Процессы принятия решений в организации(Типы и классификация управленческих решений)

Содержание:

Введение

Эффктивное принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Актуальность, своевременность и перспективность данной темы не вызывает сомнений. [1,с.51]

Проблема принятия управленческих решений уже на протяжении долгих лет привлекает внимание научных работников и менеджеров различного уровня. Необходимо учитывать, что всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды, внедрив это решение, его необходимо контролировать. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений в организации.

В первой части работы будут рассмотрены теоретические аспекты принятия решений, осуществим классификацию управленческих решений и рассмотрим основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Во второй части будет рассмотрен сам процесс принятия управленческого решения, дана характеричтика подходам, этапам и методам рационального управленческого решения. А также рассмотрим анализ, риск и роль руководителя в принятии управленческого решения в организации.

В третьей части целью будет провести анализ эффективности принятия управленческих решений и рассмотреть факторы, влияющие на нее.

Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Вы никогда не решите проблему,

если будете думать так же как те,

кто ее создал.

 

Альберт Эйнштейн

Особое место в теории управленческих решений занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие.

Единоначалие, или общими словами – единовластие, - модель организации управления, при которой во главе органа управления (его структурного подразделения) учреждения либо организации стоит одно лицо, полноправное принимать в границах своей компетенции юридически обязательные решения и постановление. Единовластие формирует вероятность наиболее своевременного принятия решений, повышает персональную ответственность за общее положение дел в данном органе, компании, учреждении.

Что же такое решение? В своей жизни каждый из нас вынужден постоянно принимать решения, или другими словами – разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ряда возможных.

Управленческое решение - это предусмотрительный и обдуманный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является, так скажем, незаменяемой частью деятельности менеджера. Этот тезис рассматривается как фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; выбор альтернативы при решении возникающей проблемы; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы.

Не меньшую роль играет проблема рациональности принимаемых решений. Всё чаще при подготовке решений отмечается значимость проницательности и интуиции руководителя. Решение как последствие выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Его характеризуют следующие свойства: возможность выбора из большого количества альтернатив; наличие цели; надобность волевого акта лица принимающего решения и постановления.

Принятие решений является необходимой составляющей деятельности человека в каждой сфере: экономической, политической, личной и т.д.

Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень определенных и требуемых мер), позволяющее привести систему (объект) в необходимое состояние.

Невозможно стать результативным менеджером, принимающим верные управленческие решения, не учитывая влияние на нее внешних факторов, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля, не понимая принципов работы своей компании.

В теории принятия решений руководителя организации часто называют лицом, принимающим решение (ЛПР). Ответственность за принятие и утверждение решений в области своих компетенций и функциональных обязанностей – тяжелое бремя, которое несет на своих плечах управляющий любого ранга. Как правило, каждое решение оказывается для него довольно трудным и серьезным. [8, с. 17]

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. [11, с. 21]

. Типы и классификация управленческих решений

В ходе управления организациями принимается колоссальное количество наиболее разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Систематизация управленческих решений нужна с целью установления единых и непосредственно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что дает возможность повысить их качество, эффективность и последовательность. Тем не менее, есть некоторые единые признаки (свойства), позволяющие это множество решений определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1 (см. Приложения). [6, с. 87]

Рассмотрим её более подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы (вопроса), требующей обдуманного решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, чаще всего встречавшиеся в практике управления и принятия решений, когда необходимо лишь выбрать лучшую и наиболее подходящую из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, неординарные решения, когда их поиск связан, в первую очередь, с генерацией новых альтернатив. [7, с. 305-307]
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать личную, самостоятельную цель или же быть объектом для достижения цели более высокого разряда. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Последствие решения может оказать влияние на какое–либо одно или несколько подразделений организации. В таком случае решение считается локальным. Однако, решение может приниматься и с целью оказать влияние на работу компании в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Осуществление решения может запросить разное время: несколько часов, дней либо месяцев. В случае если между принятием конечного решения и окончанием его реализации минует относительно небольшой период времени – решение краткосрочное. В то же время с каждым годом все больше увеличивается количество и роль долгосрочных, долговременных, перспективных и многообещающих решений, результаты исполнения которых могут продолжаться несколько лет.
• Прогнозируемые последствия решения. Большее количество управленческих решений в процессе их исполнения так или иначе поддается исправлению с целью ликвидации каких–либо отклонений или учёта новых условий и факторов, т.е. является корректируемым. Совместно с этим существуют и решения, последствия каковых необратимы.
• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, имеют все шансы быть с успехом формализованы, то есть приниматься согласно предварительно установленному методу. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. К примеру, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может опираться на норматив, требующий определённое соотношение между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. [9, с. 48] В случае если в цехе имеется пятьдесят единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет десять единиц на одного ремонтного рабочего, следовательно, в цехе есть необходимость иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый руководитель решает вопрос инвестирования средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными разновидностями облигаций в зависимости от того, какие из них гарантируют в данный период времени максимальный доход от инвестированного капитала. Выбор выполняется на базе простого расчета окончательной прибыльности по каждому варианту и определения наиболее доходного.

