Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация человеческими ресурсами играет основную роль в управлении человеческими ресурсами, потому что именно она является главной причиной их поведения. Нацеленность персонала на достижение результатов организации становится ключевой целью менеджеров. По причине модификации содержания труда в условиях научно-технического прогресса (НТР), глубокой автоматизации, а так же информатизации производства, в результате увеличения уровня образования и социальных ожиданий работников роль мотивации в управлении человеческими ресурсами увеличилось, усложнилось и содержание данного рода управленческой деятельности. Нa сегодняшний день мотивация работников играет одну из главных ролей в управлении, а так же развитии предприятия. Для организации персонал определяется как ценный ресурс, ведь именно персонал может постоянно совершенствоваться и увеличивать свою производительность труда.

На сегодняшний день существует огромное количество методов и способов мотивации персонала. Продуктивность работы любого предприятия напрямую зависит от того, как и в какой мере его персонал замотивирован на реализацию своей работы. Так же сложность состоит в нахождении наиболее эффективного метода мотивации, а это требует анализа, изучения потребностей и факторов, стимулирующих сотрудников на эффективность труда. Данные факторы обуславливают актуальность данной темы. Именно степень замотивированности работников и выбор самого эффективного способа управлять им для предприятия станет залогом успеха.

Трудовая мотивация – это главный элемент в самосознании сотрудника, которые определяет его отношение и поведение в трудовой деятельности, его реакции на конкретные условия работы. Неэффективная система мотивации может стать причиной неудовлетворенности сотрудников, это часто ведет к сокращению производительности трудовой деятельности. Напротив, эффективная система повышает производительность сотрудников, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всех целей.

Практическая значимость проблемы мотивации сотрудников в организации состоит в разработке мероприятий, которые способны улучшить систему мотивации, которая существует на данный момент, одновременно поспособствовав развитию у сотрудника чувства удовлетворенности работой и повышению результатов его трудовой деятельности.

Объектом исследования является персонал предприятия ПАО «ГК «УЛК».

Предметом исследования является системы мотивации персонала на предприятии ПАО «ГК «УЛК».

Цель данной работы – анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ПАО «ГК «УЛК».

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач:

1) изучить теоретические аспекты мотивации персонала;

2) провести анализ системы мотивации персонала на предприятии ПАО «ГК «УЛК»;

3) выявить проблемы в системе мотивации, существующие на предприятии;

4) определить возможные пути их разрешения;

5) разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации;

6) оценить экономическую и социальную эффективность мероприятий.

При проведении исследования в работе были использованы следующие методы: метод научного анализа; метод анализа документов; метод анкетирования; метод прогнозирования.

При написании работы были использованы учебная и методическая литература, материалы сети Интернет, документация предприятия ПАО «ГК «УЛК».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, сущность, роль и основные принципы мотивации персонала

Одной из важных особенностей современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора, а также разработка новых форм и методов управления человеческими ресурсами. Организациям необходимо соответствовать стратегии, которая бы помогала предприятию приобрести стабильное положение, закрепить свои позиции, а так же развиваться в условиях динамичной конкуренции на рынке.

Поэтому возникает потребность организации в деятельности, которая бы позволила предприятию достичь максимального результата и прибыльности. Для реализации данного результата необходимо обеспечить правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление ими.

По мнению Кибанова А.Я., человеческие ресурсы – это основной актив предприятия [12]. Для эффективной деятельности организации нужно, чтобы работник выразил желание показать свои профессиональные навыки. Главным фактором в этой ситуации может стать правильная мотивация.

Мотивация – это совокупность внутренних (мотивы, потребности), а также внешних (стимулы) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придающих этой деятельности направление, ориентацию на достижение определенных результатов [1, 13]. А мотивирование – это процесс сопряжения целей работника c целями предприятия.

Балашов Ю.К. и Коваль А.Г. определяют мотивацию как: своеобразный «пусковой механизм», который дает работнику предприятия показать себя профессионалом, или, наоборот, проявить полную профессиональную непригодность человека. Мотивация ориентирована на развитие трудового потенциала, на увеличение производительности труда.

Ф. Герцберг в 1957 г. выделил два вида мотивации – это внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация является инструментом приобретения цели. Следовательно, она может быть использована в следующих формах, как:

1. Стимул при ожидании плюсов - правило надежды.

2. Инструмент давления при ожидании минусов - правило страха [5, 8].

Внутренняя мотивация – это мотивация, движущей силой которой являются не внешние воздействия (стимулы, подкрепления), а нечто изнутри самого человека.

Основной задачей менеджера в процессе мотивации персонала является то, чтобы предоставить рабочим возможность удовлетворить их собственные нужды в замен на качественно проделанную работу [9].

Ключевое место в самом процессе мотивации занимает мотив. Он служит соединяющим звеном между потребностями индивида, а так же между поведением самого человека и является внутренним инициатором к работе. Мотив трактуется как состояние настроенности, готовности и склонности работать соответствующим образом.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Теории мотивации, которые опираются на исследования в области психологии, свидетельствуют о том, что настоящие причины, которые побуждают сотрудника тратить все свои силы на работу, весьма различны. С точки зрения одних исследователей, действие индивида исходит из его потребностей. Ученые, которые придерживаются другой точки зрения, отталкиваются от того, что поведение индивида служит и функцией его восприятия и ожиданий.

Теории мотивации принято делить на три основные категории:

1. Содержательные теории (теория мотивации А.Маслоу, теория мотивации Д.Мак-Клелланда, теория мотивации Ф.Грецберга, теория К.Альдерфера).

2. Процессуальные теории (теория подкрепления Б.Скиннер, и А.Бандура; теория ожиданий Врума; теория ожиданий К.Левин и Э.Толмен).

3. Современные теории (модель Портера-Лоулера Л.Портер и Э.Лоулер; теория справедливости С.Адамс; теория постановки целей Э. Локк).

Необходимо выделить в специальную группу теорию «XY» Мак-Грегора и теорию «Z» Оучи.

Теории мотивации, которые дают общую картину сотрудника, при их творческом применении служат главным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более подробные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации разбираются в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

1. Содержательные теории.

1). Теория мотивации Маслоу.

Основная ее роль - это изучение потребностей человека. Ее сторонники полагали, что предметом психологии служит поведение, а не сознание человека. В основе поведения стоят потребности человека, которые подразделяются на пять групп:

а) физиологические потребности, которые необходимы для выживания человека: еда, вода, отдых и т.д.;

б) потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических, а также других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

в) социальные потребности: нужда в социальном окружении, общении с людьми, поддержка;

г) потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

д) потребность в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а последующие три вторичные. В соответствии с теорией Маслоу, данные потребности необходимо разместить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Суть данной иерархии состоит в том, что приоритетны для индивида потребности более низких уровней, и это воздействует на его мотивацию [17].

Обязанность менеджеров состоит в том, чтобы внимательно следить за своими сотрудниками, вовремя выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и выносить решения по их реализации с целью увеличения эффективности работы персонала.

2). Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда.

С развитием экономических отношений, а а также совершенствованием управления основное значение в теории мотивации уделяется потребностям более высоких уровней. Представителем данного подхода является Дэвид Мак-Клелланд. В соответствии с его утверждением, структура потребностей высшего уровня сводится к трем основным факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию (соучастию).

В данном утверждении успех определяется не как похвала или признание со стороны коллектива, а как собственные достижения в результате активной деятельности, как готовность принимать участие в разработке сложных решений и нести за них личную ответственность.

Стремление к признанию выступает в виде стремления к дружественным отношениям с окружающими. Такие люди стремятся установить и поддерживать хорошие отношения с рабочим коллективом, считаться с мнением окружающих, стараются обрести одобрение и поддержку с их стороны.

В соответствии с теорией Мак-Клеланда, люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворить данную свою потребность и могут это сделать, если занимают соответствующие рабочие места на предприятии. У таких людей существует большой круг общения, и они стараются его расширить [14].

3). Теория мотивации Ф. Герцберга.

Данная теория возникла вследствие возросшей необходимости определить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг разработал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой:

процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности»; первая группа факторов (гигиенические) взаимосвязана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой реализуется сама работа;
процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»; вторая группа факторов мотивации взаимосвязана с характером и сутью самой работы. Менеджер здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. В нее включены: признание, ответственность, возможность продвижения по службе, возможность самостоятельного принятия решений, перспективу повышения квалификации и т.д.

4). Теория Альдерфера.

Согласно данной теории, главные потребности человека могут быть объединены в три группы:

потребности существования; содержат физиологические потребности, а также потребности в безопасности и уверенности в будущем;
потребности связи; отображают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчиненных;
потребности роста; данная группа тесно связана с самосовершенствованием сотрудника, сюда относят часть потребностей из группы потребностей в уважении, признании и потребности в самовыражении.

Процесс движения вверх по уровню потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения, а вниз – процессом фрустрации, то есть поражение в стремлении удовлетворить потребности.

2. Процессуальные теории.

1). Теория подкрепления Б.Скиннера и А.Бандуры.

Теория основывается на принципе видоизменения организационного поведения, означающем систематическое поощрение желательного организационного поведения и неподкрепление либо наказание нежелательного организационного поведения. Позитивное подкрепление усиливает силу отклика. Некоторые ситуации могут стать негативным подкреплением, если их ликвидация после отклика увеличивает частоту нужного отклика. А.Бандура представил, как люди формируют новый тип поведения, имитируя ролевые модели. Познавательной деятельностью не нужно пренебрегать при объяснении и модификации поведения.

2). Модель Портера-Лоулера.

Л.Потрер и Э.Лоулер создали комплексную процессную теорию мотивации, отталкиваясь от предпосылки, что мотивация, удовлетворенность и исполнительность выступают как отдельные переменные и взаимодействуют по-иному, чем принято считать. В данной модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые цели зависят от приложенных усилий работника, его способностей и характерных особенностей, а также осмысления им своей роли. Человек удовлетворяет собственные потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Существует необходимость объединить такие понятия, как усилия, способность, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

3). Теория ожиданий В.Врума, К.Левина, Э.Толмена.

Теория ожиданий формируется на гипотезе о том, что присутствие активной потребноcти не являетcя лишь одним необходимым уcловием мотивации индивида. Человеку нужно полагаться на то, что избранный им тип поведения действительно поможет достичь ему удовлетворения либо приобретению желаемого. Исследования К.Левина и Э.Толмена затрагивают процеcc познания, а также концепции выбора поведения и полезноcти клаccической экономичеcкой теории.

