Теоретические основы оценки персонала

Содержание:

Введение

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.

Комплектование штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

1. высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;
2. обеспечение постоянного качества работы;
3. имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия.

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в эффективности процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

В соответствии с этим целью настоящей работы является комплексное исследование конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности

Задачи работы:

- изучить, теоретические основы оценки персонала;

- провести, анализ проведения аттестации персонала ООО «Периметр»;

- разработать, пути совершенствования аттестационного процесса на предприятии.

Научная разработанность темы. Научный подход к формированию систем оценки персонала предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих.

Историковедческая база. Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. Широко известны труды таких отечественных ученых, психологов и публицистов как А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф.

Теоретико-методологической основой исследования стали труды таких авторов как Кибанов А.Я., Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А.

Методы исследования: анализ и синтез , изучение литературных и иных источников, посвященных оценки персонала.

Структура курсовой работы включает: введение, основную часть из трёх глав, заключение, список используемой литературы и приложение.

ГЛАВА 1. Теоретические основы оценки персонала

1.1 Основные требования к персоналу

Применение современных методов объективной оценки труда работников, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых работников.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов работник должен обладать рядом обязательных качеств. К ним обычно относят^[1]:

• знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
• умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
• умение целесообразно планировать работу;
• конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
• умение учитывать и контролировать результаты своей работы

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств работников, как^[2]:

• честность, справедливость,
• умение работника наладить доброжелательные отношения с коллективом;
• выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;
• целеустремленность;
• принципиальность;
• самокритичность в оценках своих действий и поступков;
• умение выслушивать советы;
• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;
• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено.

1.2. Классификация методов оценки качества служащих предприятия

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов^[3]:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.
2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть, решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.
3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.
4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.
5. Обсудить оценку с работником.
6. Принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются^[4]:

1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.
2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.
3. Подчиненные оцениваемого.
4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.
5. Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.
6. Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами^[5].

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств^[6].

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

1.3. Экспертные (количественные) оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например^[7]:

• способность организовывать и планировать труд;
• профессиональная компетентность;
• сознание ответственности за выполняемую работу;
• контактность и коммуникабельность;
• способность к нововведениям;
• трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист^[8].

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств^[9].

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности^[10].

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1. Разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения.
2. Выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений.
3. Формирование экспертной группы.
4. Проведение опроса экспертов.
5. Обработка результатов (получение группового суждения).
6. Анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблицу 1).

Таблица 1.

Перечень качеств работника

№ п/п	Показатели	Баллы
1	2	3
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специальностям	1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда - 1,5 балла;
2. если в большинстве случаев - 1 балл;
3. если иногда - 0,5 балла;
4. если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Таким образом,если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Вывод: Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов

ГЛАВА 2. Анализ проведения аттестации персонала ООО «Периметр»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Периметр»

Предприятие ООО «Периметр» как юридическое лицо было зарегистрировано в 2000 г. Предметом деятельности общества является: строительство и ремонт зданий, сооружений, инженерных коммуникаций; производство строительных материалов и конструкций (металлических и деревянных); проектные работы; ремонт автомобилей; осуществление торгово-закупочной деятельности; оказание консультационных, посреднических услуг; внешнеэкономическая деятельность.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Из рисунка следует, что высшим органом управления ООО «Периметр» является собрание участников. Собрание правомочно принимать решения по вынесенным на его рассмотрение вопросам, если на нем присутствуют все участники Общества.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Периметр»

Решения собрания принимаются простым большинством. Каждый Участник при голосовании обладает числом голосов пропорционально своей доле в Уставном капитале. К исключительной компетенции собрания участников относятся следующие вопросы:

• определение основных направлений деятельности Общества;
• изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;
• образование исполнительных органов;
• утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества и др.

Таблица 2 свидетельствует о том, что динамика численности работников в исследуемом предприятии остаётся относительно стабильной.