Формализация принятия решений увеличивает результативность управления в следствии уменьшения вероятности ошибки либо погрешности и экономии времени: нет необходимости вновь разрабатывать решение каждый раз, если появляется соответствующая обстановка дел. По этой причине руководство организаций зачастую формализует решения для определённых, циклических ситуаций, разрабатывая надлежащие указания, принципы и нормативы. В то же время в ходе управления организациями зачастую попадаются новые, нетипичные ситуации и неординарные трудности, которые никак не поддаются формализованному решению. В подобных случаях значительную роль играют умственные способности, талант и индивидуальная инициатива руководителей. [7, с. 308-309]

Разумеется, на практике большая часть решений захватывает промежуточное положение среди этих двух крайних точек, допуская в ходе их разработки как проявление индивидуальной активности и инициативы, так и использование формальной процедуры. Определенные способы, применяемые в ходе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. В случае если выбор лучшей альтернативы выполняется лишь по одному критерию (что свойственно для формализованных решений), то принимаемое решение будет однокритериальным, простым. И напротив, если выбранная альтернатива обязана исполнять одновременно несколько критериев, решение будет

многокритериальным, сложным. В практике маркетинга большинство решений многокритериальные, т.к. они должны одновременно соответствовать таким аспектам, как: объем дохода, прибыльность, степень качества, доля рынка, степень занятости, период реализации и т.п.

Форма принятия решений. По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные. [4, c. 158] Лицо, которое осуществляет выбор из существующих альтернатив конечного решения, может являться один человек и его решение будет в соответствии с этим единоличным. Но в настоящее время в практике управления всё чаще встречаются трудные условия и проблемы, в связи с этим их решение требует многостороннего, комплексного рассмотрения (анализа), то есть участия группы руководителей и экспертов. Такие коллективные решения имеют название коллегиальные. Повышение профессионализации и усиление специализации менеджмента приводят к широкой популяризации коллегиальных форм принятия решений и заключений. Также следует знать, что определённые решения законодательно причислены к типу коллегиальных. Так, к примеру, определённые решения в акционерном мире (о выплате дивидендов, распределении доходов и потерь, совершении больших сделок, избрании управляющих органов, реорганизации и др.) относятся к исключительной зоне ответственности всеобщего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, само собой, уменьшает оперативность управления и “размывает” ответственность за его итоги, но тем не менее препятствует грубым просчетам и злоупотреблениям и увеличивает аргументированность и обоснованность выбора.

• Способ фиксации решения. Согласно данному показателю, управленческие решения могут быть подразделены на фиксированные, или документальные (т.е. принявшие форму какого-либо документа - указа, распоряжения, постановления, письма и т.п.), и недокументированные (не обладающей документальной формой, устные). Большая часть решений в блоке управления имеет документальное оформление, однако небольшие, незначительные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления моментах, могут и не быть документально зафиксированными.
• Характер использованной информации. Управленческие решения могут являться детерминированными (принятым0и в обстоятельствах определённости) или вероятностными (принятыми в обстоятельствах риска либо неопределённости). Это зависит от степени полноты и правдивости данных, которыми владеет руководитель. [7, с. 310-313]

1.3. Методы и условия принятия решений

Методология управленческого решения — закономерное координирование деятельности по части разработки управленческого решения, включающая в себе: формулировку цели управления, подбор способов разработки и исследования решений, критериев оценки альтернатив, формирование и составление очередности исполнения действий в области разработки решений. Совокупными методологическими подходами, которые используются с целью анализа методологии управленческого решения возможно рассматривать: рационалистический, поведенческий (бихевиористический), системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический. [12, c. 121]

Процесс принятия управленческого решения складывается из следующих поочередных стадий: возникновение проблемы или какой-либо трудности, диагностирование состояния процессов в компании, построение решения и контролирование за процессом исполнения планируемых мероприятий и событий. Эти этапы считаются важными и необходимыми ступенями на пути к производительности и эффективности управления. От менеджеров необходимо не только лишь понимание концепции управления, но кроме того и освоение методов (способов): анализа данной информации, систематизации и организации деятельности в группе по принятию общих с коллегами (сотрудниками) решений.

Методы разработки управленческих решений — это особый набор приемов и способов исполнения операций и действий, требуемых в ходе принятия решений. Этот «набор» содержит способы рассмотрения, анализа и обработки данных, выбора альтернатив для действий и др.

Любая компания, включая этап своего создания, встречается с множеством проблем, которые имеют все шансы служит источником опасной или даже чрезвычайной ситуации, портящую характеристики работы: ликвидность (легкореализуемость), платежеспособность (состоятельность), рентабельность, эффективность, оборот используемых средств, финансовой устойчивости и экономической стабильности. Проблема дает те данные, которые служат «ключом к размышлению». Необходимо осуществить решение, которое способно поменять обстановку, изменить положение компании, усовершенствовать состояние организации.

Концепция менеджмента обладает приобретенным комплексом определений, категорий и способов с целью комплексно оценить производственно-хозяйственную деятельность, и для результативного формирования процесса принятия решений на всех этапах и уровнях управления. Комплексный анализ обнаруживает рациональность формирования или улучшения организации, устанавливает степень сложности, к которому она принадлежит, предопределяет более эффективные и результативные способы научной системы труда. С целью раскрытия оснований смещения в худшую сторону характеристик деятельности компании проводится диагностирование проблем, или иными словами – определение и выявление трудностей.

