Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Виды мотивации)

Содержание:

Введение

Мотивация персонала – интересная тема, которая не теряет своей актуальности, как и проектирование систем стимулирования, так как каждый случай требует индивидуального подхода. История применения различных моделей стимулирования труда имеет и положительные, и отрицательные стороны их применения, так как нет универсальной системы стимулирования, которая отвечала бы всевозможным требованиям. Поэтому наличие систем мотивации весьма многообразно.

Персонал организации это те люди, от которых зависит прибыльность компании, поэтому не обходимо уделять внимание работе персонала. Зависимость прибыльности выражается в результативности выполненной работы. Чтобы результаты были положительными нужно обратить внимание на процесс работы. Стоит выявить, что движет работниками для выполнения поставленных задач. Зная мотивы и стимулы, которые мотивируют сотрудников на выполнение работы, можно использовать их для повышения эффективности труда, соответственно и повышения прибыли организации. Однако в процессе использования мотивации труда можно столкнуться с определенными трудностями, знание которых поможет избежать их.

Целью данной работы является изучение такой темы как «Мотивации персонала и проектирования систем стимулирования труда». Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

– рассмотрим теоретические основы, понятия и определения мотивации, факторы мотивации.

– рассмотрим системы стимулирования труда и составляющие ее элементы, трудности применения, теоретические модели стимулирования.

– рассмотрим практическое применение системы стимулирования труда.

Глава.1 Мотивация персонала

1.1.Мотивация.

Для начала рассмотрим несколько основных понятий мотивации. Мотивация (от лат. moveo – двигаю) – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей^[1]. Мотивация – это побуждение человека к деятельности.^[2] Под мотивацией понимают «силу воли» - ту созидательную силу, которая помогает нам достигать поставленных целей в работе и в жизни вообще, решать проблемы и преодолевать препятствия (Э. Мерманн)^[3]. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.^[4]

Во всех определениях присутствуют понятия побуждение и движущая сила. Поэтому для более полной характеристики процесса мотивации следует определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в
объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий^[5].

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели,
понимаемое индивидом как личностная необходимость^[6].

Цели – это желаемый объект (или его состояние), к обладанию которым стремится человек^[7].

Таким образом, мотивация представляет собой систему стимулов, который используется как механизм управления человеческим ресурсом. Изучение персонала и, сделанный на основе изученного анализ поможет руководителю создать структуру мотиваторов, для эффективного управления сотрудниками.

1.2.Потребности.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает
объяснить принимаемые решения. Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить "иерархия потребностей" А. Маслоу и теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, примеры которых будут рассмотрены ниже^[8].

«Иерархия потребностей» А. Маслоу. Создавая свою
теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. У него был
свой метод - биографический: он изучал истории жизни, биографии великих
людей.

Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их
базовыми потребностями. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры ("пирамиды"). В которой показано, что потребности нижних уровней первичны, они требуют удовлетворения, и влияют на поведение прежде, чем потребности более высших уровней. В каждый конкретный момент времени
человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной. Поскольку с развитием человека как
личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в
самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен.

1. Физиологические потребности, необходимые для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, отдыхе и т.д.
2. Потребность в безопасности – защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Потребность в принадлежности – это социальные потребности.
4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.
5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Самоактуализация – явление врожденное, она входит в природу человека.

Для каждой группы потребностей можно подобрать походящие методы стимулирования. К примеру, для первой и второй группы потребностей возможны материальные методы стимулирования, так как они являются первичными. Для остальных групп актуальнее использовать не материальные методы. Задача руководителя наблюдать за подчиненными и выявлять активные потребности и принимать решения по их реализации, с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д. МакКлелланда. Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

• потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с
  потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции^[9].
• Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высшей степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.
• Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и
  дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Таким образом, данные теории выявляют и исследуют потребности и определяют факторы, которые влияют на поведение человека. Среди западных теорий существуют и другие, которые основываются на человеческих потребностях: Двухфакторная теория Ф. Герцберга, Теория СВР К. Алдерфера. Среди отечественных теорий интересны работы: В.А. Ядова, А.Н. Леонтьева, Л.С. Выготского. Задача менеджера для каждой компании индивидуально создавать мотивационную систему, используя теории нескольких авторов, сочетая их, или брать за основу какую-нибудь одну.

1.3.Мотив.

Еще одно составляющее мотивационной структуры – мотив. В теории психологии существует множество определений и мнений. По мнению А.Н. Леонтьева мотивы несут в себе предметное содержание, которое должно, так или иначе, восприниматься субъектом. То есть человек интуитивно или осознанно имеет представление о предмете потребности. Отсюда вытекает, что мотивы могут быть осознанными и неосознанными.