Таблица 2

Динамика численности работников ООО «Периметр»

Категория работников	2014		2015		2016		Изменение ± 2016 г. к 2014 г., чел
	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %
Рабочие	43	82,69	39	78,00	38	77,36	-2
Специалисты	6	11,54	7	14,00	8	15,09	+2
Руководители	3	5,77	4	8,00	4	7,55	+1
Среднесписочная численность работников, всего:	52	100	50	100	50	100	+1

Из данной таблицы 7 видно, что за период 2014 года по 2016 год в фирме ООО «Периметр» сократилось количество рабочих на 2 человека, увеличилось количество руководителей и специалистов на 1 и 2 человека соответственно. Но также из таблицы видно, что в 2016 году среднесписочная численность работников по сравнению с 2014 увеличилась только на 1-го человека. Проиллюстрируем представленные данные.

Рис. 2. Изменение численности работников ООО «Периметр»

Таблица 3

Структура персонала ООО «Периметр»

Наименование показателя	2014		2015		2016		Изменение ± 2016 г. к 2014 г.
	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %
Со стажем работы до 5 лет	17	32,69	19	38,00	20	40,00	+3
Со стажем работы от 5 до 10 лет	24	46,15	20	40,00	20	40,00	-4
Со стажем работы свыше 10 лет	11	21,15	11	22,00	10	20,00	-1
В возрасте до 30 лет	18	34,62	17	34,00	16	32,00	-2
В возрасте от 30 до 50 лет	26	50,00	25	50,00	25	50,00	-1
В возрасте более 50 лет	8	15,38	8	16,00	9	18,00	+1
Женщины	11	21,15	9	18,00	10	20,00	-1
Мужчины	41	78,85	41	82,00	40	80,00	+2
Среднесписочная численность работников, всего:	52	100	50	100	50	100	+1

Рис. 3. Возрастная динамика сотрудников ООО «Периметр»

Структура персонала ООО «Периметр» показана в таблице 3 и на рисунке 2. По приведенным данным видно, что квалификационный уровень зависит:

• от возраста: уменьшилось количество молодых работников на 2 человека, почти не изменилась численность работающих от 30 до 50 лет и на 1 человека стало больше среди возрастных работников;

от стажа: на предприятии уменьшилось количество персонала со стажем работы более 5 лет, и увеличилось – до 5 лет, что вызвано неблагоприятными экономическими тенденциями. Наиболее стабильна группа работающих свыше 10 лет и в возрасте более 50 лет.

Кроме должностного оклада, который выплачивается персоналу ООО «Периметр» за нормированный рабочий день, существует и система премирования.

Премия каждого работника может увеличиваться от 5% до 50% при условии, что его деятельность способствует развитию предприятия. Если действия работника нанесли большой вред имиджу и производственным процессам ООО «Периметр», то его премия уменьшается либо в 100% объёме, либо, если нарушение дисциплины незначительно на 10% - 15%.

2.2. Механизм проведения аттестации персонала на ООО «Периметр»

В ООО «Периметр» проводится аттестация сотрудников с целью выявления соответствия занимаемой должности (очередная аттестация), либо должности, на которую претендуют (внеочередная аттестация).

Очередная аттестация сотрудников проводится один раз в три года.

Внеочередная аттестация проводится при назначении сотрудников на новую должность, а также по предложению начальника отдела. Последующая аттестация, согласно законодательным актам должна проводится не ранее двух лет со дня проведения аттестации.

Аттестации подлежат все сотрудники предприятия ООО «Периметр», за исключением следующих категорий:

1) замещающий должность менее года;

2) достигший предельного возраста, установленного для замещения должности;

3) беременные женщины;

4) женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;

5) в течение года с момента присвоения квалификационного разряда и назначения на должность.

Администрация предприятия ООО «Периметр» не менее чем за неделю до начала аттестации знакомит каждого аттестуемого с отзывом о его служебной деятельности. При этом он вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляются отзыв о служащем и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

В ООО «Периметр» определен порядок проведения аттестации, и в течение которой ведётся протокол заседания аттестационной комиссии (см. Приложение А)

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. В случае его неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин она может провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого и в случае необходимости его непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия в целях объективности после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности и его заявления о несогласии с отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого должно быть объективным и доброжелательным.

Основной характеристикой квалификации работника являются ее сложность и качество, которые оцениваются исходя из содержания труда (функции).