Управленческая диагностика — это диапазон методов, которые выявляют слабые зоны в концепции управления, являющиеся факторами неблагополучного, неладного состояния действий и процессов в организации. Диагностика – это анализ и оценка функционирования компании в активной, регулярно изменяющейся внешней среде, распознавание отклонений определенных характеристик системы, от установленных при начальном формировании. Управленческие решения разрабатываются руководителями на научном этапе управления, с использованием целой системы способов анализа (разбора), планирования, диагностики, прогнозирования и моделирования. Результативный управленец — это профессиональный, компетентный специалист и эксперт, умеющий вовремя принимать необходимые решения, мотивировать персонал с целью их исполнения, проектировать ресурсную основу, реализовывать и осуществлять результативные модели поведения, подбирать адекватный соответствующий стиль управления. Существует много методов, которые помогают принять управленческое решение. Ниже некоторые из них.

1. Метод Дельфи. Профессионалам, которые не знакомы друг с другом, выдаются вопросы, связанные с решением задачи, какой-либо проблемы либо сложной ситуации, при этом мнение меньшей части экспертов предлагается для рассуждения большинству. Это большинство должно либо выразить согласие с данным решением, либо его оспорить. В случае если большая часть экспертов несогласно, то в таком случае их аргументы и доводы даются меньшинству для дальнейшего анализа и разбора. Этот процесс решения проблемы, задачи или вопроса повторяется вплоть до того момента, пока все специалисты не придут к единому мнению, или приведет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего мнения насчет этой проблемы. Данный способ применяется, чтобы достичь наибольшей производительности. [3, с. 217]

2. Декомпозиция. Довольно трудную проблему представить, как совокупность простых вопросов.

3. Диагностика. Обозначает поиск важнейших деталей в проблеме, которые необходимо решить в первую очередь. Данный метод используется при ограниченных ресурсах.

4. Экспериментальные оценки. Здесь формируются различные идеи, рассматриваются, анализируются, сравниваются между собой.

5. Метод неспециалиста. Вопрос дается для решения лицам, никогда не занимавшиеся определенной проблемой, но они являются экспертами в соседних областях.

6. Метод теории игр. Вопросы и проблемы находят решение в обстоятельствах абсолютной неопределенности.

7. Метод аналогий. Поиск и исследование возможных решений вопроса на базе заимствования из иных объектов управления.

Глава 2. Процесс принятия управленческих решений

2.1. Основные этапы в принятии решения

Разрабатывание решения предполагает совокупность циклических операций, складывающихся из отдельных стадий, операций, действий. Утверждение и разработка решений – основа управления в любой организации или компании. Она представляет собой креативный процесс в работе управленцев любой «степени».

В практике предполагаются разнообразные схемы в процессе выработки решений и заключений, которые отличаются друг от друга уровнем детализации определенных действий и процедур. В нашей литературе предложен «типовой » ход создания решений, направленный на применение научных способов, содержащий последующие этапы:

1. Подготовительное определение проблемы (задачи). На данной ступени в процессе разработки решения используется чаще всего закономерный комплекс действий с применением разных способов (анализирования, синтеза, сопоставлений, аналогии, дедукции, индукции и т.д.)

2. Выбор критерия баллов результативности решения. Он нужен, когда сопоставляются разные альтернативы решений и выбирается лучшая из них. Аспекты оценки производительности (эффективности) решений обязаны обладать численным выражением (материальный, т.е. физический смысл) и более подробно отображать итоги решений, являться элементарными и простыми.

Неправильно подобранный критерий способен послужить причиной ошибочных выводов, может привести к потере организации в деятельности, по этой причине следует принимать во внимание следующие советы:

- критериями могут являться и один, и целый ряд показателей. Но индивидуальные критерии (для единичных определенных подсистем компании) должны быть прямо связаны с общесистемным аспектом (сравнительно интересов компании в целом);

- вместо критериев могут быть пределы допустимости (а не только максимальные или минимальные значения показателей), за гранями каковых увеличение результативности незначительно;

- в случае если число критериев вполне большое, их необходимо объединить и из наиболее значительной группы подобрать главный аспект (критерий).

Выбор критерия ведется с использованием интуиции и закономерных и логических размышлений.

3. Четкая установка проблемы. В заданной проблеме должны четко отражаться:

- абсолютно объективная оценка сформировавшихся условий;

- важность решаемой проблемы для работы организации;

- длительность исполнения задачи;

- цель (план), количественные и качественные ограничения при подборе вариантов в процессе решения вопроса;

- определенные критерии для оценивания результативности выбранных решений.

В особенности немаловажно исследовать имеющуюся нормативно-правовую базу при сборе и анализе данных, так как легитимность решений обусловливается нормативными актами, это дает возможность обеспечивать согласованность принимаемых заключений. Тем не менее, нормативно-правовая база часто отстает от изменившихся обстоятельств и условий управления государства. По этой причине, во время подготовки финального решения, важно предусмотреть осуществление экспертизы функционирующих нормативно-правовых документов по этому вопросу. Если все-таки они не соответствуют реалиям государственного управления, необходимо во время разработки альтернатив для решения направиться в соответствующие органы о надобности внесения необходимых изменений в данные документы.

4. Создание возможных альтернатив. Организация разрабатывает, опираясь на определенные методы, альтернативы решения задачи. В роли методов разработки вариантов применяются следующие: метод аналогии, метод эксперимента, метод деловых игр, экономико-математические методы, методы системного анализа, метод моделирующего прогнозирования и др.