Э. Мерманн считает, что мотивы – это готовность к поведению, под которой понимают частично врожденную, частично развитую в процессе социализации, стабильную во времени склонность. Мотивы определяют то, к чему мы стремимся для своего удовлетворения. Мотивы могут активизироваться (мотивация) посредством принятия условий работы (стимулы) и вследствие этого отражаться на поведении человека^[10].

Е.П. Ильин, как и множество других психологов, трактует мотив как какой-то психологический феномен. Поэтому рассматривает по следующим аспектам: как потребность, как цель, как побуждение, как намерение, как свойства личности, как состояния.

Таким образом, мы можем сказать, что мотив – это сложное интегральное психологическое образование, лежащее в основе деятельности^[11]. Так как одно действие может иметь разные мотивы, можно прийти к следующему: Для создания эффективной системы стимулирования нужно использовать методы воздействия на разные мотивы.

1.4.Эмоции.

Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает с внутренними желаниями и побуждениями.

Эмоции - это психические явления, характеризующие уровень
удовлетворенности индивида самим собой, ситуацией или
результатом своих действий. Они образуют комплексную реакцию
человека на изменение отношений между реальностью и должным
положением вещей^[12].

Функции эмоций^[13]:

1. Оценочная функция. Она предполагает, что эмоциональные
   переживания позволяют выделить те параметры прошлой,
   текущей или прогнозируемой ситуации, которые являются
   индивидуально значимыми для человека. Другими словами,
   эмоции позволяют прочувствовать положительные и
   отрицательные факторы, влияющие на человека. Такая оценка
   является необходимой для формирования целенаправленного
   поведения.
2. Регулирующая функция. Эмоциональная оценка различных
   обстоятельств и потребностей позволяет определить
   приоритетность действий индивида. Эмоции сигнализируют
   человеку о соотнесении, взаимодействии отдельных мотиваторов, выделяя среди них наиболее значимые в
   настоящий момент времени. При прочих равных условиях,
   человек в своей деятельности будет опираться на те из них,
   которые имеют большую эмоциональную окраску.

Эмоции представляют собой важный мотивационный фактор. Эффективность труда зависит от соотношения положительных и отрицательных эмоций, испытываемых в процессе выполнения работы. Поэтому очень важно для руководителя создать благоприятный эмоциональный фон в коллективе.

1.5.Виды мотивации.

Во многих случаях психологи (а биологи и физиологи - постоянно) под мотивацией имеют в виду детерминацию поведения, поэтому выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внешняя мотивация (экстринсивная) – обусловлена внешними условиями и обстоятельствами^[14]. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха^[15].

Внутренняя мотивация (интринсивная) – связана с личными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями^[16].

Однако Б.М. Генкин пошел дальше, выделив внешнюю и внутреннюю мотивации, он решил классифицировать их по содержанию следующим образом.

• Физиологическая мотивация обусловлена физиологическими
  потребностями человека.
• Духовно этическая мотивация направлена на удовлетворение
  потребностей в духовном совершенствовании, благотворительности, помощи родственникам, друзьям, сотрудникам.
• Социальная мотивация отражает потребности в дружбе, любви,
  семье, причастности к коллективу.
• Ролевая мотивация обусловлена значимостью работ, их полезностью для организации и общества.
• Когнитивная мотивация отражает потребности в знаниях, повышении квалификации.
• Креативная мотивация соответствует потребности персонала в творчестве, создании нового во всех сферах деятельности.
• Эстетическая мотивация соответствует потребностям в красоте, гармонии.
• Статусная мотивация отражает потребности в карьерном росте, признании за достижения в науке, изобретательстве и других сферах. Эти достижения определяют изменения статуса сотрудника в организации.
• Экономическая мотивация предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной социальной группе.
• Административная мотивация означает работу по приказам,
  командам, т. е. по прямому принуждению.
• Состязательная мотивация обусловлена стремлением к лидерству. Этот вид мотивации относится и к человеку, и к организации. Конкуренция на рынках благ и ресурсов является видом состязательной мотивации^[17].

Сделав анализ двух признаков, Генкин относит к чисто внешней только административную мотивацию. Все остальные виды содержательной мотивации могут осуществляться и как внутренние, и как внешние.

Нужно отметить, что многие психологи заметили ограниченность действия внешней мотивации. Она перестает действовать, как только перестает действовать внешний фактор. Поэтому большой интерес представляет внутренняя мотивация, которая имеет более длительный эффект. Также оказывает положительное влияние на деятельность человека, так как вызывает больше положительные эмоции, чем отрицательные.

1.6.Факторы мотивации.

Как и многие другие психологи классифицируем мотивационные факторы на денежные и неденежные. Многие люди считают, что деньги это самый главный мотиватор. Может быть, в нашей стране это действительно значимый фактор, однако в большинстве западных стран этот фактор далеко не первый.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности –
дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее^[18].

Под денежным фактором мы понимаем заработную плату, вознаграждение за труд. Которая должна быть хорошим средством для привлечения и удержания квалифицированных кадров. Премии можно использовать как поощрение за хорошо выполненную работу.