В теории Врума лежит предположение о том, что во многих cитуациях люди осознанно оценивают альтернативную линию поведения и избирают действия, которые, согласно их мнению, приводят к необходимым результатам.

В теории ожиданий В.Врума выделяютcя три основных суждения:

ожидание (затраты труда – результат); это предполагаемая cвязь между действиями и результатами, причем действие определяется как cознательное поведение, которое контролируется самим человеком, результат – это будущее cобытие, которое может и не находитьcя под контролем человека, т.е. их появление обладает вероятностным характером;
валентность (результат – вознаграждение); определяет cилу выбора человека в отношении данного результата, т.е. ожидаемая ценноcть вознаграждения;
инструментальноcть (иcполнение – результат); предполагаемая связь между двумя предыдущими факторами, т.е. между доcтижением положительного результата и получением желаемого вознаграждения – вероятноcть ожидаемого вознаграждения.

Иcходя из теории ожиданий, можно cделать вывод, что рабочий должен иметь такие потребности, которые могут быть в наивысшей cтепени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А менеджер должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность сотрудника.

3.Cовременные теории мотивации.

1). Теория cправедливости С.Адамса.

В cоответствии сданной теорией, эффективность мотивации определяется сотрудником не по обусловленной группе факторов, а cиcтемно, c учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, которые трудятся в схожем cиcтемном окружении.

Теория включает в себя три основных положения:

1) люди оценивают cвои взаимоотношения через соотнесение того, что они вноcят c тем, что получают взамен;

2) неэквивалентность вклада и отдачи может привеcти к внутренним переживаниям;

3) люди, которые не удовлетворены своими взаимоотношениями по причине низкой отдачи, пытаются воccтановить cправедливоcть.

2). Теория целеполагания.

Научные работы Э.Локка показали, что постановка целей – познавательный процеcc, который имеет практическую пользу, и то, что индивидуальные сознательные цели и намерения обусловливают поведение индивида. Когда человек принимается к реализации какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута назначенная перед ним цель. Цель ‐ это конкретный показатель, конечное состояние или искомый результат, которого необходимо достигнуть в обусловленный период времени.

3) «XY» - теория Мак-Грегора и «Z» - теория Оучи.

Указанная концепция включает в cебя две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «Х» предполагает, что: cредний человек ленив и старается избегать работы; сотрудники не очень чеcтолюбивы, избегают ответственности и хотят, чтобы ими управляли; для достижения целей организации нужно принуждать сотрудников трудиться под угрозой наказаний; строгое начальство и контроль служат основными методами управления; в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

Теория «Y» сложилась в 60-х гг., однако, её идеи разрабатываются примерно с 30-х годов. Теория содержит следующие постулаты: нежелание трудиться – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; при благоприятном, успешном прошлом опыте сотрудники желают брать на себя больше ответственности; лучшие средства осуществления целей предприятия – вознаграждение и личностное развитие; при наличии определенных условий работники усваивают цели предприятия, развивают в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль; трудовой потенциал сотрудников выше, чем принято считать.

В соответствии с рекомендациями Мак-Грегора, теорию «XY» нужно использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации сотрудников. Во взглядах современных профессионалов и менеджеров на сотрудника накладываются установки теории «Y». Указанная теория получила свое развитие в другой теории – теории «Z» Оучи.

Основная особенность теории «Z» – это обоснование коллективистских принципов мотивации. В соответствии с этой теорией, мотивация сотрудников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. организации как одной большой семьи. Данные ценности служат основой для развития у работников отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием в организации (в корпорации), производительности труда [16]. В теории «Z» основное внимание обращено коллективной мотивации и раскрепощению инициативы сотрудника.

Таким образом, содержательные теории мотивации направлены на идентификацию тех внутренних побуждений, которые вынуждают людей поступать так, а не иначе. Процессные теории обращают внимание на то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания жизни. Современные теории затрагивают более глубинные процессы, люди нацелены на то, чтобы поддерживать хорошие отношения с другими людьми и исправлять их, делая равными.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «ГК «УЛК»

2.1 Характеристика предприятия

Предприятия Группы компаний УЛК на сегодняшний день стали очень известны не только в Устьянском районе и самой Архангельской области, но и во всей России, а также за ее пределами, как одни из самых крупнейших и успешно развивающихся компаний. В 2015 году УЛК исполнилось десять лет. Становление современной организации начиналось еще в 1990-м году [6].

16 сентября 1990 года в селе Березник Архангельской области образовался кооператив «Колос», одним из участников которого стал Владимир Буторин. Кооператив оказывал строительно-ремонтные, в том числе и хозяйственные услуги населению. Просуществовал кооператив недолго – около двух лет. Он распался, не принеся своим создателям никаких результатов.

После ликвидации «Колоса» Владимир Буторин стал исполнительным директором в сельскохозяйственном объединении «Лад». Здесь создавалась лесозаготовка, затем небольшое лесопильное производство, потому что заниматься только сельским хозяйством без лесного подспорья было невозможно.

В 1992 году В.Ф. Буторин создал кооператив «Шанс», в который вместе с ним вошли всего несколько проверенных квалифицированных работников. Кооператив стабильно начал работать почти за 2 года. Приобреталась вся необходимая техника, строились подсобные помещения. Предприятие занималось лесозаготовкой, распиловкой и иными направлениями.

В 2011 году Группа компаний успешно реализовала свой первый приоритетный инвестиционный проект в области освоения лесов, в который было вложено более четырех млрд. рублей. На территории, где стоял лес, с нуля было организовано современное производство мирового уровня.

В 2018 году была основана новая холдинговая структура, Группа компаний «УЛК» стала крупнейшим в России лесным холдингом по масштабам заготовки и производству пиломатериалов.

В сфере лесопереработки четыре предприятия: Устьянский лесопромышленный комплекс с объёмом переработки 1,5 млн м³ в год, Пестовский лесопромышленный комплекс – 600 тыс. м³ в год, Вельский лесопромышленный комплекс (бывшее ООО «ЛПК Север») – 600 тыс. м³ в год, Пинежский лесопромышленный комплекс, на территории которого в ближайшие 5 лет будет построен лесопромышленный комплекс с объёмом переработки 2 млн м³ в год [6].

В составе нового холдинга – Устьянская теплоэнергетическая компания, которая является стратегически значимым объектом для населения района, обеспечивая потребителей коммунальными ресурсами: производство и передача тепловой энергии для нужд отопления и горячего водоснабжения; холодное водоснабжение, услуги водоотведения.

Группа компаний является ответственным работодателем и налогоплательщиком, инициатором ряда социальных проектов, направленных на повышение благосостояния жителей Устьянского района и Архангельской области.

В «Уставе» предприятия говорится о том, что основной целью деятельности Группы Компаний является извлечение прибыли в результате расширения рынка товаров и услуг. Основными видами деятельности являются:

оптовая торговля лесоматериалами;
лесозаготовки;
распиловка и строгание древесины;
производство пиломатериалов;
производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий;
розничная торговля лесоматериалами;
производство пара и горячей воды (тепловой энергии).

Группа Компаний вправе осуществлять иные не запрещенные законодательством Российской Федерации виды деятельности. ПАО «ГК «УЛК» вправе совершать все действия, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации. Деятельность Группы не ограничивается, оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие закону, являются действительными.

Исследование по теме работы проводилось по месту практики, а именно в Теплоэнергетической компании, которая входит в состав Группы, которая относится к сфере жилищно-коммунального хозяйства. Основным видом деятельности является производство пара и горячей воды (тепловой энергии) котельными. Созданное производство является не только высокотехнологичным, но и полностью автоматизированным. В компании востребованы специалисты с различным опытом работы и профессиональным уровнем – от работы с конечным потребителем услуг (населением) до обслуживания сложнейших информационных систем.

Для того, чтобы показать масштаб деятельности данного подразделения, ниже будет приведена таблица 2.1.

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности теплоэнергетического подразделения

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г., в %
1.Количество сотрудников, чел.	112	108	172	153,6
2.Основные средства, тыс.руб.	896863	900035	1207983	134,7
3.Оборотные активы (запасы, НДС, дебиторская задолженность, денежные средства и прочее), тыс.руб.	130265	128711	113111	86,8
4.Чистые активы, тыс.руб.	357512	373485	385212	107,8
5.Управленческие расходы, тыс.руб.	27713	36779	64464	в 2,3 раза
6.Выручка, тыс.руб.	223098	292088	259435	116,3
7.Себестоимость продаж, тыс.руб.	154684	206039	184782	119,5
8.Валовая прибыль, тыс.руб.	68414	86049	74653	109,1

Приведенная выше таблица 2.1 показывает основные показатели теплоэнергетического подразделения за последние 3 года. Таким образом, практически все показатели имеют тенденцию к увеличению, кроме показателя «оборотные активы», то есть это активы, которые предназначены к использованию на предприятии в течение короткого периода времени (до 12 месяцев). Данный показатель за 3 года сократился на13,2%. Однако заметно увеличился такой показатель, как управленческие расходы (в 2,3 раза) – это расходы на управление предприятием, которые непосредственно не связаны с производственным процессом. Так же за 3 года на 34% увеличился объем основных средств – это материальные объекты, которые на протяжении длительного времени используются предприятием в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) либо для управленческих нужд (здания и сооружения, машины и оборудование и т.д.). Тенденция к увеличению приведенных в таблице 2.1 экономических показателей говорит о том, что теплоэнергетическое подразделение и в целом ПАО «ГК «УЛК» стабильно развивается, применяет новые технологии в производственном процессе, закупают современные оборудования и т.д.

Следующая таблица 2.2 отражает количество произведенных и поставляемых благ (теплоэнергия, холодная вода, горячая вода, водоотведение) подразделением теплоэнергетики за 2016 – 2018 года.