5. Подбор альтернатив. Трудность расчетов по сравнению существующих вариантов обусловливается количеством условий, которые оказывают воздействие на создающийся процесс. Они могут являться относительно элементарными при малом числе факторов и уровня их влияния на результативность итогового решения.

6. Утверждение решения. При решении больших трудностей, когда проработкой альтернатив заняты специалисты, они же передают менеджеру рекомендации и советы, которые обоснованы определенными расчетами. Однако конечное решение берет на себя тот, кто имеет за него прямую обязанность.

Вся процедура разработки и осуществления управленческого решения должна быть нацелена на результат задуманной цели. Направленность на цели достигается при использовании высококлассных управленческих технологий процесса разработки управленческих решений.

2.2. Риск и неопределенность в принятии решения

В первый раз представление о риске в роли функциональной характеристики бизнеса и предпринимательства было выдвинуто в 17 веке Р. Кантильоном, экономистом из Франци шотландского происхождения. Кантильон рассматривал управленца как личность, которая принимает определенные решения и удовлетворяет личные цели и круг интересов в обстоятельствах неопределенности.

Доходы и утраты предпринимателя – это последствия риска и неопределенности, которая сопровождает любые его решения. Сама выручка находится в зависимости от различия между достаточно конкретной закупочной стоимостью условий производства на предприятии продуктов, и неопределенной стоимостью, согласно которой товары или конечную продукцию возможно будет реализовать.

Необходимо отметить тот факт, что предприниматель или управленец, согласно мнению Р. Кантильона, есть каждый человек, который обладает интуицией и стремлением брать на себя возможность риска, направленный в «перспективу», и действия которого определяются подготовленностью к утратам и возможностью получить прибыль.

Формирование и развитие теории риска, как наиболее важного компонента функции в предпринимательстве, в первую очередь, касается исследований прибыли управленца.

Дополнительно к риску следует анализировать "реальную" неопределенность. В ней выражается роль предпринимателя и создается его прибыль. Непосредственно неопределенность без страхования, которая никак не учитывается в планах трейдеров-собственников денежных средств, начинает носить название "сферы" деятельности бизнесмена.

Неопределенность в отношении «завтрашнего дня», то есть будущего, - обязательная сторона любого дня, и только лишь те индивиды, регулярно имеющие с ней дело в собственных финансовых планах, считаются и являются бизнесменами. Кантильон полагал, что роль предпринимательства – уметь вести себя в условиях неопределенности, отыскать и установить в ней ресурс удовлетворения собственных материальных нужд, и данная роль возлегла в базу его концепции системы рынка.

Изучения Ф. Найта о предпринимательском доходе стали основой нынешних взглядов на неопределенность и риск. Результаты Найта предоставляют право анализировать и дать оценку границе между классической теорией управления организацией и предпринимательством.

Риск справедливо является неизменным элементом в процессе принятия каждого управленческого постановления из-за того, что неопределенность - непременное свойство хозяйствования.

Источников, или ресурсов, неопределенности множество, однако в первую очередь - это неполноценность наших познаний в области финансов, об окружающей нас среде. Иной источник - это непредвиденность, это то, происходящее в похожих условиях неодинаково, что невозможно заблаговременно предвидеть. Создать план на любые подобные ситуации физически нет возможности. Существует и третий фактор неопределенности - сопротивление. Оно способно проявлять себя в случае, если несоблюдения обязанностей договора поставщиками, при неясности спроса на товар, сложностях ее реализации.

Из-за данных причин и ведется различие риска и неопределенности. Она в свою очередь значит, что существует нехватка данных о возможных предстоящих условиях, риск же означает обстоятельства, в которых группа людей не имеет конкретного понятия, что произойдет, однако предполагают возможность любого из вероятных «финалов». Риск отличается от неопределенности тем, что он есть измеримая величина, и его численным критерием способна служить возможность подходящего либо неподходящего исхода. Чтобы понять основы предпринимательского риска, базовое значение содержит взаимосвязь риска и дохода. А. Смит в своих "Исследованиях о природе и причинах богатства народов" упоминал, что достижение даже обычной общепризнанной меры дохода всегда сопряжено со значительным или минимальным риском. На рис.1 отображена взаимозависимость дохода и риска. Наиболее значительный риск связывается с возможным извлечением наибольшей прибыли.

Рис.1. График зависимости риска и прибыли

На данном графике заметно, что нулевой риск гарантирует незначительную прибыль (0; П0), а в условиях самого высокого риска Р = Р2 доход имеет намного большее значение П = П2 (П2 > П1> П0).

Подход к риску у общества подразделяется на три категории: предпочтение риска и его преимущество, отвращение или антипатия к риску и хладнокровность к нему. Анализ и оценивание риска и подбор решения в значительной мере находятся в зависимости от принимающей его личности.

С полной уверенностью можно сказать: риск и неопределенность в работе предпринимателя имеют важнейшую значимость, обобщая в себе противодействие между проектируемым и настоящим, т.е. первоисточник формирования предпринимательского дела.

2.3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения

Человеческий фактор подразумевает, что в трудоемком ходе исследования управленческих решений важнейшее значение имеет именно индивид. Слаженная деятельность всех сотрудников прямо пропорциональна качеству финальных решений и результативности коллективной работы.

