Теоретические основы построения организационных структур.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в работе любого предприятия или организации все большее внимание акцентируется на вопросах совершенствования и развития организационных структур управления. Требуется улучшение процессов производства и рост производительности труда. Опыт перехода от административной системы управления к рыночной показывает, что от системы управления в организации требуется более гибкая и своевременная реакция на возникающие вызовы. Эти проблемы имеют прямое отношение к построению и развитию организационной структуры управления.

Процесс построения организационной структуры управления на предприятии очень индивидуален и на него влияет больше количество определенных факторов. Изучение реально существующих на практике организационных структур управления позволяет выделять определенные относящиеся к разряду типовых. Они могут быть условно разделены на две большие подгруппы: базирующиеся на административных, иерархических (классических) принципах менеджмента и адаптивные организационные структуры управления. 

Целью данной курсовой работы является исследование построения организационной структуры управления на основе принципов административной школы менеджмента.

В курсовой работе необходимо решить следующие основные задачи:

• определить понятие организационных структур управления;
• изучить основные положения классической (административной) школы менеджмента;
• исследовать построение и типы организационных структур управления;
• проанализировать организационную структуру ООО «Атистрейд»;
• предложить рекомендации по совершенствованию построения организационной структуры управления ООО «Атистрейд».

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Атистрейд».

Предметом исследования курсовой работы являются организационные структуры управления на основе принципов административной школы менеджмента.

В курсовой работе были использованы работы отечественных и зарубежных экономистов, периодические издания по менеджменту, а также информация о структуре и истории развития компании ООО «Атистрейд».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе курсовой работы представлены основные типы организационных структур, их положительные и отрицательные стороны, принципы ее построения и факторы действующие на организационную структуру управления. Изучены основные положения классической (административной) школы менеджмента.

Во второй главе курсовой работы представлена общая характеристика ООО «Атистрейд», проанализирована организационная структура управления.

В третьей главе работы освещены направления по совершенствованию построения организационной структуры предприятия.

1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1 Понятие организационных структур управления

Организационная структура предприятия это состав, взаимосвязи, соподчиненность определенных организационных подразделений предприятия, выполняющих определенные функции менеджмента.^[1]

Подобие организационных структур начали появляться еще до нашей эры в армии. С начала своего образования организационную модель была и у церкви. Также как и управленческий термин «иерархия» берет свое начало из церкви.^[2]

Организационная структура предприятия – форма распределения и консолидации процессов управленческой деятельности, в рамках кᴏᴛᴏрой реализуется управленческий процесс, направленный на достижение результатов и целей организации.

Элементами организационной структуры являются:

• самостоятельное структурное подразделение организации – административно независимая часть, как правило, выполняющая одну или несколько определенных функций менеджмента;
• звено управления – может быть представлено одним или несколькими подразделениями, кᴏᴛᴏрые не всегда обособлены административно, но реализуют определенную функцию менеджмента организации;
• управляющая ячейка – отдельный менеджер или независимое структурное подразделение, реализующее одну или несколько специфических функций менеджмента.^[3]

Управление предприятием, организацией должно осуществляться через применение определенной организационной структуры. Структуру для предприятия в целом и для его подразделений менеджмент выбирает самостоятельно. Организационная структура представляет собой некоторый каркас (скелет), который выступает основой для создания отдельных административных функций.^[4] Структура определяет и закрепляет взаимоотношения сотрудников внутри подразделений и организации в целом.

Структура организации включает в себя структуру подцелей, которая является критерием выбора при разработке решений на различных уровнях организации. Она определяет ответственность различных подразделений организации за подробное исследование внешней среды и за передачу информации о событиях которым необходимо особое внимание.^[5]

Организационная структура - это схема, которая состоит из подразделений и отдельных сотрудников компании, распределенных по уровням ответственности и значимости, определяющая взаимосвязи между ними и порядок их подчиненности.^[6]

На каждом уровне развития компании (формирование, рост, стабилизация, кризис) необходимы различные подходы к формированию организационной структуры.^[7] Особенно необходимо контролировать ситуацию на переходе от одного этапа к другому и на стадии активного роста и развития организации.

Структуру организации графически можно представить в виде схемы, на которой отображены не только подразделения предприятия, но и их группировка, координация. А также раскрывается состав отделов, секторов служб.