Таблица 2.2 – Произведенные и поставляемые блага теплоэнергетическим подразделением

Показатели	Итого за год					Сумма (без НДС) за год, тыс.руб.
	2016 г.	2017 г.		2018 г.		2016 г.		2017 г.	2018 г.
1.Теплоэнергия
Отпущено на сторону, Гкал, всего:	54 152		55 292		53 474	102 577,512	108 622,557		110 059,417
в т.ч. население	37 864		39 310		38 239	49 521,022	53 618,688		54 241,798
бюджетные организации	10 947		11 554		10 864	35 724,405	39 777,633		39 775,963
прочие организации	5 339		4 420		4 365	17 332,084	15 218,370		16 034,115

Продолжение таблицы 2.2

2.Холодная вода
Отпущено на сторону, , всего:	262 289	248 214	242 483	7 283,255	7 711,564	8 510,923
в т.ч. население	214 847	203 592	201 688	5 517,738	5 904,126	6 672,265
бюджетные организации	29 062	27 463	22 543	1 087,153	1 119,163	1 032,779
прочие организации	17 961	15 987	17 246	668,026	656,481	774,664
3.Горячая вода
Отпущено на сторону, , всего:	111 294	103 908	99 661	1 986,995	2 009,139	2 682,059
в т.ч. население	87 409	82 242	79 816	1 533,403	1 572,238	2 125,188
бюджетные организации	19 001	17 952	16 212	361,807	357,588	460,823
прочие организации	4 657	2 995	3 426	87,761	72,544	90,650
4.Водоотведение
Принято сточных вод, , всего:	339 217	330 924	320 797	9 908,407	10 404,592	10 529,056
в т.ч. население	268166	257 025	254 434	6 925,176	7 027,577	7 235,258
бюджетные организации	54 691	57 163	48 876	2 293,797	2 608,366	2 426,387
прочие организации	16 359	16 692	17 363	689,434	766,973	862,682

Таким образом, таблица 2.2 показывает, что объем поставляемых услуг имеет тенденцию к сокращению, однако, стоимость данных услуг с каждым годом возрастает. Можно предположить, что количество организаций сокращается (ликвидируется), поэтому, у них нет необходимости в указанных услугах. Сумма за предоставляемые услуги возрастает в связи с возрастанием тарифов на отопление и воду. В среднем объем поставляемых услуг сократился на 6%. Сумма, полученная за предоставляемые услуги по теплоэнергии увеличилась в среднем на 7,3%; по холодной воде на 16,8%; по горячей воде на 33,5%; по водоотведению на 1,2%.

2.2 Характеристика кадрового состава персонала предприятия

На сегодняшний день, деятельность предприятий ПАО «ГК «УЛК» образует замкнутый цикл лесопользования. Общая численность работников Группы на сегодня составляет 5 290 человек, а в ближайшем будущем коллектив Группы компаний вырастет до 7 500 человек, в связи с расширением производства по всей Архангельской области.

Группа компаний УЛК обеспечивает своим сотрудникам высокий уровень заработной платы – выше среднего по отрасли в России. Являясь ответственным работодателем, предоставляет всем работникам безопасные, комфортные условия труда, социальные гарантии.

На предприятии введена процентная надбавка к заработной плате работников за выслугу лет. Организован бесплатный подвоз работников в пределах района, к месту работы и обратно. Оплачивается проезд иногородним сотрудникам.

Для работников УЛК учреждены награды и знаки отличия. Предприятие организует для всех работников профессиональные и спортивные соревнования, корпоративные праздники.

Работа в лесозаготовке

Для лесозаготовителей созданы отличные бытовые условия. Работая в лесу вахтовым методом, операторы живут в мобильных домиках, оборудованных спальными комнатами, кухней и слесарными помещениями. В лесных вагончиках есть газ, электричество, телевизор и необходимый минимум удобств.

Размер заработной платы напрямую зависит от результатов работы.

Компания стремится поднять престиж профессии лесозаготовителя на самый высокий уровень, привлекает в команду лучшие кадры. Группа является организатором ежегодного Чемпионата России «Лесоруб XXI века», в котором принимают участие российские команды лесорубов, работающие на высокопроизводительной технике.

Работа на производстве

Лесопромышленный комплекс – современное высокотехнологичное производство. Масштабность и амбициозность задач, стоящих перед компанией требует привлечения квалифицированных сотрудников, умеющих работать в команде и достигать поставленных целей.

На территории комплекса работает круглосуточная столовая с домашней кухней. Бесплатно выдаётся красивая и комфортная спецодежда. Автобус комплекса доставляет сотрудников к месту работы и обратно в районный центр [6].

Работа в теплоэнергетике

Комфортные и современные рабочие места сотрудников компании расположены в головном офисе на территории посёлка Октябрьский и на территории котельной. На предприятии внедрена прозрачная система мотивации труда, которая зависит от достигнутых показателей. Это позволяет увеличивать размер заработной платы.

Структура управления в ПАО «ГК «УЛК» представлена в приложении 2.

На сегодняшний день (апрель 2019 г.) в подразделении теплоэнергетики работает 113 человек, 29 из которых – это женщины, а 84 – мужчины. Средний возраст сотрудников – это 43 года. Это говорит о том, что теплоэнергетическое подразделение проводит разумную кадровую политику, сохраняя кадры старше среднего возраста. Стаж работников на данном предприятии так же различный, в среднем он равен 2,7 годам.

Таблица 2.3 – Распределение персонала организации ПАО «ГК «УЛК» по полу

Пол	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2018 г. к 2016 г.
Пол	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу
Женщины	27	24,1	29	26,9	45	26,2	18	166,7
Мужчины	85	75,9	79	73,1	127	73,9	42	149,4
Итого	112	100,0	108	100,0	172	100,0	60	153,6

В подразделении теплоэнергетики можно наблюдать следующую тенденцию изменения средней численности работников за 4 года (рисунок 2.1):

Рисунок 2.1 – Численность работников по годам

Исходя из графика, можно определить, что за 3 года идет тенденция к увеличению численности подразделения. С 2017 по 2018 число работников увеличилось более чем в 1,5 раза. Однако это обусловлено тем, что к теплоэнергетическому подразделению была присоединена часть другого подразделения – ООО «УЛК» (Устьянский лесоперерабатывающий комбинат). В данном подразделении преобладают большее количество мужчин: в среднем, их в 3 раза больше, чем женщин. В 2019 происходит уменьшение численности подразделения, отчасти это связано с переводом людей в другое подразделение, а отчасти с увольнением по собственному желанию (преимущественно работники цеха). Руководство проводило опрос сотрудников при увольнении, в ходе которого назывались причины, связанные с недостатками в системе адаптации, отсутствием профессионального развития, неудовлетворенностью рабочим графиком, недостатками в системе вертикальной коммуникации в целом отмечаются недостатки в системе мотивации.

Таблица 2.4 – Распределение персонала организации ПАО «ГК «УЛК» по возрасту

Возраст, лет	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2018 г. к 2016 г.
Возраст, лет	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу
Менее 30	18	16,1	21	19,4	35	20,3	17	194,4
31-45	52	46,4	49	45,4	74	43,1	22	142,3
Более 45	42	37,5	38	35,2	63	36,6	21	150,0
Итого	112	100,0	108	100,0	172	100,0	60	153,6

Таблица 2.4 показывает, что в подразделении теплоэнергетики больше всего работников в возрасте от 31-45 лет. С годами тенденция по возрасту почти не меняется. Но меняется общее количество работников.

Таблица 2.5 – Распределение персонала ПАО «ГК «УЛК» по уровню образования

Уровень образования	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2018 г. к 2016 г.
Уровень образования	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу
Среднее профессиональное	49	43,7	48	44,4	81	47,1	32	165,3
Начальное профессиональное	45	40,2	40	37,0	60	34,9	15	133,3
Высшее	18	16,1	20	18,6	31	18,0	13	172,2
Итого	112	100,0	108	100,0	172	100,0	60	153,6

Из таблицы 2.5 видно, что в данном подразделении больше всего работников со средним профессиональным образование (в среднем они составляют долю около 45%). Меньше всего сотрудников с высшим образованием: их доля равна примерно 17%. Возможно, это объясняется тем, что в теплоэнергетическом подразделении преобладают работники в возрасте более 40 лет, и которым достаточно среднего профессионального образования для занимаемой должности (водители, слесари, машинисты). Высшее образование есть у тех, кто находится непосредственно в офисе (начальники подразделений, бухгалтеры, экономисты, специалист отдела кадров).

Таблица 2.6 – Распределение персонала ПАО «ГК «УЛК» по стажу работы

Стаж, лет	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2018 г. к 2016 г.
Стаж, лет	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу
До 1	25	22,3	24	22,2	36	20,9	11	144,0
1-3	42	37,5	39	36,1	62	36,1	20	147,6
4-6	33	29,5	33	30,6	54	31,4	21	163,6
Свыше 6	12	10,7	12	11,1	20	11,6	8	166,7
Итого	112	100,0	108	100,0	172	100,0	60	153,6

По данным, представленным в таблице 2.6, видно, что чуть более трети работников (36,1%) работают на предприятии менее от 1 до 3 лет, чуть меньше трети (31,4%) работают от 4 до 6 лет. У 20,9% работников стаж работы менее года, а у оставшейся части (11,6%) стаж составляет свыше 6 лет. В исследуемом периоде количество работников имеющих стаж работы от 4 до 6 лет увеличилось на 21 человек или на 63,6%, так же возросло количество работников со стажем работы от года до 3 лет: на 20 человек или на 47,6%.

В соответствии с «Положением об оплате труда», заработная плата в ООО «ГК «УЛК» состоит из:

оклада или часового тарифа;
премий;
доплат;
компенсационных выплат;
надбавок.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие виды поощрений:

объявление благодарности;
выдача премии;
награждение ценным подарком;
награждение Почетной грамотой.

При применении поощрений учитывается мнение трудового коллектива. Поощрения объявляются в приказе или распоряжении, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку сотрудника.

Рассмотрев размер средней заработной платы за последние 3 года, можно увидеть следующую динамику (рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 – Средняя заработная плата по годам

Заработная плата также имеет тенденцию к увеличению, в среднем за год она возрастает на 10%.

2.3 Анализ основных проблем системы мотивации персонала на предприятии

При анализе кадрового состава предприятия было выявлено уменьшение численность персонала. В ходе опроса увольняющихся сотрудников цеха, были выявлены причины, связанные с недостатками в системе адаптации, отсутствием профессионального развития, неудовлетворенностью рабочим графиком, недостатками в системе вертикальной коммуникации в целом отмечаются недостатки в системе мотивации. Также в ходе предварительной беседы с начальниками цехов и изучения документации подразделения, регламентирующей кадровую политику, выявилась необходимость в совершенствовании мотивации труда данной категории сотрудников. Так как именно данная категория работников составляет наибольшую часть среди всего подразделения и от их замотивированности зависит качество труда и качество производимой услуги, которое в итоге приводит к достижению целей предприятия в целом. Для уточнения проблем, которые существуют в ООО «ГК «УЛК» в области мотивации сотрудников, а именно в Теплоэнергетическом подразделении, был проведен опрос.