Человеческий фактор в процессе принятия решений в организации содержит:

1) Профессиональное делегирование поручений;

2) Реализация коммуникаций, присутствие взаимосвязи с потребителями и коллективом;

3) Характерные черты в поведении управляющих, уровень организационной культуры;

4) Образ управления, подход и отношение к наемным сотрудникам и координирование коллективной деятельности для разработки решений;

5) Способы кадровой деятельности и концепция управления персоналом;

6) Своевременное и соответствующее предотвращение инцидентов.

Обратная связь с коллективом, поручение полномочий, поведенческая форма управляющего, подход к сотрудникам, образ общения с покупателем, организационная культура, климат, все это без исключения причины взаимодействия деятельности в компании и человека. Особенная роль дается способностям и возможностям управляющих создать организованность в коллективе, заинтересовать его с целью принять участие в ходе принятия решений. Совместные и коллегиальные решения намного более результативны, чем частные, индивидуальные, по этой причине менеджеру необходимо профессионально устремлять сотрудников к исполнению целей в компании и давать поручения для решения вопросов.

Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. [5, c. 524]

Делегирование полномочий — это перемещение ответственности и прав от вышестоящего менеджера к нижестоящему, от управляющего напрямую к подчиненному, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры.

Профессиональное делегирование полномочий — обязательная часть в процессе принятия совместных управленческих решений в организации. В случае, если менеджер не передает права и обязанности, то за принятые им решения он ручается единолично.

В классической литературе по управлению описываются препятствия, возникающие у менеджеров в случае передачи прав, т.е. делегировании полномочий. Так, Уильям Ньюмен рассматривает пять факторов уклонений управляющих от делегирования полномочий:

1) Предрассудок менеджера: «Я это совершу правильно». Однако в случае, если управляющий не разрешит подчиненным сотрудникам осуществлять выполнение новых задач с добавочными полномочиями, то тогда они не станут повышать собственную квалификацию.

2) Менеджеры так погружаются в ежедневную деятельность на работе, что игнорируют более общую картину работы. Находясь не в состоянии охватить долговременную перспективу в веренице работ, они не способны целиком понять роль распределения деятельности между подчиненным персоналом.

3) Нехватка или вовсе отсутствие доверия к подчиненным. Когда менеджеры делают так, будто нет доверия к подчиненным, на самом деле подчиненные станут трудиться надлежащим образом. Они утратят самостоятельность и инициативность и ощутят потребность намного чаще спрашивать, грамотно ли исполняют работу.

4) Боязнь риска. Так как руководители несут ответственность за деятельность подчиненного, они могут ощутить страх, что передача задачи к подчиненным способна повлечь за собой проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Безрезультатные механизмы контроля. У начальства возникнут предпосылки для беспокойства относительно передачи подчиненным дополнительных полномочий.

Причины отказа от делегирования полномочий или наоборот, брать ответственность на себя, скрываются в отличительных чертах в психологии личных качеств сотрудников. Значимую роль играют: взаимосвязь с подчиненным персоналом, создание мотивации для сотрудников с целью принять участие в процессе принятия и разработки ответственных решений, эмоциональная связь в трудовом коллективе, модели поведения, избранные начальство, и формы контролирования за осуществлением процесса принятия решений.

Только само руководство может эффективно провести процесс передачи ответственности полномочий и разработку коллективных управленческих решений в организации. Менеджер направляет, создает организацию, дает стимул, определяет и формирует политику и культуру предприятия.

В настоящем мире управленческие решения возможно принимать на базе конкретных предпосылок (см. Приложения – рисунок 1) только в том случае, если соблюдаются следующие требования: перед лицом управляющего есть довольно элементарная задача, число альтернатив ограничено, цели максимально понятны, ограничения во времени минимальны, вещественные траты на поиск и анализ альтернатив невысоки, культура организации поддерживает нововведения и не мешает осуществлению риска, а конечные итоги решения задачи или проблемы относительно четкие и измеряемые. Но подавляющая большая часть решений, с которыми встречаются управленцы в реальном мире, данным аспектам не отвечают.

Кроме того существенную значимость несет форма поведения менеджера. Она закрепляется в сознании подчиненного персонала посредством неформальных коммуникативных каналов. Ежедневные информационные данные, поступающие от руководителя — это повествования, поступки, действия, сленг, символические мероприятия. Это базовая система укрепления основ культуры.

Развитие культуры руководством осуществляется благодаря неформальным каналам коммуникации. Но действует управляющий официально (формально) и использует способы управления и работы с коллективом.

Концепция управления персоналом (см. Приложения – рисунок 2) должна быть сформирована так, чтобы сотрудники могли обучаться, получать объективный отзыв и анализ своей работы, подниматься в плане карьеры, получать социальные гарантии и быть замотивированными для участия в процессе принятия значимых решений. Имеет большое значение кадровая политика, общетвенно-психологическая атмосфера в коллективе, культура, а также возможность для реализации демократического стиля управления.

В литературе о руководстве чаще всего выделяют три ключевых манеры поведения в руководстве, сильно влияющие на способы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный (властный) способ управления характеризуется строгой централизацией, процессом проработки управленческих решений из одного единственного центра управления, давлением на подчиненных сотрудников, применением манипулятивных стратегий влияния на коллектив. Данный метод выбирается начальством весьма бюрократизированных структур либо компаний малого бизнеса с существенной концентрацией руководства и власти в руках одного человека — предпринимателя, бизнесмена.