При построении структуры учитываются размеры, масштаб предприятия, имеющиеся у него технологии (т.к. это влияет на то, каким образом сотрудники связываются друг с другом, обмениваются данными и информацией, сотрудничают в процессе выполнения своих функций) и персонал (у крупных корпораций будет другая структура, нежели у малых предприятий). ^[8]Нужно стремиться к такому построению структуры, чтобы она позволяла обеспечить быстрое и эффективное взаимодействие как внутри организации, так и своевременное реагирование с внешней средой.^[9] В результате, структура организации должна способствовать тому виду деятельности предприятия, которая удовлетворяла бы запросам и требованиям потребителей.

Построение структуры организации реализуется через разделения ее на производственные компоненты – блоки. Блоки, как правило, объединяются в более крупные единицы. Это и есть департаментализация.

Разделять организацию на блоки можно разными способами:

• по реализуемым функциям, т.е. четко определяются задачи и обязанности сотрудников – данный процесс можно назвать функциональной департаментализацией.
• построение блоков организации по направлениям выпускаемой продукции (услуг) – продуктовая департаментализация.
• с развитием компании создаются департаменты в других городах, областях, странах.^[10] В данном случае формируется структура организации по территориальным признакам – географическая департаментализация.
• формирование блоков компании по группам потребителей.
• создание команд сотрудников и специалистов в различных отраслях. Цели команд могут меняться – от разработки нового товара до формирования программы стратегического развития предприятия – командная департаментализация.

Избранный способ управления оказывает большое влияние на структуру организации.

Способы управления можно разделить на единовластный и соучастный.^[11]

Единовластие (единоначалие) означает, что управление производится без учета мнения сотрудников. В результате возникает жесткая вертикаль власти в организации.^[12]

Соучастие (партисипативное управление) вовлекает работников в управление предприятием. В результате каждый член коллектива имеет право знать стратегические и тактические цели организации, ее материально-финансовое состояние, выражать свое мнение и высказывать свои предложения. Соучастное управление может быть сильным мотивирующим фактором.^[13]

Поскольку предприятие – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходимы материалы, оборудование, здания, сооружения, денежные средства и др., в том числе временные и информационные ресурсы.

Необходимо особо отметить формирование внутренней культуры предприятия, которая включает в себя систему ценностей, убеждений, взглядов и норм поведения, сложившихся в компании, и проявляется в отношениях между сотрудниками и с внешней средой.

1.2 Основные положения административной школы менеджмента

Родоначальником классической или административной школы в управлении считается француз инженер горного университета, выдающийся менеджер-практик, Анри Файоль один из родоначальников теории управления (1841–1925).^[14][15]

Основоположники классической школы разрабатывали методы совершенствования для управления организацией в целом. Школа научного управления изучала прежде всего вопросы рациональной организации условий труда отдельного работника.^[16]

Часто классическую школу называют административной т.к. Файоль, как и многие представители этой научной школы относились к администрации организаций.^[17]

Создание универсальных принципов управления было основной целью классической школы управления. Следование этим целям приведет организацию к успеху.^[18]

Во всяком предприятии имеется два организма, считал Файоль, материальный и социальный. Материальный включает сам труд, средства и предметы труда в их взаимосвязи; под социальным он рассматривал отношения людей в процессе труда. Файоль сознательно ограничил область своих исследований, рассматривая эти социальные отношения.

Анри пытался обосновать науку управления людьми, как часть большой теории об управлении предприятием.

Управлять, утверждал Файоль, значит направлять предприятие к его целям, используя все возможности и ресурсы.

Никто до Файоля не изучал управление как отдельный вид деятельности. Он полагал, что деятельность по управлению организацией необходимо отдельно анализировать. Анри Файоль разделил все функции управления на общие, которые можно применить к любому виду деятельности, и специфические, которые можно отнести только к управлению промышленным предприятием.^[19]

Файоль разделил всю деятельность по управлению на пять основных функций: предвидение (планирование), организацию, руководство (распорядительство), координацию и контроль.