В анкетном опросе принимали участие работники цеха. Всего было опрошено 60 человек, основная часть которых имеют среднее профессиональное образование, а также начальное профессиональное образование. Анкетный опрос приведен в приложение (приложение 1).

Прежде чем провести анкетирование, мы выяснили у сотрудников аппарата управления, а именно у работников бухгалтерии, как они оценивают существующую систему мотивации, какие меры поощрений применяются в подразделении и на предприятии в целом. Таким образом, бухгалтеры описали применяемую систему мотивации так:

доплаты за выслугу лет, то есть сотрудник за каждый отработанный год на предприятии получает к своей зарплате 2% от установленного оклада. Например, работник работает на данном предприятии постоянно 5 лет, следовательно, к его основной заработной плате прибавляется еще 10% от оклада. При этом, можно в течение этих лет переходить из одного структурного подразделения в другое, стаж будет сохраняться;
организация и проведение ежегодной диспансеризации сотрудников;
выдача рабочим спецодежды (полный комплект: футболки, комбинезоны летние и зимние, куртки, ветровки, кепки, кроссовки, ботинки и т.д.);
2 раза в год проводятся спартакиады: летняя и зимняя. Летняя включает в себя такие виды спорта, как: волейбол, футбол, легкая атлетика. Зимняя: хоккей, лыжные гонки. Данные мероприятия проводятся в специально построенном спортивном комплексе, который находится в с.Березник Архангельской области;
в июне-июле каждого года проводится крупное мероприятие, посвященное сотрудникам всего предприятия. В этот день награждают сотрудников, которые на протяжении нескольких лет вносят вклад в развитие организации. Самых заслуженных работников и проработавших на предприятии большое количество времени награждают пожизненной второй пенсией от губернатора Архангельской области. Так же выдают различные грамоты и ценные подарки. Далее проводится развлекательные мероприятия, организуется банкет;
каждое лето проводится Чемпионат «Лесоруб 21 века». Проводится среди лесорубов, чья работа полностью исключает ручной труд и физическую силу. Здесь соревнуются специалисты, обладающие опытом работы и имеющие высокие производственные показатели. Самым масштабным стал Чемпионат 2018 года. На спортивной арене выступала 51 команда, из них одна норвежская, в состав которой вошли только девушки. В индивидуальном зачете выступили норвеги, шведы и финны. Таким образом, Чемпионат стал международным. В программе Чемпионата – выставки и презентации современной лесной техники, демо-шоу, соревнования участников операторов харвестеров, форвардеров, гидроманипуляторов и лесных погрузчиков, «Битва чемпионов», супер-финал всероссийского конкурса красоты «Королева леса»

В «Правилах внутреннего трудового распорядка» ПАО «ГК «УЛК» так же говорится о следующем:

принимаются необходимые меры по профилактике производственного травматизма, профессиональных и иных заболеваний сотрудников;
предоставляются льготы и компенсации в связи с вредными (опасными, тяжелыми) условиями труда (дополнительные отпуска в количестве 7 дней, доплата в размере 4% от должностного оклада, либо от часовой ставки);
при временной нетрудоспособности сотруднику выплачивают пособие по временной нетрудоспособности, при наличии больничного листа;
по итогам хозяйственной деятельности, работнику начисляется премиальное вознаграждение;
доплаты за работу в ночное время (с 22:00 до 6:00).

Таким образом, можно сказать, что существующая система мотивации на предприятии развита, но недостаточно. Поэтому, существует необходимость в доработке данной системы, для того, чтобы увеличить качество производимых услуг и товаров, а также для того, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников от выполнения своей трудовой функции.

Анкетирование было организовано для того, чтобы дать оценку мотивации труда, и таким образом выявить существующие проблемы, разработать систему управления мотивации и дать рекомендации для совершенствования системы мотивации персонала. Был разработан опросный лист (анкета), состоящая из 11 вопросов, направленных на решение поставленных в работе задач.

Рисунок 2.3 – Пол работников

На рисунке 2.3 видно, что большая часть опрошенных работников состоит из мужского пола – 70%, и, соответственно, 30% – это женщины.

Таблица 2.7 – Удовлетворенность работников различными сторонами работы

Категории	Удовлетворен		Затрудняюсь ответить		Неудовлетворен
	чел	В %	чел	В %	чел	В %
Режим работы	11	18,3	9	15,0	40	66,7
Разнообразие работы	13	21,7	26	43,3	21	35,0
Постоянный контроль	14	23,4	20	33,3	26	43,3

Продолжение таблицы 2.7

Возможность продвижения	13	21,7	22	36,6	25	41,7
Санитарно-гигиенические условия	33	55,0	24	40,0	3	5,0
Отношения с коллегами	45	75,0	10	16,7	5	8,3
Отношения с непосредственным руководителем	15	25,0	21	35,0	24	40,0

На основе приведенной выше таблицы 2.7 можно определить, что большая часть сотрудников в большей мере удовлетворена: отношениями с коллегами – 75%, а также санитарно-гигиеническими условиями – 55%. Среди неудовлетворенных сторон работы сотрудники отметили, что их не устраивает: режим работы – 66,7%, отношения с непосредственным руководителем – 40,0%; разнообразие работы (монотонная деятельность) для 35% неприемлемо; для 43,3 % – постоянный контроль и для 41,7 % – отсутствие возможности продвижения.

Таблица 2.8 – Планы работников на ближайшие 1-2 года

	Продолжать работать на прежней должности	Перейти на следующую должность	Перейти работать в другое структурное подразделение	Перейти работать в другую организацию без смены специальности	Перейти работать в другую организацию со сменой специальности	Всего
Чел	23	3	6	19	9	60
В %	38,3	5,0	10,0	31,7	15,0	100,0

Для более наглядного представления составим диаграмму о данных о планах работников на ближайшие 1-2 года (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Планы работников на ближайшие 1-2 года

Исходя из таблицы 2.8 и рисунка 2.5 можно сделать вывод, что планы работников на ближайшие 1-2 года у большинства сотрудников (для 38,3%) – это продолжать работать на прежней должности, для 31,7% – перейти работать в другую организацию без смены специальности, для 10% – перейти работать в другое структурное подразделение, для 15% – перейти работать в другую организацию со сменой специальности и для 5% – перейти на следующую должность. 46,7% работников планируют перейти работать в другую организацию, в частности 31,7 хотели бы перейти в другую организацию без смены специальности. В связи с этим респондентам был задан вопрос, по какой причине сотрудники хотят перейти работать в другую организацию без смены специальности и получили следующее результаты (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Причины смены места работы

Причина	Человек	В %
Отсутствие возможности высказаться	39	65,0
Отсутствие возможности гибкого графика работы	41	68,3
Желание сменить организацию	7	11,7
Постоянный контроль начальства	23	38,3
Отсутствие профессионального развития	33	55,0
Проблемы в коллективе	8	13,3
Постоянные внутренние изменения	42	70,0
Отсутствие системы адаптации новых сотрудников	38	63,3

Для более наглядного представления данных о причинах смены места работы составим диаграмму (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Причины смена места работы

Таким образом, из таблицы 2.9 и рисунка 2.6 видно, что главными причинами перехода в другую организацию явились: отсутствие возможности высказаться (65%), отсутствие возможности гибкого графика работы (68,3%), отсутствие профессионального развития (55%), постоянные внутренние изменения (70%), отсутствие системы адаптации новых сотрудников (63,3%).

Таблица 2.10 – Влияние факторов на трудовую деятельность работников

	Снижает		Повышает		Не действует
Факторы	чел	В %	чел	В %	чел	В %
Материальное стимулирование	2	3,3	45	75,0	13	21,7
Моральное стимулирование	1	1,7	29	48,3	30	50,0
Нововведения в компании	28	46,7	4	6,7	28	46,7

Для большинства работников (75%) материальное стимулирование является важным фактором повышения трудовой деятельности, также для 48,3% опрошенных моральное стимулирование является важным фактором в процессе мотивации. Для 46,7% работников нововведения в компании оказали обратное действие, т.е. снижение уровня мотивации к труду. На уточняющий вопрос, почему сотрудники негативно относятся к нововведениям, была определена причина, заключавшаяся в непонимании частоты внедрения данных нововведений. Изменения в компании касаются частой сменой руководства, в связи с которыми сотрудники испытывают психологический дискомфорт. Ровно для половины сотрудников, моральное стимулирование оказалось бездейственным видом мотивации, так же как и для 60% не играет роли трудовой настрой коллектива.

Рисунок 2.7 – Влияет ли на вас существующая система мотивация на предприятии

Таблица 2.11 – Наиболее важные мотивирующие характеристики работы

Характеристика работы	Человек	В % к итогу
Возможность профессионального роста	24	40,0
Адаптация новых сотрудников	24	40,0
Самостоятельность в выполнении работ	32	53,3
Возможность обучения, повышения квалификации	30	50,0
Возможность гибкого графика работы	45	75,0
Благоприятный психологический климат (коллектив)	33	55,0
Возможность общения в процессе работы	43	71,7
Участие в развитии предприятия	11	18,3

Для более наглядного представления данных о наиболее важных характеристиках работы составим диаграмму (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 – Наиболее важные мотивирующие характеристики работы

Приведенная выше таблица 2.11 и рисунок 2.8 говорят о том, что для работников данного предприятия важны следующие характеристики: для 75% важна возможность гибкого графика работы; для 71,7% важна возможность общения в процессе работы. Менее необходимой характеристикой оказалось участие в развитии предприятия (18,3%).

Рисунок 2.9 - Удовлетворенность существующей системой адаптации на предприятии

Исходя из рисунка 2.9 можно сделать вывод о том, что существующая система адаптации на предприятии устраивает лишь 35% (21 чел.) работников, что говорит о необходимости ее совершенствования.

Таблица 2.12 – Необходимые виды мотивации

Виды поощрений	Человек	В % к итогу
Доплаты (премия, бонусы)	52	86,7
Доплаты за стаж работы на предприятии	54	90,0
Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)	37	61,7
Страхование (медицинское, пенсионное, лайф)	11	18,3
Обеды	11	18,3
Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)	21	35,0
Корпоративные праздники	5	8,3
Бесплатная или частичная оплата путевок	53	88,3
Ссуды	28	46,7
Спорт	11	18,3
Возможность профессионального развития	36	60,0
Возможность гибкого рабочего графика	38	63,3

Для более наглядного представления данных о наиболее важных видах мотивации составим диаграмму (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 - Необходимые виды мотивации

Для сотрудников ПАО «ГК «УЛК» в подразделении теплоэнергетики самыми необходимыми видами мотивации оказались: доплаты за стаж работы на предприятии (90%); бесплатная или частичная оплата путевок (88,3%); доплаты (86,7%); обучение (61,7%); возможность профессионального развития (60%); возможность гибкого рабочего графика (63,3%). Самыми незначительными видами мотивации сотрудники выделили корпоративные праздники (8,3%) и обеды (18,3%).