Среди неденежных факторов рассмотрим следующие:

• Физические условия работы. Дизайн помещения, его освещенность, наличие столовой и комнаты отдыха, оснащенность оборудование, инструменты для работы и прочее оказывает влияние на выполнение работы, как в лучшую, так и в худшую сторону. Поэтому необходимо создать как можно более комфортные условия работы.
• Организация рабочего процесса. В одном случае гибкий график работы может быть удобен сотруднику, связанному с творчеством, в другом работнику требуется нормированный рабочий день. Поэтому организовывая рабочий процесс нужно исходить из специфики работы отдельного цеха, отдела и т.д.
• Социальные контакты. Взаимодействие и взаимоотношение руководителя с подчиненными, взаимодействия и взаимоотношения с коллегами. Благоприятная моральная обстановка, индивидуальное общение руководителя с подчиненными, помощь в работе со стороны коллег, рабочий коллектив как одно целое, все это плодотворно влияет эффективность рабочей деятельности.
• Признание. Когда человек чувствует, что организация нуждается в нем, поручая ему работу, требующую ответственности, он старается выполнить ее максимально хорошо. Признание это действенный фактор мотивации, так как человек постоянно испытывает потребность в уважении со стороны окружающих, в самоуважении.
• Стремление к достижениям. Постановка конкретных и реализуемых целей и задач перед сотрудником, повышает стремление работника к выполнению поставленных задач.
• Разнообразие и перемены. Потребность в постоянном разнообразии, переменах, стимуляции. Стараться избегать рутины в работе.
• Креативность. Поощрять творческий подход сотрудников к работе, а также поиск нестандартных решений тех или иных задач.
• Самосовершенствование. Перспектива карьерного роста, повышает работоспособность сотрудника, который хочет расти и развиваться как личность и как профессионал своего дела. Поэтому необходимо отправлять своих сотрудников на курсы повышения квалификации и переподготовки.
• Интересная и полезная работа. Работа, которая требует наличие разнообразных навыков и умней от работника, творческого подхода, свобода действий в выполнении задач^[19].

Для описания неденежных факторов за основу взят материал «Управление мотивацией» Ричи Ш. и Мартин П. Авторы предложили свою структуру мотивационных факторов, представляющую собой совокупность из двенадцати факторов, в которой нет разделения на материальные и нематериальные аспекты.

Изучив представленные факторы, хотелось бы ввести еще один фактор мотивации, под названием «заразительный пример». Суть заключается в следующем: Руководитель организации должен быть примером для своих сотрудников в отношении выполняемой им работы, какого-то проекта. Работники должны понимать, что перед ними профессионал своего дела. Идея в то, что задача руководителя заразить своей идеей персонал компании. Как известно из истории идея имеет огромную силу воздействия, примером тому служит СССР, где люди работали за идею, что в будущем все будет хорошо, мы строим коммунизм и т.д. Поэтому люди, мотивированные идеей, будут результативнее. Если за основу взять данный мотивационный фактор и подкреплять его другими, то в итоге должна получиться довольно устойчивая система стимулирования.

Знание основ мотивации и ее составляющих является базой для создания системы стимулирования. Однако эти знания необходимо регулярно обновлять и пополнять, проводить мониторинг потребностей и мотивирующих факторов сотрудников. Ничего не стоит на месте все меняется, развивается, также и человек развивается как личность, вследствие чего меняются его потребности. Значит нужно менять мотивирующие факторы, так как нынешние уже не будут оказывать влияние.

Глава.2 Система стимулирования

2.1.Стимулирование труда.

Стимул – фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала^[20].

Стимулирование – метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний^[21].

Стимулирование труда - внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности^[22].

Функции стимулирования:

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда
содействует повышению эффективности производства, которое выражается в
повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого,
формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе^[23].

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне с целью побуждения его к эффективной деятельности. Однако когда стимул проходит через сознание людей и преобразуется им, он становятся внутренней побудительной причиной или мотивом поведения работника. Т.е. мотивы – это осознанные стимулы. Таким образом, стимул и мотив это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике следует применять сочетание обеих систем воздействия.

Основные принципы стимулирования:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например,переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип "Лучше меньше, но быстрее". Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – это сильный мотивационный фактор.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. Система стимулирования не будет эффективной, если в ней присутствую только позитивные или только негативные стимулы. То есть система мотивации должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала организации. Важно применять эти стимулы вместе, просто одни из них могут преобладать над другими^[24].

Зная принципы стимулирования труда, рассмотрим его виды. Стимулирование может быть материальным и нематериальным. В свою очередь материальное стимулирование может быть денежным и неденежным, когда как к нематериальному стимулированию можно отнести социальные, моральные и творческие стимулы.

