	0,94	0,86	-8,11

Источник: составлено автором

Данные таблицы 2.1 показывают, что средний ежедневный грузооборот, представляющий собой отношение грузооборота к величине автомобиледней в работе, в целом по автопарку данного предприятия снижается с 1,42 в 2016 году до 1,10 в 2019 году, за весь период темп снижения составил весьма существенную величину в 22,16%.

Возможно, автопарк данного предприятия для текущего объёма перевозок является несколько избыточным и необходима корректировка его состава с целью выявления наиболее эффективных и часто заказываемых транспортных средств. Однако, из представленных ранее данных был отмечен рост автомобиле-дней в работе по всем видам подвижного состава, примерно пропорциональный динамике его численности, следовательно, при выводе ряда автомобилей из эксплуатации можно ожидать ещё более существенное снижение данного показателя, поскольку многие клиенты откажутся от логистических услуг.

Наблюдается снижение коэффициента использования подвижного состава всего автопарка ЗАО «АВС Фарбен» с 0,53 в 2016 году до 0,50 в 2019 году. Данный показатель представляет собой отношение автомобиле-дней в работе к календарной продолжительности года, принятой равной 365 дням, из расчёта на одну единицу подвижного состава.

Если рассматривать данный показатель в разрезе отдельных видов подвижного состава, то наиболее значительное падение отмечается для КАМАЗ 20 т. (темп снижения 13,64%) и Исудзу 5 т. (темп снижения несколько меньше и составляет 6,45%), при этом данный показатель для Лада Ларгус значительно увеличился на 26,48%.

Следовательно, данная динамика отчётливо показывает снижение эффективности использования автопарка ЗАО «АВС Фарбен» по мере роста тоннажности транспортных средств. Можно предложить руководству данного предприятия учитывать данную тенденцию и сосредоточиться на средне-и малотоннажных перевозках, тогда как крупнотоннажные перевозки можно либо полностью передать логистическим системам клиентов (на что они могут и не согласиться), либо изучить возможности передачи данного логистического сегмента на обслуживание сторонней транспортной компании с использованием логистического аутсорсинга. Однако вывод о необходимости и выборе данного решения для ЗАО «АВС Фарбен» можно принять только по результатам оценки экономической эффективности в разрезе логистических затрат и общей оценки удовлетворенности клиентов качеством логистического сервиса.

На предприятии достаточно высокий уровень технического состояния автопарка: практически все рассчитанные коэффициенты технической готовности находятся на уровне выше 0,85. Данный показатель представляет собой отношение величины автомобиле-дней без ремонта к номинальной величине автомобиле-дней. В структуре данного показателя по видам подвижного состава можно отметить, что наименьшие значения отмечаются для КАМАЗ 20 т., которые также и существенно снижаются за исследуемый период с 0,93 в 2016 году до 0,86 в 2019 году вследствие устаревания и отсутствия усилий по обновлению основных средств в данном сегменте подвижного состава. Поскольку, как было выявлено ранее, эффективность грузоперевозок данным видом подвижного состава падает и одновременно ухудшается его техническое состояние, следовательно, можно ставить вопрос о целесообразности исключения данных транспортных средств из автопарка предприятия и перехода на другие формы логистического обслуживания по данному сегменту грузоперевозок. Это позволит не только предотвратить значительный рост платежей на ремонт автотехники, но и избежать необходимости приобретать новые транспортные средства взамен морально и технически-устаревших.

Показатели логистических доходов и затрат будут оценены на основе анализа показателей третьего блока ССП логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен», который представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ показателей третьего блока ССП логистической деятельностиЗАО «АВС Фарбен»

Наименование	2016	2017	2018	2019	Темп прироста, %
Доходы логистических операций, тыс. руб.	15566	16025	23917	23178	48,9
Расходы логистических операций, тыс. руб.	14743	15205	18976	19182	30,11
Удельные логистические доходы в выручке, %	0,97	0,91	1,37	1,26	30,12
Удельные логистические доходы в валовой прибыли, %	4,77	3,52	5,43	5,41	13,53
Удельный вес логистических затрат в совокупных издержках, %	1,15	1,16	1,45	1,36	18,09
Удельный вес логистических затрат относительно ФОТ распределительного персонала, %	4,43	2,53	2,53	2,12	-52,08
Удельный вес логистических затрат относительно ФОТ управленческого персонала, %	3,37	3,51	4,23	3,88	14,91