Таблица 2.13 – Удовлетворенность сотрудников вертикальными коммуникациями

	Человек	В %
Существует возможность высказаться	16	26,7
Руководитель считает свою точку зрения правильной	38	63,3
Руководитель прислушивается к мнению сотрудников	6	10,0
Всего	60	100,0

Для более наглядного представления данных об открытости непосредственного начальника перед сотрудниками составим диаграмму (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 - Удовлетворенность сотрудников вертикальными коммуникациями

В любых вопросах всегда нужен совет. В рабочем процессе этот совет можно получить от профессионала – руководителя. Что касается открытости начальника для сотрудников, то для 63,3% существует возможность высказаться и быть услышанным, 26,7% сотрудников считают, что руководитель считает свою точку зрения правильной и не нуждается в советах. Для 10% опрошенных руководитель часто прислушивается к мнению своих сотрудников. Таким образом, рабочие в большинстве случаев не могут высказать свою точку зрения, свое мнение, позицию.

Рисунок 2.12 – Возраст сотрудников

В анкетировании принимали сотрудники разных возрастов, но большее количество оказалось в возрасте от 31 до 45 лет (38,3%); чуть меньше сотрудников в возрасте до 30 лет (35%) и меньше всего оказалось работников, которым более 45 лет (26,7%). В целом, персонал состоит работников различного возраста: как молодых специалистов, так и профессионалов с большим багажом знаний, которые всегда помогут и научат новому молодых специалистов.

Непосредственно изучив поведение, процесс выполнения работы персонала ПАО «ГК «УЛК» в сфере теплоэнергетики, а также проведя анкетирование среди сотрудников (было опрошено 60 человек), было выявлено, что система мотивации в ГК «УЛК» имеет ряд недостатков. Необходимо обратить внимание на такие проблемы, как: низкая лояльность персонала к предприятию, нет профессионального развития, слабо отлаженная система адаптации новых сотрудников.

Проблемы, которые были обнаружены на предприятии, могут быть решены с помощью введения новых мероприятий для мотивации работников.

Таким образом, во второй главе дается краткое описание деятельности ПАО «ГК «УЛК», анализируется кадровый состав подразделения, определяется существующая система мотивации на предприятии. Так же рассматриваются конкретные данные о работниках теплоэнергетического подразделения: пол работников, уровень образования, стаж работы, средняя заработная плата и т.д. Далее с помощью анкетирования выявляются наиболее слабые и сильные стороны предприятия. В последней части главы выделяются главные проблемы, которые существуют в подразделении.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «ГК «УЛК»

3.1 Формулировка проблем системы мотивации персонала на предприятии ПАО «ГК «УЛК»

Предприятие ПАО «ГК «УЛК» на сегодняшний день стабильно развивается. Изучение системы мотивации на предприятии показало возможность ее усовершенствования. Таким образом, актуальность проекта заключается в рассматриваемой на предприятии проблеме – недостаточный уровень мотивации персонала. В ходе анализа мотивации персонала были выявлены следующие проблемы:

Ключевая проблема – низкий уровень мотивации персонала.
Проблемы второго порядка: неразвитая лояльность сотрудников к предприятию; отсутствие профессионального развития; отсутствие отлаженной системы адаптации новых сотрудников.
Проблемы третьего порядка: отсутствие возможности повышения квалификации; нет возможности карьерного продвижения; не включение новичков в корпоративную культуру организации; ускоренное обучение; постоянные внутренние изменения; неудовлетворенность рабочим графиком (негибкий рабочий график); отсутствие возможности высказаться, быть услышанным.

Для решения проблемы предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Для наглядного изображения обнаруженных проблем в системе мотивации на предприятии ПАО «ГК «УЛК» и возможных путей их решения будет представлено дерево проблем на рисунке 3.1, также будет дерево целей на рисунке 3.2.

Низкий уровень мотивации персонала

Отсутствие профессионального развития

Неразвитая лояльность сотрудников к предприятию

Отсутствие отлаженной системы адаптации новых сотрудников

Отсутствие возможности повышения квалификации

Отсутствие возможности высказаться, быть услышанным

Не включение новичков в корпоративную культуру организации

Ускоренное обучение

Постоянные внутренние изменения

Неудовлетворенность рабочим графиком (негибкий рабочий график)

Нет возможности карьерного продвижения

Рисунок 3.1 – Дерево проблем

Уменьшить влияние внутренних изменений на коллектив

Дистанционное обучение

Предоставление возможности при необходимости выбрать гибкий рабочий график

Вертикальные и горизонтальные ротации кадров

Назначение наставников

Возможность сотрудников высказываться

Тренинги для новых работников

Создание возможностей для профессионального роста персонала

Совершенствование системы адаптации новых сотрудников

Повышение лояльности сотрудников к предприятию

Высокий уровень мотивации персонала

Рисунок 3.2 – Дерево целей

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала

Основной целью рекомендуемых мероприятий является совершенствование системы мотивации персонала в ПАО «ГК «УЛК».

Для достижения данной цели необходимо решение общих целей:

Увеличение лояльности сотрудников к предприятию.
Обучение персонала с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Ускорение процесса вхождения новых работников в трудовой коллектив, ознакомление их с деталями работы.

Для реализации цели необходимы следующие виды ресурсов:

1.Финансовые ресурсы. Материальные затраты предусматриваются за счет собственных средств.

2.Управленческие ресурсы. Руководство разработкой и осуществлением проекта может быть возложено на инспектора отдела кадров и руководителя подразделения.

3.Информационные ресурсы. Для реализации проекта предполагается использование бухгалтерской отчетности ПАО «ГК «УЛК».

4.Правовые ресурсы. Основными правовыми ресурсами будут являться нормативно-правовые документы, регламентирующие деятельность ПАО «ГК «УЛК».

Проведенный деятельности ПАО «ГК «УЛК» показывает необходимость индивидуальных мероприятий по системы мотивации . Основными стать:

Совершенствование системы адаптации новых сотрудников.
Создание возможностей для профессионального роста персонала.
Повышение лояльности сотрудников к предприятию.

Рассмотрим подробно каждое отдельное мероприятие.

Совершенствование системы адаптации новых сотрудников.

Первым делом необходимо разработать «Положение о системе адаптации новых сотрудников ПАО «ГК «УЛК» с назначением наставников.

Первые дни работы для нового работника на предприятии всегда оказываются самыми тяжелыми. В эти дни, сотрудник адаптируется как психологически, так и в профессиональной и организационной сфере самого предприятия. Организация заинтересована в скорейшей адаптации нового работника, так как увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или влиться в организацию сведут к нулю все усилия по поиску работника и как следствие приведут к дополнительным материальным затратам, которые связаны с подбором нового кандидата. Мероприятия по адаптации – это такие мероприятия, которые должны быть разработаны на предприятии и адресованы новому работнику.

Разработку «Положения» необходимо поручить инспектору отдела кадров, так как именно он может учесть все детали данного процесса.

Необходимо разработать процесс для скорейшей адаптации нового принятого работника, от которого зависит, насколько быстро он сможет выполнять порученный ему объем работы.

План адаптации включает 4 этапа:

1.Знакомство c компанией и должностью, закрепление наставника за новым работником.

2.Стажировка.

3.Ознакомление с рабочим местом.

4.Оценка периода адаптации.

1. Этап «Знакомство c компанией и должностью» ориентирован на формировании обобщенного виденья организации, ее ключевые направления деятельности, организационные особенности, на знакомство с этапами и процедурами, закрепленными в организации, правила внутреннего трудового распорядка. Так же происходит знакомство с должностными обязанностями и функциями нового сотрудника.

Инспектор отдела кадров в первый день работы нового сотрудника должен оформить документы о его приеме на работу. Главной задачей этого этапа заключается в оформлении трудовых отношений с работником. Для этого новому работнику следует заполнить и подписать в Отделе кадров в первый день работы следующие виды документов: личную карточку Т-2, заявление о приеме на работу, трудовой договор, договор о материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются только при наличии у работника трудовой книжки, паспорта, копии документа об образовании, ИНН, свидетельства пенсионного фонда, военного билета (при наличии), копии свидетельства о рождении детей (при наличии).

После процедуры оформления документов при приеме на работу происходит знакомство нового работника с персоналом предприятия и проводится экскурсия по всей территории организации. Представление нового работника сотрудникам компании проводится непосредственно руководителем подразделения, либо инспектором отдела кадров или же начальником цеха. Так же на данном этапе происходит знакомство нового работника с системой адаптации и наставничества; представление наставника; выдача бейджа и спецодежды новому сотруднику.

Назначение наставника. Для успешного протекания процесса адаптации новоприбывших работников им необходимо иметь возможность обратиться за помощью к опытному коллеге – наставнику (ментору). Наставник выступает не только консультантом по вопросам, связанным с трудовыми функциями, но также является транслятором ценностей, норм, правил и обычаев, сложившихся в организации. Наличие подобного института в компании снижет количество ошибок, допускаемых новичками, способствует снятию напряженности в коллективе и увеличивает лояльность новых работников. За новым работником закрепляется наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового работника в период прохождения им испытательного срока. Наставник должен:

более детально ознакомить нового сотрудника с деятельностью предприятия;
более детально ознакомить работника с должностью и спецификой предстоящей работы;
помочь приобрести необходимые навыки, которые характерны для данной должности;
познакомить c рабочим местом;
ответить на вопросы, возникшие в ходе работы;
рассказать о требованиях к внешнему виду;
познакомить сотрудника c главными обязанностями, требованиями, предъявляемыми в должности.

В течение первой недели начальник цеха должен познакомить нового работника:

c программой мотивации cотрудников (премирование);
c компенсационным пакетом (порядок начисления ЗП, ДМС и пр.);
c графиком отпусков;
c общим графиком работы перcонала.