Итак, разберем более подробно системы материального и нематериального стимулирования. Система материального стимулирования – совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов^[25]. Может быть денежной и неденежной. Денежное стимулирование регулирует поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций. Материальное неденежное стимулирование основано на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.

Виды материального стимулирования:

• Заработная плата.
• Соотношение между минимальной и средней заработной платой.
• Премиальная система.
• Гарантированный оклад.
• Система бонусов.
• Участие в акционерном капитале.
• Оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам.
• Программы медицинского обслуживания.
• Дополнительные выплаты нерегулярного характера.
• Путевки в лечебные учреждения и базы отдыха.
• Гибкий график работы.
• Оплата различного рода страхования.
• Льготы и компенсации.
• Система получения льготного кредита и т.д^[26].

Здесь представлены и денежные, и неденежные способы воздействия. Стоит отметить, что материальное воздействие, отнюдь не самое эффективное. Оно больше подходит для сотрудников с более низкой квалификацией, а также тех, для кого деньги это способ выживания. На часть молодого персонала материальное воздействие тоже может оказать эффект. Однако есть и те люди для кого зарплата и прочие блага не имеют большого значения. Для такой категории работников существуют виды нематериального стимулирования.

Система нематериального стимулирования – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников^[27].

Виды нематериального стимулирования:

• Поощрение разного рода дипломами, призами.
• Проведение профессиональных конкурсов.
• Стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень.
• Подчеркивание важной роли данного сотрудника.
• Предоставление новых возможностей.
• Предоставление сотруднику большей самостоятельности в принятии решений, но только если это не вредит фирме в целом.
• Поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать.
• Обеспечение сотрудника всеми необходимыми условиями - современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.
• Создание благоприятного психологического климата в коллективе^[28].

Нематериальные виды стимулирования оказывают влияние на психологические аспекты сотрудников. Используются в работе с ценными высококвалифицированными кадрами, творческими людьми. Можно наблюдать такую ситуацию, когда человек не меняет место работы, в связи с низкой оплатой труда, потому что не хочет расставаться с хорошим коллективом и руководством. Или сотруднику настолько нравится его работа, что материальный аспект мало его интересует. Поэтому руководителю необходимо создавать коллектив, внушая членам этого коллектива чувство единства, создавая условия постоянного взаимодействия сотрудников. Необходим индивидуальный подход к каждому работнику.

Отсюда существуют определенные требования к организации стимулирования труда:

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных,
коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к
стимулированию разных слоев и групп работников. Т.е подходы к квалифицированным и молодым работникам должны значительно отличаться.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе^[29].

Как уже известно, внешнее воздействие на человека имеет свои пределы, то есть какой-то определенный стимул не может долго стимулировать работника к трудовой деятельности. Поэтому следует подбирать стимул близкий по содержательности к мотиву, потому что внутреннее воздействие имеет более длительное действие и как правило, не зависит от чего-либо.

2.2.Разработка системы стимулирования персонала.

Кратко изучив общие понятия и характеристики мотивации и стимулирования персонала, можно приступить к рассмотрению проектирования самих систем мотивации и стимулирования.

Система стимулирования персонала – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству^[30].

Разработать систему мотивации, довольно, непросто, поэтому необходимо знать трудности, с которыми можно столкнуться, при разработке и внедрении системы мотивации и стимулирования в организации.

Трудности разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования персонала:

• Недостаточное понимание значения мотивации персонала. Кроме наличия рабочего места и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.
• Преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации. «Карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.
• Отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внедрении системы стимулирования. Необходима обратная связь от сотрудников.
• Отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих факторов. В данном случае, тот же метод, что и в предыдущем случае.
• Неоправданно долгий временной перерыв между получением хорошего результата и поощрением.
• Отсутствие мониторинга системы мотивации. Требуется постоянный контроль и отслеживание эффективности работы системы стимулирования.
• Отсутствие поддержки мотивирующих факторов. Важно поддерживать систему мотивации и стимулирования на «работающем» уровне.
• Отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мотивации, принятых в компании. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.
• Нестабильность системы мотивации персонала. Желательно аргументировать перед сотрудниками необходимость принятия тех или иных мер, для того чтобы предотвратить негатив со стороны сотрудников^[31].

К сожалению, в настоящее время с этими трудностями можно столкнуться в организациях. Некоторые руководители убеждены, что их сотрудники должны хорошо работать только потому, что им платят за работу, и они обязаны ее выполнять. Им не приходит осознание причины плохой отдачи от работников. Поэтому знание этих трудностей поможет разработать эффективную систему мотивации, избежав определенных ошибок. Однако знание трудностей не достаточно для проектирования системы стимулирования. Стоит разобрать некоторые модели мотивации вкратце.

Так как две теории А. Маслоу и Д. МакКлелланда были представлены ранее, обратимся к следующим теориям.