Оценка квалификационного уровня работника осуществляется комплексно и основывается на учете специфики труда той или иной категории персонала и достигаемой результативности в работе. Также применяется балльный оценочный стандарт для персонала (см. Приложение Б). Для того, чтобы считаться аттестованными начальникам отделов требуется набрать больше 55 баллов, заместителям начальников отделов – больше 50 баллов, специалистам – больше 45 баллов, рабочим – больше 40 баллов. Если аттестуемый из названных группы персонала набирает соответственно меньше 40, 30, 20 и 10 баллов, то он считается не прошедшим аттестацию. Промежуточные результаты означают условную аттестацию и требуют повышения квалификации работника.

Оценка уровня квалификации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно сопровождается проведением анализа результатов труда.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда аттестуемых работников, учитывается, что они:

• оказывают непосредственное и решающее влияние на результат;
• занимают значительную часть рабочего времени;
• их должно быть сравнительно немного (4-6);
• составляют, по крайней мере, 80% всех результатов;
• приводят к достижению целей организации или подразделения.

Применяемый перечень количественных показателей-критериев оценки по аттестуемым должностям в ООО «Периметр», представлен в таблице 4

Таблица 4

Перечень критериев оценки аттестуемых должностей ООО «Периметр»

Категории должностей	Критерии оценки результативности и показатели
Руководители Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Рост прибыли, доли на рынке и динамики объёма производства Снижение издержек производства Выполнение плановых заданий по объёму и номенклатуре Величина простоев и потери от них Динамика производительности труда, мотивированность персонала Умение организовать труд подчиненных и создать правильный стиль общения с ними Обеспечение эффективного руководства над работой подчиненных
Специалисты	Степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей Умение профессионально работать с первичными и нормативными документами Качество и результативность Ответственность за порученное дело Способность адаптироваться к новой ситуации Умение находить нестандартные подходы к решению возникающих проблем
Рабочие	Своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности Удельный вес бракованных изделий и их динамика

Результатом аттестации сотрудников ООО «Периметр» является установление соответствия их профессиональных и личностных качеств, а также достигнутых результатов деятельности предъявляемым работнику данной должности квалификационным требованиям в соответствии с квалификацией выполняемой ими работы. Таким образом, в результате аттестации работнику предприятия ООО «Периметр» дается одна из следующих оценок:

1) соответствует замещаемой должности;

2) соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

3) не соответствует замещаемой должности.

Если комиссия решает дать аттестуемому рекомендации, то при этом используется метод управления посредством целей. Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, но напряженными.

Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом служащий ООО «Периметр» знакомится под расписку.

По итогам проведения аттестации каждому издается приказ, в котором содержится краткий анализ положительных сторон и недостатков в ее проведении, утверждаются разработанные мероприятия по результатам аттестации. Аттестационный лист служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле аттестуемого.

Позитивным фактором является решение аттестовать сотрудников ООО «Периметр» по всем категориям должностей, кроме финансовых (бухгалтер) и юридических. Аттестация была проведена по следующим категориям работников:

• Начальники отделов;
• Заместители начальников отделов;
• Специалисты;
• Рабочие

В состав аттестационной комиссии вошли:

• Генеральный директор;
• Коммерческий директор;
• Начальник отдела кадров;
• Глава профсоюзного комитета;
• Главный юрист.

По утвержденному перечню должностей руководителей, специалистов и работников аттестации подлежало 36 человек, из них 27 работников были признаны соответствующими занимаемой должности, 9 – аттестованы условно с переаттестацией через год, не прошедшие аттестацию отсутствовали (табл. 5).

Среди категории персонала «начальники отделов» аттестовалось 4 человека. Чтобы пройти аттестацию, было необходимо набрать от 55 баллов согласно с оценочными стандартами для работника. 3 начальника отдела подтвердили свою квалификацию, и только 1 аттестовался условно.