С новыми работниками будут проводиться индивидуальные беседы, ключевыми моментами этих бесед будут являться: инструктаж по технике безопасности и охране труда, оплата труда, премии, условия переработок, рабочий график, отпуска, больничные, наказания, штрафы, поощрения, испытательный срок.

На данном этапе уместно проведение «Welcome! Тренинга». Его цель состоит в том, чтобы сформировать и повысить лояльность новых сотрудников к предприятию. Цель «Welcome! Тренинга» имеет две составляющих:

1. Передать знание, то есть ознакомление работника с основными сведениями о предприятии, с его историей, продуктами, услугами, структурой, культурой и т.д.

2. Напитать эмоциями, то есть это получение вектора развития, который очень необходим в первые рабочие дни. Получить заряд энергии и целеустремленности.

На Велком-тренинге новому работнику необходимо не только получить информацию о предприятии, а также стать вовлеченным сотрудником. В этом новому сотруднику также поможет его наставник.

Содержание "Welcome! Тренинга":

1. Сведения о компании: история создания; описание сегмента рынка, на котором работает компания; позиция компании на рынке; основные конкуренты; основные клиенты и партнеры; победы и достижения; стратегические приоритеты и цели на текущий период; освещение деятельности в СМИ.

2. Продукты и услуги: технология работы компании (различные функции и их взаимодействие); описание продукта/услуги; ассортимент, ассортиментная политика; конкурентные преимущества продукта/услуги; успешные проекты; технология построения отношений с клиентами; логистика.

3. Организация: структура и культура. Содержит: структуру, ключевые фигуры; основные положения корпоративного кодекса компании; корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.; корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.

4. Корпоративная политика в области управления персоналом.

Профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека.

Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников.

Политика вознаграждений.

Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот.

Условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.

5. Экскурсия по компании.

В конце "Welcome! Тренинга" представители компании должны ответить на вопросы новичков.

2. Этап «Стажировка». На данном этапе новый работник под руководством своего наставника применяют знания и умения на практике. Продолжительность стажировки занимает 2 недели. Данный этап способствует более быстрому ознакомлению нового сотрудника c трудовой деятельностью. Проводится с целью того, чтобы новый работник смог на практике изучить все детали работы.

По окончании стажировки наставник заполняет специально разработанную форму – «Итоги стажировки».

Таблица 3.1 – Форма оценки прохождения новым сотрудником этапа Стажировка

ФИО стажера
Должность стажера
Период стажировки
Структурное подразделение
Показатели
	Удовлетворен	Не удовлетворен
Результативность работы
	Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
	Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
	Комментарий:
Дисциплинированность, обучаемость
	Комментарий:
Отношения с коллегами
	Комментарий:
Дополнительные выводы
	Комментарий:

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.
Уволить как не прошедшего испытание.
Считать прошедшим испытание.
Другое (раскрыть)_______________________________________________

____________________________________________________________________

Подпись наставника_____________________

Подпись начальника цеха______________________

Начальник цеха, в котором работает новый работник, совместно c наставником анализируют его возможности и способности в соответствии с занимаемой им должности. Далее наставник проводит беседу по окончании стажировки. В которой обсуждаются вопросы о трудностях, с которыми пришлось столкнуться новому сотруднику; о сложившихся отношениях c коллегами, а так же в целом обсуждаются итоги стажировки.

3. Этап «Ознакомление с рабочим местом». Здесь происходит адаптация сотрудника по различным направлениям:

психофизиологическая, то есть здесь происходит приспособление работника к условиям труда и отдыха. Новому сотруднику необходимо некоторое время для того, чтобы подстроиться под режим работы. Каждый новый сотрудник стремится обустроить свое рабочее место так, как считает нужным. Необходимый инвентарь, бумаги располагает так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют различные постеры и календари, на полочки убирают предметы туалета и посуду;
социально-психологическая нацелена на установление межличностных и деловых отношений с коллегами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Данная адаптация может стать трудной и долговременной. Коллеги встречают нового работника настороженно;
организационная предусматривает знакомство со структурой предприятия, определение в ней собственной роли.

Данный этап содержит в себе осуществление новым сотрудником должностных обязанностей, выполнение задач, поставленных наставником.

Предприятия стремятся увеличить конкурентоспособность путем формирования команд единомышленников, которые объединены ценностями предприятия и корпоративной этикой.

Таблица 3.2 – Пример формы задания для нового сотрудника

ФИО стажера
Должность стажера
Структурное подразделение
№	Задачи	Сроки выполнения	Ответственное лицо	Оценка выполненного задания	Подпись
1
2
3

Наблюдения:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

4. Этап «Оценка периода адаптации». Заключается в оценке наставником, начальником цеха и руководителем подразделения степени готовности нового сотрудника к реализации своих должностных обязанностей. Адаптация считается успешно пройденной, если сотрудник усвоил и закрепил необходимое количество знаний и навыков, которые потребуются для реализации должностных обязанностей, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности предприятия, имеет положительные отметки об успешном прохождении периода адаптации. На основании таблиц 3.1 и 3.2 руководитель совместно с инспектором отдела кадров, начальником цеха и наставником принимают решение:

о пройденной адаптации;
о пройденной адаптации, но с дополнительным обучением;
о не пройденной адаптации, – требуется принятие решения о профессиональной пригодности работника.

При успешном прохождении периода адаптации руководитель подразделения объявляет об этом на общем собрании и поздравляет нового сотрудника.

Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучести кадров и непроизводительному расходованию средств.

Выгоды, которые приобретут сотрудники и компания таковы:

Таблица 3.3 – Выгоды сотрудников и предприятия от процесса адаптации

Выгоды для…
сотрудника:	компании:
1.Получение полной информации, требуемой для эффективной работы.	1.Созадние механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы.
2.Снижение уровня неопределенности и беспокойства.	2.Выявление недостатков существующей в компании системы подбора.
3.Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом.	3.Возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года.
4.Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения.	4.Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей.
5.Выстраивание схем взаимодействия с коллегами.	5.Обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода.
6.Получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока	6.Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

2. Создание возможностей для профессионального роста персонала.

Большая часть сотрудников обучается на рабочих местах, но так как технологии, законодательство, программное обеспечение идут вперед очень быстрыми темпами и подвержены изменениям, то работникам необходимо постоянно повышать свою квалификацию. Программа обучения и повышения уровня квалификации сотрудников повысит заинтересованность персонала в конечном результате производственной деятельности, а также их профессионализм, что будет способствовать увеличению качества производимого товара. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

Организация процесса обучения и повышения квалификации сотрудников является важнейшей функцией работы с персоналом. Обучение должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению целей, обеспечивая максимальную готовность сотрудников, работающих на предприятии, к решению стоящих перед ними задач. Обучение персонала – это специально организованная деятельность, другими словами, она не возникает сама по себе и сама по себе проходить не может. Его эффективность будет зависеть от множества факторов, а в особенности, от профессионализма менеджера, организующего обучение. Обучение может содержать в себе следующие цели:

поддержание на соответствующем уровне знаний, умений и навыков, а так же повышение профессиональной квалификации;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
формирование организационной культуры;
развитие способностей в области планирования и организации производства [3].

Повышение квалификации является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации сотрудников на предприятии – это обучение, ориентированное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям. Методы обучения, которые могут применяться в ООО «ГК «УЛК», весьма различны. Совместно с традиционными методами (лекции, семинары, самостоятельное обучение) необходимо применять и современные активные методы обучения: деловые игры, инсценировки, мозговые штурмы и т.д.

Вместе с тем необходимо направлять сотрудников одного подразделения на стажировку в другое. С целью приобретения нового опыта, знаний и умений и внесения разнообразия в трудовой процесс предлагается производить периодические с учетом пожелания работников ротации между должностями одного или нескольких функциональных уровней. Помимо повышения компетентности, ожидается улучшение психологического климата внутри коллектива и слаженности работы: понимая специфику работы своих коллег, работники будут прилагать усилия к оптимизации производственного процесса. Иными словами, работник, которого отправили на стажировку в другое подразделение, приобретет знания из другой области производства. Например, сотрудник теплоэнергетического подразделения может быть направлен в лесоперерабатывающее подразделение, тем самым он попадает совершенно другую область производства и приобретает новые знания.

Актуальным будет проведение дистанционного обучения для группы работников. Так как это не будет требовать таких больших временных и финансовых затрат, как при прохождении курсов в другом городе или области. Дистанционное обучение – это форма обучения, которая предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать сотрудников на расстоянии. При таком обучении возможно большое количество вовлечения работников. Обучение будет проходить на территории предприятия, и работники смогут сами подобрать удобное для них время.

Обучение будет проходить четыре дня, первые два занятия будут лекционные, где будет рассказываться о новых технологиях. Далее в виде тематических занятий будут разыграны различные ситуации, которые часто встречаются в работе персонала. Для сотрудников, которые проходят обучение, в конце всех занятий будут даваться тесты на усвоение материала, а так же практические задания или проект для закрепления знаний. В конце обучения работникам будет вручаться сертификат об успешно пройденной учебе. Обучение будет проходить в группе по 25 человек, стоимость одного полного курса обучения составит 45 тыс.руб.

3. Повышение лояльности персонала к предприятию. Лояльность – это то, что сотрудник испытывает по отношению к предприятию, в котором он работает, и это те эмоции, которые побуждают его совершать действия соответствующим образом. На лояльность влияют и сторона сотрудника, и сторона работодателя. Это означает, что должны быть вещи, которые объединяют стороны, например: общие ценности; доверие и защищенность сторон; справедливость во взаимоотношениях и т.д.

В ПАО «ГК «УЛК» можно применить следующие способы повышения лояльности сотрудников:

проведение деловых игр. С их помощью коллектив станет сплоченнее и каждый сотрудник осознает необходимость собственного вклада в процесс трудовой деятельности, что приведет к возросшей роли преданности к предприятию;
лучшему работнику года и его семье оплатить путевку на отдых. Это будет служить большим толчком к выполнению своей работы качественно и эффективно, таким образом, будет возникать чувство принадлежности к предприятию;
возможность работать по гибкому графику. Возможность управлять своим временем важный мотивирующий фактор, обладая им, работники будут проявлять большую лояльность к компании. Так как на предприятии преобладают работники в возрасте от 31 до 45 лет, то соответственно у таких сотрудников семьи и дети. Поэтому для них появляется необходимость особого графика, совмещающего и работу, и семью. Данный график будет разрабатываться инспектором отдела кадров в соответствии и причинами перехода на гибкий график, а так же будет согласовываться с непосредственным руководителем данного работника и руководителем подразделения;
для того, чтобы у сотрудников было больше возможностей высказаться и быть услышанных, необходимо внимательно относиться к проблемам работников и обеспечить им чувство защищенности. Данный аспект характеризуется открытостью непосредственного руководителя подразделения, динамическим контролем за проблемами работников (начальники цехов, отдел кадров) и их посильным разрешением;
предоставление абонементов в бассейны, сауны, тренажерный зал. Это так же повысит лояльность сотрудников к предприятию, так как они будут чувствовать, что организация заботится о них и показывает, что они нужны предприятию.