Теория ожидания

Автор данной концепции В. Врум, предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников:

1. Взаимосвязи между затратами труда и его результатами. Ожидание связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий?
2. Соответствия получаемого вознаграждения достигнутым результатам. Ожидание связано с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам?
3. Ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления). Ожидание вознаграждения за хорошие результаты^[32].

Можно прийти к следующему выводу, что человека мотивирует не только осознание вознаграждения. Работника мотивирует качество полученного результата. На это стоит обращать внимание, если сотрудник доволен результатом проделанной им работы, он получит удовлетворение в потребности в самоуважении и ему захочется расти и развиваться дальше, что может положительно сказаться прибыльности организации.

Концепция справедливости

Автором концепции является С. Адамс. В основе теории — соотнесение вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка)^[33].

Если сотрудник сочтет соотношение (вознаграждения и затрат своих усилий с вознаграждением и затратами усилий других) равным, то он будет считать данную систему вознаграждения справедливой, следовательно у работника будет высокая мотивация. Если же это соотношение не считается равным, то и мотивация может быть снижена.

Если руководитель хочет избежать сравнения таких параметров в своей организации, ему следует установить правила конфиденциальности информации о вознаграждениях между сотрудниками. По крайней мере это снизить процент недовольства в коллективе.

Модель Л. Портера - Э. Лоулера

Данная модель объединяет теорию ожиданий и теорию справедливости.

Исходные положения:

1. Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы.
2. Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника.
3. Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение.

Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Однако эти переменные влияют и на удовлетворенность работника в результатах^[34].

Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова

Основные постулаты:

• работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения (стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);
• любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения.

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения, отличающихся некоторыми особенностями.

1. Инструментальный. Работников этого типа интересует:

• максимизация цены — величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;
• возможность “заработать” получаемые деньги, а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя;
• развитое социальное достоинство.

1. Профессиональный. Работники этого типа ориентированы:

• на разнообразие, увлекательность, творческий характер работы;
• возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;
• профессиональное совершенствование.

Сотрудники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством.

1. Патриотический. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание их участия в общих достижениях.
2. Хозяйский. Данный тип работников отличает:

• добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу;
• стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету);
• неприязнь к контролю.

Этот тип мотивации характерен, прежде всего, для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Также есть работники с мотивацией избегания, которых отличает:

• стремление минимизировать свои трудовые усилия;
• низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность);
• расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.

Несмотря на указанные негативные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он:

• может работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения;
• согласен на достаточно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него;
• является оправданием административного стиля руководства, т.к. нуждается в постоянном контроле.

Таким образом, становится, очевидно, что люди с мотивацией избегания менее эффективны в работе, чем люди с мотивацией достижения. Однако организации требуется наличие сотрудников не только с мотивацией достижения, но и с мотивацией избегания, только в меньшей степени^[35].

Данные типы мотивации почти не встречаются в жизни, как они есть. Как правила мотивация отдельного человека представляет собой совокупность базовых типов.

Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор

Данная концепция разработана Э. Локком. Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке задач и стремлении к их решению, характерно для любого человека. Отмечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает для их достижения и, следовательно, работает более эффективно^[36].

Цель должна иметь следующие характеристики: она должна выражаться в конкретной формулировке. К примеру, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.

Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Слишком легкие и слишком сложные задачи не будут должным образом мотивировать работников на их выполнение. Степень сложности должна оцениваться и руководителем и сотрудником.

Постановка задачи (цели) должна быть обеспечена обратной связью. То есть, сотрудник должен быть проинформирован о том, как руководитель оценил уровень спешности решения, поставленной им задачи. Иначе это повлечет за собой снижение мотивации сотрудника и уменьшение эффективности его труда.

Квалифицированным работникам, как правило, требуется самостоятельность в работе. Поэтому если есть такая возможность, то эффективным мотиватором для таких специалистов будет поставленная цель. Отсутствие излишнего контроля со стороны руководства, важное условие продуктивной работы.

Можно сделать вывод: чтобы данная концепция работала, необходима четкая постановка задач, хорошая организация процесса трудовой деятельности, а также наличие компетентных и ответственных сотрудников.

Изучив представленные теории можно выделить, что проектируя систему мотивации, следует определить, какие потребности являются главенствующими для сотрудников компании, выявить факторы мотивации каждого сотрудника, учитывать принцип справедливости, уделять внимании качеству организации трудового процесса.

Последовательность разработки системы стимулирования

Возьмем за основу последовательность этапов формирования системы стимулирования, представленную в работе Чекмарева:

1. Определение миссии и целей организации топменеджментом и собственниками (учредителями).
2. Распределение функций подразделений и конкретизация
   задач
3. Оценка ограничений
4. Определение общих рамок системы стимулирования
5. Формирование требований к персоналу подразделений и
   определение показателей оценки труда
6. Оценка персонала и подстройка системы стимулирования в подразделениях, и ее индивидуализация
7. Вознаграждение работников и оценка эффективности
   системы стимулирования
8. Модификация системы стимулирования^[37]

Для грамотного построения системы стимулирования необходимо знание данных этапов. Особенности применения такой последовательности будет зависеть от специфики конкретной организации.