Источник: составлено автором

Представленные в таблице доходы и расходы логистической деятельности сформированы по следующим принципам:

- в величину доходов от логистических операций включены платежи клиентов за заказанное и фактически осуществлённое логистическое обслуживание за вычетом различных штрафов и неустоек за срывы поставок или поставки в неустановленный срок;

- в величину расходов от логистических операций включены затраты на эксплуатацию и ремонт подвижного состава, широкий спектр складских расходов на обработку и комплектацию заказов, ФОТ водителей экспедиторов, ФОТ складских работников, а также ФОТ персонала логистического отдела, включающего начальника, двух менеджеров.

Данные таблицы говорят о том, что доходы логистических операций составили от 15566 тыс. руб. в 2016 году до 23178 тыс. руб. в 2019 году, а расходы логистических операций увеличились с 14743 тыс. руб. в 2016 году до 19182 тыс. руб. в 2019 году. За весь оцениваемый период темп прироста доходов составил 48,90 %, а темп прироста расходов равен 30,11%, что на первый взгляд можно считать позитивным фактором, так как это свидетельствует о росте доходности логистической деятельности. Однако, с точки зрения экономической эффективности определяющее значение имеет прежде всего сравнение данных показателей с экономическими показателями деятельности всего предприятия в целом, поскольку логистическая составляющая должна быть сбалансирована с прочими операционными показателями.

Позитивную тенденцию можно отметить у удельного веса логистических доходов в валовой прибыли, которая увеличилась с 4,77 % в 2016 году до 5,41 % в 2019 году. Отмечается рост удельного веса логистических затрат в совокупных издержках, в качестве которых была принята себестоимость из отчёта о финансовых результатах, данный показатель увеличился с 0,97 % в 2016 году до 1,36% в 2019 году, за весь период темп прироста составил 18,09 %. Это говорит о том, что логистическая деятельность хотя и остаётся прибыльной, однако становится всё более затратной для данного предприятия. В данном случае настораживает даже не величина, а динамика данного показателя, который увеличивался на протяжении всего анализируемого периода кроме 2016 года, что говорит о неуклонном увеличении затрат на логистические операции исследуемого предприятия, что, как покажет дальнейший анализ, происходит без значимого повышения их качества. При этом за весь период суммарный темп прироста затрат на выполнение логистических операций составил 30,11%. Однако, текущий износ двух седельных тягачей и полуприцепов, принадлежащих данному предприятию, составляет более 60 % и продолжает увеличиваться, что обуславливает необходимость их обновления или вывода из эксплуатации. То же самое можно сказать и о большей части используемого складского оборудования.

Также можно заметить, что удельный вес логистических затрат в себестоимости и доля логистических доходов в выручке ЗАО «АВС Фарбен» имеют практически одинаковые значения, расхождения не превышают значения 1 %. Это говорит о том, что на предприятии используется подход к ценообразованию логистических услуг, схожий с ценообразованием на продукцию и товары, так как подобная картина может наблюдаться только в том случае, если установленные нормы прибыли логистических операций практически полностью совпадают с базовыми торговыми наценками на реализуемые товары. Вряд ли такой подход можно назвать правильным, так как нормы прибыли должны устанавливаться по результатам проведённых маркетинговых исследований рынка аналогичных логистических услуг, предоставляемых другими магнитогорским предприятиями, специализирующихся на поставках аналогичных продукции и товаров. Также ценовая политика должна корректироваться в соответствии с уровнем удовлетворенности клиентов качеством логистического обслуживания для того, чтобы корректировкой цен привлечь дополнительных клиентов на данное предприятие.