Цель данных реализуемых мероприятий – совершенствование системы мотивации персонала, с помощью разработки положения об адаптации, внедрения способов повышения лояльности сотрудников, а так же мероприятий по повышению квалификации сотрудников.

Таблица 3.4 – Календарный план работ по внедрению проекта на предприятии ПАО «ГК «УЛК»

№	Поставленная задача	Участники	Что необходимо подготовить	Сроки
1	2	3	4	5
1	Разработка «Положения о системе адаптации новых сотрудников ООО «ГК «УЛК»	Инспектор отдела кадров	Определить ответственные лица за ознакомление новых сотрудников с предприятием на каждом участке	с 01.08.19 по 01.09.19 гг.
2	Определение списка работников, которым необходимо пройти обучение	Инспектор отдела кадров, начальники цехов		с 01.02.20 по 01.03.20 гг.
3	Обучение сотрудников	Сотрудники		с 01.05.20 по 01.07.20 гг.
4	Разработка деловых игр	Инспектор отдела кадров, руководитель подразделения	Определить количество деловых игр, а так же список тех, кто и когда будет участвовать в них	с 01.10.19 по 01.11.19 гг.
5	Разработка гибкого графика для отдельных работников	Инспектор отдела кадров	Составить список сотрудников, подлежащих к работе по гибкому графику и непосредственно разработка самого графика	с 01.12.19 по 31.12.19 гг.
6	Определение лучшего работника года	Руководитель подразделения, инспектор отдела кадров, начальник цеха		с 01.07.20 по 15.07.20 гг.
7	Подведение итогов проекта	Руководитель подразделения, инспектор отдела кадров, начальники цехов	Анализ результатов	01.08.20 гг.

Срок реализации мероприятий – один год с августа 2019 по август 2020 гг.

Для реализации мероприятий на предприятии ПАО «ГК «УЛК» необходимо обосновать затраты, оценить социально-экономическую эффективность.

3.3 Оценка экономической и социальной эффективности проекта

В данном пункте отражена польза рекомендуемых мероприятий для предприятия ПАО «ГК «УЛК».

Экономическая цель повышения эффективности управления персоналом – нахождение конкретных путей роста за счет внедрения мероприятий, направленных на повышение эффективности управления персоналом. Экономическая эффективность выражается в отношении полезных результатов к затраченным ресурсам, обусловившим получение данных результатов.

В ПАО «ГК «УЛК» путями реализации данных мероприятий выступают: разработка Положения об адаптации новых сотрудников, разработка способов повышения лояльности сотрудников к предприятию, обучение персонала с целью повышения квалификации.

Разработка «Положения о системе адаптации новых сотрудников ПАО «ГК «УЛК» потребует не очень небольших затрат, но позволит обеспечить более быстрое вхождение в должность нового работника, уменьшит количество ошибок, сформирует позитивный образ предприятия, уменьшит дискомфорт первых дней работы. Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения, может назначаться наставник. Наставник помогает новым работникам адаптироваться на рабочем месте и на предприятии в целом, так же он способствует их профессиональному развитию и карьерному росту, непосредственно принимает участие в оценке результатов их трудовой деятельности. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Программа дополнительного обучения позволит снизить текучесть кадров, увеличить заинтересованность сотрудников в конечном результате трудовой деятельности, повысить квалификацию кадров. Обучать – значит развивать у сотрудников профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут предприятию в реализации поставленных целей.

Лояльность позволяет выработать у персонала приверженность и чувство гордости за то, что он работает на данном предприятии. Повышение лояльности в трудовых коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей. Лояльность сотрудников предприятия часто помогает в кризисных ситуациях и дает возможность работникам совершенствоваться и создавать нестандартные способы решения различных задач.

Таблица 3.5 - Расходы на мероприятия по совершенствованию системы мотивации ПАО «ГК «УЛК»

Название мероприятия	Ответственные лица	Кол-во	Стоимость за ед., руб.	Общая стоимость, руб.
Совершенствование системы адаптации новых сотрудников
назначение наставников;	Инспектор отдела кадров, руководитель подразделения	Раз в месяц	5000	60000

Продолжение таблицы 3.5

организация семинаров по вопросам адаптации приглашенным специалистом по социально-психологической адаптации персонала;	Инспектор отдела кадров	2 раза в год*4 чел.	4000	32000
организация «Welcome! Тренинга»	Инспектор отдела кадров	–	–	–
оценка адаптации сотрудника.	Руководитель подразделения, начальник цеха, инспектор отдела кадров	–	–	–
2. Создание возможностей для профессионального роста персонала
определить список работников, которым необходимо пройти обучение;	Начальники цехов, инспектор отдела кадров	–	–	–
организация дистанционного курса по повышению квалификации;	Инспектор отдела кадров, руководитель подразделения	4	45000	180000
проведение мозгового штурма	Начальники цехов, инспектор отдела кадров	12	1000	12000
проведение мастер-классов;	Непосредственный руководитель	2	6000	12000
организация ротации сотрудников в другие структурные подразделения	Руководитель подразделения, начальник цеха, инспектор отдела кадров
проведение семинаров по управлению персоналом.	Инспектор отдела кадров	2	6000	12000
3. Повышение лояльности персонала к предприятию
проведение деловых игр;	Директор подразделения, инспектор отдела кадров	4	4000	16000
предоставление абонементов в бассейны, сауны, тренажерный зал;	Инспектор отдела кадров	8	60000	480000
разработка гибкого графика для отдельных работников;	Директор подразделения, инспектор отдела кадров
награждение лучшего работника года путевкой на отдых с семьей.	Руководитель подразделения, начальник цеха, инспектор отдела кадров	1	200000	200000
Итого затрат: 1004 тыс.руб.

Таким образом, из таблицы 3.5 видно, что общие затраты на реализацию предложенных мероприятий составляют 1004 тыс. руб. (один миллион четыре тысячи) рублей. Среднемесячные затраты составят примерно 83 667 рублей.

Все вышеперечисленные мероприятия ориентированы на совершенствование системы мотивации персонала предприятия, поэтому, экономический эффект будет заключаться в получении прироста прибыли предприятия в результате реализации тех мероприятий, которые требуют финансовых вложений.

Чтобы определить экономическую эффективность от их реализации, нужно определить, каким образом увеличится прибыль предприятия при проведении вышеперечисленных мероприятий.

Рассчитаем планируемый прирост прибыли за год с помощью метода экспертных оценок, благодаря опросу специалистов организации (экспертов), а именно: директора подразделения, инспектора отдела кадров, начальника финансового отдела, экономиста и бухгалтера. Каждому из экспертов было предложено оценить, на сколько процентов, по их мнению, увеличится прибыль подразделения после внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия. Результаты оценок экспертов представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Оценка экспертов прироста прибыли на предприятии после внедрения мероприятий

Эксперты	Оценка эксперта, %
1. Директор подразделения	3
2. Инспектор отдела кадров	6
3. Начальник финансового отдела	2
4.Экономист	4
5.Бухгалтер	4
Среднее значение	3,8

Далее необходимо рассчитать экономическую эффективность по формуле:

, (3.1)

где ЭЭф – экономическая эффективность;

ΔПт – прирост прибыли за год, в рублях;

З_общ – общие затраты на мероприятия, в рублях.

Необходимо определить сколько рублей в приросте прибыли предприятия составляют затраты на мероприятия по мотивации работников.

Для этого воспользуемся следующей формулой:

ΔПТ = ПТ₂₀₁₈ *3,8%, (3.2)

где ΔПТ – прирост прибыли за год от внедрения мероприятий;

ПТ₂₀₁₈ – прирост прибыли на предприятии за 2018 год.

ΔПТ = 74653000*3,8/100=2836814

Отсюда, экономический эффект:

ЭЭф =2836814/1004000=2,8 руб.

Таким образом, на каждый рубль вложенных нами средств мы получаем 2,8 рублей прибыли.

Затем рассчитаем срок окупаемости проекта:

, (3.3)

где З_общ – общие затраты на проект, в рублях;

ΔПТ – прирост прибыли за год, в рублях.

Ток=1004000/2836814 *12 мес.=4,2 мес.

Составим таблицу, которая будет отражать основные показатели (выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность) до реализации предложенных мероприятий и после их реализации (таблица 3.7).

Таблица 3.7 – Основные показатели деятельности предприятия до и после реализации предложенных мероприятий

Показатели	До реализации мероприятий, 2018 г.	После реализации мероприятий, 2020 г.	Изменения
Показатели	До реализации мероприятий, 2018 г.	После реализации мероприятий, 2020 г.	абс.	в %
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), в тыс.руб.	259 435	263 276	+3 841	101,5
Себестоимость продукции (работ, услуг), в тыс.руб.	184 782	185 786	+1 004	100,5
Прибыль от реализации продукции (товаров, услуг), в тыс.руб.	74 653	77 490	+2 837	103,8
Рентабельность продукции (товаров, услуг), в %	40,4	41,7	+1,3	Х

Таким образом, на основании таблицы 3.7 можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительным, так как затраты на мероприятия, составляющие 1004 тыс. руб., должны увеличить производительность труда организации в 2,8 раза (на 2836,814 тыс. руб.) в 2020 году. После реализации предложенных мероприятий увеличатся: выручка на 1,5%; себестоимость на 0,5%; прибыль на 3,8%; рентабельность на 1,3%. Срок окупаемости составит 4,2 месяца.

Далее рассмотрим социальную эффективность от внедрения мероприятий на предприятии.

Социальная эффективность проекта – это соответствие затрат и социальных результатов проекта целям и социальным интересам его участников.

Любое изменение на предприятии в итоге приводит к определенным последствиям, но не каждое из них имеет количественное выражение. Характеризовать качественные изменения от введения новых разработок в систему управления можно благодаря социальному эффекту.