Способы выявления потребностей персонала

Интервьюирование. Эффективный способ получения информации о потребностях и интересов сотрудников организации.

Интервью – это беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником с целью выявления интересов и потребностей. Оно может быть индивидуальным и групповым, формализованным и неформализованным^[38].

Приступая к интервью, в начале разговора следует установить коммуникативный контакт с сотрудником и создать доверительную атмосферу. Желательно, чтобы никто и ничто не отвлекало от беседы. Следует использовать разные типы вопросов в ходе интервью: закрытые, открытые, косвенные наводящие.

Анкетирование – это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей. Оно может проводиться для всех сотрудников компании или для отдельных подразделений или конкретной должности, а также может быть именным и анонимным^[39].

Перед проведением анкетирования необходимо правильно сформулировать цели анкетирования для работников организации, установить дату проведения этого мероприятия на работе, а не дома, предоставить краткое руководство по заполнению анкеты.

Плюс анкетирования представляет собой оперативный сбор большого количества информации по выявлению мнений сотрудников компании.

Тестирование наиболее распространенный метод выявления потребностей. Тест состоит из нескольких вопросов и готовых ответов на них. Вопросы могут быть как закрытого, так и открытого типа. Тестирование помогает выявить индивидуальные особенности сотрудников. Эта информация будет полезна при создании системы стимулирования^[40].

Также можно использовать менее распространенные методы изучения потребностей, такие как деловые игры и кейс-стади. С помощью этих способов можно выявить следующие потребности в развитие потенциала сотрудника: признание компетентности и самореализации.

Деловая игра – это моделирование, упрощенное воспроизведение реальной жизненной ситуации в игровой форме. Участники проявляют свои знания, умения, навыки, а также личные качества, разыгрывая определенный сюжет. Деловая игра может проводится, как однократно для решения конкретных задач, так и регулярно для поддержки долгосрочных стратегических задач^[41].

Кейс-стади – это метод выявления потребностей, когда работнику дается на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании, с тем чтобы выяснить как он будет действовать. Кейсы должны быть приближены к реальной ситуации или основываться на фактическом материале. Данный способ дает возможность определить, какие стимулы применимы к сотруднику в зависимости от особенностей его характера, мотивов, ценностей и потребностей^[42].

Можно использовать какой-то один способ выявления потребностей на усмотрение руководителя. Однако для получения более эффективного результата лучше использовать несколько методов изучения потребностей. Потому что каждый метод имеет свою направленность.

Чтобы грамотно управлять персоналом, необходимо изучать и анализировать уже имеющиеся теории в области мотивации персонала, регулярно посещать семинары и тренинги, посвященные этой теме. Использовать полученные знания в совокупности и постоянно отслеживать эффективность работы внедренной системы стимулирования. Необходимо наблюдать за реакцией работников на проводимые мероприятия, беседовать с ними в неофициальном формате, чтобы лучше изучать их стремления, желания, для дальнейшего использования полученной информации в оптимизации трудового процесса.

Глава 3.Практическое применение системы стимулирования и мотивации персонала

Рассмотрим практическое применение системы стимулирования и мотивации персонала на примере условной организации «Альфа», занимающейся производством и сбытом товара «Н»^[43].

Основная цель организации максимизация прибыли. Остальные задачи сопутствующие: привлечение сотрудников в компанию, повышение производительности товара, повышение скорости упаковки товара.

Функции отдела производства: производство товара «Н» по определенной технологии. Функция отдела упаковки: упаковка товара «Н». Технология производства товара «Н» простая и не требует специального образования, обучение происходит непосредственно на рабочем месте. Аналогичная ситуация обстоит с должностью упаковщика. Таким образом, на данные должности могут претендовать представители любой возрастной категории и без опыта работы, такая работа хорошо подходить школьникам и студентам.

Если работа по изготовлению товара может представлять интерес, то работа упаковщика представляется рутинной и не вызывает особого интереса, то есть работник будет быстро утомляться. Поэтому руководитель данной организации принимает следующие меры для того чтобы привлечь и заинтересовать сотрудников.