Следует отметить, что сформированная ССП не рассматривает логистические расходы предприятия более детально, однако это может быть важным с точки зрения их совершенствования для ЗАО «АВС Фарбен», поэтому необходимо провести дополнительный анализ, представленный в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ логистических затрат ЗАО «АВС Фарбен

Наименование	2016	2017	2018	2019	Темп прироста, %
Расходы логистических операций, тыс. руб., в т.ч.	14743	15205	18976	19182	30,11
- логистическое администрирование, тыс. руб.	251	270	297	312	24,38
- ФОТ складского персонала, тыс. руб.	3145	3209	3488	3672	16,75
- ФОТ водителей-экспедиторов, тыс. руб.	679	1032	1665	1704	150,74
- ФОТ персонала отдела логистики, тыс. руб.	1025	1102	1211	1275	24,38
- затраты на содержание склада, тыс. руб.	1140	1199	1204	1270	11,40
- затраты на погрузочные и разгрузочные работы, тыс. руб.	1009	806	1474	940	-6,86
- затраты на подготовку и комплектацию, тыс.. руб.	771	658	806	885	14,85
- транспортные затраты, тыс. руб.	6662	6847	8788	9021	35,41
- прочие расходы, тыс. руб.	60	81	43	103	71,67
Расходы логистических операций, тыс. руб., в т.ч.	14743	15205	18976	19182	30,11
- условно-переменные расходы, тыс. руб.	8502	8392	11110	10949	28,78
- условно-постоянные расходы, тыс. руб.	6241	6813	7865	8233	31,92

Источник: составлено автором

Из таблицы можно заметить, что наибольший прирост в 150,74 % демонстрирует ФОТ водителей-экспедиторов, однако это обусловлено не ростом средних начисленных заработных плат, а расширением автопарка предприятия, при этом средняя заработная плата увеличивалась в пределах темпов инфляции. Вызывает вопросы наблюдаемая динамика ФОТ персонала отдела логистики, увеличившаяся лишь на 24,38 %, поскольку структура и должностной состав данного подразделения практически не менялись за весь исследуемый период: к управленческим работникам относятся начальник отдела и два менеджера по логистике. Однако, если автопарк предприятия за последние годы увеличился почти в два раза, а численность управленческого персонала не менялась, следовательно, либо в период 2016-2017 годов персонал отдела логистики был явно избыточен для масштабов логистической деятельности, либо в период 2018-2019 годов на данный персонал было дополнительно возложено существенно больше обязанностей по организации логистической деятельности.

Наибольшую долю занимают транспортные затраты, включающие затраты на эксплуатацию и ремонтное обслуживания автопарка предприятия, удельный вес данной статьи затрат увеличивается с 45,19 % в 2016 году до 47,03 % в 2019 году. Рост данного показателя обусловлен преимущественно динамикой цен на ГСМ и запасные части для автопарка предприятия. При этом, отмечается снижение удельного веса затрат на содержание склада, затрат на погрузочно-разгрузочные работы и затрат на подготовку и комплектацию. Это говорит о том, что деятельность складских подразделений ЗАО «АВС Фарбен» становится всё более эффективной даже в условиях значительного роста объёма заказов за последние годы, что можно оценить положительно.

К условно-постоянным расходам были отнесены такие статьи логистических затрат как затраты на содержание склада, ФОТ всего логистического персонала и затраты на логистическое администрирование. Удельный вес данной укрупнённой статьи логистических затрат демонстрирует рост с 42,33 % в 2016 году до 42,92 % в 2019 году, что нельзя признать позитивной тенденцией, поскольку в условиях возможного снижения объёма логистических заказов данные издержки станут дополнительной нагрузкой на данное предприятие. Однако, их снижение возможно только при условии резкого уменьшения масштабов перевозок, так как в противном случае будет наблюдаться недостаток персонала для обеспечения нормальных условий работы. Однако в настоящее время масштабы логистической деятельности данного предприятия только растут, поэтому не просматриваются пути снижения постоянных логистических затрат.

Показатели результативности логистической деятельности будут оценены на основе анализа показателей четвертого блока ССП логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен», который представлен в таблице 2.4. Поскольку данные показатели характеризуют общую результативность логистики исследуемого предприятия в целом, данный анализ не будет дополнительно подразделяться по видам подвижного состава, объектом анализа в данном случае выступают не только перевозки, но и организационная эффективность логистической службы.