Таблица 5

Результаты аттестации персонала ООО «Периметр»

№	Категории персонала	Количество аттестуемых по категориям	Аттестованы		Аттестованы условно		Не аттестованы
			Кол-во чел.	Кол-во баллов	Кол-во чел.	Кол-во баллов	Кол-во чел.	Кол-во баллов
1	Начальники отделов	4	3	от 55	1	от 41 до 54	-	от 0 до 40
2	Заместители начальников отделов	4	3	от 50	1	от 31 до 49	-	от 0 до 30
3	Специалисты	9	7	от 45	2	от 21 до 44	-	от 0 до 20
4	Рабочие	19	14	от 40	5	от 11 до 39	-	от 0 до 10
Итого		36	27		9		0

Среди категории персонала «заместители начальников отдела» также аттестовалось 4 человека. Аттестованным считался работник, который набрал больше 50 баллов. Аттестованным условно стал только 1 человек. Из категории «специалистов» должны были аттестоваться 9 человек. Для прохождения балльного «порога» аттестации требовалось набрать больше 45 пунктов. 2 человека не смогли достигнуть нужного результата.

Наиболее многочисленной категорией аттестуемых является категория «рабочие» - 19 человек. 5 из них аттестовались условно, так как не набрали больше 40 баллов. Проиллюстрируем полученные данные.

Рис.4. Результаты аттестации персонала ООО «Периметр»

Во время рассмотрения профессиональных качеств работников предприятия, аттестационная комиссия использовала оценочный стандарт для персонала. Он включает в себя следующие разделы: качество работы, производительность труда, взаимоотношения с коллегами, специальные задания и отношение к работе. Результаты оценочного стандарта аттестуемого персонала предприятия показаны в таблице 6 и на рисунке 5.

Как показало изучение качества работы аттестуемых, среди них нет таких, кто неаккуратен при выполнении служебных обязанностей или требует постоянного контроля. Значительная часть работы делается хорошо и внимательно – под это описание подошли 21 человек из 36 аттестуемых. Незначительно ошибается и очень аккуратны – 19 человек, и 6 человек практически не нуждаются в контроле и не делают ошибок.

Проиллюстрируем представленные результаты.

Рис.5. Оценочное соотношение аттестуемого персонала ООО «Периметр»

Персонал ООО «Периметр» в большей степени обеспечивает должную производительность труда, однако результат работы 6-ти человек не всегда соответствует тому объёму, который обозначен в должностных инструкциях. 11 работников выполняет то, что положено, но не более того, результат 10 работников превышает требуемые должностные обязанности, и у 9 человек результат всегда выше среднего.

Если рассматривать взаимоотношения с коллегами, то аттестационная комиссия отметила, что у 5 человек хорошие деловые отношения со всеми, они отзывчивы и проявляют большой интерес к работе. 12 человек пытаются сотрудничать с другими людьми, могут оказать помощь другим, обычно покладисты. Столько же человек оказались в группе тех, кто имеет хорошие деловые отношения и всегда готовы предложить помощь, с ними приятно сотрудничать. Однако 7 работников только иногда принимают задания со стороны, в их характере присутствует такая черта как упрямство.

Категория «отношение к работе» не выявила безынициативный, ленивый и безответственный персонал. Большая часть аттестуемых, а это 22 человека, отсутствует на рабочем месте только по необходимости и не тратит лишнее время на разговоры, иногда опаздывают. 9 работников никогда не тратят время зря и многое успевают сделать за день.

Анализ области «специальных заданий» показал, что 10 аттестуемых обладает вполне удовлетворительными знаниями о некоторых элементах работы, но не о всех. 15 человек вполне могут обходиться без дополнительных инструкций и обладают уровнем знаний необходимым для работы. 11 работников обладают нестандартным мышлением и могут находить разнообразные подходы к возникшим ситуациям, из знания очень высоки. Проведенная аттестация показала, что в целом персонал ООО «Периметр» имеет достаточно высокий профессиональный уровень, компетентен в решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей, владеет основами технологии производства в части строительства и ремонта сооружений, и т.п. Налажено тесное сотрудничество с организациями, осуществляющими поставку строительных материалов, ведется постоянный контроль за целевым использованием средств. Осуществлен переход на новые технологии обработки документов на ПК, которые успешно освоены сотрудниками ООО «Периметр».

Вместе с тем, проведенная аттестация показала, что на предприятии уделяется недостаточно внимания организации обучения специалистов ООО «Периметр» по вопросам работы с клиентами, технологии обработки документов, начальники структурных подразделений не уделяют внимание вопросам планирования деятельности, недостаточно требовательно относятся к специалистам, имеющим недостатки в работе и нарушения режима работы предприятия, не привлекают главных специалистов к организации работы в отделах, что приводит к безынициативному, механическому выполнению должностных обязанностей рядовыми сотрудниками.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования аттестационного процесса на предприятии

3.1. Мероприятия по совершенствованию процесса аттестации

Как говорилось ранее условно были аттестованы 9 человек, поскольку не имели должной квалификации (знаний), что является одним из главных требований к нанимаемым работникам.