Организация рабочего процесса отдела производства и отдела упаковки выглядит следующим образом:

• Гибкий график. Одно из основных преимуществ организации. То есть эту работу можно совмещать, к примеру, с основной работой, или с учебой. Нет определенных часов выработки, есть объем работы (количество единиц товара), который нужно выполнить.
• Комната отдыха, в которой находится игровая приставка, телевизор и столик для чаепития. Наличие игровой приставки это хороший мотивационный фактор для молодежи. Однако игровая приставка может негативно сказаться производительности, если недобросовестные сотрудники будут проводить время за игрой, а не за выполнением своей работы. В таком случае вводится система штрафов за невыполнение определенного объема работы, вследствие потери времени за игровой приставкой.
• Благоприятная эмоциональная атмосфера в коллективе. Руководитель организации построил процесс производства и упаковки таким образом, что работники вынуждены были постоянно взаимодействовать друг с другом во время работы. Когда в компанию приходит новый сотрудник его нужно обучить либо изготавливать товар, либо упаковывать его. Процесс упаковки имеет свои особенности, поэтому работники довольно часто взаимодействуют друг с другом. Также руководитель создал в рабочем коллективе атмосферу взаимовыручки и доверительного отношения, он лично проводит беседы с работниками, навещает сотрудников в рабочее время.
• Отсутствие жестких рамок. На рабочем месте разрешено свободное неофициальное общение, если работнику требуется беседа с руководителем, он может свободно постучать к руководителю в кабинет и пройти туда для беседы. Лозунг руководителя «Мои двери всегда открыты».

Элементы организационного процесса используются и как элементы системы стимулирования (мотивационные факторы). Как мотивационный фактор руководитель использует повышение заработной платы и надбавки за качественно выполненную работу. К примеру, если сотрудник быстро упаковывает товар, что ускоряет процесс сбыта. Также в данной организации возможен карьерный рост, который может осуществляться как по инициативе руководителя, так и по инициативе сотрудника.

В данном случае можно заметить, что основным фактором воздействия на ускорение процесса производства и упаковки является денежное стимулирование, а остальные факторы как вспомогательные, так как представленная работа малоинтересна. Также можно прийти к следующему выводу, что для организации «Альфа» подходящей категорией являются школьники старших классов, студенты, то есть это представители молодой возрастной категории. Соответственно акцент нужно делать на потребности молодых людей, что можно проследить в системе стимулирования компании, такие как гибкий график, игровая приставка в комнате отдыха, отсутствие жестких ограничений и т.д.

Как показывает практика данной организации, представленная системы стимулирования работает. Но если владелиц компании захочет впоследствии развиваться, то его организации потребуются значительные изменения, как в расширении ассортимента производимого товара, так и в системе стимулирования персонала, так как потребуются работники на более длительный срок работы, чем студенты и другая молодежь.

На данный момент руководителю организации «Альфа» можно предложить следующее решение для оптимизации системы стимулирования. Для начала руководителю нужно разрешить проявлять инициативу работникам отдела производства, а именно, предлагать идеи нового дизайна товара, так как товар «Н» легко поддается для изменения формы, что не влияет на его свойства. Такой способ положительно скажется на продуктивности персонала, работники смогут проявить свои творческие способности. Сам процесс изготовления уже не будет казаться однообразным, что положительно скажется на эмоциональном состоянии сотрудников, то есть работа станет более интересной.

Для отдела упаковки хотелось бы порекомендовать музыкальное сопровождение: в рабочее время включать энергичную позитивную музыку, например, как на фитнес тренировках, что эмоционально заряжает людей и тренировка проходит налегке. Такой метод повысит скорость упаковки, за счет того что работники будут чувствовать неосознанно ритм музыки и выполнять свои действия в том же ритме, в котором играет музыка. Если обратить внимание, гуляя по бутикам одежды, можно заметить какая играет музыка, она, как правило, медленного темпа, весьма непринужденная, поэтому покупатель медленно изучает товар, поэтому больше времени проводит в магазине, что положительно влияет на сбыт продукции. Так что стоит отметить эти свойства музыки для простой работы, не требующей интеллектуальных затрат.

Эти советы будут полезны для организации, если она будет работать как по старой системе, так и если руководитель организации решит проводить изменения для дальнейшего расширения организации. Это будут первые шаги в оптимизации системы стимулирования.

Заключение

Рассмотрев данные задачи, мы достигли поставленной цели. Определили понятие мотивации, изучили мотивирующие факторы, изучили различные теории и системы стимулирования. Рассмотрели, как полученные знания работают на практике.

Стимулирование персонала это еще один шаг к максимизации прибыли, поэтому стоит отдавать ему должное значение. От компетентности руководителя будет зависеть качество работы его персонала, наличие высококвалифицированных кадров, текучесть сотрудников. Необходимо рационально организовывать рабочий процесс, что влияет на мотивацию персонала.

Проектирование систем стимулирования не потеряет своей актуальности, ведь новые компании не перестают появляться, а каждая компания требует индивидуального подхода. Потому что каждая организация имеет свои цели, которые реализуются посредством работы сотрудников. Люди, которые работают в компании, меняются, развиваются. Сам человек по природе своей уникален, поэтому изучение его стимулов, потребностей, целей и прочего, не имеет границ.

Список использованных источников

Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — М. : Норма :
ИНФРАМ, 2011. — 352 с.