Он сформировал правила и технику их реализации^[20]:

Предвидение (планирование). Определяется в создании плана управленческих решений предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим действиям в далекой и текущей перспективе. Главной задачей предвидения является создание программы стратегических и тактических действий. Отдаленная перспектива достаточно туманна, но ближайшие события можно проанализировать достаточно подробно. ^[21]

Организация. Организацию деятельности предприятия Файоль определял как обеспечение предприятия нужными для работы составляющими. Файоль выделял материальную и социальную составляющую организацию. Материальная составляющая организации предполагает обеспечение организации определенными материалами, капиталом, оборудованием. Социальная составляющая организации предполагает обеспечение предприятия персоналом. Социальный организм выполняет все функции, необходимые для реализации производственного процесса.^[22]

Распорядительство (руководство). Главной задачей распорядительства должно быть получение наибольшей пользы и результатов от подчиненных руководителю работников для интересов всего предприятия. Руководителю, выполняющему функцию распорядительства, как правило необходимо руководствоваться следующим:

• хорошо знать своих подчиненных;
• по возможности сокращать неспособных сотрудников;
• понимать обстоятельства, связывающие организацию и служащих;
• быть примером для своих подчиненных;
• проводить постоянное обследование социального организма предприятия;
• общаться с лидерами предприятия для определения единства направлений;
• стараться, чтобы среди сотрудников организации преобладали активность и преданность;
• концентрировать внимание на решении главных проблем.

Координирование. Определение рациональных связей в производстве и достижение соответствия и согласованности между разными уровнями предприятия. Эти связи могут быть разными: по содержанию можно выделить технические, экономические, организационные; по уровню иерархии – как разные ступени управляемого объекта. Кроме того, здесь же определяются связи между непосредственным производством и реализацией, с другой.

Руководство предприятием через функцию координирования позволяет рационально организовать между собой все эти связи в результате их изучения и совершенствования.

Контроль. Главной целью контроля будет выявление соответствия реализации программы с планом. Контроль должен иметь временные рамки и иметь конкретные результаты. Ключевые положения контроля:

• определение способа контроля;

• определение масштаба контроля;

• определение метода позитивного или негативного стимулирования для достижения плановых показателей.

Файоль рассматривал организацию как закрытую систему управления. Он делал упор на внутренних возможностях развития предприятия через совершенствования процесса управления организацией. Файоль определил принципы (положения), которые, можно применить практически к любой административной управленческой деятельности. Эти принципы должны меняться и их применение будет зависеть от обстоятельств. ^[23]

А. Файоль определил четырнадцать принципов управления^[24]:

1. Разделение труда.

2. Властные полномочия.

3. Дисциплина.

4. Единоначалие.

5. Единство направления.

6. Подчинение собственных интересов общим.

7. Вознаграждение, т.е. цена оказываемых услуг.

8. Централизация.

9. Скалярная цепь (иерархия).

10. Порядок.

11. Беспристрастность.

12. Стабильность персонала.

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

Представленная Файолем классификация принципов (правил) управления определяла порядок управленческого процесса. Файоль выделял универсальность принципов (правил) управления. Он был убежден, что предложенная им система принципов (правил) управления не постоянна. Она должна оставаться открытой для изменений и дополнений, базирующихся на новом опыте и его анализе.

Однако, нужно сказать, что точки зрения Файоля и Тейлора принципиально отличаются. У Тейлора работник является одним из элементов производства также как и предметы труда и орудия производства. А. Файоль же представляет рабочего как "социально-психологического индивида". Файоль попытался с точки зрения теории, исследовать "социальный организм" организации, тогда как Тейлор практически был убежден в необходимости рационализации "материального организма". ^[25]

Ученые развившими основные положения теорий Файоля, стали Урвик Л., Вебер М., Муни Д., Черч Г. и др^[26].

М. Вебер немецкий социолог и экономист (1864– 1920) направлял свое внимание на проблемы лидерства и иерархическую структуру власти в организации. Определяя характер власти, которой обладает руководитель, М. Вебер определил три условных типа организации.

Харизматический (базирующийся на воздействии, личных свойствах, качествах руководителя, его способности привлекать на свою сторону сторонников) тип организации проявляется, если у руководителя преобладают исключительные личные, выдающиеся качества. Традиционный тип организации может возникнуть из харизматического тогда, когда происходит естественная замена лидера предприятия и сотрудники организации по традиции подчиняются новому начальнику, пришедшему на смену предыдущему.

М. Вебер уделил отдельное внимание идеальному (бюрократическому) типу организации и представил основные принципы ее управления.

М. Вебера развил теорию бюрократического создания организации и непосредственно системы управления. Вебер хотел найти способы работы организации как целостного механизма. Для этого создавались инструкции и определенные правила, порядок принятия управленческих решений и система распределения власти, также он был противником личного начала в межличностных отношениях организации.