Поэтому на основе результатов аттестации, комиссия разработала перечень мероприятий на основе метода управления посредством целей с целью повышения профессионально-квалификационного уровня персонала ООО «Периметр». Они представлены в таблице 6

Таблица 6

Рекомендации аттестуемому персоналу ООО «Периметр»

Должность	Формулировка (цели (задачи)
Начальники отделов	Разработать и внедрить к 30 сентября 2017 года новую систему планирования прибыли, включая: программу прогнозирования сбыта на год перед, с ежеквартальным уточнением прогнозов; составление ежемесячных отчетов, а также подготовку данных (среднемесячных за год) по исполнению бюджета.
Заместители начальников отделов	Найти не менее 7 новых покупателей и в течение 2017 года заключить контракт минимум с пятью из них Представить Совету участников программы замены оборудования по производству строительных материалов и конструкций (металлических и деревянных), которая позволит: снизить себестоимость продукции (работ, услуг); сохранить прежний уровень прибыли в период замены оборудования; увеличить доход компании в течение двух ближайших лет. Довести объём продаж до определенного уровня
Специалисты	Завершить разработку проекта обновления электрификации предприятия за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации Разработать усовершенствованную программу производства новой продукции, обеспечивающую увеличение годового объёма продаж (работ, услуг) компании на 25% - 30%.
Рабочие	Прислушиваться в пожеланиям руководства Восполнить пробелы в знаниях, которые необходимы для работы

Принятые рекомендации (меры) должны благотворно воздействовать на сотрудников – повысится уровень образованности, ответственности и коммуникабельности.

Однако одним из главных недостатков проведенной аттестации - это применение устарелых, шаблонных форм – собеседование, в то время как сегодня разрабатываются новые, на основе современных технологий, например – компьютерное тестирование, аттестация рабочего места, проведения аттестации в форме деловой игры и др.

Как показатель – результат аттестации показывает насколько соответствует уровень организации предъявляемым к ней требованиям, следовательно, от уровня квалификации персонала и будет зависеть весь процесс работы предприятия.

Проведенная аттестация в ООО «Периметр» не определила соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и места. В итоге были получены узкие сведения о персонале, поэтому необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации работников ООО «Периметр».

Аттестации подлежит каждое рабочее место, причем проводить ее необходимо не реже чем раз в 5 лет. При создании нового рабочего места его надо аттестовать в течение 60 дней. Сегодня максимальная сумма административного штрафа за нарушение законодательства об охране труда составляет 50 000 рублей для организаций, но также до устранения замечаний может быть приостановлена деятельность компании. К тому же и штраф законодательные органы РФ намереваются повысить в 12 раз.

Таким образом, учет изменений производственных возможностей рабочего места и целенаправленное воздействие на формирование необходимого количества рабочих мест, предполагают систематическое проведение аттестации рабочих мест и их рационализации, в целях обеспечения на этой основе повышения эффективности труда и рационального использования основных фондов.

Рис. 6. Модель системы аттестации персонала

.

В качестве примера, в таблице 7, приведен, рекомендуемый перечень показателей аттестации сотрудников ООО «Периметр».

Таблица 7

Показатели аттестации рабочего места персонала

Наименование показателя	Определяющий критерий оценки
1. Оборудование рабочего места
1.1. Планировка	Площадь рабочего места по отношению к нормативной
1.2. Организационное обеспечение (мебель и др.)	Количество используемых средств оргоснастки по отношению к требуемому (нормативному)
2. Оснащенность рабочего места
2.1. Техническое оснащение ( оргтехника)	Количество используемых технических средств по отношению к требуемому (нормативному) их количеству
2.2. Информационное обеспечение (руководящая, методическая, нормативная, справочная литература)	Степень соответствия предъявляемым требованиям по количеству информационных материалов
2.3. Санитарно-гигиенические и эстетические условия труда	Удельный вес санитарно-гигиенических параметров, соответствующих предъявляемым требованиям и нормам

На основе вышеуказанного представилось возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации ООО «Периметр», которая представлена на рисунке 7

.