Герчиков В. И., Опарина Н.Н. и др. Мотивация персонала. Учебно-методическое пособие. – МЦФЭР Москва, 2005. – 86 с.

Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. – 624 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.:Изд-во Гуманитарный центр, Е. И. Высочинова, 2007. – 184 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. – 704 с.

Панчук Е. Ю. анализ системы стимулирования персонала организации // Психология в экономике и управлении. – 2011. - № 2. – С. 81 – 86.

Реньш М.А. Организационная психология [Текст]: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. 255 с.

Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. Проф. Е. А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 399 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.: ил. – ISBN 5-9626-0076-2.

Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебнометодическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

Электронный ресурс

Леонтьев А.Н., 1971; Крылов А.А., http://www.pshelp.narod.ru/lib/psychology/0006-016.html

Практический журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу» [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2011–2017. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/63169-ekd-sposoby-izucheniya-potrebnostey-personala

1. Реньш М.А. Организационная психология [Текст]: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. – С. 50. ↑

2. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебнометодическое пособие. – СПб., 2013. – С. 25. ↑

3. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.:Изд-во Гуманитарный центр, Е. И. Высочинова, 2007. – С. 12. ↑

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 361 ↑

5. Реньш М.А. Организационная психология [Текст]: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. – С. 50. ↑

6. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. - С. 263. ↑

7. Реньш М.А. Организационная психология [Текст]: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. – С. 51. ↑

8. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - С. 371. ↑

10. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.:Изд-во Гуманитарный центр, Е. И. Высочинова, 2007. – С. 59. ↑

11. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с. ↑

12. Леонтьев А.Н., 1971; Крылов А.А., http://www.pshelp.narod.ru/lib/psychology/0006-016.html ↑

13. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебнометодическое пособие. – СПб., 2013. – С. 40. ↑

14. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — С. 67. ↑

15. Плотникова И.В., Редько Л.А., Усачева А.С. ФОРМИРОВАНИЕ ПОЗИТИВНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ // Современные проблемы науки и образования. - № 6. ↑

16. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — С. 67. ↑

17. Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — М. : Норма :
    ИНФРАМ, 2011. — С. 23. ↑

18. Реньш М.А. Организационная психология [Текст]: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. – С. 60. ↑

19. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. Проф. Е. А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 27-220. ↑

20. Герчиков В. И., Опарина Н. Н., Володина Н. А., Самуйлова Л. Э. Мотивация персонала. -: Библиотека персонал-технологий, 2005. – С. 2. ↑

21. Герчиков В. И., Опарина Н. Н., Володина Н. А., Самуйлова Л. Э. Мотивация персонала. -: Библиотека персонал-технологий, 2005. – С. 2. ↑

22. Реньш М.А. Организационная психология [Текст]: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. – С. 64. ↑

23. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

24. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

25. Панчук Е. Ю. анализ системы стимулирования персонала организации // Психология в экономике и управлении. – 2011. - № 2. – С. 82. ↑

26. Панчук Е. Ю. анализ системы стимулирования персонала организации // Психология в экономике и управлении. – 2011. - № 2. – С. 83. ↑

27. Панчук Е. Ю. анализ системы стимулирования персонала организации // Психология в экономике и управлении. – 2011. - № 2. – С. 84. ↑

28. Панчук Е. Ю. анализ системы стимулирования персонала организации // Психология в экономике и управлении. – 2011. - № 2. – С. 84. ↑

29. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

30. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – С. 10. ↑

31. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – С. 16-17. ↑

32. Герчиков В. И., Опарина Н. Н., Володина Н. А., Самуйлова Л. Э. Мотивация персонала. -: Библиотека персонал-технологий, 2005. – С. 7. ↑

33. Герчиков В. И., Опарина Н. Н., Володина Н. А., Самуйлова Л. Э. Мотивация персонала. -: Библиотека персонал-технологий, 2005. – С. 7-8. ↑

34. Герчиков В. И., Опарина Н. Н., Володина Н. А., Самуйлова Л. Э. Мотивация персонала. -: Библиотека персонал-технологий, 2005. – С. 8. ↑

35. Герчиков В. И., Опарина Н. Н., Володина Н. А., Самуйлова Л. Э. Мотивация персонала. -: Библиотека персонал-технологий, 2005. – С. 10-12. ↑

36. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – С. 36-37. ↑

37. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебнометодическое пособие. – СПб., 2013. – С. 312. ↑

38. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – С. 141. ↑

39. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – С. 143-144. ↑

40. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – С. 149-150. ↑

41. Практический журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу» [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2011–2017. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/63169-ekd-sposoby-izucheniya-potrebnostey-personala ↑

42. Практический журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу» [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2011–2017. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/63169-ekd-sposoby-izucheniya-potrebnostey-personala ↑

43. Название данной организации вымышленное, за основу взята реальная организация, название изменено с целью защиты официальных данных. Наименование товара изменено с той же целью. ↑