Таблица 2.4

Анализ показателей четвёртого блока ССП логистической деятельностиЗАО «АВС Фарбен»

Наименование	2016	2017	2018	2019	Темп прироста, %
Численность выполненных заказов, ед.	1353	1669	2011	1944	43,71
Удельный вес заказов, доставленных в срок, %	94,08	95,18	94,53	92,31	-1,88
Удельный вес полностью выполненных заказов, %	98,03	98,37	99,42	99,04	1,03
Удельный вес заказов без ошибок в документации и с заданным уровнем качества, %	68,50	72,87	77,52	73,41	7,17
Уровень удовлетворенности клиентов качеством логистического сервиса, %	89,03	87,70	85,38	82,97	-6,80

Источник: составлено автором

Можно отметить значительное увеличение численности выполненных логистических заказов с 1353 ед. в 2016 году до 1944 ед. в 2019 году, темп прироста данного показателя за весь период составил 43,71 %, при этом темп прироста выручки составил лишь 14,43 %. Следовательно, всё большее число клиентов предприятия предпочитают пользоваться логистическими услугами ЗАО «АВС Фарбен». Также это объясняется и тем, что многие мелкие и средние торговые компании в период макроэкономической неопределённости отказались от расширения собственных служб доставки и предпочитают приобретать товары с доставкой до их склада. Это позволяет надеяться на то, что и в дальнейшем логистическая служба данного предприятия будет активно развиваться. Однако для этого необходимо обеспечить высокий уровень качества логистических услуг, тогда как в настоящее время их качество хотя и находится на уровне выше среднего, но постоянно снижается, о чём говорит негативная динамика уровня удовлетворенности клиентов, составившая от 89,03 % в 2016 году до 82,97 % в 2019 году.

Из позитивных тенденций можно отметить определённый рост качества логистического администрирования, о чём свидетельствует увеличение удельного веса заказов, которые были закрыты без ошибок в документации и с заданным уровнем качества, составивший от 68,50 % в 2016 году до 73,41 % в 2019 году.

Также показатель полностью выполненных заказов не только имеет значение выше 98 %, что является весьма высоким показателем, но и увеличивается на протяжении анализируемого периода с 98,03 % в 2016 году до 99,04 % в 2019 году. Таким образом, логистическая служба практически не допускает срыва и отмены заказов по причинам невозможности их выполнения или каких-либо форс-мажорных обстоятельств, что говорит о высоком уровне профессионализма персонала логистической службы.

Однако, негативной тенденцией является снижение удельного веса доставленных в срок заказов с 94,08 % в 2016 году до 92,31 % в 2019 году, что говорит либо о недостатках в логистическом администрировании, либо о непредвиденных проблемах подвижного состава. Поскольку проведённый ранее анализа выявил снижение уровня технического состояния автопарка, причиной указанной тенденции следует считать скорее второй фактор.

Таким образом, выявленное по результатам проведённого анализа снижение эффективности логистической деятельности данного предприятия позволяет говорить о необходимости разработки мероприятий, которые должны включать как меры по внутренней оптимизации логистических затрат, так и пути повышения внешней эффективности логистической деятельности, что позволит обеспечить высокий уровень удовлетворенности покупателей. В качестве такого мероприятия предлагается разработка стратегии логистического аутсорсинга.

2.3. Разработка логистической стратегии предприятия ЗАО «АБС Фарбен»

Одна из ключевых задач на первичном этапе выбора логистической стратегии заключается в исследовании эффективности принятия управленческого решения об использовании логистического аутсорсинга на предприятии, которая непосредственно связана не только с объёмами передаваемых логистических функций, так как на начальном этапе обычно уже есть некоторая определенность в данном вопросе, сколько с конкретным экономическим состоянием предприятия, сложившимися факторами среды и отношениями с контрагентами, с моментом непосредственного перехода, а также кадровыми и другими условиями. И лишь после обоснования выбора отдельной стратегии логистического аутсорсинга на базе модели развития предприятия можно исследовать аспекты отбора логистических посредников, предложить и применить критерии для выбора конкретных транспортных компаний [21, с.12].

Отмечается несколько возможных вариантов нормализации аналитических показателей, так, например, Зуйков А.Н. предлагает следующий способ, при котором безразмерная величина критериев выбора логистического посредника определяется по следующей формуле [7, с.24]:

(1)

где qj(x) – абсолютное значение j-го критерия (областьдопустимых решений);

qjmin, qjmax – минимальное и максимальное значение j-го критерия;

n – количество критериев в многокритериальной задаче.