Демократический образ руководства характеризуется значительной степенью участия рабочего персонала или руководства среднего и нижнего звеньев управления в принятии стратегически значимых заключений. В первом случае говорится о совместных (коллективных) решениях, а во втором - о коллегиальных. Демократический стиль находит применение в рассредоточенных, то есть децентрализованных, организациях, в которых управление исполняется по целям, итогам и результатам. Для подобных компаний свойственны: большая мотивация, гибкие, адаптивные структуры и профессионализм персонала.

Либеральный, свободный тип руководства определяется конкретным уровнем возможностей с целью участия сотрудников в принятии управленческих решений. Но обстановка в коллективе может развиваться в некоторых случаях непредсказуемо. Управленец, который использует свободный стиль, может самостоятельно отстраниться от руководства. В данном случае управление компанией переходит к представителям «элитарного ядра», которые получают безграничный доступ к управлению, власти и ресурсам. Есть вероятность конфликтов между разлных группами, резкий и быстрый рост инцидентов в коллективе.

Стили и манеры управления значительно влияют на ход разработки управленческого решения: избираемые методы управления, способы контроля (см. Приложения - таблица 2). Тип руководства находится в тесной связи с системным построением организации, концепцией общего менеджмента.

Глава 3. Эффективность процесса принятия решений в организации

3.1 Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия решений в организации

1) Личностные оценки руководителя. Такие оценки включают индивидуальное и субъективное распределение значимости, качества или либо блага. В принятии решения оценки играют роль компаса, показывающего желательное течение для человека, когда нужно выбирать между вариантами действий. Необходимо выделить то, что все без исключения управленческие решения приняты на базе чьей-то концепции ценностей. Любой из нас имеет личную систему ценностей, определяющую его действия и влияющую на принимаемые заключения.

Исследования показывают, что ценностные ориентации оказывают влияние на метод, который используется в принятии решения. Одно из первых исследований, которые посвящены ценностным взглядам американских менеджеров, выявило – в их системе ценностей был обнаружен заметное уклонение в сторону политики, экономики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим сторонам.

Большим значением обладают различия в культуре, хотя существует схожесть ценностных взглядов менеджеров из различных стран. К примеру, управляющие из Австралии выбирают «мягкий» способ управления и уделяют существенное внимание своему нанятому персоналу; в Южной Корее больше значимости дают силе и с трудом принимают проблемы и трудности других сотрудников; японские менеджеры проявляют признание и уважение к вышестоящим и имеют большую преданность к своей компании.

2) Среда принятия решений. Кроме различий индивидуальных оценок, типичным затруднением при подборе подходящих вариантов считается атмосфера, в которой принимаются решения.

1. Риск. При принятии решений в организации всегда необходимо принимать во внимание риск. Понятие риска в данном случае употребляется не в значении опасности. Здесь это степень определенности, благодаря которой можно предсказывать итоги. В процессе оценки вариантов и принятия решения управляющий обязан прогнозировать возможный финал в различных условиях или, например, состояниях природы. Фактически, решения принимаются в различных ситуациях относительно риска. Данные условия обычно классифицируются как обстоятельства определенности, риска или, напротив, неопределенности.

Принятие решения происходит в обстоятельствах определенности, если менеджер точно знает итог любого из подобранных альтернатив. Таким способом менеджер способен, как минимум на ближайшее будущее, с точностью определить, какими станут расходы на изготовление определенного изделия, так как плата за аренду, цена ресурсов и оплата рабочей силы могут быть рассчитаны с высокой точностью либо уже быть известными.

2. Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные границы играют важнейшую роль в принятии управленческих решений в организации. Течение времени, как правило, означает изменение обстоятельств. В случае, если они значительны, ситуация способна измениться до такой степени, что аспекты для принятия решения утратят свою силу. По этой причине решения лучше принимать и реализовывать, пока еще информация и обстоятельства, на которых базируются решения, остаются подходящими и точными. Зачастую это проблематично, так как временной период между принятием решения и началом его реализации велико. Для того, чтобы учитывать фактор времени, управляющие иногда могут полагаться на суждение или даже на интуицию, в то время как в обычных условиях они прибегнули бы к рациональному анализу.

Подобным способом необходимо принимать во внимание возможность опережения решением подходящего для него времени. Многочисленные фирмы инвестировали миллионы долларов в новейшие планы и проекты с надеждой обойти конкурентов на рынке, и выявляли, что припозднившиеся и принявшие решение подождать были в выигрыше.

3) Информационные ограничения. Информация – это данные, которые касаются определенной проблемы, личности, цели или обстоятельства. Данные необходим, чтобы решить вопрос рациональными путями. Но бывает, что нужные для принятия решения сведения недоступны или стоят чрезвычайно дорого. Цена информации включает в себя время коллектива (как высшего, так и низшего), которое было затрачено на ее собирание и подготовку, а также издержки, которые связаны, например, с рассмотрением рынка, оплатой услуг других экспертов, оплатой машинного времени и т.д. По этой причине менеджеру необходимо принять решение, значительна ли польза от дополнительно приобретенных данных, в какой степени актуально решение, имеет ли оно связь с существенной частью ресурсов компании либо все-таки с не такой значительной суммой денежных средств.

4) Поведенческие ограничения. Многие аспекты, которые затрудняют межличностные, внутриорганизационные коммуникации, оказывают большое влияние на процесс принятия решений. К примеру, менеджеры зачастую разнообразно воспринимают наличие и важность проблемы. Они также по-разному способны воспринимать ограничения и различные вариации. Это приводит к конфликтам и инцидентам в ходе принятия решения. Известно, что множественные психологические факторы и индивидуальные характерные черты влияют на процесс принятия решений.