Представитель классической школы – Черч А. (1866–1936)^[27]. В своей книге "Основы управления производством" особое внимание уделил структурным проблемам производства и управления в организации, и определению общих принципов организации труда.

На основе идей А. Файоля и представителей его школы была сформирована классическая модель организации, основанная на четырех принципах:

• разделение труда по функциям;

• команды и распоряжения движутся по "цепи" сверху вниз;

• единство указаний и распорядительства;

• соблюдение ширины "диапазона контроля".

Данные принципы создания и построения организации справедливы и в данный момент времени.

Классическая модель управления в организации была создана в условиях жесткого авторитарного стиля руководства, которому подчинялись и действующие структуры управления организацией, и строго определенные процедуры выполнения работ, без какого-либо творческого подхода сотрудников к выполнению возложенных на них обязанностей.

В итоге можно сказать, что для классической (административной) школы менеджмента характерно игнорирование сотрудника и его потребностей. За это представители административной школы подвергались определенной критике со стороны ученых теоретиков и практиков менеджмента.

1.3 Построение и типы организационных структур управления

На начальном этапе в организации выделяются подразделения их численность и состав, в соответствии со стратегическими целями организации. Каждое подразделение имеет четко поставленные задачи и функции.^[28] В результате, организационной структурой управления считается упорядоченная совокупность звеньев (элементов) управления и связей между ними. Выделяются такие понятия, как элементы (звенья), связи между ними и уровни.^[29] Элементами организационной структуры выступают подразделения, группы и сотрудники, выполняющие определенные функции. В свою очередь, выделяют вертикальные, горизонтальные, функциональные и линейные связи между подразделениями.

Горизонтальные связи чаще всего, одноуровневые и носят характер согласования. Их главная задача - экономить время, повышать качество взаимодействия, развивать у руководителей различных уровней самостоятельность, мотивированность, инициативность. Они обычно создаются на неформальной основе через реализацию прямых контактов между теми сотрудниками, кто имеет отношение к данной проблеме.

Вертикальными связями выступают связи подчинения, они реализуются при иерархичности управления. Эти связи являются каналами передачи отчетной и распорядительной информации. Однако, при этом замедляется процесс коммуникации, бывает замедления процессов принятия управленческих решений и искажение информации.

Линейные связи отображают движение управленческой информации между линейными руководителями. Это отношения, через которые начальник пытается реализовать свои властные права; они идут в направлении сверху вниз и как правило реализуются в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи проявляются при движении информации и управленческих воздействий по функциям управления. Функциональные связи реализуют информационное обеспечение координации и имеют совещательную природу. Они направлены снизу вверх и выражаются в форме совета, альтернативного решения или рекомендации.^[30]

Как отмечалось выше, процесс создания организационной структуры управления на предприятии сугубо индивидуален и зависит от большого количества конкретных факторов, влияющих на деятельность именно этого предприятия. Вместе с тем анализ реально существующих организационных структур управления позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся образцов, которые принято относить к разряду типовых. Все они условно могут быть разделены на две большие группы: административные или бюрократические (классические) и адаптивные организационные структуры управления. В рамках курсовой работы мы рассматриваем традиционные, основывающиеся на классических (административных) принципах менеджмента.

Специфика данных структур заключается в том, что они ориентированы и наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях. Подразумевается, что их целесообразно создавать на тех предприятиях, которые работают на давно сформировавшихся и в определённой мере предсказуемых товарных рынках, имеют свой сегмент рынка и могут в той или иной степени прогнозировать будущее. К числу наиболее известных административных структур принято относить следующие:

Теорию традиционных, классических или иерархических, организационных структур, сформулировал ещё Вебер М.. Согласно ϶ᴛᴏй теории структуры подразделяются на линейные и функциональные. ^[31]

В линейной оргструктуре (приложение 1) выделение составляющих частей системы управления проводится по производственному признаку. Учитывается степень технологических особенностей, концентрации производства, широты ассортимента и номенклатуры. Линейная структура хорошо функционирует для решения задач с выполнением одинаковых, повторяющихся операций, однако достаточно трудно приспосабливается к вновь появляющимся целям и задачам. Эта структура управления применяется мелкими и средними компаниями, с простым производством.

Функциональные структуры (приложение 2) применяются в однопродуктовых предприятиях и на предприятиях реализующих длительные и сложные инновационные проекты.