Одним из способов решения многокритериальной задачи выбора логистического посредника является приведение её к однокритериальному виду или свертывание критериев. Этот способ применяется как при равной, так и при разной важности ранее определённых критериев выбора логистического посредника. При разной важности критериев используется аддитивное свертывание в виде [7, с.25]:

(2)

где aj – весовой коэффициент для j-го критерия.

Если частные критерии имеют одинаковый вклад в суперкритерий (одинаковые весовые коэффициенты, то есть равная важность), то решение многокритериальной задачи выбора логистического посредника находится следующими методами:

- методом равномерной оптимальности [7, с.26]:

(3)

- с помощью мультипликативного преобразования (свертывания) [7, с.27]:

(4)

Таким образом, основное назначение представленной модели стратегического развития логистического аутсорсинга предприятия заключается в разработке комплексной логистической стратегии при управлении основными и сопутствующими логистическими потоками с оптимальными затратами ресурсов. С учетом концептуальных положений анализ логистической деятельности предприятия с помощью данной модели даёт долгосрочное направление развитию предприятия, касающемуся отдельных форм, средств её реализации, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированной высшим менеджментом предприятия в соответствии с актуальными интересами собственников и направлениями развития логистической системы.

Проведённый анализ базовых критериев выбора логистических операторов для организации крупнотоннажных перевозок ЗАО «АВС Фарбен» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ базовых критериев выбора логистических операторов для организации крупнотоннажных перевозок ЗАО «АВС Фарбен»

Критерий	Логистический оператор
	ООО «Маг-Центр-Склад»	ООО «Витта»	ООО «Профит-Логистик»	ЗАО «МАЛК»	ООО «Авто-Транс-Профит»
Перевозка груза к назначенному сроку, %	94	96	95	98	97
Регулярность прибытия груза, %	94	93	96	95	98
Срочность перевозки груза, %	93	91	94	93	94
Сохранность груза, %	98	99	97	99	99
Стоимость доставки, руб./т.км	4,1	4,0	4,3	4,95	4,7
Стоимость простоя, руб./ч	90	100	110	90	110
Стоимость экспедирования, руб./сут	2400	3100	2700	2900	3200
Имидж на рынке	Хороший	Отличный	Средний	Отличный	Хороший
Предоставление информации об отслеживании груза	Нет	Нет	Да	Нет	Да
Предоставление информации о получении груза	Да	Нет	Да	Да	Да
Соответствие ГОСТ 51005-96	Нет	Да	Да	Да	Да
Соответствие ГОСТ 33546-2015	Да	Да	Да	Да	Да

Источник: составлено автором

Результаты приведения базовых критериев выбора логистических операторов для организации крупнотоннажных перевозок ЗАО «АВС Фарбен» к безразмерному виду по ранее указанной формуле приведены в безразмерном виде в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ безразмерных критериев выбора логистических операторов для организации крупнотоннажных перевозок ЗАО «АВС Фарбен»

Критерий	Логистический оператор
	ООО «Маг-Центр-Склад»	ООО «Витта»	ООО «Профит-Логистик»	ЗАО «МАЛК»	ООО «Авто-Транс-Профит»
Перевозка груза к назначенному сроку, %	0,0	0,50	0,25	1,0	0,75
Регулярность прибытия груза, %	0,20	0,0	0,6	0,4	0,5
Срочность перевозки груза, %	0,67	0,0	1,0	0,67	1,0
Сохранность груза, %	0,5	1,0	0,0	1,0	1,0
Стоимость доставки, руб./т.км	-0,11	0,0	-0,32	-1,0	-0,74
Стоимость простоя, руб./ч	0,0	-0,5	-1,0	0,0	-1,0
Стоимость экспедирования, руб./сут	0,0	-0,88	-0,38	-0,63	-1,0
Имидж на рынке	0,0	1,0	0,0	1,0	0,0
Предоставление информации об отслеживании груза	0,0	0,0	1,0	0,0	1,0
Предоставление информации о получении груза	1,0	0,0	1,0	1,0	1,0
Соответствие ГОСТ 51005-96	0,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Соответствие ГОСТ 33546-2015	1,0	1,0	1,0	0,0	1,0
Итоговая средняя оценка	3,26	3,13	4,16	4,44	4,51