5) Негативные последствия. Принятие управленческих решений в организации с многих сторон есть искусство нахождения результативного компромисса. Польза в одном аспекте зачатую достигается в урон другому. Решение в пользу более качественных товаров тянет за собой увеличение расходов и издержек; некоторые из потребителей останутся удовлетворенными, другие же отдадут предпочтение более дешёвому аналогу.

Принимая решения, нужно учитывать подобные негативные последствия. Сложность хода принятия решений заключается в сравнении и сопоставлении минусов с плюсами для извлечения наибольшей выгоды. Нередко менеджеру доводиться выдвигать субъективное суждение о том, какие отрицательные побочные эффекты возможны при достижении желаемого итога. Но определенные негативные последствия не имеют никаких шансов быть приемлемыми для руководства организации. К примеру, нарушение этических норм или несоблюдение законодательства. В таких случаях, когда подбираются критерии для принятия решения, отрицательные последствия необходимо обозначить как ограничения.

6) Взаимозависимость решений. В компании все решения имеют взаимосвязь. Одно важное заключение может запросить множество заключений намного менее значимых. Большие решения имеют значимость и последствия не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого каким-либо решением, а для компании в целом. Когда фирма по производству выдвигает решение купить новое, более производительное спецоборудование для завода, кроме того она должна отыскать метод роста реализации товара. Так, покупка нового спецоборудования для производства будет отражаться на отделах сбыта и маркетинга, а не только на производственном отделе. Умение разглядеть, каким образом формируются и взаимодействуют решения в управленческой системе, приобретает все более важную и значимую роль в отношении продвижения на верхние этажи власти. Управляющие, которые находятся на нижних ступенях иерархии, но которые проявляют умение видеть зависимость решений друг от друга, часто и становятся претендентами на повышение по службе.

3.2 Определение эффективности принимаемых решений в организации

В концепции принятия решений под управленческими решениями в организации мы понимаем внутреннюю мыслительную работу субъекта управления по решению проблематичной ситуации. Управленческие действия — наблюдаемая снаружи деятельность сотрудников управления по обеспечению исполнения управленческого решения от руководства. Принятие решения характеризуется как промежуточная фаза между решением и действием, т.е. его осуществлением, в значительной мере коммуникационную фазу, которая содержит влияние на социальную сферу — людей, которые разрабатывают решение, и которые его исполняют.

Учитывая сказанное, смысл понятия «эффективность решений» можно охарактеризовать как результативность и полезность принятого решения и продуктивность осуществления управленческих решений. Это соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих постановлений. На каждом уровне могут применяться свойственные подходы к оценке и характеристики результативности.

Под эффективностью в целом подразумевается результативность чего-либо. Эффект — это досягаемый результат, итог какого-либо решения в его денежном, социальном, материальном и иных выражениях. Отношение эффекта к затратам определяет результативность любой работы либо явления. Эффективность — это сравнительный эффект, продуктивность процесса или действия.

В теории экономики есть несколько типов результативности, среди них организационная, технологическая, психологическая, экономическая (финансовая), экологическая, социально-правовая, политическая и т.д. [2, c. 78] Один тип результативности может быть изменен из-за другого типа. К примеру, уменьшив финансовую эффективность, есть возможность повысить экологическую и т.п. Экономическая результативность определяется соотношением полученного итога и затрат. Социальная эффективность отображает, насколько общество удовлетворено товарами и услугами.

Эффективность и производительности работы компании состоит из результата управленческих решений (УР), возможности к изготовлению качественного продукта, эффективного результата по ее сбыты, имиджу и т.д.

Результативность управленческих постановлений — это ресурсная производительность, которую организация получает согласно итогам исследования и осуществления управленческих решений. В качестве ресурсов могут являться материалы (сырье), персонал, финансы. [10, с. 53]

Систематизация результативности управленческих решений в организации подобной общей классификации эффективности:

• организационная результативность УР — это достижение компанией собственных целей за меньшее время или меньшим количеством сотрудников;
• социальная эффективность УР — это достижение целей организации с меньшими денежными затратами для большего числа сотрудников;
• экономическая результативность УР — это отношение стоимости дополнительного продукта, который получен благодаря исполнению УР, к затратам на его прогнозирование и реализацию.

Эффективность УР находится в зависимости от степени неопределенности среды извне и вида деятельности человека, который непосредственно принимает УР. К эффективным УР в организации можно отнести решения аргументированные, которые выполняются и легко принимаются к реализации, а к неэффективным решениям - наоборот.

В теоретическо-методическом плане вопрос по оценке производительности или эффективности принимаемых управленческих решений еще недостаточно разработаны. По этой причине зачастую результативность оценивают на уровне качества, и выражается она продуктивной динамикой характеристик в производстве, товарооборота, затрат и издержек производства и денежного обращения, прибыли и других показателей, которые отражают итоги работы организации в целом.

В ряд качественных характеристик эффективности разработки УР можно отнести:

• своевременность презентация решения;
• уровень научной обоснованности постановлений;
• вариативность просчетов;
• использование технических ресурсов;
• ориентация на исследование и применение современного отечественного и зарубежного опыта;
• траты, которые связаны с проработкой проектов УР;
• число задействованных в проектировании решений;
• стоимостный и временной показатели исполнения проекта;
• численность соисполнителей на этапе проработки возможных альтернатив;

— использование помощи внешних специалистов в процессе разработки решений;

—уровень риска в исполнении решений и др.