Главные задачи менеджмента при реализации функциональной структуры: более тщательный поиск и подбор руководителей функциональных служб и подразделений; координация деятельности; создание специальных мотивационных методов; автономное развитие подразделений; приоритет профессиональных специалистов над линейными руководителями. ^[32]

Более современной оргструктурой является линейно-функциональная структура. Она обеспечивает разделение управленческого труда. При ϶ᴛᴏм функциональные звенья управления призваны консультировать, а линейные командовать, – помогать в подготовке решений, программ, планов. Руководители функциональных служб и подразделений влияют на производственные подразделения чаще всего формально, как правило, не имея права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Линейно-функциональная оргструктура обеспечивает новое разделение труда в управлении организацией, но становится малоэффективной при решении проблемных задач.^[33]

Развитие линейно-функциональной оргструктуры приводит к формированию дивизиональной организационной структуры управления. Т.е. отдельные подразделения (службы), на базе самофинансирования, вступают в договорные отношения между собой. Принятие важных стратегических решений остается за высшим менеджментом организации.

В связи с резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов, возникает потребность в применении дивизиональной структуры (приложение 3). Главными фигурами в управлении предприятиями с данным типом структуры являются не руководители функциональных подразделений или служб, а менеджеры.^[34]

Выделение элементов структуры организации по отделениям производится как правило, по одному из критериев: по виду выпускаемой продукции, ориентации на конечного потребителя, обслуживаемым областям и регионам. Менеджмент вторичных функциональных служб и подразделений отчитывается перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственной службы координируют деятельность функциональных подразделений по горизонтали. Применяется для многопрофильных предприятий осуществляющих специфические инновационные проекты.

При создании эффективной структуры управления необходимо правильное соотношение централизации и децентрализации в управлении компанией. В компаниях с сильно децентрализованными структурами главные решения чаще принимаются только служащими, руководителями отделов. Такая форма децентрализации в крупных корпорациях часто называется федеральной децентрализацией.^[35] Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться когда резко обострилась конкуренция среди предприятий, как следствие создания международного рынка товаров и услуг. Можно выделить проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур, многомерные и т.д.

Однако, в данной курсовой работе мы их не рассматриваем, т.к. они не строятся на основе принципов классической (административной) школы менеджмента.

2. Анализ организационной структуры управления на предприятии

2.1 Исследование организационной структуры компании

ООО «Атистрейд» более 11 лет занимает лидирующие позиции на российском рынке оптовых и розничных продаж комплектующих, оборудования и материалов для создания всех видов мультифактурных и солнцезащитных жалюзи, плиссе, ролл-штор и другой продукции, используемой для декорации окон, сеток и потолков. Номенклатура предлагаемых товаров включает в себя не только продукцию, произведенную в России, но и в странах Европы и Азии.

В 1996 году предприятие вышло на новый рынок комплектующих для светопрозрачных конструкций. Организовала оптово-розничный склад профиля ПВХ. В номенклатуре товаров фирмы можно выделить следующие товарные группы: профиль ПВХ, комплектующие для стеклопакетов, оборудование и инструмент, фурнитура, строительный крепеж и т.д.

Организационная структура предприятия развивалась по мере ее роста. Так, изначально, компания «Атистрейд» реализовала поставки металлопластиковых профилей германской компании КВЕ. Для такой деятельности было достаточно использовать линейно-функциональную структуру управления (рис. 2.1.).

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Атистрейд» на начальном этапе развития

Потом постепенно товарный ассортимент и номенклатура компании расширялась. Предприятие начинает успешно сотрудничать с известными немецкими компаниями-производителями металлопластиковых окон, дверей и фурнитуры: ROTO, KLEIBERIT, AUBI, HOPPE, HAUTAU, SIMONSWERK, КВЕ, RENOLIT, и др.

В результате появились новые ассортиментные группы: системы остекления балконов, инструмент и оборудование, строительный крепеж. Так же изменилась и структура компании: возникла необходимость разделять деятельность по закупке и реализации отдельных видов товаров. Поэтому организационная структура предприятия приняла вид дивизионально-продуктовой (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО «Атистрейд» на стадии расширения ассортимента

Достаточно устойчиво компания расширялась и территориально, и необходимо было создать свои филиалы в областных центрах. На сегодняшний день ООО «Атистрейд» имеет 20 филиалов в самых крупных городах РФ и современный логистический комплекс в Подмосковье.

Территориальное развитие организации привело к преобразованию структуры управления (рис. 2.3.)