Рис. 7. Программа реализации мероприятий по проведению аттестации персонала и рабочих мест ООО «Периметр»

Данная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала анализируемого предприятия.

3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы аттестации в ООО «Периметр»

Разработка программы аттестации персонала и рабочих мест в ООО «Периметр» требует определенных инвестиций, поэтому при запуске данных программ необходимо рассчитать их экономическую эффективность.

Данные расчеты предусматривают определение финансовой эффективности, учитывающей финансовые последствия реализации программы для его непосредственных участников.

Следует изначально отметить тот факт, что итогом аттестации может стать и сокращение численности персонал, имеющего низкий квалификационный уровень, а также повышение уровня квалификации оставшихся сотрудников, однако при этом объем производимых услуг или товаров не сократится. Следовательно, прежний объем работ при общем сокращении численности персонала может означать повышение производительности труда работников организации. Аттестацию проще всего заказать специализированной организации. По данным «Национального общества аудиторов трудовой сферы», средняя стоимость аттестации одного рабочего места составляет 2407 рублей, при этом диапазон цен колеблется от 660 до 6034 рублей.  Для правильного расчета следует учесть экономию. К тому же грамотное использование действующего законодательства поможет предприятию полностью окупить расходы на аттестацию и даже остаться в плюсе.

1. Постановление Фонда социального страхования (ФСС) России от 05.02.2002 № 11 позволяет получить скидку к страховому тарифу на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний до 40%. Причем для получения скидки достаточно иметь 30% аттестованных рабочих мест и ни одного несчастного случая.

2. Расходы страхователя на проведение аттестации рабочих мест по условиям труда подлежат финансовому обеспечению в 2017 году за счет сумм страховых взносов в ФСС (пп. «а» п. 2 Приказа Минздравсоцразвития РФ от 11.02.2011 № 101н).

Это означает, что ранее перечисленные взносы на страхование от несчастных случаев предприятие может потратить на проведение аттестации. Для этого лишь следует обратиться с заявлением в территориальный орган ФСС.

3. Оставшиеся (непокрытые за счет п. 2) расходы на проведение аттестации уменьшают налогооблагаемую прибыль. Согласно п. 7 ст. 264 Налогового кодекса РФ расходы на обеспечение нормальных условий труда и мер по технике безопасности, предусмотренных законодательством, относятся к прочим расходам, связанным с производством и реализацией.

4. Если опасные условия труда подтверждены аттестацией рабочих мест и работникам выдаются специальная одежда и иные средства индивидуальной защиты, то расходы на выдачу таких средств индивидуальной защиты могут быть учтены в составе материальных расходов в целях налогообложения прибыли на основании п п. 3 п. 1 ст. 254 Налогового кодекса РФ.

Причем выдача средств защиты и спецодежды может производиться как по нормам, предусмотренным действующим законодательством, так и по повышенным нормам, которые улучшают защиту работников по сравнению с типовыми, надо только утвердить свои нормы локальным актом.

Рассчитаем расходы и экономию по аттестации 10 рабочих мест ООО «Периметр». Заработная плата всех работников за один месяц составляет 122 375 руб., расходы на спецодежду и средства защиты ежемесячно не более 5000 руб.

Расходы на аттестацию составят:

10 × 2407 = 24 070 руб.

Сумма скидки по страховым взносам за счет понижения тарифа (равен 0,4% фонда оплаты труда) — на 40%

[(122 375 × 0,4%) / 100%) × 40%] / 100% = 195,8 руб. ежемесячно

или 2349,6 руб. в год.

Из уплаченных в прошлом 2016 году взносов на страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний может быть возмещено до 5874 руб.:

(122 375 × 0,4% × 12 мес.) / 100% = 5874 руб.

За счет уменьшения налога на прибыль по расходам на аттестацию будет сэкономлено:

(24 070 × 20%) / 100% = 4814 руб.

За счет уменьшения налога на прибыль по расходам на средства защиты и спецодежду экономия составит:

(5000 × 20%) / 100% = 1000 руб. ежемесячно или 12 000 руб. в год.