Источник: составлено автором

Наиболее подходящими логистическими операторами для организации крупнотоннажных перевозок на основе логистического аутсорсинга являются компания ООО «АвтоТрансПрофит» с оценкой 4,51 балла, и лишь незначительно отстающая о неё компания ЗАО «МАЛК» с оценкой 4,44 балла. Таким образом, остальные три логистических оператора продемонстрировали неудовлетворительные оценки существенно ниже лидеров рынка, поэтому дальнейшее сотрудничество с данными компаниями не может быть рекомендовано для исследуемого предприятия.

В целях сравнения экономической эффективности привлечения логистического аутсорсинга в исследуемом предприятии необходимо выполнить прогнозную экономическую оценку логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен» с учётом показателей доходности и затрат, которые были рассмотрены во второй главе данной работы. Поскольку на логистический аутсорсинг переводится только сегмент крупнотоннажных перевозок, для обеспечения сопоставимости результатов необходимо привести также и показатели мало- и средне тоннажного сегмента, данные перевозки по-прежнему будут осуществляться собственной логистической службой данного предприятия. Показатели эффективности крупнотоннажных перевозок представлены в двух вариантах: первый вариант предполагает отсутствие изменений и использование собственной логистики, второй вариант рассчитан для логистического аутсорсинга.

Прирост объёма грузоперевозок и грузооборота в перспективных периодах 2021-2023 годов предполагается равным 2 % в год. Однако ценовые показатели логистической деятельности, включающие доходы и расходы логистических операций, будут увеличиваться не только в соответствии с указанным приростом грузооборота, но и дополнительно возрастут с темпом инфляционного удорожания, который был установлено в размере 4 % в 2021 году, и 3 % в 2022 году и 2023 году. Также следует отметить, что показатели простоев и необходимости экспедирования грузов практически невозможно точно спрогнозировать, поэтому предполагается заключение с выбранным перевозчиком комплексного договора на логистическое обслуживание, уже полностью включающего все указанные виды деятельности, ориентировочно стоимость договорного обслуживания составит 5000 тыс. руб. в 2021 году, 5300 тыс. руб. в 2022 году и 5600 тыс. руб. в 2023 году. В данных суммах учтены только затраты на экспедирование и простои, фактическая оплата перевозок в данные суммы не входит и оплачивается согласно тарифу транспортной компании, указанному ранее при оценки логистических посредников.

Результаты данной оценки, в которую были также дополнительно включены и справочные данные 2017 года, представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Оценка экономической эффективности логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен»

Наименование	2019	2021(п)	2022(п)	2023(п)	Темп прироста, %
Малотоннажные и средне тоннажные перевозки
Объем грузоперевозок, т.	2818	2874	2932	2990	6,12
Грузооборот, тыс. т*км	166	169	173	176	6,12
Доходы логистических операций, тыс. руб.	6609	7011	7366	7739	17,09
Расходы логистических операций, тыс. руб.	5470	5802	6096	6405	17,09
Валовая прибыль логистических операций, тыс. руб.	1139	1209	1270	1334	17,09
Рентабельность логистических операций, %	17,24	17,24	17,24	17,24	0,0
Крупнотоннажные перевозки
Объем грузоперевозок, т.	-	7205	7350	7497	4,04
Грузооборот, тыс. т*км	-	857	875	892	4,04
Доходы логистических операций, тыс. руб.	-	17576	18465	19400	10,38
Расходы логистических операций, тыс. руб.	-	12598	12983	13370	6,12
Валовая прибыль логистических операций, тыс. руб.	-	4978	5482	6030	2114
Рентабельность логистических операций, %	-	28,32	29,69	31,08	9,75

Источник: составлено автором

Представленные данные достаточно отчётливо показывают, что транспортировка продукции и товаров исследуемого предприятия с использованием логистического аутсорсинга демонстрирует показатели прибыльности и экономической эффективности выше, чем традиционная логистическая схема с использованием собственной службы доставки исследуемого предприятия.