Рисунок 2.3 - Организационная структура ООО «Атистрейд»

В будущем при развитии организации, территориальном расширении ее границ и расширении ассортимента, можно построить организационную структуру в основе которой будут самостоятельные бизнес-единицы.

В результате каждая новая бизнес-единица, будет являться самостоятельным производственным подразделением, объединит все виды деятельности, которые необходимые для создания, производства и сбыта какого-либо отдельного вида продукции или групп продукции и позволит менеджменту развивать опыт и навыки для своевременного реагирования на изменение ситуации на рынке. Каждое из этих подразделений – как бы является компанией внутри организации, менеджмент которой отвечает за результаты ее производственно-коммерческой деятельности.

2.2 Особенности организационной структуры ООО «Атистрейд»

Как показывает практика, процесс внесения поправок в организационную структуру управления фирмой должен включать в себя:

- выявление проблемных зон и периодическое исследование функционирования организации. Исследование может опираться на сравнении родственных или конкурирующих предприятий;

- создание генерального стратегии развития организационной структуры;

- программу нововведений включающую самые простые и реальные предложения по изменению;

- последовательное достижение планируемых перемен. Незначительных изменения имеет больше вероятности на успех, чем реализация изменений большого масштаба;

- поощрение увеличения степени информированности сотрудников, для лучшей оценки своей причастности.

Организационная структура должна чутко отзываться на все происходящие изменения, как во внешней так во внутренней среде.

Т.к. организационная структура ООО «Атистрейд» очень большая, рассмотрим фрагмент организационной структуры (приложение 4). Исследование состава численности за последние годы показывает, что в осенне-зимние месяцы численность рабочих промышленно-производственного персонала уменьшается по сравнению с летними месяцами. При возрастании количества заказов происходит увеличение численности сотрудников, на некоторых участках появляется двухсменный график работы.

Количество рабочих, выполняющих основную и вспомогательную деятельность, составляет 190 человек. Эта организационная структура соответствует реализации поставленных целей и задач.

Эффективному руководству предприятием, тесному сотрудничеству всех подразделений и служб, способствует создание нормативных документов, четко определяющих деятельность и функции каждого подразделения (службы), а также отдельных сотрудников с учетом специфических особенностей всех видов деятельности. К ним можно отнести, положения об отделах и службах организации и должностные инструкции сотрудников, где определены основные задачи, обязанности, права, место и роль подразделений в системе управления предприятием.

Организационную структуру ООО «Атистрейд» можно разделить на 3 уровня:

1. топ уровень (top), к нему относятся: генеральный директор, коммерческий директор, директор по логистике и директор по финансам.

2. средний (midle) уровень, сюда относятся руководители структурных подразделений

3. уровень исполнения (base), сюда относятся рядовые сотрудники.

На первом (топ) уровне управления директор и три топ-менеджера образуется команда с некоторыми общими целями и четким взаимодействием между собой. Эта структура образует три главных направления управления: продажи и маркетинг, финансы, логистика. Этот уровень определяет стратегию взаимоотношений между структурными подразделениями. На втором (midle) уровне в каждом направлении управления- менеджеры структурных подразделений этот уровень определяет направления тактики операционных взаимодействий сотрудников. На третьем (base) уровне реализуются поставленные задачи придерживаясь установленной тактике операционных взаимодействий сотрудников.

2. Количество уровней иерархии в разных подразделениях, максимальное, минимальное, среднее.

Количество уровней иерархии в разных подразделениях: По направлению директора: три уровня иерархии; По направлению директора по логистике: три уровня иерархии; По направлению коммерческого директора: три уровня иерархии; По направлению финансового директора: три уровня иерархии; Бухгалтерия: два уровня иерархии; Должности охраны труда и техники безопасности: два уровня иерархии; Секретариат: два уровня иерархии;Максимум четыре уровня иерархии; минимум два уровня иерархии. Среднее количество уровней по подразделениям 2,56.

3. Норма управляемости.