Вышесказанное можно отнести, в первую очереди, к перспективным управленческим решениям и заключениям, связанные с кардинальными преобразованиями в компании.

Количественная оценка (анализ) результативности УР во многих случаях затруднена в связи со специфическими особенностями управленческой деятельности, заключающиеся в следующем:

• управленческая деятельность, в том числе и по разработке и исполнению решений, преимущественно творческая, которая трудно поддающаяся нормированию и учету в связи с различными психофизиологическими возможностями личности;
• фактические итоги и результаты, как и траты на исполнение определенной задачи, не всегда есть возможность учитывать в количественном плане в связи с отсутствием соответствующих документов;
• исполнение задач связано с социально-психологическими результатами, количественное представление которых еще наиболее проблемно, нежели экономических;
• результаты исполнения УР выражаются непосредственно через работу сотрудников компании в общем, в которой выделяют трудовую часть затрат. Так, отождествляются итоги работы людей, которые участвовали в разработке решений, и исполнителей, на которых идет воздействие руководства;
• в связи с существующими трудностями часто не осуществляется контролирование за исполнением решений, и по итогу работа расценивается за прошлый период, вводится направленность на перспективу, учитывая факторы, оказывающие влияние в прошлом, хотя в будущем они могут даже не показаться;
• затрудняет оценку производительности постановление и временного фактора, поскольку их исполнение может быть оперативной и длящейся во времени. Затруднительно и численное выражение характеристик качества принимаемых решений, как основной причины их производительности, а также деятельность и взаимодействия отдельных сотрудников.
• При расчете экономической эффективности УР методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации УР.

В заключение, хотелось бы отметить, что при любых трудностях оценки эффективности и результативности управленческой деятельности по большей части разработаны теоретико-методологические и методические способы анализа и оценивания эффективности конкретных операций, чем управления организацией в целом.

Заключение

На мой взгляд, поставленные во введении цели в данной работе раскрыты. В заключение, можно подвести итоги и отметить некоторые выводы.

Работа каждой из компаний заключается в двух неразделимых процессах: процесса управления, заключающийся в исполнении функций планирования, контроля, мотивации, организации и процесса управления, состоящий из большого количества взаимозависимых действий, которые нацелены на результаты целей организации.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимая потребность принятия заключений из выбранных вариантов разъясняется целенаправленным и сознательным характером деятельности человека, также проявляется на абсолютно всех стадиях управленческого процесса и является чатью каждой из функций управления. Принятие УР (управленческих решений) в организации обладает рядом различий от отдельного человеческого выбора, поскольку считается не индивидуальным или личным, а коллективным (групповым) процессом.

Принятие решения – не односекундный акт, а итоговый результат процесса, который имеет конкретную длительность и систему. Процесс принятия решений – повторяющийся последовательный ряд действий субъекта управления, нацеленных на решение проблем и задач компании, действий, которые заключаются в анализе и рассмотрении обстоятельств, генерации альтернатив, подборе из них самой подходящей и лучшей и в ее исполнении. Процесс принятия управленческого решения подвергается воздействию факторов и условий, которые отражают характерные черты и особенности принимающего решения менеджера , особенности окружающей внешней среды, включая условия определенности, неопределенности или риска, и также негативные последствия, связанные с ними, информационные границы, взаимосвязь принимаемых решений , зависимость друг от друга и другие факторы.

Принятие решений есть самое важное дело в деятельности управляющего. По этой причине узнавать, как правильно и грамотно принимать решения, необходимо еще в ходе обучения, а не в то время, когда от менеджера уже зависит будущее организации. К тому же, в настоящее время есть возможность учиться не только на своих ошибках, но и на опыте иных людей и компаний. Нужно понимать, что, принимая решение, менеджер решает не только свою судьбу, но и судьбы нанятых на него сотрудников.

История знает множество ситуаций, когда в критический момент принятие ответственного решения спасало организацию от банкротства. Однако, с другой стороны, утверждение и реализация неправильного решения способно породить наиболее плачевные и негативные последствия.

Список использованной литературы

1. Бабушкина Е.А, Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С., Антикризисное управление. Конспект лекций. Издательство: Эксмо, 2008г.; 160 с.

2. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 1998.- 200 с.

3. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2013.

4. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. –192 с.

5. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 2013. - с.702.

6. Набор инструментов для управления проектами. / Драган З. Милошевич: Пер. с англ. Мамонтова Е.В.: Под ред. Неизвестный С.И.- М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2015.- 729 с.: ил.

7. Румянцева, З.П., Соломатин, Н.А., Акбердин, Р.З. и др. Менеджмент организации [Текст] / П.З. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.: 2010. – 305-307с.

8. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2013. – 264с.

9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 271 с.

10. Сторчевой М.А. Основы экономики: Учебник/под редакцией П.А.Ватника. СПб.: Экономическая школа, 2013. 432с

11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.- 200 с.

12. Цычичко В.Н. Руководителю – опринятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996 - 356 с.

Приложения

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

Рисунок 1. Предпосылки, определяющие рациональность решения

Рисунок 2. Система управления персоналом

Таблица 2. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений

Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организационные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
Авторитарный	Индивидуальные	Централизованные	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократический	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрализованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне децентрализованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)