Показатели демонстрируют существенное увеличение валовой прибыли ЗАО «АВС Фарбен» при транспортировке автомобильным транспортом выбранного логистического оператора с 4978 тыс. руб. в 2021 году до 6030 тыс. руб. в 2023 году, тогда как при отсутствии каких-либо изменений в логистической системе увеличение валовой прибыли от данного логистического направления существенно меньше и составляет от 3030 тыс. руб. в 2021 году до 3344 тыс. руб. в 2023 году. Следовательно, можно говорить о том, что чистый экономический эффект от предложенных мероприятий составит за три года величину в 6923 тыс. руб., что можно признать достаточно высоким значением.

Относительный показатель экономической эффективности предложенных мероприятий по внедрению логистического аутсорсинга, в качестве которого выступает рентабельность логистических операций, рассчитанная как отношение валовой прибыли к логистическим доходам, также доказывает эффективность предложенных мероприятий: при использовании логистического аутсорсинга. Данный показатель для варианта с использованием логистического аутсорсинга увеличится с 28,39 % в 2021 году до 31,08 % в 2023 году. Поскольку динамика данного показателя демонстрирует значительное увеличение и появляется резерв для корректировки стоимости логистического обслуживания, следовательно, у руководства ЗАО «АВС Фарбен» появляется возможность проведения различных маркетинговых акций, включающих бесплатную доставку товаров для ряда крупнооптовых партий или внедрение дополнительных скидок на логистическое обслуживание, которые могут быть предложены постоянным клиентам данного предприятия. В результате становится возможным получить дополнительный эффект не только в области логистической деятельности, но и в сфере увеличения продаж товаров и продукции данного предприятия. Следовательно, предложенные мероприятия при активной маркетинговой политике позволят увеличить показатели деятельности всего ЗАО «АВС Фарбен» в целом.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий можно ожидать дальнейшего роста доходов ЗАО «АВС Фарбен» и, следовательно, снижения возможных рисков, что особенно актуально в сложных экономических условиях, которые отражаются как на экономике России в целом, так и на эффективности финансово-хозяйственной деятельности отечественных предприятий.

Выводы по главе:

Анализ продемонстрировал, что логистическая служба ЗАО «АВС Фарбен» активно развивается, о чём свидетельствует положительная динамика грузооборота, рост численности подвижного состава и увеличение доходов от логистических операций как в абсолютных значениях, так и относительно экономических показателей деятельности. С другой стороны, отмечается уменьшение уровня технической готовности и снижение уровня использования подвижного состава в крупнотоннажном сегменте.

Процессы совершенствования логистической деятельности ЗАО «АВС Фарбен» предлагается осуществлять на основе стратегии логистического аутсорсинга, на логистический аутсорсинг предлагается перевести наиболее проблемный сегмент логистической службы – то есть крупнотоннажные перевозки. На основе исследованной модели был сделан выбор логистических посредников, которые могли бы обеспечить качественное выполнение логистических функций в указанном сегменте перевозок для исследуемого предприятия. В процессе исследования была рассчитана эффективность внедрения данной логистической стратегии, которая показала, что в результате реализации мероприятия повысится уровень доходов и рентабельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе исследования было установлено, что логистическая стратегия представляет собой определенный набор целей, задач и/или мероприятий в области логистики для достижения общей корпоративной цели.

В настоящее время выделяют несколько видов логистических стратегий, которые могут быть классифицированы по проблемному полю рынка, времени действия и концепции возникновения. Лишь на основе анализа специфики и особенностей функционирования организации можно подобрать наиболее эффективную логистическую стратегию, которая будет способствовать повышению эффективности функционирования организации.

В процессе исследования логистической деятельности предприятия ЗАО «АБС Фарбен» были установлены следующие проблемы:

- уменьшение уровня технической готовности;

- снижение уровня использования подвижного состава в крупнотоннажном сегменте.