У директора в подчинении: 9 человек; Директор по логистике: 32 человека; Начальник отдела снабжения: 10 человек; Начальник складского комплекса: 11 человек; Начальник транспортного отдела: 12 человек; Начальник отдела оформления документов: 6 человек; Коммерческий директор: 7 человек; Заместитель коммерческого директора по опту: 6 человек; Начальник отдела металлорежущего инструмента: 6 человек; Начальник отдела сбыта: 15 человек; Начальник отдела технического маркетинга: 3 человека; Начальник отдела внешнеэкономической, сертификации и лицензирования: 3 человека; Директор представительства г.Новосибирск: 5 человек; Директор представительства г.Н. Новгород: 5 человек; Директор представительства г. Ростов-на Дону: 5 человек; Зам. Коммерчекого директора по рознице: 10 человек; Заведующий магазина №1: 8 человек; Заведующий магазина №2: 8 человек; Заведующий магазина №3: 8 человек; Заведующий магазина №4: 8 человек; Заведующий магазина №5: 8 человек; Заведующий магазина №6: 8 человек; Директор по финансам: 1 человек; Начальник планово-экономического отдела: 2 человек; Главный бухгалтер: 16 человек;

4. Численность управленческих работников

Численность работников управления: 26 человек. Плюсы данной оргструктуры: Минимальное количество руководителей топ-уровня: Минимальное количество вариантов взаимодействий, всего три;

Неделимая команда - деление на внутренние группы в таком количестве, затруднено. Снижение вероятности возникновения проблем взаимодействий. Хорошо выраженные вертикальные цепочки отчетности, малое количество менеджеров среднего звена.

Для более качественной работы необходимо четкое разделение всех функциональных взаимодействий. Организация взаимодействия между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных уровней иерархии управления.

Недостатком организационной структуры является то, что в подчинении у некоторых начальников более семи сотрудников, в результате снижается качество управления.

3. Совершенствование организационной структуры ООО «Атистрейд»

Степень развития организационной структуры выражается в применении грамотной системы управления организацией и высоких показателях эффективности ее деятельности. По уровню реализации заданий производится оценка эффективности управления, надежности и организованности системы управления предприятием, скорости и оптимальности разрабатываемых и принимаемых управленческих решений.

В результате всю деятельность по проектированию структуры управления можно свести к выработке направлений по совершенствованию и развитию существующей организационной структуры, повышению эффективности и результативности работы аппарата управления.

Развитие организационной структуры управления в ООО «Атистрейд» направлено на поиск оптимального и эффективного решения между централизацией и децентрализацией властных полномочий, что обусловлено необходимостью:

- четко и оперативно реагировать на влияние внешней среды;

- по возможности полностью освободить генерального директора ООО «Атистрейд» от рутинной, повседневной работы и оперативного управления производством;

- определить рациональные связи между ступенями и звеньями управления;

- закреплять полномочия на решение проблем подразделению, которое располагает наибольшей достоверной информацией по этому вопросу;

- увеличить скорость принятия решений.

Для развития функции управления можно использовать концепцию стратегических хозяйственных подразделений (служб) компании при создании организационных структур управления. Тут можно в полной мере реализовать принципы: централизации формирования стратегии и децентрализации этапа ее реализации, обеспечивать гибкость и адаптивность управления, вовлекать в процесс управления широкий круг сотрудников всех уровней.

Реальной моделью для ООО «Атистрейд» в настоящее время может стать схема организационной структуры управления на базе концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 3.1.).

Рисунок 3.1 - Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Модель диверсифицированной организации, основана на стратегическом управлении. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию процесса управления организацией.

Реализация этой модели позволяет:

1. Создавать современную организационную структуру управления, оперативно и адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

2. Применить систему стратегического управления, способную эффективно действовать организации в долгосрочной перспективе.

3. Не нагружать руководство повседневной рутинной работой.

4. Повысить скорость и оперативность принимаемых управленческих решений.

5. привлекать к участию все подразделения организации.

Топ уровень управления при этой модели может быть реализован типовой структурой управления или в другой организационно-правовой форме. В результате перехода на новую структуру управления существенным образом меняются функции высшего менеджмента. Происходит освобождение от текущего (оперативного) управления подразделениями и концентрируется на проблемах стратегического управления экономикой и финансами компании в целом.

Главной особенностью этой структуры будет выделение стратегических хозяйственных подразделений и придание им статуса центров прибыли.

Независимое подразделение может быть представлено как отделение, филиал, отдельный цех или группа цехов, т.е. находиться на любой ступени иерархии. Управляющий - директор - ответственный за каждое направление. Управляющий отвечает за реализацию стратегии. Однако, при распределении ресурсов между подразделениями для сбалансирования интересов организации в целом, план каждого из них нужно уточнять.

В нашей модели средний уровень власти и организационная структура управления представляет собой самостоятельные хозяйствующие подразделения. На нижней ступени иерархии управления находятся центры прибыли, которые создаются на базе производственных и функциональных подразделений организации.