К числу положительных изменений после внедрения мероприятий на предприятии можно будет отнести следующие изменения:

создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников будет характерно примерно для 2/3 сотрудников;
повышение мотивации к труду (примерно для 75% работников);
повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
повышение возможностей личного развития работников (для 90%);
повышение чувства причастности работников к предприятию;
повышение преданности работников предприятию;
повышение удовлетворенности от работы (для 98% сотрудников).

После данных изменений в организации возрастет заинтересованность работников в конечных результатах своей трудовой деятельности и тем самым повысится результативность каждого отдельного сотрудника, что увеличит производительность труда.

Как показал анализ оценки экономической эффективности, рентабельность основной деятельности после внедрения мероприятий увеличится на 3,8%, что говорит о целесообразности внедрения разработанных мероприятий.

В данной главе определяются главные цели проекта по совершенствованию системы мотивации персонала в ПАО «ГК УЛК». Также предлагаются мероприятия по достижению этих целей, после чего составляется проект внедрения указанных новшеств, определяются сроки его реализации, производится оценка его стоимости и указываются ожидаемые результаты.

Предложенные мероприятия по повышению эффективности системы мотивации на предприятии ПАО «ГК «УЛК» помогут улучшить показатели, а также положительно повлияют на другие экономические и социальные показатели эффективности деятельности.

Все мероприятия признаны экономически выгодными, социально эффективными и являются перспективными для повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии. Следовательно, данный проект может быть внедрен на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильно выстроенная система мотивации должна обуславливать успех либо же неуспех деятельности организации, так как в результате только от вовлеченности персонала, их осмысленном и ответственном отношении к работе зависит правильность и своевременность выполнения заданных целей, а так же реализация поставленных задач. Внедрение современных методик служит тому, чтобы эффективно воздействовать на деятельность каждого отдельного сотрудника предприятия и не сомневаться в его лояльности совместному корпоративному делу. Эффективная работа организации - это, прежде всего эффективная работа сотрудников от начальника до рабочего, именно поэтому система мотивации в реализации целей предприятия играет немаловажную роль.

Цель данной работы состояла в анализе и разработке мероприятий, ориентированных на увеличение эффективности системы мотивации персоналом ПАО «ГК «УЛК». Исследования, которые проводились в подразделении, подтвердили актуальность выбранной темы. В данной работе были раскрыты теоретические вопросы по изученной теме, был осуществлен анализ системы мотивации персонала, обнаружены проблемы и разработаны мероприятия по её совершенствованию, также проводилась оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.

Как показал анализ деятельности предприятия ПАО «ГК «УЛК», система мотивации используется не достаточно эффективно. С помощью анкетирования были выявлены наиболее значимые проблемы: неразвитая лояльность сотрудников к предприятию, отсутствие профессионального развития, отсутствие отлаженной системы адаптации новых сотрудников.

Для повышения эффективности системы мотивации персонала в теплоэнергетическом подразделении ПАО «ГК «УЛК» необходимо внедрить мероприятия, которые усовершенствуют существующую систему мотивации. Для этого нужно ввести мероприятия, направленные на повышение лояльности сотрудников к предприятию; улучшение системы обучения и переквалификации; определение и активное применение четкой системы адаптации новых сотрудников.

Как показал анализ оценки экономической эффективности, рентабельность основной деятельности после внедрения мероприятий увеличится на 1,3%, что говорит о целесообразности внедрения разработанных мероприятий. Все мероприятия являются экономически выгодными и признаны перспективными для повышения эффективности системы мотивации персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю. К. Балашов, А. Г. Коваль // Кадровый вестник. – 2010. – № 4. – С. 32-37.
Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2010. – 448 с.
Брасс, А. А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие. / А. А. Брасс. – Минск.: Современная школа, 2006. – 192 с.
Варданян, И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И.Варданян // Кадровик.ру, 2011. – № 3. – С. 36-39.
Взгляд на современный менеджмент. Виды и формы мотивационного воздействия на персонал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.managersystem.ru/
Группа Компаний «УЛК» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ulkust.ru/
Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина. – Москва: Общество и экономика, 2000. - № 1. – С. 169-174.
Дементьева, А. Г. Управление персоналом: учебник [для студентов вузов] / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова. – Москва: Магистр, 2011. – 287 с.
Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2002. – №3. – С. 41-44.
Елин, А. Мотивация в системе управления / А. Елин // Служба кадров. – 2001. – № 11 . – С. 9-11.
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие. / Н. И. Кабушкин – Москва: Новое знание, 2006. – 336 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – Москва: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
Кику, Т. Ю. Содержание и структура категории «мотивация труда» в трактовках различных исследователей / Т. Ю. Кику // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 11.
Командный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.teammanagers.ru/
Лобан, Л. А. Экономика предприятия: учебный комплекс / Л. А. Лобан, В. Т. Пыко. – Минск: Мисанта, 2008. – 264 с.
Магура, М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. – 2004. – № 9. – 216 с.
Маслоу, А. Мотивация и Личность / А. Маслоу. – Санкт-Петербург: Евразия, 1999. – 147с.
Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ./ М. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - Москва: Дело, 2006. - 719 с.
Мировая экономика: новости, статьи, статистика [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ereport.ru
Мицкевич, А. Анализ сбалансированности действующей системы мотивации / А. Мицкевич // Экономика и жизнь. – 2012. – № 12. – С. 6.
Мотивация персонала в зарубежных компаниях [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-v-zarubezhnyh-kompaniyah
Озерникова, Т. Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Иркутск: БГУ, 2007. – 107 с.
Пивоваров, С. Э. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. / С. Э. Пивоваров, Л. С. Тарасевич, А. И. Майзель. – Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 576 с.
Попова, Е. П. Организационное поведение: социологическая перспектива / Е. П. Попова // Социологические исследования. 2016. –№ 7. – С.57-65.
Посадсков, Е. Г. Стимулирующие системы: опыт и современная практика / Е. Г. Посадсков // Человек и труд. – 2007. – №4. – С. 45-49.
Травин, В.В. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / В.В. Травин, В.А. Дятлов // Общество и экономика. – 2003. – № 1. – С. 169-174.
Meryem Aybas, The Effect of Human Resource Management Practices on Employees’ Work Engagement and the Mediating and Moderating Role of Positive Psychological Capital / Meryem Aybas, Ahmet Cevat Acar // International Review of Management and Marketing. - 2017. – № 7(1). – Р. 363-372.
Roselina Ahmad Saufi, The Relationship between Personality Dimensions and Employee Job Commitment in Private Higher Learning Institutions / Roselina Ahmad Saufi, Yang Xin, Cheng Hongyun, Siti Aishah Berhan, Abdullah Al Mamun // International Review of Management and Marketing. – 2017. – № 7(1). – Р. 428-432.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

(рекомендуемое)

Анкета по исследованию системы мотивации персонала в ПАО «ГК «УЛК»

1. Ваш пол (подчеркните). М Ж

2. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
	1	2	3
1. Режим работы
2. Разнообразие работы
3.Постоянный контроль
4. Возможность продвижения по службе
5. Санитарно-гигиенические условия
6. Отношения с коллегами
7. Отношения с непосредственным руководителем

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;
перейти на следующую должность;
перейти работать в другое структурное подразделение;
перейти работать в другую организацию без смены специальности;
перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
что еще (напишите).______________________________________________

4.Почему Вы хотите сменить место работы (напротив каждого подходящего утверждения поставьте отметку)?

Причина
Отсутствие возможности высказаться
Отсутствие возможности гибкого графика работы
Желание сменить организацию
Постоянный контроль начальства
Отсутствие профессионального роста
Проблемы в коллективе
Постоянные внутренние изменения
Отсутствие системы адаптации новых сотрудников

5. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Снижает	Повышает	Не действует
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Нововведения в компании

6.Считаете ли Вы, что существующая система мотивации на предприятии способствуют повышению эффективности работы вас лично (подчеркните)?

•Да • Нет • Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Возможность профессионального роста
2. Адаптация новых сотрудников
3. Самостоятельность в выполнении работ
4. Возможность обучения, повышения квалификации
5. Возможность гибкого графика работы
6. Благоприятный психологический климат (коллектив)
7. Возможность общения в процессе работы
8. Участие в развитии предприятия

8. Удовлетворяет ли Вас существующая система адаптации на предприятии (подчеркните)?

•Удовлетворяет •Не удовлетворяет

9. Какой из видов мотивации вас заинтересует в первую очередь? Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Виды поощрений	Балл
1. Доплаты (премия, бонусы)
2. Доплаты за стаж работы на предприятии
3. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)
4. Страхование (медицинское, пенсионное)
5. Обеды
6. Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)
7. Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города)
8. Бесплатная или частичная оплата путевок
9. Ссуды
10. Спорт (абонемент в спорт зал, бассейн и т.п.)
11. Возможность профессионального развития
12. Возможность гибкого рабочего графика

10. Насколько вы удовлетворены вертикальными коммуникациями?

Существует возможность высказаться.
Руководитель считает свою точку зрения правильной.
Руководитель прислушивается к мнению сотрудников.

11. Возраст (подчеркните): •до 30 лет; • 31 — 45 лет; • 45 и более.

Благодарим за участие в опросе!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

(рекомендуемое)

Структура управления ПАО «ГК «УЛК»

ДИРЕКТОР

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ

ГЛАВЫЙ ИНЖЕНЕР

АВТОТРАСПОРТН.ЦЕХ И РММ

ИНЖЕНЕРНЫЕ СЕТИ

КОММУНАЛЬНАЯ КОТЕЛЬНАЯ

ИНЖЕНЕРНО-ТЕХ.СЛУЖБА

ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

ОТДЕЛ КАДРОВ

АДМ-ХОЗ.СЛУЖБА

Главный бухгалтер

Инспектор отдела кадров

Начальник экон.отдела

Нач. Автотранспортн. цеха и РММ

Нач.Инженерных сетей

Начальник котельной

Инженер - электрик

Заведующий складом

Экономист

Бухгалтер по сбыту

АДМ-ХОЗ.ОТДЕЛ

Тепл.сети и водоснабжение

Оператор диспетчерской службы КПП

Старший бух-р по ОС и ТМЦ

Инженер - электрик

Офис-менеджер

Механик Автотранспортн. цеха и РММ

Мастер участка

Бухгалтер по ОС и ТМЦ

Системный администратор

Специалист поОТ, ТБ, ПБ, ГО, ЧС и экологии

Мастер участка

Бухгалтер

Канализация

Кассир

Мастер участка

Специалист по работе с потребителями

Ремонтно-технич.служба