Итого экономия составит за год:

2349,6 + 5874 + 4814 + 12 000 = 25037,6 руб.

Полученная сумма больше, чем расходы на проведение самой аттестации (24 070 рублей).

С учетом того, что следующая аттестация будет лишь через 4 года, но ежемесячные расходы по расчету будут давать экономию все это время, то ежегодно будет сэкономлено еще 57 398,4 руб:

2 × (2349,6 + 12 000) = 28 699,2 руб.

3 × (2349,6 + 12 000) = 43 048,8 руб.

4 × (2349,6 + 12 000) = 57 398,4 руб

Представим полученные результаты на рисунке 8.

Рис. 8. Расходы и экономия при аттестации 10 рабочих мест

ООО «Периметр»

Этого вполне хватит на следующую аттестацию. Таким образом, предложенные мероприятия являются целесообразными и могут быть внедрены в деятельность предприятия.

В заключение необходимо отметить, что аттестация и рационализация сотрудников ООО «Периметр» должна иметь единую направленность и быть научно разработана:

• обеспечивать высокую экономическую отдачу работы сотрудников;
• обеспечивать ее социальную эффективность, повышать степень влияния результатов аттестации на активизацию человеческого фактора.

Заключение

Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле аттестация способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышение внимания к проведению аттестаций в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.

Создание адекватной современным условиям системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором, в течение длительного времени, задействованы практически все подразделения и персонал организации.

Проведенная аттестация в ООО «Периметр» не определила соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и места. В итоге были получены узкие сведения о персонале, поэтому необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации работников ООО «Периметр».

В ходе дипломного исследования, выявлено, что в ООО «Периметр» практически не проводится аттестация и рационализация рабочих мест. Поэтому к более подробному рассмотрению предлагается методика аттестации и рационализации рабочих мест.

Аттестация рабочих мест по условиям труда — оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда.

Аттестации подлежит каждое рабочее место, причем проводить ее необходимо не реже чем раз в 5 лет. При создании нового рабочего места его надо аттестовать в течение 60 дней.

Сегодня максимальная сумма административного штрафа за нарушение законодательства об охране труда составляет 50 000 рублей для организаций, но также до устранения замечаний может быть приостановлена деятельность компании.

Для правильного расчета эффективности мероприятий от проведения аттестации рабочих мест на ООО «Периметр» следует учесть экономию. Грамотное использование действующего законодательства поможет предприятию полностью окупить расходы на аттестацию и даже остаться в плюсе.

В случае с ООО «Периметр» экономия составит 25037,6 руб. за год. Полученная сумма больше, чем расходы на проведение самой аттестации - 24 070 руб. С учетом того, что следующая аттестация будет лишь через 4 года, но ежемесячные расходы по расчету будут давать экономию все это время, то ежегодно будет сэкономлено еще 57 398,4 руб. Этого вполне хватит на следующую аттестацию. Поэтому, предложенные мероприятия являются целесообразными и могут быть внедрены в деятельность предприятия.

Необходимо еще раз обратить внимание на тот факт, что работа связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации от 12 января 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации «О поправках к Конституции Российской Федерации» от 30 января 2008 г. № 6-ФКЗ и от 30 января 2008 г. № 7-ФКЗ)
2. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 11 февраля 2011 г. № 101н «Об утверждении Правил финансового обеспечения в 2011 году предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний работников и санаторно-курортного лечения работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными производственными факторами»
3. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 26 апреля 2011 г. № 342н «Об утверждении порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда»
4. Постановление Фонда Социального страхования Российской Федерации от 05 февраля 2002 № 11 «Об утверждении Методики расчета скидок и надбавок к страховым тарифам на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний»
5. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 240 с.
6. Вихановский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с. - 380
7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: Норма, 2010. — 448 с.
8. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 608 с. – 181, 183
9. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. – М.: КНОРУС, 2013. – 272 с.
10. Гусева Е.П. Менеджмент. – М.: ЕАОИ, 2008. – 416 с.
11. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2011. – 800 с. - 185
12. Деревяго И.П. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы. – Мн.: ТетраСистемс, 2014. – 128 с.
13. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 455 с. - 282
14. Злобина Н.В. Управленческие решения. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – 80 с. – 17, 18
15. Морозко Н.И. Финансовый менеджмент. – М.: ВГНА Минфина России, 2014. – 198 с.
16. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. - М.: Триада, 2012. – 354 с.
17. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 752 с.
18. Панов А.И. Менеджмент. – М.: ННГАСУ, 2009. – 224 с. – 125, 126
19. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с.
20. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: Ось, 2011. - 361 с.
22. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: Эксмо, 2013. – 199 с. - 33
23. Экономика предприятия / Под ред. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 670 с.
24. Борисова Е.Н., Аттестация персонала – вопросы необходимости // Персонал-МИКС, Научно-практический журнал – М.: 2012 - №3.-с. 21-25
25. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов // Общество и экономика. - М: 2009. - №1
26. Журавлев А.С., Павлова Е.Р., Шлычков А.К., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала // Консультант директора. – М.: 2012. - №22 стр. 21-22