Предложенный путь построения организационной структуры управления позволит ООО «Атистрейд» улучшить гибкость управления, своевременно реагировать на изменения рынка и других условий внешней среды, поднять интерес у работников к предпринимательской деятельности, сохранить все рабочие места.

Рисунок 3.2 - Фрагмент новой организационной структуры
ООО «Атистрейд»

Эта структура позволит плавно осуществить переход управленческих кадров и специалистов из высшей ступени иерархии в центры прибыли и самостоятельно хозяйствующие подразделения. Реализовать это можно через передачу целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья с целью укомплектования их квалифицированными сотрудниками.

Организационная структура управления компании определяет все направления управления и развития процесса управления хозяйственной деятельностью. Главные направления действия, связанные с построением оргструктуры — создание отделов и их взаимодействий, определение сферы управления, распределение обязанностей базируются на определенной теории организации, в соответствии с положениями которой предприятие рассматривается созданным для достижения поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведен анализ основных типов организационных структур управления, показаны их основные достоинства и недостатки, представлена характеристика и рассмотрена оргструктура ООО «Аттис трейд».

Сделаны следующие выводы по содержанию курсовой работы:

Организация выступает как совокупность долгосрочных норм и правил построения и функционирования эффективных структур и результативных производственных процессов предприятия.

Построение организационной структуры управление сотрудниками имеет важное значение для практически всех современных организаций — малых и больших, коммерческих и некоммерческих, производственных и действующих в сфере услуг.

Организационная структура — главный элемент управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями (службами) и сотрудниками организации. По факту, структура управления - это форма организации разделения труда по разработке и реализации управленческих решений всех уровней.

Организационная структура управления постоянно развивается, совершенствуется в соответствии с изменившимися внешними и внутренними условиями. Выделяют следующие категории организационных структур:

Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная, именно их, мы рассматривали в курсовой работе.

Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Большинство ученых и практиков в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует классические (бюрократические) структуры. Однако, нужно понимать, что при выборе структуры условия, в которых действует конкретное предприятие, могут быть очень разными. Как правило, классические (бюрократические) и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких предприятий. Конкретные организационные структуры реальных организаций обладают признаками тех и других в разных соотношениях. Другими словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» организационная структура. Есть выбор, соответствующий или не очень соответствующий имеющимся условиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Боссиди Л. Искусство результативного управления. - М : Добрая книга, 2014.
2. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций. - М: Приор-издат, 2015.
3. Дафт Ричард Л. Теория организации. - М.: Юнити-Дана, 2012.
4. Дункан Джек Основополагающие идеи в менеджменте. - М.:Дело 2006.
5. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина, 2016.
6. Информационные ресурсы для принятия решений. - М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2015.
7. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум. - М.: Финансы и статистика, 2015.
8. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя. - М: Эксмо, 2016.
9. Классики менеджмента. Под ред. М. Уорнера СПб.: 2001.
10. Кравченко А. История менеджмента. - М.: Трикста, 2009.
11. Минцберг Генри Структура в кулаке: создание эффективной организации. -Спб.:Питер, 2011.
12. Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством. - М.: Новое знание, 2014.
13. Ореховский П.А. Современные оргструктуры управления / П.А. Ореховский // Journal of economic regulation (Вопросы регулирования экономики). – 2015. – Том 4, №4.
14. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1979.
15. Райченко А.В. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2015.
16. Реброва Н.П. Маркетинг. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Н.П. Реброва. – М.: Издательство Юрайт, 2015 г. – 277 с.
17. Сажина М.А. Экономическая теория: учеб. для вузов / М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Норма, 2007. – 672 с.
18. Сорина Г.В. Основы принятия решений. - М.: Экономист, 2012.
19. Семенов А.К. Этика менеджмента. - М.: Дашков и К, 2016.
20. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: / Лапыгин Ю.Н., ред. - М.: Омега-Л, 2011.
21. Файоль Анри Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг, 1992.
22. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2016.
23. Шевченко Д.И. Организационные струтуры управления [Электронный ресурс] / Д.И. Шевченко. Доступ: http://shevchenko.rggu.ru/?p=109.
24. Экономическая теория: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. В.Д. Камаева. – 10-е изд., перераб. и доп. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2015. – 592 с.
25. Экономическая теория: Учебник / Под общ. ред. акад. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 714 с.