Для решения выделенных проблем в деятельности предприятия была предложена разработка и внедрение стратегии логистического аутсорсинга. Произведенные расчеты оценки эффективности внедрения данной стратегии свидетельствуют о том, что при реализации мероприятия повысится рентабельность логистических операций, доходы предприятия, а также снизятся риски деятельности. Выделенные положения свидетельствуют об экономической эффективности внедрения стратегии логистического аутсорсинга в деятельность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. URL: http://www.konsalter.ru/biblioteka/m95/7_1.html (Дата обращения: 11.11.2020).

2. Василькова М.А. Стратегическое планирование логистики // Научный формат. 2019. №1 (1). С. 38-42.

3. Векленко М.В. Применение гибридных логистических стратегий распределения на предприятиях промышленности строительных материалов // Economics and management of a national economy.– 2016. – №1.– с. 97-109.

4. Веселова А.О. Логистика: учебное пособие / А.О. Веселова.– Пермь: Антинескул, 2014.– 154 с.

5. Воронков А.Н. Логистика: основы операционной деятельности: учебное пособие / А.Н. Воронков; Нижегор. гос. архитектур.-строит. ун-т. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2013. – 168 с.

6. Гончаров П.П., Федорова И.А. Повышение конкурентоспособности предприятий за счет снижения логистических затрат // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2012. №4. С.26-31.

7. Зуйков, А.Н. Анализ критериев и моделей выбора логистического посредника / А.Н. Зуйков, Д.А. Красникова, А.А. Евсеева // Вестник СГТУ. – 2014. – №4. – С.23–29.

8. Карпова Н.П. Виды стратегий в логистике и ее функциональных областях // Экономические науки. – 2011. – №3.– с. 234-239.

9. Компанийцева О.В. Формирование логистической стратегии инвестиционно-строительного проекта // Известия СПбГЭУ. 2013. №1 (79). С.99-102

10. Корнеева Т. Ю., Никитин С. А. Цели и стратегии развития предприятий, их классификация и системный подход к их формированию // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2010. №1-1. С.195-204.

11. Левкин Г.Г. Основы логистики / Г. Г. Левкин.– М: Директ-Медиа, 2016.– 248 с.

12. Махнушина В.Н., Шинкевич А.Н. Современные виды и формы диверсификации // Российское предпринимательство. 2015. №10. С.1459-1468.

13. Муратов Р.Р. Стратегия логистического аутсорсинга // Молодежный научный форум. – 2016. – №9.– с. 43-48.

14. Портнова Д.С. Роль и значение логистики в деятельности предприятия // Образование и наука. – 2015. – №5.– с. 34-37.

15. Пустохина И.В. Дифференциация в логистике и управлении цепями поставоккак способ эффективного обслуживания клиентов // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015. №5. С.122-127.

16. Рейтинг LPI Всемирного банка– 2016 // [Электронный ресурс] официальный сайт. – Электрон.дан. – Томск, 2018. - URL: // https://lpi.worldbank.org/ (Дата обращения: 11.11.2020).

17. Роганян С.А., Сосницкая Е.Е., Бургун Н.В. Маркетинговая стратегия и ее роль в развитии организации // Управление и экономика в XXI веке. 2017. №2. С.25-29

18. Родников А.Н. Логистика. Терминологический словарь / А.Н. Родников.– М: Инфра-М, 2000.– 340 с.

19. Рябков О.А. Типология маркетинговых стратегий // Вестник УРАО. 2015. №3. С.119-123.

20. Селиванова А.Е. Логистическая стратегия – современный инструмент управления бизнес-процессами компании // Производственный менеджмент. – 2015. – №6.– с. 546-549.

21. Сярдова, О.М. Формирование программы и оценка повышения результативности логистической системы / О.М. Сярдова // Актуальные проблемы экономики и права. – 2013. – №11. – С.12–19.

22. Таран С.А. Логистическая стратегия предприятия / С.А. Таран. – М: Альфа Пресс, 2010. — 312 с

23. Фурсов С.В. Понятие, экономическая сущность и значение стратегического управления // Проблемы экономики и менеджмента. 2014. №5 (33). С. 56-66.

24. Черемина Е.А. Логистическая стратегия как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Конкурентоспособность территорий. Материалы ХХ Всероссийского экономического форума молодых ученых и студентов. В 8-ми частях. 2017. С. 246-249.

25 Широкова А.В. Особенности современного аутсорсинга в логистике // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2014. №3-1. С.320-326.