Приложение 1

Отчет о прибылях и убытках ООО «Периметр» на 31 декабря 2015 года, тыс. руб

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	4 907	5 614
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	1 250	1 303
Валовая прибыль	029	3 657	4 311
Коммерческие расходы	030	1 809	1 903
Управленческие расходы	040	1 094	1 251
Прибыль (убыток) от продаж	050	2 903	3 154
Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090
Прочие операционные расходы	100
Внереализационные доходы	120	112	115
Внереализационные расходы	130	12	9
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	3 757	4 417
Отложенные налоговые активы	150
Отложенные налоговые обязательства	160
Текущий налог на прибыль	170
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ООО «Периметр» на 31 декабря 2016 года, тыс. руб

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	3 824	4 907
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	1 294	1 250
Валовая прибыль	029	2 530	3 657
Коммерческие расходы	030	1 668	1 809
Управленческие расходы	040	1 042	1 094
Прибыль (убыток) от продаж	050	2 710	2 903
Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090
Прочие операционные расходы	100
Внереализационные доходы	120	107	112
Внереализационные расходы	130	13	12
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2 624	3 757
Отложенные налоговые активы	150
Отложенные налоговые обязательства	160
Текущий налог на прибыль	170
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190

Приложение 3

Форма протокола заседания аттестационной комиссии ООО «Периметр»

ООО «Периметр»

ПРОТОКОЛ № _________ заседания постоянно действующей аттестационной комиссии от _____ ____________ 200___ г. число месяц год

1. Присутствовали:

Председатель комиссии ____________________________________________________________

^{(фамилия, имя, отчество, должность)}

Секретарь комиссии ____________________________________________________________

^{(фамилия, имя, отчество, должность)}

Члены комиссии ______________________________________________________________

^{(фамилия, имя, отчество, должность)}

______________________________________________________________

^{(фамилия, имя, отчество, должность)}

Приглашенные ______________________________________________________________

^{(фамилия, имя, отчество, должность)}

______________________________________________________________

^{(фамилия, имя, отчество, должность)}

2. Фамилия, имя, отчество аттестуемого ______________________________________________

3. Должность аттестуемого _________________________________________________________

4. Подразделение предприятия ______________________________________________________

5. Повестка дня ___________________________________________________________________

6. Слушали: ______________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

^{(сообщение непосредственного руководителя аттестуемого о его работе)}

7. Постановили:

7.1. ______________________________________________________________________________

^{(оценка профессиональной деятельности аттестуемого)}

7.2. ______________________________________________________________________________

^{(рекомендации аттестационной комиссии)}

8. Результаты голосования членов аттестационной комиссии по принятию решения:

ЗА _______ чел. ПРОТИВ _______ чел. ВОЗДЕРЖАВШИХСЯ _______ чел.

Председатель

аттестационной комиссии: ___________________ _______________________

^{(подпись) (расшифровка подписи)}

Секретарь

аттестационной комиссии: ___________________ _______________________

^{(подпись) (расшифровка подписи)}

Приложение 4

Приложение 5

1. Вихановский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с. - 380 ↑

2. Вихановский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с. - 380 ↑

3. Там же ↑

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2010. ↑

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2010. ↑

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж : Изд – во Воронежского гос. университета, 2010. – 379 с. ↑

7. Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2017 ↑

8. Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2017 ↑

9. Там же ↑

10. Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2017 ↑